《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么

第三章 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来。他们常自问“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献”。

重视贡献就是有效性的关键，所谓有效性，表现在以下三个方面：

1. 自己的工作，包括工作内容，工作水准，工作标准及其影响；
2. 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
3. 各项管理手段的运用，例如会议或者报告等。

管理者的承诺

　　重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。

这句话总结的非常准确，我在工作时，对于自己不擅长的领域，做事动力有时就会明显不足，其原因就是因为重视贡献的程度不够，另外对于部门外部的事情我们也经常是不能够积极主动的提出并推动解决，其根本原因还是不够重视贡献。

　　管理者如果不能自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

一般机构对于成效的要求往往表现在以下三个方面：

1. 直接成果；
2. 树立新的价值观以及对这些价值观的重新认识；
3. 培养与开发明天所需要的人才；

一位管理者能够重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己，重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与他共事的同事。

一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。这是事实，最高管理者的资源往往最丰富，具有更多的职权，而其下属就不能够随意的做出承诺，这可能与最高管理者的发展或治理思路不统一，导致一些内部冲突。

如何使专业人员的工作卓有成效

专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能使他有效的产出，从而产生成果。

知识份子有责任让别人了解自己。

一个人如果想成为管理者，换句话说，如果以贡献为目标，就必须使自己的“产品”---即他的知识能够为别人所用。

卓有成效的管理者经常会向内部人员提出这样的问题：“为了便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，用哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

一位专家，他一定要知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用你的成果。

正确的人际关系

在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的的工作也因此而富有成效，这也许就是所谓的“良好的人际关系”的真义所在。

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所贡献，那么就算我们能够与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢，这种和谐相处，愉快的交谈恰恰是最恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取的成就，即便你偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

有效的人际关系，有下列四项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：

• 互相沟通
• 团队合作
• 自我发展
• 培养他人

相互沟通是最引人重视的一项管理课题。仅依靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。一位工作中以贡献为重的管理者，通常也期望其下属也以贡献为重，因此他肯定常常问他的下属，“我们的组织和我，应该期待你有怎样的贡献呢？我们该期望你能做些什么？如何才能使你的的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作。当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

个人能否有效发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

关于自我发展：他们自己认为应有怎么样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

卓有成效的管理者他们会问：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定会坚持开会必须依据之前的承诺，真正的有所贡献。

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献或者目标。

重视贡献是一项组织的原则，使管理者能够掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可以将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。

重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客，社区的病人以及政府机构以外的公众。

总之，重视贡献就是重视有效性。