健康的甲乙方关系是什么样的
摘要：在IT领域，外包是一个绕不开的话题。 我遇到过两种形式的IT外包，一种是项目外包，项目管理活动由乙方负责，从需求沟通、需求分析、设计、编码、测试、上线到人员调度都是乙方完成，甲方为项目交付付费，费用固定，这种方式适合甲方力量薄弱的组织。一种是人力外包，项目管理活动由甲方负责，甲方沟通需求、编写需求规
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posted @ 2022-10-19 11:09
随笔分类 - 技术管理
技术管理心得（2）—— 技术总监需要会些什么
摘要：原文见这里：技术总监需要会些什么 背景 技术管理者(技术总监/经理/CTO)期望通过体系化的管理方式，能够在百人、千人以上的团队中有效的构建聚焦目标、自我成长、高效能的研发作战团队，快速拿出成果，支撑业务发展。 痛点 小团队人员快速扩张，团队文化稀释，人员效能下降，目标逐渐弱化。 各团队管理方式及标
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posted @ 2022-07-02 12:42
《知行-技术人的管理之路》笔记（8）—— 管理方法论
摘要：管理方法是针对具体管理问题的应对策略和处理手段，属于操作范畴。 管理方法论是关于管理方法的方法。管理方法为什么有效，其发挥作用的逻辑是什么，如何评估管理方法的好坏，这是方法论的范畴，侧重于认知。 与方法比较，方法论更强调两个方面。 本质性。方法回答的是“怎么做”，方法论回答的是“为什么这个方法是有效
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posted @ 2022-02-27 14:56
《知行-技术人的管理之路》笔记（7）—— 管理沟通
摘要：管理沟通的挑战 从技术到管理的四个里程碑： 技术工作——操作机器、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范 项目管理——明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展 和下级合作——分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果 和上级合作——领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导 技术
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posted @ 2022-02-24 11:27
《知行-技术人的管理之路》笔记（6）—— 任务管理
摘要：做事是一个过程，分成事前、事中、事后，如果这三段都能做好，那么整个做事过程就可控了。 事前，对管理者最重要的事情是梳理任务的优先级，分清轻重缓急。属于“排优先级”的话题。 事中，管理者要确保事情的进展按计划推进，尽在掌握中。属于“有效执行”的话题。 事后，管理者需要总结经验教训，形成“规矩”和“做法
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posted @ 2022-01-28 11:23
《知行-技术人的管理之路》笔记（5）—— 团队建设
摘要：把团队建设成什么样才是“好团队”？ 业绩好。一支团队是否优秀，首要条件就是要产出好的业绩。 效率高。越是高效的团队，单位时间内投入资源的产出就越。 可持续。能体现管理者价值的是团队的持续作战能力。团队的韧劲不是一朝一夕培养起来的，这最能体现管理者是否做了长远而踏实的管理工作。 能力 要提升一个团队的
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posted @ 2022-01-14 11:45
《知行-技术人的管理之路》笔记（4）—— 管理规划
摘要：管理规划是管理者构想的管理理想，是和上级达成的“工作协议”，需要管理者回答：这个团队打算怎么带？ 问题包含四个方面： 职能：上级为什么要设立这个团队？ 目标：上级对这个团队的产出有什么期待？ 团队：上级对这个团队的发展有什么期待？ 路径：我们需要向上级申请哪些资源以达成期待？ 职能 三省吾身： 为什
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posted @ 2022-01-04 11:43
《知行-技术人的管理之路》笔记（3）—— 角色认知
摘要：从技术人到管理者，角色发生了变化，但新晋升的经理往往不能做出认知改变，依然将“实操”作为第一要务：希望掌握做好管理的能力，学会了怎么操作，就可以做好管理工作。 而上级关注的焦点在“身份”层，他们希望新经理在正确理解“管理者”这个角色的前提下，形成符合管理者角色的“信念和价值观”，然后再去培养对应的能
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posted @ 2021-12-09 15:48
《知行-技术人的管理之路》笔记（2）——管理的基本框架
摘要：这一章的主要内容是一张表格，内容很多。本章主要是下定义，没讲怎么做。 管理要素 管理主体 角色认知 管理意识、管理视角、管理判断力 管理规划 定方向 职能 定位团队核心价值和评估维度 目标 达到什么目标 团队 团队规划 路径 战略选择和成本预算 团队建设 带人 能力 员工能力培养 激励 提升员工意愿
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posted @ 2021-12-06 15:55
《知行-技术人的管理之路》笔记（1）——管理路口的彷徨
摘要：迷茫 总有一天，我们会操心未来的职业发展，可当我们眺望远方的时候，却怎么也看不清。35岁以上的码农都去哪儿了呢？ 类别 方向 技术类 架构师 技术专家 管理类 技术管理者 职业经理人 创业类 创始人 技术合伙人 顾问类 投资顾问 管理顾问 转行类 考入体制内 送快递、开滴滴 技术类 架构师：着眼于技
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posted @ 2021-10-18 12:21
《数字化转型》笔记（8）—— 领导力的重要性
摘要：在数字化时代，领导者从未像今天这样面临如此大的压力，应对这些新挑战需要一种新的领导方式，要求他们放弃自己对旧有成功的认识，探索新的可能性。 在真正关注客户的同时，拆解遗留系统，改变传统思想与行为可能需要重新构建组织的文化、人才与技术。这意味着要对任何事情保持谦逊，不断学习和持续改变，愿意接受新技术并
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posted @ 2021-10-13 14:56
《数字化转型》笔记（7）—— IT部门的未来
摘要：传统IT部门在降低成本的同时，也会降低速度，拖延系统上线时间，强依赖于第三方外包公司。当今世界充满了不确定性，技术快速涌现，IT部门必须重塑自身，将组织定位为以客户价值为中心才有出路。 明确战略 现在的系统，技术复杂度越来越高。最初的时候，在jsp页面里写数据库连接和业务逻辑，一个人就搞定了。后来出
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posted @ 2021-09-28 15:42
《数字化转型》笔记（6）—— 产品胜过项目
摘要：产品思维 产品的特征： 产品解决某个问题或满足某种需求。 产品区别于其竞品，有独特性。 产品为一类明确的客户开发。 概括来讲，产品就是能够为客户提供价值的商品或者服务。当产品不再具有市场价值时，就会被淘汰。 产品与项目的区别 一个项目完成后，它就结束了，项目成员也解散了。但产品可以有很长的寿命，许多
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posted @ 2021-09-18 12:36
《数字化转型》笔记（5）—— 持续交付与DevOps
摘要：数字化转型旨在找到一种新的工作方式，使组织能够更高效和轻松地应对快速的变化，重新调整组织，以更快地向客户交付更多价值。 持续发布软件特性 持续交付让业务部门在任何时候都能将新开发的特性发布到生产环境中，只需按下一个按钮，无须等待漫长的测试和发布周期。这里有持续发布的管理实践。 将需求分解为用户故事（
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posted @ 2021-09-16 12:41
《数字化转型》笔记（4）—— 赋能人才
摘要：世界一流的数字化能力需要世界一流的人才。在人人都在寻找人才的市场中，获取和保留人才正成为数字化转型过程中最重要的任务之一。 内建核心数字化能力 在组织内做到技术重构业务，不仅需要正确的流程、组织架构和技术本身，还需要合适的技术人才来实现它们。对于正在进行数字化转型的组织来说，一个关键问题是：什么样的
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posted @ 2021-09-01 18:02
《数字化转型》笔记（3）—— 提高技术水平
摘要：通用电气董事长在2015年表示：“我们相信，每家工业企业都将成为软件企业。”通用电气的目标是，到2020年，跻身软件行业前十强，与微软、甲骨文齐名。 我专门去搜索了一下2021年美国软件企业排名，前十里没有通用电气。这说明把软件做好并不容易。 为了在数字化时代生存，业务领导者需要利用技术重新定义交付
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posted @ 2021-08-18 21:16
《数字化转型》笔记（2）—— 领导者必备的技术思维
摘要：这一篇是一个总体，是后面几篇的索引，是“总分”模式的“总”。 提高技术水平 在传统行业里，IT被视为成本中心，说白了IT部门就是个只烧钱不盈利的部门。传统行业认为，软件系统找谁来做都是一样的，因此企业会找最便宜的软件供应商。这种想法是非常错误的。 软件系统是企业的战略资产，需要持续演进与业务适配，不
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posted @ 2021-08-16 12:26
《数字化转型》笔记（1）—— 谈谈感受
摘要：这本书是全球技术咨询公司ThoughtWorks的三位作者写的，他们面向的读者，可能是企业董事长或者CEO。这本书翻译的文字很晦涩，看起来很吃力。基于以上两点原因，书的前两部分——“面向客户成效，满足客户不断提升的期望”和“数据驱动决策，打造高响应力组织”，我没看懂。接下来的笔记，我将重点记录第三部
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posted @ 2021-08-15 10:44
《技术领导力》笔记（5）—— 系统架构
摘要：系统架构工作 软件架构概念 软件架构是对于软件实体组织形式的阐述，使用框架的意义是快速完成软件架构设计，而不是取代它。软件架构设计带来的效果是高性能、高可用、可扩展。如果你的程序非常简单，不超过1000行，只有一两个人用，那就没必要做架构设计。 软件架构离不开团队的组织架构，组织架构是软件生命周期的
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posted @ 2021-08-04 10:41
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