MSP是非常适合业务转型以及政治/社会变革的，作为一种被设计出以适应高复杂度，高模糊性以及高风险的方法。
采用项目群方法论并不是必须的，当一些新东西在已有的商业模式被交付时。
进一步改进现有的产品或者服务并不保证项目群方法，也不是说项目群就是将相关的项目在一个企业内部组织在一起，只是判断优先级以及资源调配。
组织使用了MSP或者是MSP中的一些元素成功地制定了解决方案；然而，MSP项目群管理架构的设置主要是用来迎合转型变革的领导及管理。
项目群管理原则可以适用于各种变革，无论其对产出的关注情况如何以及现实情况如何，都可以提供结构与流程来支撑所有类型的变革。
然而，需要铭记的是使用项目群管理需要大量的资源（包括适当技术的提供以及有经验的个人），资金水平相对较高。
所以这一方法论在规格主导的项目群中并不是全部需要。
项目群总是要被设计出结束的标志，并按此管理。
项目群被设计成临时的管理环境而且是有预期的结束点的。
变更对于项目群的驱动来说，意味着项目群必须改变其边界（例如在未来进一步重新计划结束日期）。这种情况在项目群生命周期中可能会发生很多次，但它总会被当做迟早有一天会结束一样来管理。
然而，如果一个项目群游离到一个没有结束点的情况，那是它就不再是一个真正的项目群，而是成为了另一种形式上的运营管理，也是照常运营的一个部分。
在这种情况下，虽然项目群管理的元素可以被采用，MSP中大部分项目群管理架构就不适合这种情况了。
例：
2012年伦敦奥运会就是一个非常好的项目群例子，这个项目群被设计为改变其影响与焦点，因为他是从一个阶段到另一个。简单来说，这个项目群可以被划分成3个阶段：
n 第一个阶段主要是规格主导的，焦点在于在伦敦东部奥运设施的建设。
n 第二个阶段在大多数建设完成时开始，然后把焦点转移到运动会相关的商业运营，设计复杂的运营模型来管理运动会。这一阶段会在运动会举办前结束。
n 第三阶段在运动会闭幕后开始，重点是奥运会遗址遗迹实现社会经济相关的可持续变革和收益。
