360度评估目前虽然在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用，但更多地还是应用于评估企业的管理人员，尤其是中高层管理人员。国外某个人力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层管理人员使用360度评估，23%和18%的企业表示会将360度评估应用于中层和基层管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360度评估。

1.干部管理的困惑

很多企业在干部管理中都存在着这样的困惑：评价干部用硬指标真行吗？提拔干部的依据是什么？下面我们通过对一则银行业案例的分析和研究来解答上述两个问题。[案例]绩效考核和360度评估（常称为民主评议）是银行业干部评价的两个重要手段，大部分银行认为绩效考核更多基于业务指标的计算，属于客观的硬性指标，更具说服力，因此，在干部提拔时更看重绩效考核成绩。我们对近几年积累的银行绩效考核和360度评估项目数据进行深入分析后，发现了一个重要结论：在评价干部的胜任程度方面,360度评估比绩效考核更有效。对360度评估结果、整体认可度、绩效考核结果进行相关性分析后发现，360度评估结果与绩效考核的相关性仅为0.27，但与整体认可度的相关性达到了0.95，而绩效考核成绩与整体认可度的相关性仅为0.26（显著性水平0.05）,详情见表4-4。

表4-4 360度评估结果、整体认可度、绩效考核结果三者间的相关性分析表

注释：**：在0.01 水平（双侧）上显著相关; *: 在0.05 水平（双侧）上显著相关

（1）评价干部用硬指标真行吗

决定业绩的因素除了个人的能力、态度和行为之外，还有很多外部环境和内部条件因素，这些因素是个人无法控制的。不可控的因素越多，对业绩的影响就越大，绩效考核评价也就越容易失效（如图4-2所示）。

图4-2 业绩决定因素

此次数据分析中涉及的调研对象均为管理者（二级分行行长、副行长、部门总经理、部门副总经理），对管理者的评价往往跟其所在机构和部门业绩的评价密切相关。甚至对于一把手而言，个人业绩完全等同于所在部门或分行的业绩，而一个部门或机构业绩的好坏却不是管理者一个人能决定的，主要的影响因素还有地区发展情况、基础条件、人员情况等，这些因素很可能直接决定了该行的业绩好坏。

有一个实例可以说明以上这个观点。某位二级分行行长所在的a分行位于省内支柱企业云集的地区，近十年来，a分行的各项指标均在省内排名第一，因此该行行长个人的绩效考核成绩也一直都是A+等级，由于业绩突出，他受到了上级行的高度重视和培养。后来，该行长被调到省内另一家所在地区环境不是很好的b分行。刚到b分行的前两年，该行业绩没有改善，所以这两年该行长的绩效考核成绩均为B等级。此后这种情况又持续了几年，直到该行长再次被调到其他分行。在银行业中，不乏这样的例子，这也在一定程度上说明了不能完全以绩效考核结果来评价管理者的能力和态度。

不仅仅是在银行业，在很多其他行业的企业中也都存在以下现象：

有些部门的业绩不错或业绩不理想，可能是客观原因造成的，并不能真正反映管理者的努力程度和能力水平；
有些部门的业绩不错，完全是一把手做出的贡献，而其中有些副职的工作并不到位，只是“水涨船高”式的“沾光”；
一些业绩不理想的部门，主要原因是一把手的履职不到位，个别副职的工作非常努力，在其分管的工作上很好地履行了职责，但这些副职依然会受到整体业绩不佳的“牵连”。

（2）提拔管理者的依据是什么

有些管理者在一个岗位上勤勤恳恳干了几年，虽然没有什么突出贡献，但企业也得考虑他们的职业发展，可一旦提升了他们，对某些高绩效管理者公平吗？
对于那些曾经有过贡献而如今贡献不太大的管理者来说，如何让他们“与时俱进”？

把以上问题归结到一起，可以看出，令企业高层真正困惑的是如何建立一种能够真实反映中层管理者履职情况、努力程度和能力高低的干部评估体系。

2.双维度的干部评估体系

根据我们的咨询经验，一种能够真实反映中层管理者履职情况、努力程度和能力高低的干部评估体系，需要从两个维度———能力维度和业绩维度来综合评估管理者，并通过岗位调整进行干部的动态管理。

（1）能力维度

这里的能力指的是胜任力。建立有效的干部评估体系的前提是建立管理者的胜任力模型。胜任力模型简单来说即完成岗位职责的一系列特定要求的集合。胜任力清晰地描述了任职成功所需具备的特质，并且确定这种关键特质时不是以任何主观判断、理论假设和过去的经验为基础，而是以客观数据为依据，从而保证人岗匹配所带来的高绩效。国际和国内知名企业，如AT＆T、Nokia、华为、联想等，都建立了本企业的胜任力模型，尤其是各级管理者的胜任力模型。

（2）业绩维度

根据智鼎公司的绩效公式———绩效=业绩+行为（“业绩”是指工作结果，而“行为”则是指完成工作任务的过程），我们认为要全面、客观地评估一个人的贡献，除了关注结果以外，还需要关注其达成目标的过程。

在以往的业绩评估中，经常会出现两种情形：一种情形是“一白遮百丑”，即一个部门或子公司的整体业绩不错，结果领导班子里每个人的业绩也相应地“水涨船高”；另一种情形是“城门失火殃及池鱼”，即一个部门或子公司的整体业绩不行，结果领导班子里每个人的业绩也相应受影响。为了避免以上两种情形的出现，根本措施就是要按岗位职责或根据分工设计业绩评估体系。

（3）动态管理

为了真正实现干部的动态管理，需要找到合适的方法。九格图式的干部管理模式（如图4-3所示）为我们提供了一个很好的解决思路，即根据基于胜任力的360度评估以及基于分管业务的业绩评估结果，我们可以将管理者分为九大类。时机合适的时候提拔使用第九类（未来明星类），同时对第一类（不胜任类）进行岗位调整。第二年再进行新一轮评估时，每个管理者的归类就可能发生改变，此时再根据相同的原则使用或调整相应的中层管理者，从而让中层管理者的管理真正“动”起来。动态管理方式一方面让企业做到了中层管理者的使用有规则；另一方面也让中层管理者感受到相应的压力，从而主动提升自身能力和业绩水平。

图4-3 干部管理九格图

3.干部的分类管理

我们要重点关注以下几类人员。

（1）未来明星：第九类

类型描述：此类人员当前业绩和能力评估优秀，未来发展潜力较大。

此类人员学习能力相对较好，潜力相对较大；内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩。若要真正向上发展，此类人员还需要更系统地提升自身的管理意识和能力；进一步融洽人际关系，奠定好向上发展的内外人脉基础。

此类人员可以作为领导的后备人才，在时机合适时提拔使用。

（2）培养使用：第六类、第八类

类型描述：此类人员优势明显，无明显不足。

此类人员学习能力相对较好，潜力相对较大；内在动力突出，该动力能帮助其在当前工作中做出业绩；但在某些方面还不够成熟，需要进一步历练。

对此类人员应加强技能培训，帮助其制定职业生涯规划和个人发展计划。

（3）关注类：第三类、第七类

第三类类型描述：此类人员业绩评估结果较好，但360度评估结果较差；管理意识和系统的人际沟通技能相对欠佳，学习能力不足，进一步上升空间不大；达到更高成就的动机相对不足。

对此类人员，企业需要对其业绩表现进行分析，明确其个人努力对业绩的贡献度，并做好反馈与辅导，使其形成正确的职业发展观。

第七类类型描述：此类人员360度评估结果优秀，但业绩表现不理想；可能对当前工作机会的把握不足，或客观环境适应不好等因素影响了其当前业绩。

对此类人员需要帮助其分析影响业绩表现的主要因素；进一步给予机会以激发潜力。这类人员的进一步成长需要系统的辅导和培训，以促使其向培养使用类转变。

（4）淘汰对象：第一类

类型描述：此类人员当前业绩和能力评估欠佳，未来发展潜力不足。

此类人员进一步学习新知识、技能的动力不足，缺乏对自我的较高要求；存在于个人心态和思想上的问题影响了其业绩；这类人员毫无工作规划，也缺乏系统的学习提升；企业可将其调整到更合适的岗位，也可适当考虑令其退出机制。

企业应每年进行一次干部调整，对第一类（淘汰对象）人员实行降职或工资降级，并给予6个月的考察期。考察期内设定考核目标，考察期末再进行一次全面考核评估，合格者留任原岗位，不合格者将根据实际需要进行岗位调整。

例如，我们在某机关实施360度评估并将结果用于干部管理的效果就非常明显。

首先，我们建立了360度评估的标尺———中层干部素质模型。素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，对员工个人以及组织的成功产生关键影响，并最终为组织带来持续的竞争优势。因此，在此次评估中，只有先建立与具体评价行为相联系的干部素质模型，才能保证360度评估的可衡量性和准确性。

其次，我们通过资料分析、深度访谈和编码分析初步建立中层干部素质模型。由于360度评估涉及四类评估者———上级、同级、下级和自己。因此，在深度访谈过程中，我们对几乎所有中层干部的上级、绝大部分中层干部以及中层干部的部分下级（抽样）进行了访谈。通过对提取的中层干部日常工作中的典型行为进行编码，分别建立了两大类中层干部（技术类和综合管理类）的正、副职四个素质模型。表4-5为上级评价综合管理类正职干部在沟通协调这一维度上的部分评价问卷。

表4-5 某机关人员素质能力360度评估表（部分）

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没有表现有时表现经常表现总是如此