管理技巧(闲看)

一说倒查就相互推诿，都说自己的环节没问题；

 

一条审批层层流转，最后等来一句正确的废话：“按流程办”;

 

一个爱开会的人从不干活儿，能干活儿的又不想开会。

 

 

 

这是刘强东在一次内部培训中痛斥的“企业病”。

 

偶然看到这个视频，我深有共鸣。毕竟，这也是无数打工人的日常。

 

曾经以为，这些糟心事只是基层员工的负荷。直到一次和上级出差深聊，才发现他对这些问题同样心如明镜，甚至比一线看得更透彻！

 

那为什么明明问题看得见，还是难改变？

 

因为在一套既定流程中，很多人优先考虑的，不是“把事办成”，而是“如何自保”、“如何让自己显得更重要“。

 

靠人自觉，永远靠不住。真正的破局，还需要一套自上而下，完善成熟的制度。

 

下面8条，是刘强东掌舵京东多年，沉淀出来的人事管理铁律。

 

专治臃肿、扯皮和空话。

 

看完你就懂，一家万人公司是如何靠制度杜绝内耗、激活人心的。

 

 

PART 01

价值观第一原则

 

 

这是一张能力价值观体系表。

 

 

一名员工的评估指标，一定是先看价值观，再看能力。

 

能力固然重要，可一个能力很强却价值观扭曲的的人，对内部腐蚀更快、破坏更大。

 

就像历史上，那些能搅动风云、致“大厦”于水火中的人，往往也是这类人。东哥将其比作企业里的“铁锈”。

 

管人的第一步，就是抡起大锤，砸掉这些“铁锈”。

 

PART 02

ABC原则

 

职场里很常见一种现象：上级手握大权，员工的去留、晋升，全凭领导一句话。

 

前几天和一位学医的朋友聊天，他就深有体会。有些带教老师对见习生特别严苛，出一点小错，轻则批评，重则变相体罚。

 

安排工作也全凭喜好：比如一位个子高的老师，就只愿意带个子高的学生，理由是递工具、搭手更顺手；个子不够的学生，大概率直接被打发走。

 

这种 “一言堂”，在很多“师徒传承”的行业里尤其明显。资历老、位置高的人，很容易凭个人好恶决定下属的前途。

 

既不公平，也容易滋生偏心。

 

如何才能避免呢？

 

京东遵循一套“ABC”原则——关于C的招聘、升职、开除等所有人事管理，必须由他的上级B，加上B的上级A共同决定，也就是两级人事管理。

 

 

这个决定过程，人事部门也会在场。但他们不参与决策，只负责监督。比如薪资是否符合体系、流程是否合规等，避免管理者一手遮天。

 

PART 03

8150原则

 

有些公司，一个部门三四个人，其中就有一名主管；

 

十个人，恨不得分三四个小组，组长比干活的人还多。

 

基层员工忙，闲下来的管理层？就会不停地开会、检查、挑毛病。

 

 

看似作风严格，实则是为了显示自己有多忙，多有价值。

 

京东的做法正好相反——

 

“8”：每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人。不到8个人，就砍掉中间层级。

 

“15”：只有直接汇报的下属超过15人，才允许在同一管理层级再增加一个管理者。

 

“50”：基层操作岗（如仓库打包员），同一班次少于50个人，只允许设一个主管；超过50人，才考虑再设。

 

这套规则的核心是扁平化。层级越少，上下扯皮的空间也越小。

 

小时候，我们都玩过“传声筒”的游戏。一句话被传递几次后，就成了另一句话。因为每一次的传话人，都会不自觉地加上自己理解。

 

同样，如果领导离一线太远，基层的声音就容易失真。

 

PART 04

一拖二原则

 

汽车圈流传着一句“吉利是汽车圈的黄埔军校”。

 

吉利董事长李书福也曾直言：现在不少造车新势力，都曾到吉利挖人。没有吉利培养这么多人才，他们很难顺利造出车。

 

 

行业里大家也心照不宣，不少高管跳槽时，都习惯带上原班人马一起入职。

 

这样固然上手快，但也很容易在公司内部形成小圈子，慢慢变成山头文化。

 

更麻烦的是，一旦这位高管日后离职，很可能再把整个团队带走，给企业带来不小冲击。

 

为此，京东专门定下了 “一拖二” 原则 ：

 

不论是新加入公司，还是转岗到新部门的管理者，都不鼓励大量引进原单位下属。

 

如果确实有需要，最多也只能带两名直接下属。

 

为了团队稳定和长期氛围，京东宁愿在用人上 “慢一点”，也不愿埋下拉帮结派的隐患。

 

PART 05

Backup原则

 

很多管理者都有“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑。不愿培养下属，就怕“地位不保”。

 

京东的态度是：你必须培养，否则就别干了。

 

所有总监级以上管理者，在同一职位任职满两年时，必须找到经过公司认可的继任者。提供不出来的，就地免职，没有商量余地。

 

这条规则看似残酷，但逻辑很简单：一个管理者如果连培养接班人的能力都没有，那他本身就不配坐在这个位置上。

 

管理者有了备选，就不敢敷衍了事；

 

员工看到了晋升通道，也愿意卖命工作;

 

公司不怕你走，走了也有人能顶上。

 

PART 06

24小时原则

 

世界上最长的航班，是东航的上海到布宜诺斯艾利斯，19个小时。中间还要经停奥克兰。即使人在飞机上，也没有理由24小时不回消息。

 

可职场最磨人的，偏就是消息石沉大海、请示来回转圈。

 

京东要求：管理者接到下级的汇报、请示，必须在24小时内回复。

 

 

且内容必须明确，不能“你看着办”这种模糊的表述打发下属，除非说，

 

“我还需要哪些数据”

“我授权给他决定”。

 

一份审批来回转好几天的公司，不是制度复杂，而是领导在打太极。

 

一份清晰明确的回复，比十个“我们再研究研究”更有价值。

 

 

决定意味着担责。不能让不敢担责的管理者，成为流程中的瓶颈。

 

PART 07

两个时候不能说“不”原则

 

跨部门协作最难，法务、人事、财务等，每个部门好像都有自己一套规则，动不动以“不符合规定”拒绝合作。

 

说“不”很简单，不用干活儿，还没有风险。说“行”却要付出大量时间精力。

 

在京东，有两个时候明确不能说“不”。

 

第一种：对方没有明显事实和数据，证明需求是错的，就必须配合。不能说“不归我管”、“你找别人吧”。

 

第二种：只要是有利于提升用户体验的需求，任何人不能说 “不”。用户体验永远是绝对需求。

 

PART 08

七上八下原则

 

70%以上的管理岗内部提拔，20%以上的外部引进。

 

也就是说，管理岗位优先从内部晋升，既给老员工希望，也能守住企业文化。

 

只有当内部确实没有合适人选时，才考虑从外部招聘，适度引入外部新鲜血液。

 

回声

 

职场里的无力，从来不是工作有多累，而是不被看见、不被担责。

 

一家公司能走多远，也从来不看口号多响亮，而看制度有多硬、管理有多真。

 

刘强东的这 8 条人事原则，看似严苛，实则通透：

 

用制度堵住推诿，用扁平减少内耗，用晋升激励人心。

 

写完文章，也愿我们都能少一点内耗，多一点实干；

 

少一点空话，多一点结果。