深圳市共创力咨询/杨学明
【摘要】华为技术公司从创业到现在发展成为一流的跨国企业，只有短短2O多年的时间。 研究探索华为的管理变革历程对于我国信息产业的发展具有重要的现实意义。
高新技术产业具有产品生命同期短、易被取代、环境变化快，对于创新的需求程度高等特性，为我国信息产业的管理模式创新进一步增加了难度。本文分析了华为如何在变动的环境中识别机会，快速的调整其组织结构与管理模式以适应发展的管理变革之路，为我国信息产业的管理模式变革提供参考。
一、职能式研发组织时期
1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获得工商局批准注册，在华为创立的初期，华为通过代理用户交换机产品走上了销售通信设备的道路。完成原始积累的华为并没有止步不前，而是捉住机遇果断地走上了自主研发和自主生产的道路。此时的华为在组织流程上，研发组织采用职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作更多是交接而不是协同。尽管这种组织结构有一定的局限性，但在初期的华为员工总量少、组织层级简单，这种职能式组织结构在研发工作中发挥了重要作用。
二、向矩阵式研发组织过渡时期
1993年，华为历史性的推出了第一代数字程控交换机C&C08A型机，在美国硅谷建立芯片研究所，确立了在中国农村通讯领域市场的主导地位。从此，华为进入快速成长时期，逐步逼退在中国称霸一时的西方程控交换机企业。
在这一时期，华为研发组织向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高，对于此时的华为研发水平不足但急于寻求市场拓展，人力密集的研发是唯一的出路。科研人员数量的迅速扩张要求华为建立更加统一规范的价值观和企业文化。1998年，《华为基本法》正式出台，标志着华为与国内其他民营企业拉开了距离。同年展开第次大规模招聘活动，共从全国招聘了800多名毕业生，此后每年都有大量高校毕业生进入华为。
2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司 TOWER-SPERRIN进行股权改革，员工买卖公司股票确定为按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，逐步接近西方公司上市前的期权激励制度。2002年后，华为组建了集体决策机制EMT（执行管理团队），EMT面向重大机会点，由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下有五大产品线，分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。五大产品线内新产品决策由其最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。
2002年，华为ERP系统ISC系统等核心业务全面实现网络支持，用网络完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作，大规模提高了管理效率，将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，摆脱对人的依赖，实现了企业的职业化、专业化的初步改造。同年，任正非开始在公司内部推行低成本运作，建立了预算和成本控制制度。经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。
三、强矩阵式项目研发组织模式
2004年，在完成海外市场的布局后，华为重新制定了自己的使命愿景和发展战略，实施管理创新，改革组织流程和财务制度为大规模向海外市场进军奠定了坚实基础。随后，华为突破欧洲和北美市场，成为世界领先的运营商。在研发组织流程上，华为开始采用强矩阵式项目研发组织模式，华为职能组织结构变化明显打破原部门设置，建立企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立起企业基本标准过程，可以定制过程同时更加合理的流程体系和完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，进一步提升了华为在全球市场的核心竞争力
2005年，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。将其战略定位于：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空问，共享价值链的利益。
与此同时，收入持续增长的华为发现其财务管理的漏洞导致收入和利润极其不协调，为了应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，确保回款状况的良好，2007年华为正式启动了IFS（集成财务转型）项目，试图再次突破自身的瓶颈。IFS项目在当年就取得成效，华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为357%，与销售收人42.7%，7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降56个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。
2008年全球金融危机，华为开始更为客观评价的西方管理模式，并基于西方管理模式进行适合自身的管理创新。华为进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，确定了以代表处、系统部、铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行。
四、华为公司的变革路标
华为公司变革原则：
持续管理变革，把东方智慧与西方职业化管理有机结合，实现卓越运营
加强面向客户的组织，能力建设和资源配置；加大授权，缩短决策流程，提高响应速度
基于客户反馈的问题和客户满意度的差距，持续改进
以价值导向，激励机制持续牵引员工以客户为中心，艰苦奋斗
五、总结
随着华为的发展其在组织流程方面陆续与IBM、Hay、PwC、德勤、FhG、盖洛普、 NFO TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面逐步进行了系统变革。在技术快速变化的环境下，华为能够不断发展出新的能力来适应市场需求，从过去的发展的路径中寻找出新的技术机会，快速的调整自身组织结构和资产以适应其不同的发展阶段，通过变革组织流程、逐步完善自身管理体系，以扩大自己专属资产通过不断的调整各个时期的管理理念和管理方法来形成自己独特的核心竞争优势从而使自己不断发展壮大。
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团、华润集团、科东电力等。
