读书 | 《五分钟商学院》工具篇学习笔记

《五分钟商学院》是润总的一门通识性的商业课程,包含四大部分。商业篇聚焦的是我们与外部的关系,管理篇聚焦的是我们与内部的关系,个人篇聚焦的则是我们与自己的关系。工具篇作为最后一本,聚焦的是如何利用工具提升商业、管理和个人的效率

温馨提示:本笔记采用思维导图形式,精摘了定义、应用、案例与精彩心得,仅供本人复习之用。若要精学与深刻理解,请至得到APP订阅《5分钟商学院》或购买《5分钟商学院》纸质书。

Links:

(1)商业篇

(2)管理篇 

(3)个人篇 (上)

(3)个人篇(下)

(4)工具篇

1 战略工具

MECE法则

  • 一种简洁有力、透过结构看世界的思考工具,是结构化思维的基本功。

  • 分析问题时,在把整体层层分解为要素的过程中,要遵循“相互独立,完全穷尽”的基本法则,确保每一层要素之间“不重叠,不遗漏”。

  • 训练MECE法则,注意三个心法:

    • 谨记分解目的,找到最佳分解角度;

    • 避免层次混乱;

    • 借鉴成熟模型,不需要重复造轮子;

波特五力模型

  • 任何一家公司在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。

    1. 直接竞争对手

    2. 下游的顾客

    3. 上游的供应商

    4. 潜在新进公司

    5. 隐性的替代性产品

  • 认真分析这些作用力的强弱,有助于公司制定相应的竞争战略,获得有利的市场地位。

波士顿矩阵

  • 一个“二维四象限矩阵图”,源于波士顿咨询公司的创始人布鲁斯。

    • 横轴:相对市场份额

    • 竖轴:市场增长率

  • 核心是:公司若要取得成功,必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

    • 现金牛业务

    • 明星业务

    • 问题业务

    • 瘦狗业务

  • 切分业务,便于看清业务和现金流的关系,能够采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略,在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。

SCQA架构

  • 一种结构化的表达工具,有意识地训练自己有效表达观点、突出重点。

    • S:Situation 情境

    • C:Complication 冲突

    • Q:Question 问题

    • A:Answer 答案

  • SCQA架构包括四种组合形式:

    • 标准式(SCA):情境-冲突-答案

    • 开门见山式(ASC):答案-情境-冲突

    • 突出忧虑式(CSA):冲突-情境-答案

    • 突出信心式(QSCA):问题-情境-冲突-答案

通用电气矩阵

  • 一个由通用电气公司开发的业务组合分析工具,它对波士顿矩阵做了几个重大改变:

    • 横轴:用“竞争实力”代替“相对市场份额”

    • 数轴:用“行业吸引力”代替“市场增长率”

    • 矩阵:将四象限拓展为九宫格

  • 使用九宫格矩阵能分析更加复杂的环境,做出动态的业务组合决策

    • 发展战略

    • 保持战略

    • 放弃战略

正态分布和幂律分布

  • 正态分布是指在商业世界中,由于边际交付成本等因素导致好的少,差的也少,大部分企业趋向中间的一种“钟形”分布

  • 幂律分布是指在商业世界中,因为网络效应等因素导致强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的一种“尖刀形”分布

PEST模型

  • 分析企业的战略,仅仅从微观看外部竞争和内部能力,有时候是不够的,还需要从宏观看浩荡大势。

  • 在趴下来俯视微观之前,先站起来俯视宏观,PEST模型就是“俯视微观”的战略分析工具

    • P:Political 政治/法律

    • E:Economic 经济

    • S:Social 社会文化

    • T:Technology 技术

平衡记分卡

  • 一个在财务、客户、过程、创新与学习 四个维度分别设定指标,平衡管理的一套战略工具。

    • 用“共赢”指标来平衡外部和内部

    • 用“因果”指标来平衡过程与结果

  • 适用于企业CEO等高管,指导愿景与战略的制定,帮助其成为真正的思考者和执行者。

SWOT分析

  • 通过对内部优势和劣势、外部机会和威胁的分析,产生四大场景,以及对应的四大战略的分析工具

    • 在“优势+机会”的杠杆效应下,采取增长型战略

    • 在“劣势+机会”的抑制性场景中,采取扭转型战略

    • 在“优势+威胁”的脆弱性场景中,采取防御型战略

    • 在“劣势+威胁”的问题性场景中,采取多元化战略

商业模式画布

  • 《商业模式新生代》作者亚历山大●奥斯特瓦德提出的一套“商业模式画布”的工具,这套商业模式画布包括4个视角和9个模块。

    • 4个视角

      • 为谁提供

      • 提供什么

      • 如何提供

      • 如何赚钱

    • 9个模块

      • 客户细分

      • 价值主张

      • 渠道通路

      • 客户关系

      • 收入来源

      • 核心资源

      • 关键业务

      • 重要伙伴

      • 成本结构

  • 通过“商业模式画布”,可以简单高效地设计和表述一整套商业模式。

2 博弈工具

基于博弈双方信息完全对称的前提下

纳什均衡

  • 纳什均衡是一种博弈的稳定结果,谁单方面改变策略,谁就会损失。

  • “看不见的手”未必会将自私的力量导向社会福利最大化。

  • 自私,可能会导致好的纳什均衡,也可能会导向坏的纳什均衡,关键在于制度设计

囚徒困境(一荣俱荣,一损俱损)

  • 囚徒困境:“好的不均衡,坏的却稳定”,即“背叛诱惑>合作报酬” 和 “受骗支付>背叛惩罚”。

  • 如何破解囚徒困境?

    • 提高合作报酬,降低背叛诱惑,将“都不坦白”变为新的纳什均衡;

    • 提高背叛惩罚,降低受骗行为,打破“都坦白”这个原有的纳什均衡;

智猪博弈(咸鱼坐享其成)

  • 一种特殊的纳什均衡,搭便车的小猪拥有“不管大猪做什么,小猪都不需要动”的占优策略。

  • 商业的世界中,除了一荣俱荣和一损俱损的囚徒困境,还有大量的智猪博弈。

  • 小企业要懂得合理搭便车,大企业要懂得制约小猪心态。

公地悲剧(人性的自私)

  • 一个“坏的纳什均衡”,指虽然善用公共资源可以带来长远收益,但个体会受到“何不捞一把”的诱惑,采取自私的短期策略,导致公共资源耗尽

  • 如何破解公地悲剧?

    • 将公共资源私有化,破坏纳什均衡;

    • 将无法私有化的资源加强管制(比如收费、发放许可证等手段);

重复博弈(终极解药)

  • 如果博弈双方是“一锤子买卖”时,双方很可能会选择“损人未必利己”的坏纳什均衡。但如果双方都知道同样的博弈会持续重复,双方就会将重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准,克服短期“损人未必利己”的诱惑。

  • 诚信,就是把一次博弈变成重复博弈;

  • 文明的商业社会,就是把有限次的重复博弈变成无限次的重复博弈;

  • 重复博弈,是治疗坏纳什均衡的终极解药

基于博弈双方信息不完全对称的前提下

不完全信息博弈

  • 一场在信息不完全对称下的博弈,即不充分了解其他参与人的特征、策略空间 以及 收益函数等情况下进行的博弈。

  • 在不完全信息博弈下,维护和打破信息不对称,成为双方最重要的策略

    • 你可以用“空城计”虚涨声势;

    • 我可以用“木马计”刺探军情;

  • 互联网最大的作用之一就是消灭信息不对称。

拍卖博弈

  • 在不完全信息博弈中,尽量激发博弈者们“自相残杀”,以此获得最高收益。

  • 常用的拍卖策略:

    • 英国式拍卖(价高者得)

    • 荷兰式拍卖(降价拍卖,因荷兰人拍卖郁金香而得名)

    • 密封式拍卖(暗拍,比如上海的汽车牌照就是密封式的英国式拍卖)

    • 维克瑞拍卖(第二高价格密封式拍卖,比如百度、淘宝的竞价排名广告)

博弈游戏

  • 一个博弈陷阱,它的机制设计是让第一名赢家通吃,第二名颗粒无收,这就必然导致前两名非理性竞价,最后玩家双输,庄家获益。

  • 如何跳出庄家的博弈陷阱?

    • 不要参与(一旦参与,就有被套牢的可能性)

    • 与其他玩家结成同盟,在中间值之前拍下实现共赢蛋糕

    • 如果无法结成同盟,第一个人直接出价最大值,不赚不赔,让其他玩家失去出价的意义

    • 进入两家纠缠时,用损失一点的代价终止游戏,避免纠缠升级到失控

零和博弈

  • 一方赢1元,另一方就会输1元,输赢之和为0的博弈,就叫做零和博弈。

  • 零和博弈会导致你死我活的内部竞争。

  • 如何破解零和博弈?

    • 打开封闭系统,往博弈中加入增量

    • 确定存量分配规则,不容博弈

一报还一报

  • 一报还一报是解决“囚徒困境”的最佳策略,或许也是“与这个世界重复博弈”的最佳策略。

  • 应用该策略需要记住四点

    • 本性善良(在没有被欺骗之前不要主动欺骗他人)

    • 以直报怨(如果对手选择背叛,必须立刻反击)

    • 以德报德(惩罚过后,继续善意待人)

    • 规则清晰(以上三步要毫不犹豫地坚决执行)

3 决策工具

决策树

  • 一种把决策节点画成树的辅助决策工具,一种寻找最优方案的画图法。

  • 概率树在决策树的基础上,增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估,然后加权平均得到一个期望值,用这个期望值作为依据,辅助决策。

德尔菲法(信息匮乏时的决策方法)

  • 一种“把专家的独立观点不断收敛”的预测法,将充分利用专家的专业判断,在一些很难定量分析预测的问题上,实现“人脑云计算”,获得相对准确的预测。

  • 利用德尔菲法的四步骤

    • 邀请专家

    • 独立预测

    • 统计回归

    • 分析结果

  • 使用德尔菲法需要注意:

    • 避免专家们面对面集体讨论,必须独立给出预测

    • 专家可以多样化,不一定是咨询公司,甚至可以是客户

KT法

  • 以兰德公司的凯普纳和特雷高名字的首字母命名的一个决策工具,主要有以下四个步骤:

    • 状况分析,即应该的结果和实际的结果之间的差异

    • 问题分析,可以使用“是/而不是”法

    • 决策分析,可以使用目标分类法

    • 潜在问题分析

  • KT法是一套系统化、流程化的用于分析问题、做出决策的方法。

麦穗理论(信息匮乏时的决策方法)

  • 麦穗理论就是用三分之一的时间观察,用三分之一的时间验证这个观察,得出一个“最基本的满意标准”,然后在最后三分之一的时间里用“满意决策轮”选择第一个好于这个标准的,并不再寻找更优方案。

  • 无论是选择爱情、事业、婚姻还是朋友,最优决策只可能在理论上存在。

  • 不要追求最优决策,而要追求满意决策。

基于数据的决策(信息泛滥时的决策方法)

    • 决策就是与这个世界的博弈。如果知道这个世界的底牌(也就是数据),决策质量将会大大提高。

    • 在信息匮乏时代,可以用统计的方式获得显性数据,用调查的方式获得隐性数据。

    • 在信息泛滥时代,可以用分析的方式,从大数据中获得决策支持。

4 管理工具

OKR+SMART=宝刀+一套刀法

OKR(Objective and Key Results,目标与关键成果法)

  • OKR不是绩效考核工具,而是目标管理工具。如果说KPI是秒表,那么OKR就是指南针。

  • OKR的作用是让一个无法用数字考核的团队,通过层层分解的目标、关键人物,向同一个方向前行。

  • 实施OKR有四个关键:

    • 第一,目标要有野心,关键结果要可衡量;

    • 第二,最多5个目标,每个目标最多4个关键结果;

    • 第三,目标从公司,到团队,到个人,层层分解;

    • 第四,所有OKR公开透明;

SMART原则

  • 大部分目标管理工具,都只是形状不同的刀。要用好任何一把刀,都必须学会“SMART原则”的五招刀法:

    • 用Specifiic的具体之刀,砍掉模棱两可;

    • 用Measurable的可衡量之刀,砍掉标准争议;

    • 用Attainable的可实现之刀,砍掉不切实际;

    • 用Relevant的相关之刀,砍掉无关目标;

    • 用Time-based的时间限制之刀,砍掉无线拖延;

  • SMART原则的作用在于将所有人的目标真正统一,即将“一千个人心中的哈姆雷特”变成同一个。

PDCA循环

  • 又称戴明循环,戴明认为,质量管理是企业管理的关键,是持续改进的关键。

  • 一旦发现问题,就启动一个PDCA循环,直到问题最终被解决。

  • 一个PDCA循环包括:

    • Plan(计划):计划会议,指定“谁在什么时间完成什么事”。

    • Do(行动):具体任务的执行。

    • Check(检查):具体任务的及时反馈。

    • Adjust(纠正):总结成功经验 或 将未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。

复盘(建议每个IT技术人都要掌握复盘)

  • 从本质上看,人类只能通过“试错法”进行学习。复盘,就是从曾经试过的错中学习,把经验和教训变成组织能力。

  • 小事可以及时复盘,大事需要阶段性复盘,项目结束后必须全面复盘。

  • 复盘具体有四个步骤:

    • 回顾目标,即目标是什么,里程碑有哪些?

    • 评估结果,即找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。

    • 分析原因,即是什么导致了好的差异和坏的差异?

    • 总结规律,即把隐性知识显性化。

MBTI

  • MBTI是迈尔斯和她母亲布里格斯创立的一套性格分类工具。它将人的性格分为4个维度及由此衍生出的16类性格。

  • 4个维度为:

    • 外向E—内向I

    • 实感S—直觉N

    • 思考T—情感F

    • 判断J—知觉P

  • 在管理上,MBTI被非常广泛地用于了解自我,知人善用

  • MBTI不是演绎,是归纳,可以将MBTI作为参考,但不要迷信。

5 思考工具

头脑风暴

  • 个体大脑是知识的子集,子集坐在一起,并不会自动拼成全集。

  • 头脑风暴,就是用严谨的流程将所有智慧的子集连接起来,激发新的想法,产生一个人独自冥思苦想无法产生的创新。

  • 头脑风暴的四个要点:

    • 自由思考;

    • 延迟评判;

    • 以量求质;

    • 结合改善;

思维导图

  • 人的思维不是线性的,而是放射性的。思维导图最大的作用,不是记录,是思考,是创造。

  • 如何借助思维导图来思考和创造?

    1. 先从目标开始

    2. 不被思维导图所限制

    3. 善用各种工具

最佳实践:用5W2H法找到问题,用5WHY法分析问题!

5W2H法

  • 又叫七何分析法,是一个步骤化、流程化的思考工具。

  • 5W2H是常见的七个问题:

    • Why(为什么)

    • What(是什么)

    • Where(在何处)

    • When(在何时)

    • Who(由谁做)

    • How(怎么做)

    • How Much(要多少)

  • 5W2H法可以使我们更缜密地找到问题,变革创新,分配任务。

5WHY法

  • 从问题出发,不断追问为什么,告别直接原因,路过间接原因,最终找到根本原因。

  • 使用5WHY法需要注意两个点

    • 第一,提出正确的问题

    • 第二,区分原因和借口

二维四象限

    • 二维四象限,是从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个对立统一的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。

    • 用二维四象限图,会让思维更完整、更辩证。

    • 二维四象限图的工具案例包括风险管理模型、波士顿矩阵等等。

6 沟通工具

1:1会议

  • 管理人员定期与每位直接下属进行的以对方为中心的一对一谈话

  • 管理人员将时间投资给员工,可以收获更好的业绩、更高的效率和更大的忠诚度。

  • 进行1:1会议需要遵循的四个原则:

    • 严格定期沟通(每个月至少一次)

    • 少说少问多听(25%问,25%说,50%听)

    • 主动帮助员工(最终目的是解决问题)

    • 及时表达感谢(对其做的正确的事表达感谢)

罗伯特议事规则

  • 开会,是用时间换结论的商业模式。美国国会使用的开会商业模式《罗伯特议事规则》被称为“开会规则圣经”

  • 《罗伯特议事规则》的精华为“十二原则六步法”

  • 十二原则

    • 动议中心

    • 主持中立

    • 机会均等

    • 立场明确

    • 发言完整

    • 面对主持

    • 限时限次

    • 一时一件

    • 遵守裁判

    • 文明表达

    • 充分辩论

    • 多数裁决

  • 六步法

    • 动议

    • 附议

    • 陈述议题

    • 辩论

    • 表决

    • 宣布结果

Scrum

  • Scrum是一套项目管理流程,包括三个角色(产品负责人、Scrum专家、团队成员)、四个仪式(冲刺计划会、每日站会、冲刺评审会、冲刺回顾会)和三个物件(产品积压、冲刺积压、燃尽图)。

  • Scrum的本质,是把一次漫长的长跑分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率。

视觉会议

  • 为了更好的参与感、全景思维和群体记忆,可以用画图的方式,邀请右脑一起来开会。

  • 开视觉会议,并不需要画家,只需记住三类(逻辑结构、时间顺序、发散思维)视觉图

  • 一些具体的视觉图案例:

    • 利弊图

    • 二维四象限图

    • 分布图

    • 系统图

    • 甘特图

    • 流程图

    • 历史图

    • 思维导图

    • 鱼骨图

    • 曼陀罗图

作战指挥室

  • 作战指挥是在“易变、不确定、复杂、模糊”的商业世界中,通过强制集中办公,获得“变态级的沟通效率”。

  • 建立作战指挥室,注意三点:

    • 专用的作战指挥

    • 专设的快速作战组

    • 专业的信息展示板

7 效率工具

提高效率的工具分为硬件工具 和 软件工具两种类型。

硬件工具

白板

白板本身没有价值,赋予它思考的意义,它就有了随时随地、无边无际的价值。

移动办公

  • 移动办公,可以使用三套工具:

    • 带手写笔的平板电脑,把创造性思维拓展到旅途中。

    • 大屏手机+蓝牙键盘+手机支架,营造类电脑办公环境。

    • 蓝牙耳机手环+电话会议音响+主动降噪耳机,营造更健康、轻松、有效的音频环境。

电子阅读器

  • 润总建议:“能读电子书,不读纸质书”,组合使用多种电子阅读器:

    • 在得到上“每天听本书”

    • 在多看阅读上“语音朗读全书、笔记自动同步、分享到朋友圈”

    • 用Kindle在飞机上享受读书的乐趣

知识管理

  • 基于印象笔记(或其他类似软件)作为知识管理工具,“大肚能容,吃尽线上线下所有知识”。

  • 如何做?

    • 用手机扫描软件,扫描文件

    • 用名片识别软件,识别名片

    • 用各种支持印象笔记的插件,从电邮、微信、微博、论坛等地方手机知识

云服务

  • 随时随地访问文件、照片和其他一切资料,将极大提高商业、管理、个人的效率。

  • 可以使用百度网盘同步文件,用小米云服务同步照片,用QQ助手同步短信、联系人等等。

软件工具

搜索工具

  • 人生中80%的问题,早就被别人回答过,只要搜索就好,剩下的20%才需要研究。

  • 如何进化为“搜索高手”?

    • 掌握搜索技巧

    • 善用关键词

邮件、日历、联系人

  • 使用商业邮箱,不使用免费邮箱,留QQ邮箱会显得不够专业。

  • 保留所有电子邮件,随时可查;

  • 把一切事情放入日程,并善用日程提醒功能;

  • 保存联系人的电话号码时要带上国别、区号,尽可能附上照片;

  • 记住联系人的生日、结婚纪念日、孩子生日、爱好等相关信息;

协同软件

  • PDCA循环、SMART原则、Scrum方法是主动工具,只有将其放到协同软件这种流水线一样的被动工具上,才能让个体进度服从整体进度,高效向前。

  • 建议公司尝试Teambition、Worktile、Trello等协同软件,提升团队的协作效率。

休息、运动

  • 工作重要,生活重要,休息和运动也很重要。

  • 如何才能更好地休息和运动?

    • 白噪音软件,帮助睡眠

    • 眼罩、蒸汽眼罩、主动降噪耳机,帮助旅途中休息

    • 跳绳,高效训练心肺功能,增加“排量”

润总的一天:善假于物

  • 君子性非异也,善假于物也。

  • 利用提高效率的工具,可以从容地工作和生活,度过充实而不焦虑的一天。

学习总结

君子性非异也,善假于物也”,利用好工具,可以帮助我们提高商业、管理和个人的效率。作为技术人,我们不仅要精进技术,也要对技术之外的东西有所了解,学习和实践工具解决技术之外的问题是有必要的。本篇总结了五分钟商学院工具篇中的各种工具,这些工具并不只针对高级别的企业员工,它适用于职场中的每个人。书到用时方恨少,必要时说不定也可以产生一定的作用。

如果本文里边记录的众多工具你只能选择记住一个,那请你记住复盘这个工具。因为,从本质上看,人类只能通过“试错法”进行学习。复盘,就是从曾经试过的错中学习,把经验和教训变成组织能力。小事可以及时复盘,大事需要阶段性复盘,项目结束后必须全面复盘。

参考资料

刘润,《五分钟商学院

  

 

posted @ 2020-12-30 13:47  EdisonZhou  阅读(631)  评论(0编辑  收藏  举报