第二章 采购与供应中的增值

一、采购的运作目标

1、获取适当的输入

采购的一般目标是获取组织运营所需的“输入”。

输入 组织流程 输出
劳动力 设计 产品
资金 制造 服务
信息 组装 信息
原材料 销售 利润
零部件 员工发展 环境影响
易耗品
设备
服务

2、其他一般目标

  • 内部客户服务：组织内部的部门可以被看作是采购的内部“客户”；
  • 风险管理：确保将供应失败或中断的风险降到最低、在应急计划中做了相应安排；
  • 成本控制和消减；
  • 关系与声誉管理：保持与供应商的建设性关系，以合乎道德的、对社会负责的、对环境友好的方式执行活动；

二、增值

1、价值和增值

一个组织的竞争优势归根结底来自它对客户的产生的价值。
价值的衡量方式：组织生产或提供它需要花费多少；客户愿意为它支付多少。
增值本质上是指为一个产品或服务增加更多的价值，他来自支持其生产和交付到客户的所有过程——营销、设计、生产、客户服务、配送、维护保养等。

2、价值链或价值系统

波特的价值链

价值链的关键点：

  • 价值链中的每个活动都提供输入，这些输入在加工后构成对输出的增值；
  • 价值链内各种活动都是相互依赖相互影响；
  • 沿供应链增值的最重要的方面之一是消除“浪费”，即非增值活动与过程。

所以，增值的途径就是吸引客户支付更高的费用，降低成本或提供过程效率。

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采购实现增值的途径：以更低的成本获得更好的质量。

  • 选择与管理供应商，提高输入的质量；
  • 有效地进行采购谈判与管理，降低输入的成本；
  • 有效地与用户部门沟通，更有效率的以更低成本满足需求；
  • 有效地管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化；
  • 与关键供应链伙伴协作，一旦在供应过程中发现浪费(非增值活动)，则消除。“精益”供应。

三、五个合适

质量、数量、地点、时间、价格
五个合适之间是相互依赖相互影响的。

1、合适的价格

能够获得的最好的、最低的价格，同时还要确保合适的数量、质量、时间和交货。

对供应商 对采购者
市场能够承受的价格 采购者能够付得起的价格：能够产生利润
能在与其他供应商竞争中赢得生意的价格 对于所购买的整体收益而言看起来公平合理
能获得正常的利润 使采购者比其竞争者具有成本或质量优势、在所处市场上能够有效竞争的价格
反映优良采购实践的价格：要求供应商进行竞争性报价；熟练地谈判；认识到战略性/关键的采购与非关键采购之间的差别

2、供应商定价策略

  • 基于成本：寻求弥补成本，同时额外留出一定空间保证所有者的利润或企业的再投资。供应商要弥补的成本包括：直接成本(生产消耗的原材料人工)和间接成本(管理成本)；固定成本(不随生产量变化的成本)和可变成本(随生产量的增加变化的成本)。
  • 基于市场或需求：寻求反映市场对产品的需求。旨在获得市场能够承受的最高价。

3、采购者价格决策中的因素

  • 采购组织在市场和关系中的相对议价势力；
  • 市场中供应商的数量及替代产品的可能性；
  • 采购类型：关键产品；非关键产品；
  • 竞争者支付的价格：作为参考；
  • 价格中包含的总收益，以及更高的价格是否能得到更好的“价值”；
  • 对于给定时期内可能的数量，采购者能支付的价格；
  • 基于价格与成本分析，得出“合理的价格”；
  • 从采购方和供应商来看，什么是“公平的”的价格。

4、分析报价

  • 价格分析：合适的价格就是比下列各种价格具有优势的价格：其他供应商的价格、之前采购的价格、市场价、备用品的价格。
  • 成本分析：要求供应商在报价中包括成本分解；

5、价格之外：总拥有成本(Total Costs of Ownership,TCO)

总拥有成本包括：

  • 购置前成本：调研、供应商搜寻等；
  • 购置成本：采购价格、送货、安装与试运行、融资成本；
  • 运行成本：劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境成本；
  • 维护保养成本：零备件、维护、修理、定期检修、随使用年限减少的产量；
  • 停机成本：由于停止运行或出现故障导致的生产损失、额外的劳动力；
  • 寿命到期成本：弃置、退役、废品出售或转售。

采购价格和整体收益之间存在一个平衡，低价格可能导致高的总拥有成本

CIPS将全生命成本核算作为大型采购方案评价的最佳实践工具。

五、合适的质量

1、质量的定义

质量的八个通用维度：

  • 性能：产品的操作特性；

  • 特色：增值的特性和服务要素；

  • 可靠性：产品随时间始终如一地执行功能的能力；

  • 耐用性：在不变质或不损坏的情况下可以持续的时间长度；

  • 一致性：是否符合约定的规格和标准；

  • 可维护性：支持下服务的便携性与可用性；

  • 审美性：产品为用户带来的吸引力与愉悦感；

  • 感知质量：采购者的主观期望和感受；


    质量的定义有不同维度的关注焦点：

  • 卓越性：产品的卓越程度或标准；设计、工艺和对细节的关注；最终产品无缺陷的程度；

  • 相对卓越性：与竞争标杆、最佳实践或卓越标准相比，产品的卓越性如何；

  • 设计的质量：融入产品的签字客户满意度；

  • 符合用途：产品达到所设计的和所期望的功能的程度；

  • 与要求或规格的一致性：产品符合规格所设定的特色、特性、性能及标准。

  • 可接受的质量与资金价值：为了更低的价格愿意牺牲一些性能和特色，只要产品仍然符合用途。

对采购者而言，“合适的质量”最重要的定义可能是 符合用途 和 与规格的一致性。

Van Weele指出：质量是满足客户要求的程度。如果供应商与客户对于要求达成共识并满足了这些要求，那么我们说这是一个有质量的产品或一项有质量的服务。

2、符合用途

英国对质量的定义：产品或服务为了能够满足给定需求所需具备的特征与特性的总和。

《英国1979年货物销售法案》，如果销售商在商业过程中供应货物，那么他必须提供：

  • 具有满意质量的货物：能够使用且状态良好（只要是合理的期望），并且没有“微小缺陷”，除非这些缺陷引起了采购者的注意，或者适当的售前检查都可以显而易见的发现；
  • 符合常用用途的货物或符合采购者向销售商提出的特殊用途。

3、规格与质量

规格是关于产品或服务供应中所要满足的要求的说明。
作用：界定和沟通采购方的要求。

规格为评估所供应产品或服务的质量、一致性提供了一种工具，用以决定是否接受这些供应。
采购人员保证“合适的质量"的第一步就是对采购的物品或服务制度清晰、准确的规格。

4、质量成本

定义：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。
包括：

  • 鉴定与预防活动的成本：那些旨在减少低质量产品进入生产过程或到达客户的活动所产生的成本；
  • ”损失“的成本：由于低质量产品进入生产过程或到达客户而产生的成本。

5、质量控制（Quality Control）

管理供应与供应商质量的技术：质量控制（QC）、质量保证（QA）.

质量控制：用于产品缺陷的检测与纠正的系统。
是一种被动的响应式方法。

  • 对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围；
  • 检验所要交付的货物并监控生产过程，通常是”抽样“检查。
  • 识别有缺陷的或不符合规格的产品；
  • 对没有通过检验的产品进行报废或返工处理，将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。

基于检验的质量控制方法的局限性：

  • 必须对巨大数量的产品进行检验，这样会占用大量资源，且不会增值；
  • 由于预算和生存期限等方面的压力（特别是JIT），缺陷产品可能逃过检验而没有被发现；
  • 质量控制过程旨在识别和排除缺陷产品，但这是在这些产品已经生产出来之后，这时已经产生了很大成本浪费，是在”亡羊补牢“；
  • 检验活动可能在供应过程中的每个阶段重复进行，这进一步放大了效率低下和浪费。

6、质量保证（Quality Assurance）

预防缺陷的系统称为质量保证，是一种更为主动和综合的方法，将质量融入过程的每个阶段。

采购人员，应当努力通过合作保证采购过程、供应商的质量管理过程，防止供应缺陷产品。
应将质量测量指标与控制融入：

  • 产品设计；
  • 材料规格与合同的制定；
  • 供应商的评估、选择、批准与认证；
  • 与供应商的沟通，反馈机制和质量记录；
  • 供应商的培训与开发；
  • 为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、激励与管理；
  • 所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外。

7、质量管理

质量管理是指用于保证输入与输出具有“合适的质量”的各种过程。
包括：质量控制、质量保证。

质量管理体系（QMS）：用于指导和控制一个组织的一套经过协调的活动，目的是持续提高组织绩效的效率与效力。
主要目的：定义和管理系统性的质量保证过程。

QMS旨在保证：

  • 组织的客户相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；
  • 通过改进过程控制和减少浪费，一贯有效地实现组织的质量目标；
  • 通过清洗的期望与过程要求，提高员工的能力、学习力和道德水准；
  • 一旦取得质量效果，能够继续保持。

8、采购对质量的贡献

确保供应商具有能力、动力和足够的信息按照要求的质量、以适当的成本生产原料与组件。

达到“合适的质量”的途径：

  • 选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商；
  • 评估供应商的质量管理体系和“历史记录”，作为供应商评估和选择过程的一部分；
  • 装备首选的或批准的供应商名单，确保用户部门只从这些供应商采购；
  • 对产品设计的质量施加影响；
  • 将设计转化为清洗的、精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量标准、检验和测试方法；
  • 制定进货的质量检验和测试程序；
  • 管理与供应商的关系；
  • 持续监控供应商的质量绩效；向供应商提供反馈，与供应商建立可靠的、高质量的密切关系；
  • 与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并持续改进。

六、在合适的时间获得合适的数量

数量和时间在采购者的决策中密不可分。

1、什么决定“合适的数量”

确定采购“合适的数量”的重要因素如下：

  • 最终产品的需求量：相关需求、独立需求；
  • 组织的库存政策；
  • 所要求的服务水平；
  • 市场条件影响供应的价格和安全性；
  • 供应商因素；
  • 库存获取成本和库存持有成本；
  • 收到的请购单。

2、应当持有多少库存

  • 库存可以降低生产中断的风险：不测事件、交货期过长；

  • 可以迅速补货：对于需求稳定的物品；

  • 获得批量优惠；

  • 可以在市场有利的情况下提前购买；

  • 可以预防需求高峰或准备好可定制化的产品；


    不持有或少持有库存的理由：

  • 获取库存会发生成本；

  • 持有库存会发生成本；

3、预测需求

相关需求：其需求量取决于它构成的成品的数量；
独立需求：可以得出每天、每周或每月使用的平均数量；

4、“推式”库存系统（独立需求）

对于独立需求的物品，旨在建立一个经常性的系统，用以监控库存水平、计划及时的库存补货以满足预计的需求，同时总体上持有尽可能少的库存。

①、定期检查系统（固定间隔订货系统）

是周期性地检查产品的库存水平，并根据检查时的库存水平适时下补货订单，将库存补充到期望的水平。
订货数量不固定，下订单时间是固定的。

优点：不需要随时检查库存，简化了管理，在规定订货的时候检查库存，也节省了订货费用。

缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货量是很少的。如果某时期需求量突然增大，有可能发生缺货，所以这种方式主要用于重要性较低的物资。

②、固定订货量系统

当库存水平下降到一个预设的最低水平（再订货水平ROL）时，对物品库存以一个预设的数量（固定订货量）进行补货。
订货时间不是固定的，订货量是固定的。

连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值——定货点（Reorder point,RL)时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time,RL) , 定货到达补充库存。
特点：是根据库存项目的重要性，选择价值较大，关键零部件等作为控制对象。

不同库存补货系统的比较：

定期检查系统的优点 定期检查系统的缺点
易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和计划 有预料不到的缺货风险
在同一时间对很多品项下单，可以整合物流，获得折扣 需要持有较高的平均库存
可以识别慢速流动的存货 订货量不是根据经济订货量确定的，检查那些不需要采购的物品，浪费时间
固定订货量系统的优点 固定订货量的缺点
可以使用经济订货批量 接受了库存持有成本
平均库存水平较低 订货点和订货量不合适，或各个品项都在不同时间订货，会导致效率低下
由系统触发补货，不需要每个品项都检查 如果很多品项同时达到再订货水平，采购人员和系统有负荷过重的风险

5、拉式库存系统

拉式库存系统（相关需求）的基础是根据实际需求（客户订单）安排货物的生产。
需求一般是确定的，因此库存水平较低，甚至没有库存。

6、什么是“合适的时间”

很大程度上依赖于采购组织关于持有库存的政策。
“合适的时间”是一个供应链的响应性或敏捷性的问题，即行动的速度和灵活性。

① 理解供应商的前置期（Lead Time）

  • 内部前置期(Internal Lead time)：是在采购组织内部完成一系列过程所需的前置期，即从需求识别到发出完整的采购订单所需的时间；
  • 外部前置期(External Lead time)：是在供应商内部完成一系列过程所需的前置期，即从供应商接到订单到完成订单所需的时间；
  • 总前置期(Total Lead Time)：内部前置期+外部前置期。

② 缩短前置期

  • 对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判时使用激励性价格；
  • 简化交易和信息共享流程(与长期供应伙伴的计算机系统进行集成)；
  • 与外部和内部供应链伙伴协作，减少供应过程中所有阶段“浪费的”时间；
  • 与供应商谈判，使其持有预加工和在制品库存；

③ 保证按时交货

  • 确保用户和采购部门了解前置期，并检查供应商所报的前置期是否切实可行；
  • 选择那些有良好交货记录和能力的供应商；
  • 确保供应商理解准时交货的重要性；
  • 向供应商发出准确的和符合实际的交货日程；
  • 提前发给长期供应商当前的和未来的需求；
  • 跟催订单。

七、合适的地点

1、什么是“合适的地点”

采购人员要关注送货，使送货达到尽可能高的精确度和效率、尽可能低的风险、最好的资金价值、最低的环境影响。

2、进货送货决策中的主要考虑因素

  • 正确的送货地点；
  • 送货的时间；
  • 运输中的各种风险，如何降低风险；
  • 总配送成本；
  • 运输的环境影响；
  • 需要监控、跟踪或催促送货。

在采购订单中，应包括下列信息：

  • 完整、正确的送货地址；
  • 送货地点的联系人；
  • 包装说明；
  • 送货说明；
  • 运输说明：如特定的运输型号、速度、成本、方式；
  • 货物所有权的转移：如果运输时间长且易发生风险，那么清楚的界定风险责任是非常重要的。

3、进货设施

  • 特殊的入口和停靠点：有专用的车辆停放与装卸空间；
  • 搬运设备：叉车、吊车等；
  • 临近且容易达到仓库区；
  • 对交货进行检验的空间；
  • 用于分拣、贴标和其他所需流程的空间；
  • 保安；
  • 对进出车辆有设定的交通流，以免交通堵塞。

4、配送中心

配送中心的两个主要目的：

  • 分装配送（Breakong Bulk）：由供应商一次送货到配送中心，由配送中心按照各个地点的需要分装送货；

  • 合并配送（Consolidating Deliveries）：有不同供应商交付的很多品种可以组合为一个单次送货送达各个地点。
    配送中心在以下几个方面发挥较好的作用：

  • 减少交易次数和流通环节；

  • 产生规模效益；

  • 减少客户库存，提高库存保证程度；

  • 与多家厂商建立业务合作关系，能有效而迅速的反馈信息，控制商品质量。

5、选择运输方式的考虑因素

  • 运输的起点和目的地；
  • 行程的长度：时间、风险和成本；
  • 货物的特性；
  • 尺寸与重量；
  • 交货的时间紧急性；
  • 环境影响；
  • 是否有可用的标准化；
  • 采购方的进货设施；
  • 货物安保问题；
  • 特定运输商与供应商或采购商之间的兼容性和关系；
  • 所选运输方式相关的运输、搬运和保险成本；
  • 公司关于运输或使用特定运输商的政策。

八、其他考虑因素

达到“五个合适”对于采购组织是至关重要的，但这可能还不够，也许还需考虑其他目标：

  • 关系开发：发展与供应商的长期协作关系；
  • 创新与发展：产品与过程创新的潜力、协作进行质量改进的潜力；
  • 职业道德与社会责任；
  • 所采购物品的总拥有价值；

我们还可以对采购补充一些“合适”：

  • 合适的需求：避免采购不必要的物品，不必要的高价物品；有效的描述说明，采购的物品与需求完全吻合；
  • 合适的供应商：财务稳定性和实力；与采购组织的兼容性；信誉、历史记录和可靠性；创新与发展的潜力；职业道德、社会责任环境绩效；
  • 合适的关系：不同类型的采购具有不同的优先等级，采购什么等级的物品选择什么等级的供应商；
  • 合适的过程：遵守公司的政策与外部法规，适合于所处环境、良好的专业技能与职业道德，效率高、成本有效和增值。

1、资金价值

获得资金价值的途径：

  • 价值分析：消除那些非关键的特性；严苛地审视产品的所有组成要素，调查它们是否是真正必要的，是否可以更为有效的或更廉价的达到目的；
  • 提出质疑：对用户指定的规格提出质疑，避免使品种种类、库存增长和规格过高；
  • 主动寻源：对通常的供应商的停滞不前提出质疑，确保有竞争力的价值；
  • 合同需求：通过集合多个订单或与其他采购方形成采购联合体，以便获得折扣；
  • 采用全生命成本核算方法；
  • 消除或降低库存和其他非增值的浪费；
  • 使用IT系统，提高效率；
  • 国际供应源搜寻；

2、可持续性（Sustainability）

可持续性战略旨在：

  • 平衡经济可行性与环境及社会责任因素（利润、地球、人，“三重底线”）；
  • 避免损害后代的幸福；

可持续采购(Sustainable Procurement)：是组织以各种方式满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，即获得全生命周期的资金价值，不仅对本组织而且也对社会和整个经济有利，同时对环境损害最小。

三重底线是指：企业的绩效不应当仅仅用盈利衡量，而应当根据它如何保护更广泛的利益相关者的利益，用下列三个维度的绩效衡量：

  • 经济可持续性：盈利性、可持续的经济绩效及其对社会的效益；
  • 环境的可持续性：
  • 社会可持续性：对劳动力和企业运作所处的社会都是公平有益的商业实践。

采购对可持续性的贡献：

  • 制定可持续采购的目标与政策；
  • 与内部客户及外部供应商合作开发可持续的产品设计和规格，使用更少的、可循环的、节能的及其他绿色输入；
  • 减少产品包装或开发可回收的包装；
  • 考虑全生命周期成本及其对采购的意义；
  • 发展逆向物流能力，以支持产品的回收利用；
  • 指定运输计划，使其对社会和环境的影响最小化；
  • 选择可持续发展的供应商、供应链；
  • 如果有良好的价值，从当地的、小型的供应商采购。
posted @ 2015-10-09 20:57  Frank_Tsui  阅读(1988)  评论(0)  编辑  收藏  举报