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成长 |《大厂晋升指南指南》学习总结(下)

上一篇总结了面评技巧和学习方法部分,本篇总结做事方法和转向提升部分。

温馨提示:文中的贴图均来自极客时间《大厂晋升指南》课程。

1 做事方法

概要

关于做事能力,有三条业界达成共识的判断标准,分别是闭环思维、方法论和结果。

华仔在多年的实践检验和筛选中,梳理了一套系统的做事方法论,它如下图所示,按照闭环思维的三个阶段(事前规划、事中执行 和 事后总结)展开:

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事前规划:OKR规划法

技术团队的 TL 做团队规划有 3 个常见做法:解决问题、优化性能和引入新技术,但是因为没有结合业务目标,价值很难体现。

OKR 规划法关注业务目标,可以根据实际情况及时调整,更适合快速发展的行业。

OKR 规划的第一个阶段是 P9/P10 级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划,先聚焦业务目标(O),在分解关键成果(KR)。

OKR 规划的第二个阶段是 P7/P8 级别的 Team Leader 针对专业团队做团队规划,先对齐业务 OKR,再补充专业 OKR。

聚焦是 OKR 的第一核心理念,对齐是 OKR 的第二核心理念,它们也是 OKR 和 KPI 在做法上的核心区别。

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事中执行:3C方案设计法

3C 方案设计法就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案,然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。

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3C 方案设计法分为三个阶段,预研阶段设计出 3~5 个备选方案,讨论阶段把备选方案向上级汇报或给其他人评审,决策阶段选出最终的方案。

3C 方案设计法的好处包括:帮助系统地梳理一个领域;对每个方案理解得更全面;发现最初的方案和决策标准的问题;提升整体流程和整个团队的工作效率等。

评委在晋升答辩时喜欢问为什么,是为了甄别我们把事情做好的原因。按照 3C 方案设计法来做事,就能在平时的工作中逐步积累,提前想好评委问题的答案。

事中执行:PDCA执行法

所谓 PDCA 执行法,就是把事情的执行过程分成四个环节:计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Act),从而把控执行过程,保证具体事项高效高质地落地。

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计划环节确定具体任务、阶段目标、时间节点和具体责任人;执行环节落地各项具体的活动,检查环节检查实际执行结果,行动环节明确下一步需要采取的措施。

OKR 规划法、3C 方案设计法和 PDCA 的计划环节的关系是:OKR 制定目标,3C 选择方案,PDCA 落实任务。

事中执行:5W根因分析法

5W 根因分析法就是通过追问 5 个为什么来分析问题的根本原因,从而得到彻底的解决方案。

5W 根因分析法起源于生产过程的问题原因分析,但也可以应用于业务分析、技术学习和管理改进等场景。

使用 5W 根因分析法时要注意:首先要明确问题本身;问题数量不是关键,找到根本原因才是关键;避免变成大型“撕逼”现场。

5W根因分析法,又叫5 Why分析法 或 丰田五问法,最初是由凤天集团的创始人丰田佐吉提出的,后来成为丰田汽车公司获得成功的重要方法。

事中执行:5S问题处理法

5S 问题处理法就是把处理问题的过程分为 5 个步骤:明确问题(Specify)、拆解问题(Split)、定位问题(Seek)、解决问题(Solve)和落地行动(Sort),从而化危为机。

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处理问题时容易犯的 5 个错误是:

(1)问题本身都没有明确定义,就直接开始采取行动;

(2)把自己当成拯救世界的超级英雄,期望可以一个人搞定所有的事情;

(3)没有找到根本原因的情况下,就急于给出解决方案;

(4)思维比较局限,只做了一个方案提交给上级;

(5)做事没有重点和优先级,眉毛胡子一把抓。

明确问题可以通过数据量化,也可以靠调研来衡量;

拆解问题是为了发挥团队的力量;

定位根因、提出方案和落地执行时,可以分别使用 5W 根因分析法、3C 方案设计法和 PDCA 执行法。

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事后总结:4D总结法

汇报工作成果时有四个常见的误区:只有结果没有效果;效果只有很虚的描述,没有具体数据;对给出来的数据没有自己的理解和判断。

4D 总结法就是从结果、数据、技术和成长这 4 个维度(Dimension)来整理自己的做事收获,展示工作上的亮点。

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当总结数量积累到一定程度的时候,还可以再系统地整理一下,写成文章发表或者拿去给团队做培训,那样效果会更好。

事后总结:金字塔汇报法

金字塔汇报法的核心思想是:任何事情都可以归纳出一个中心思想,中心思想可由 3~7 个论点支持,每个论点可以由 3~7 个论据支撑。

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金字塔汇报法基于金字塔原理,包括 4 条基本原则:结论先行,自顶向下,归类分组和逻辑递进。

金字塔汇报法的标准汇报内容包括 4 个部分:总体结论,具体分析,关键事项和总结改进。

关键事项一般使用全局大图、演进路径和时间轴等技巧来汇报。

事后总结:四线复盘法

一次成功的问题复盘需要达成 4 个目标:讲清楚事实,全面且深入地分析,得出让各方心服口服的定责结论,以及制定可以落地的改进措施。

四线复盘法是通过时间线、问题链、责任链和改进线这 4 条不同的线索来展开复盘。它可以让你不偏不倚、公平公正地组织复盘,也可以让你避免背不必要的黑锅。

时间线就是问题发生的经过,问题链就是问题的传导路径,责任链就是问题责任人之间的关系,改进线就是问题的改进计划。

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2 专项提升

业务和管理

业务和管理是技术人员晋升高级别的基石。

技术人员懂业务的好处在于,可以更好地理解需求、设计方案和做团队规划,从而创造出更好的价值;

技术人员懂管理的好处在于可以整合团队的力量,让团队突破单个个体的上限,从而创造出更大的价值。

提升业务能力的方法包括 5W1H8C1D 分析法、AARRR 漏斗模型和宝洁战略模型等。其中,5W1H8C1D适合P5/P6理解业务功能,AARRR漏洞模型适合P7/P8掌握业务领域,而宝洁战略模型适合P8+/P9看懂业务战略。

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提升管理能力的思维框架包括管理四象限和管理五模式。

5W1H8C1D法

P5/P6 级别在业务方面的要求主要是理解业务功能,可以通过 5W1H8C1D 分析法快速入门,上线前分析和理解业务功能,上线后熟悉运行数据。

5W 包括 When(何时)、Where(何地)、Who(何人)、What(何事)和 Why(何因),代表需求产生的背景和功能上线后的运行环境;H 是指 How(如何),代表业务需求的处理逻辑。

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8C 包括性能、成本、时间、技术、可靠性、安全性、合规性、兼容性,代表保证质量符合要求的约束条件(Constraint)。

D 是指 Data(数据),反映了业务上线之后的效果,包括业务效果和系统效果,例如业务效果如DAU/MAU等,又如系统效果如TPS、响应时间等。

AARRR漏洞模型

P7/P8 级别在业务方面的要求主要是掌握业务领域,可以通过 AARRR 漏斗模型快速入门,以用户为中心,以完整的用户生命周期为指导思想,分析用户在各个环节的行为和数据,以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。

AARRR 漏斗模型包括 5 个环节,分别是获取、激活、留存、收益和推荐。

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技术人员按照 4 个关键点来学习和使用 AARRR 漏斗模型就行了,它们分别是掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点,掌握核心业务的漏斗数据,掌握当前团队做的业务的详细漏斗数据,对比竞争对手的漏斗。漏斗数据获取渠道包括业务内的各种统计分析平台,公司内部的业务总结会议和规划会议,行业分析、第三方的行业分析和上市公司的财报,以及产品运营人员等。

宝洁战略模型

P8+/P9 级别在业务方面的要求主要是看懂业务战略,可以通过宝洁战略模型快速入门。它的核心思想是,战略就是选择,重点在于如何做出选择,选择的标准是什么。宝洁战略模型包括 5 个部分:愿景 & 使命,定位,策略,能力和组织。

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对于 P8+/P9 的技术人员来说,看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略,这也是晋升答辩时评委考察的重点。

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管理四象限

管理四象限的整体思路是,从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类,管和理,范围有两个,人和事,它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限

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管事包括团队规划、团队执行和团队汇报;管人包括团队构建、团队运作和团队考核;理事包括风险管理、问题处理和资源协调;理人包括团队建设、团队培养和团队激励。这 12 类工作已经涵盖了管理的方方面面。

管理的核心原则是,要事优先,结合业务和团队等现状,判断什么时候什么事情更重要,优先处理当前重要的事情。

管理五模式

管理模式可以根据管理效率、团队积极性、团队成长和适用场景等特点分为 6 种,其中放羊式是不推荐的;其余 5 种分别是独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式,我们可以根据实际情况来选择合适的模式。

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新晋管理者如果不能灵活运营,至少可以采取民主式管理作为保底手段。无论采取什么管理模式,最终结果的第一责任人始终都是管理者自己

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3 总结

本文总结了华仔老师《大厂晋升指南》课程的做事方法和专项提升部分,对于我们快速培养自己的做事方法论有所帮助。

业务和管理是技术人员晋升高级别的基石,一起加油,期待进步!

 

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结课证书

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推荐学习

 

posted @ 2021-12-21 22:26  EdisonZhou  阅读(246)  评论(0编辑  收藏  举报