《卓有成效的管理者》第一章 卓有成效是可以学会的

第一章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者？

　　对体力工作而言，我们重视的是效率，也就是”把事情做对“的能力，而不是”做对的事情“的能力。对于体力工作，我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出增加。

　　早期的知识工作者只有极少一部分人在机构工作，大多数都是自行开业，最多雇佣一名助手，他们的工作是否有效，只对他们自己产生影响。而今的组织和机构当中很大部分人是知识工作者，这些组织都把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的知识，而不是发达的肌肉和灵巧的双手，那些受过教育、懂的使用知识理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算有效。

　　体力劳动有一套完整的衡量方法和制度，从工作设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度不适用于知识工作，如果设计出一项错误的产品，尽管工程部门可以迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是及其可悲的。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

　　我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们，知识工作者本人必须自己管理自己，自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉得追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在的工作中能否有所成就，如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做好贡献的热情很快就会消退。

　　知识工作者并不产生本身具有有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，他们才具有实际的意义，再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

　　知识工作者的生产力就是做好该做的事情的能力，也就是有效性。

谁是管理者？

　　在一个现代组织里，如果一位知识工作者，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够对该组织的生产经营能力及达成成果产生实际性质的影响，那么他就是一位管理者。也就是说，这里提到的管理者不只是具备职位的管理者，还包括一些能够做出贡献的专业人士。

　　其中一个例子是，战争中的士兵，在无法取得联系指挥时，每一个人都是”管理者“。

　　还有一个例子是，在某些组织中，有些人员单独作战，虽然他们没有下属，因为他们决策可能产生实质性的影响，所以他们仍然算管理者。

管理者必须面对的现实

1. 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
2. 管理者往往被迫忙于”日常运作“，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3. 管理者本身处于一个”组织“之中，对于管理者有效性而言，最重要的并非下属，而是其他部门的人，或者管理者的上司，一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
4. 管理者处于组织的”内部“，受到组织的局限，组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。要使自己与外界保持直接的联系，否则必将日益局限于组织内部，在组织内部的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变，趋势的转变才是决定一个机构及其势力成败的关键。

对有效性的认识

　　要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。所谓有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗？

　　世界上并无“有效的个性”，事实上每个管理者他们几乎在每一个方面都各自不同，却有一项共同点，人人具有做好该做的事情的能力。

　　有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面是难以区别的。

　　卓有成效的管理者都有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效，反之，如果没有经历过这些训练，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的只是，也必然是一位缺乏有效性的管理者。

　　换句话说，有效性高是一种后天的习惯，是一种实践的综合，既然是一种习惯，便可以学会的。这一点给予了我很大的信心。同时，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1. 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。
3. 有效的管理者善于利用长处。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，有效的绩效就可以产生卓越的成果，要事第一。
5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。

　　以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是这本书的主题。