麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位

《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》

周国元
35个笔记

“焦虑”在VUCA时代蔓延

◆ 面对未知和可能超出预判的潜在的负面影响，人们会觉得失去控制，因而产生烦躁和忧虑的情绪。只有通过对问题深入、理性思考和客观分析，加深对问题的理解从而减少不确定性，才会在一定程度上缓解“焦虑

2.1 重塑“问题观”

◆ 当话语权转移时，我们已经在很大程度上抑制甚至关闭了大脑的主动思考活动，而处于等待输入并准备接受信息的被动依赖状态。在得到专家的权威观点后，出于对权威的信任，人们大多时候会习惯性地接受观点，并乐此不疲地重复并传播。

◆ 只有态度是不够的，对待问题，还要有体系化的方法。思辨者除了拥有永远怀疑和勇于解决问题的心态，还通晓不同思维方式及其局限性。按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。

◆ “知之为知之，不知为不知”，所以在不懂专业知识的时候不要参与讨论。没有专业背书的意见一律会被斥为“忽悠”。

◆ 专业思维还有一个局限，如果专业和经验运用不当会严重限制创新。自下而上线性发展本身就排斥盒外思维[1]的冲击。代代相传的经典不容置疑，就算已经脱离了社会现实和需求也无法自我修正。另外，过往专业的成功经验也会被不自觉地滥用。正如武林中的所谓“一招打遍天下无敌手”，专家习惯从过往的方案出发考虑所有新问题。“手里有锤子，什么看着都像钉子”，频频挥舞大锤，潜在的危害巨大。

◆ 战略思维是“结构化战略思维”的简称。这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，往往直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设。不断探究深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。

2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点

◆ 结构化拆分给问题分析带来了明确的结构和顺序，在一定程度上遏制了人们面对问题时马上要解决的冲动。在重大问题面前如果缺乏结构化拆分能力，人们在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃，这样不仅浪费时间，更不能保证最终决策的质量。

◆ 维度清单和评判标准齐备之后，第三步是给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值。假设最终的核心维度有ABCD四项，每项的最高分都是100分。A项占整体决策权重的50%，B项占30%，C项和D项各占10%，总和应该永远是100%。

2.4 “切”问题，更上一层楼

◆ 逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分

2.5 从单一维度到多维度的飞跃

◆ 结构化战略思维的方法要求大家先对项目的优先级做出判断并达成一致，可以从根本上改变这种无序的状况。

第3章 结构化战略思维四大原则

◆ 结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提

3.2 原则2：洞见优于表象

◆ 我们的目标是把数据变成信息，再把信息变成洞见。

◆ 所有相关表象的产生便能得到完美的解释，离找到解决方案就很接近了。如果我们分别解决单一的表象问题，就会既浪费资源又治标不治本。

◆ ：(1)寻找数字中的规律和趋势(Pattern)；(2)寻找极端的数字及其含义；(3)对比参照数据并分析差异；(4)寻求其他相关信息；(5)推演并提炼洞见。

3.3 原则3：MECE原则

◆ 从宏观PEST模型开始，到行业赛道吸引力的波特五力模型，然后是公司能力SWOT分析，再到内部公司管理的麦肯锡7S模型，最后看看多维度理论如BCG矩阵和消费者细分市场感知分析。

◆ 头脑风暴的第一步是，要求团队把所有能想到的具体因素先罗列出来，然后再逐一排查、提炼和归类。

◆ 头脑风暴的第二步是提炼归类。作为主持人，你的主要任务是把以上的因素去除冗余，归纳成几个大的类别，并有意地引导大家用统一的MECE视角看待这些因素。梳理一下头脑风暴得出的因素，大概率会得到以下分类结果。

◆ 按照从宏观到微观的顺序再往前走一步，从国家地区选择的宏观标准逐渐聚焦到评判一个特定地区某行业吸引力的主要因素

◆ 内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型

◆ 然而，SWOT分析在逻辑思维层面是最简单的单一维度逻辑法切分。整个模型只重点用了“内部vs外部”一刀来“切”公司管理问题，然后在内外部基础上，用“好vs坏”拼凑成4个象限。优势：公司管理相关的有利的内部因素。劣势：公司管理相关的不利的内部因素。机会：公司管理相关的有利的外部因素。威胁：公司管理相关的不利的外部因素。

◆ BCG矩阵具有多维图谱战略指导的特性：把产品准确放在相应的象限中之后，产品的发展战略大方向就很自然地被确定了。逐一看一下不同象限（见图3-10）。

3.4 原则4：假设为前提

◆ 我一直努力地保持头脑清醒，一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设。

新麦肯锡五步法

◆ “七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。

第5章 第一步：定义问题

◆ 2025/03/04发表想法

战略：从上到下，目标是什么，再做拆解分析；专家：往往从下到上，解决已知或者眼前问题，一个问题出现就解决一个，并没有做到系统性。
分析问题，看本质，用矛盾来看，并找到主要矛盾，以及矛盾的主要方面。比如敲钉子问题，往上了解，是会议设备体验与客户舒适度的矛盾，主要方面在给客户好体验，合作可能加分，所以要解决我们设备，才有做好这个椅子的问题，才有最后敲钉子这个方案。

原文：在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。

5.2 定义正确问题的衡量标准

◆ 2025/03/05发表想法

遇到问题先不要急着解决问题，从内部攻破到底是什么原因导致了这个问题，再从原因处着手提出解决问题的思路。

原文：定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。

6.2 分析问题要小心逻辑陷阱

◆ 不管多么复杂的场景，思辨者都要意识到因果关系的严格要求，摒弃“人云亦云”的惯性思维，认真审视周边“约定俗成”的关于因果关系的定论，并尽可能地利用数据和逻辑得出自己的结论。

6.3 规避分析问题的误区

◆ MECE原则

第7章 第三步：提出假设

◆ 结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”​。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”​，为第四步验证假设的实地调研做充分准备

◆ 成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法；而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌

7.3 提出假设时杜绝专家过早参与

◆ 提出假设时杜绝专家过早参与

第9章 第五步：交付

◆ 卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。

10.2 解决正确的问题

◆ 解决错误的问题从来都是做事的大忌。作为一个指导原则，思辨者在没有确认问题定义的情况下，要坚决避免大规模具体问题解决层面的资源投入。

10.4 总结提炼

◆ 心理学家通过反复测试，找到一个神奇的数字7。也就是说，听众最多能记住7个要点，当讲第8个要点的时候，不管讲得多么生动，听众基本也是左耳进右耳出。

◆ 2025/03/10发表想法

所以一次读书（非娱乐性书籍）的时间不应该太长（于我是超过一个小时），否则大脑接收能力减弱，读书效果也会大大折扣

原文：所以，不能一下子输出太多的内容，小份高频的输入才有利于听众记忆。

10.7 认为还是知道

◆ 思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

新麦卡锡五步法

描述结构化战略思维是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用方法；​“结构化”是手段，而“战略”是问题属性和高度。面对至难的企业战略问题，麦肯锡典型的项目组由3~5人构成，用8~10周的时间，经过新麦肯锡五步法全流程，并贯彻四大原则，最终成功解决此战略问题。

切”与MECE原则

“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。​“3–3原则”是结构化分析的高要求：面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”​。

“切”问题的四大招式

描述对“切”分名词驾轻就熟，对“切”问题容易不适应，需要大量练习。​“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如收入等于单价乘以数量。子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多数是这种方法。流程法是按照流程来细分问题，比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成。逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。

逻辑推理的主要方法——归纳法&演绎法

归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法和演绎法是方向相反的两种思维方法，但两者又是互相依赖、互相渗透、互相促进的。归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。

高效交流(1)——沟通的形式

商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性。高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见。

高效沟通(2)——沟通的成功要素

高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图(Strategy)、结构(Structure)和风格(Style)。战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关，在陈述的时候，以洞见先行抓住注意力。结构通过MECE切分各种树状架构体现，高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。风格是艺术多于技术，但在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。

专业PPT示例

描述专业精神体现在细节上。对PPT的基本要求包括：总标题必须是判断句；内容直接支持标题判断；各元素（如小标签、单位、颜色注释、页码等）均衡分布；色系和字号统一；数字注明出处；图谱元素有序排列；等等。

故事线

故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”​，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。

结构化战略思维四大原则

结构化战略思维四大原则的应用范围远超越于战略项目，是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，也是结构化战略思维的基石。其中，MECE原则和假设为前提是方法论层面对于思辨和自上而下思维方式的原则。而数字说话和洞见优于表象则是在交流和做事上理性思辨的良好行为准则。将四大原则融入日常生活是思辨者每天必做的功课。