《卓有成效的管理者》第七章 有效的决策

第七章 有效的决策

个人见解和决策的关系

先搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实，事件本身并非事实。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有个人见解。既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础--这是必要的做法。

我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

有效管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。如果没有考虑每一个可能的方案，就是偏颇。

管理者的决策不是从“众口一词”种得来的，好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断种选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策，这是决策的第一条原则。

反面意见的运用

为什么该有反面意见，理由如下：

1. 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。因为每个人都有自己的所求，都希望主管的决策有利于自己。
2. 反面意见本身，正是决策者所需的另一种方案。
3. 反面意见可以激发想象力。我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的视角去观察和理解。

所以，有效的管理者会运用反面意见，只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服。

有效的管理者第一步会先找出为什么个人有不同的意见。

有效的管理者会问：如果此人的立场果真当真，果真合理，果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？

有效的管理者关切的是“理解”，只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

见解的冲突正是他的工具，运用这项工具，他才能保证自己看清问题的每一面。

最后，我们是不是真的需要一项决策，因为有时候什么都不做也是一种决策，什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

有效的管理者会比较：做了新决策，可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失，至于如何比较，通常没有一定的公式，实际上只要遵循下面两相原则就够了：

1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
2. 行动或不行动，切记只做一半或者折中；

面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现在的方案更好？如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却，略加犹豫有时难免，但也仅仅是略加犹豫而已。

组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事，管理者的责任就是把该做的事做好，具体的说，就是要进行有效的决策。

决策与电脑

电脑只能做简单和明显的工作，有规律的工作，或者有经过人脑设计过的逻辑去工作。他们并没有智慧和洞察力，不能根据现场的情况灵活应用。

即使资料不足或者根本没有资料，人也能推断全貌，人不需要输入一套程序，自己就能够记住许多事情。