深圳市共创力研发咨询/杨学明 

最近，共创力咨询团队在帮助客户梳理研发流程体系，遇到了一个共同的问题：项目型的团队如何向产品管理型团队转型？大部分的中小型公司是通过项目生存下来，并发展壮大，但随着公司的业务拓展，项目越来越多,遇到了以下的一些问题：

           ①项目太多，缺乏有竞争力的产品和平台技术，每个项目都需要定制，研发人员疲于奔命，有太多的定制任务，项目团队维护的工作量巨大，没有时间进行新平台和新技术的研究；

           ②公司运营以项目为主，缺乏产品规划和技术规划，收入不稳定，项目的来源依赖于某些领导和销售人员的关系客户，没有建立以市场导向的产品运作机制；

           ③项目团队的成员每天忙于项目，没有时间进行能力的提升和知识的积累总结，对于各个项目之间的技术复用和产品迭代缺少规划，造成项目运作效率低下；

           ④项目运作的激励以短期的项目收益为考核目标，没有考虑到公司长期的产品竞争力，项目做到一定程度后，技术落后于市场，更新速度慢，造成团队的稳定性差；

           ⑤缺乏产品的经营四代方法论：预研中一代、开发中一代、销售中一代、维护中一代，每个人只管目前的产品, 而不管下一代产品，造成了方向不明确，看不到未来的市场。

           这些问题是最常见的项目型团队的问题，越来越多的公司已经认识到这些问题，并且试图从项目制的组织走向产品型的组织。那么，如何转型呢？

首先，我们来看一下什么是项目型组织和产品型组织：

           ①项目型组织的基本架构如下：

 

项目型组织架构的优点：项目型组织架构中项目经理的权利最大，项目经理对项目的整体协调效率很高，短期利益的目标很容易达成，项目成员在项目中的积极性也较高。

项目型组织架构的缺点：项目型组织容易追求短期目标而忘记了长远的目标，对于长期的工作不太重视，如技术的积累和迭代，CBB的输出，知识管理，人才能力的成长（任职标准的达成），产品平台的构建等，对于项目型组织是一项巨大的挑战。因此，项目型的组织不利于产品管理型的公司,比较适合以项目为主赖以生存的团队，如外包公司，工程实施以及需要占领山头和攻打竞争对手的一些特殊项目，以项目型的组织来实施比较合适。

②产品型组织的基本架构如下(以一个典型的产品型组织为例)：

 

产品型组织架构的优点：产品型组织最根本的优势在于项目团队是以产品为核心，进行各个项目的交付，产品线和能力线并重，在注重占领市场的同时，注重各个研发团队人才的培养和赋能，注重产品长期的架构演进和版本的迭代，有利于CBB的管理和研发能力的不断提升；

产品型组织架构的缺点：产品型组织的形成需要进行跨部门的运作，在整合各职能部门的过程中需要花费更多的时间，尤其是项目强矩阵的建立，需要实施基于IPD流程的组织变革，需要公司一把手有刮骨疗伤的勇气和决心，对职能型组织和项目型组织是一个巨大的挑战，需要在流程、组织、IT、绩效四个方面实施变革。

总之，项目型组织和产品型组织有着巨大的差异，产生的结果有天壤之别，如下图：

 

同样是一个网络管理平台的项目，上半部分是项目进行交付，下半部分是以产品或版本进行交付，可以看出，项目交付完成后收到合同的费用团队就解散了，而产品型组织在交付完项目后还有下一个版本，是一个持续交付的过程。

根据共创力咨询多年的经验，首席顾问杨学明认为，从项目型组织转向产品型组织需要迈过几道槛，是一个持续的变革过程，大概有以下几个步骤：

1、首先是基于IPD模式的强矩阵式组织结构体系的建立。推行以PDT经理为核心的强矩阵式的管理模式，PDT经理对项目的最终成功负责。

2、职能部门经理角色和职责定位的转变。这是强矩阵式组织模式运行的重点和难点。在职能型组织模式中职能部门经理既管人又管事，而强矩阵式组织模式中，职能部门经理的职责定位是管人，管事的权力交给了横向的项目经理。职能部门经理日常的主要角色是资源建设和提供者，关注本领域资源能力的持续提升，对横向项目的工作是不直接管但间接管。

3、建立可落地的跨部门产品研发流程。传统职能式组织模式的跨部门流程强调的是部门职责，而矩阵式组织模式运行要求的是强化流程和角色意识，淡化部门意识，对角色负责，也就是对角色需要完成的事情负责，要按照角色来建立并行、端到端的新产品流程。在新产品开发流程中，项目经理、研发代表、财务代表、供应链代表、市场代表、服务代表、PQA等定义的都是角色。在流程活动中，要明确所有活动输入、输出及活动步骤，所有流程活动有模板、指导书、检查表等支撑，所有员工能在统一的基础上开展活动。

4、建立跨部门的重量级团队。强矩阵式组织模式强调横向的团队运作，跨领域的产品研发团队的打造，是IPD组织运作基础。IPMT、PDT是新产品开发运作的两大基础团队。IPMT是决策团队，PDT是产品研发的一线作战部队。PDT团队中执行相关活动的角色，都需要全权代表所在领域，在项目范围内做出该领域的决策，并负责完成该领域代表角色所承担的职责。以下是最常见的几个重量级团队：

 

5、需要建立产品型运作的绩效管理制度。建立与IPD体系匹配的绩效管理制度，由原来的项目型的考核过渡到基于产品管理的考核机制。在强矩阵式组织模式下，项目经理拥有对团队成员的考核权，而且项目经理对项目成员的考核比重占比还不低，彻底改变项目团队成员只听职能部门领导的指挥的情况。项目经理参与各领域代表的绩效计划的制定，在绩效考核时对各领域代表在项目的表现进行打分，各领域代表的最终得分由项目经理给出的得分和职能部门领导给出的得分构成。同时各领域代表在项目中的绩效结果，也是各领域绩效结果的重要组成部分。

6、跨部门团队文化的建设。团队文化，是强矩阵式组织模式运作的土壤。如华为在绩效管理中，强调首先是团队的成功，才会有个人的成功。在成功的项目团队中，对员工的绩效评价会有正向倾斜，这就意味着成功的团队中其成员的任职资格、员工配股、工资、职位等都会有比失败团队更大的机会。

7、注重CBB的建设与积累。CBB是通用基础模块的意思，分为两个层面，一个是以产品线组织为单元的CBB建设，如公司层面的CBB,2012实验室的CBB清单,光网络产品线CBB,无线CBB,核心网CBB等，另一个是以专业为单元的CBB建设，如软件CBB,硬件CBB,结构CBB等。要从这两个维度去划分CBB和共享CBB，才能真正将公司的平台和技术架构建立起来，并发挥重用的效果。

8、找到一支帮助企业转型的顾问团队。华为在90年代后期，高速发展中也遇到一些列的问题，比如产品开发周期长、产品不稳定、缺乏规范的产品规划流程等，管理上的问题制约了华为的进一步发展，尤其是国际化进程。从1998年开始，华为公司在IBM公司的帮助下，开始一些列的业务流程变革，包括IT规划、IPD、ISC、MM等。在研发方面，经过经过5年的努力，华为通过IPD流程的实施，产品开发周期从平均75周下降到49周，构建了和IPD流程相适应的组织体系，为之后几年的高速发展，尤其是国际化打下了坚实的基础。最近几年，共创力咨询已成功帮助烽火通信、中航工业、国网电力等公司成功转型，有时候借用外部的智慧是一种明智的选择，可以帮助企业少走弯路，并站在巨人的肩膀上取得成功。

作者简介：

杨学明  清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等。