龙哥盟-PMP-课程笔记-二十一-

龙哥盟 PMP 课程笔记（二十一）

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P27：27敏捷教练ScrumMaster - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容他。

但是我们给大家提供了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫卫道者，什么意思呢，催化剂是指他会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推啊，老母鸡呢就是他能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的778的事情给干扰到。

他能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词味道者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选的是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的时候，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在迷中一个很重要的角色。

他有的时候会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式，领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是比较高高在上的那个对吧，仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那个。

而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务服务服务，有这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导，它来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务。

它是这样一个角色，他不会直接去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队促进的，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家，而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你。

建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢有的时候会翻译成叫sm主管，或者呢就翻译成叫项目经理，所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理，项目经理呢其实就是敏捷教练。

ok那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练和团队的促进者啊，有很多种不同的翻译，说的都是他就类似于说啊罗帅罗叔罗斯福等等，都是罗福星，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下。

所有的敏捷团队他都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，他是能够自我组织，自我管理，是自我决策的，那就需要得到授权，大部分情况下，很多事情都是自己就完成了。

但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个仆人式领导一样的，通常情况下，普洱市领导呢他有这样的几个重要角色，一个是促进的作用，刚才已经简单讲过。

不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策，不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他用这种方式，第二个重要的角色呢。

这就是要清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间，在专注着做开发的事情，你会不会发现哎，时不时又有张三来找我问这个问题。

李四又来找我问这个问题，然后另一个另一个部门的啊，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来，真正去做开发的时间其实比较少，那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍。

他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档，所以不需要去做详尽的文档，是够用就好，那么这种方式他就能够把你从这个一大堆的。

杂七杂八的这种详尽的文档里给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢等啊，慢慢的熬啊，一步两步三步啊，哎他能够把你去把这个流程变得更加简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰。

站上来找你，你是来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他办理去清除这个障碍，还是各种跨职能部门的工作，一些行政任务的工作，让你去参加a会议啊，b会议啊，c会议啊，而这些会议呢。

他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰，那所有的干扰呢，你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了。

什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊，稍微做一点点问询呢，这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎。

那不太行，所以你要去给团队提供一些知识和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你，这就是干扰，那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要不然还得去清除障碍，消除障碍。

还有一个很重要的角色呢叫维他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法，给他们提供这样一些培训啊，帮助啊服务，当然不一定非的是你自己亲自来。

你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，支持啊，这种东西，你要去帮大家去得到去找到啊，让他去学会，还有就是在做事情的时候，必须要按照敏捷的原则来做，事情。

必须要敏捷实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是真是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练，那这里呢有这样几条，首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导。

是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这个解角色，就是敏捷了，这个角色他就是一个仆人，是领导，就是一个服务型领导，就是去相当于一个大的一个资源库，你什么时候需要什么东西，你来找我呀。

我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀，而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定，所以如果涉及到有一些东西呃。

敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来去完成一些事情，还有就是当敏捷教练，他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢，或者是主动的去插手做一些事情呢。

在你求助的时候，他一定要插手的，所以当你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况，就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照敏捷的方式来去进行。

那么敏捷价值他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊，方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员。

我们其实在整个敏捷中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突，它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是一种破坏性的冲突。

如果说团队冲突是一种破坏性的团队，没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那你家你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点，这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练。

你要去负责去帮团的去清除障碍，包括各种详细的文档啊，冗长的流程啊，频繁打扰啊啊一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人跟你投诉说，唉那个谁谁总是来找我开会，那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊。

这是这样一个ok清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这件事情重点要做什么呃，或者是大方向是什么。

由p o由那个产品复制人来去完成，敏捷教练更多是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队，教育团队提供各种敏捷原则实践。

那就是为他的贡献来去铺路，来去知识和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词呢叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进，一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍。

还有一个呢是一个味道者，能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢，接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P28：28敏捷教练习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们刚刚已经是看过了，关于敏捷教练或者是领导，他的这样一个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是卫道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制地做出决定，而是知识团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某些信息的这个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射语言，来公开项目的进展情况。

让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，哈这不就是普人士领导吗，对吧，那你看一下选项a遵循参与式决策。

这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在名字中确实会提倡参与式决策，但是它的焦点不是参与式决策，而是一个普人士领导啊，好选项b，采用接受反馈的做法来去促进团的改进，也不是啊。

他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你啊。

而不是我替你来去，怎么样啊，c选项实行与敏捷团队合作的，这种仆人式领导风格，刚好就符合，那么如果你对于普洱市领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈论有障碍的时候，帮谈的去清除障碍，这就是普人士领导的风格，ok刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化，相互协作，团队文化呢，他只是普人士领导需要去营造的之一，并不完整，所以c选项会更完整，这就是普通市领导，ok所以我们要知道一下，整个在敏捷中，这个敏捷项目管理专业人士。

也就是敏捷教练啊，他就是做普人士领导，他的角色定位就是普通市领导去服务大家，去提供知识，去帮助大家好，我们再来看一个题目，回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率。

若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我目前还没讲到你的，要知道就通过回顾会议，我们会说啊，这一轮迭代我们哪些做的比较好。

哪一些做的不太好，我们在下一轮呢我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事，然后理论上来讲，在下一轮迭代中，就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项。

a选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾，你说有没有效，在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调的是什么。

他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实，没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率事件有比他更好的选项啊，好第二个。

确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是指班纳去立即解决吗，你知你要知道啊，你在这里你是谁，你是一个团队领导，团队领导的叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个促不进者。

而不是直接替他来去搞定的这么一个情形好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他，刚好就是符合你的这样一个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者。

而不是直接去另一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序，请注意，关于这些改进的更多的是团队的事情，产品负责人他更的是定方向。

定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来去定这些呃，如何改进改进的东西，他只会说哎下一轮我们重点去做哪些功能，而做哪些性能满足什么样的要求，关键是这个点。

所以呢这道题目答案是选c选项，敏捷教练，你这个团队领导，你更多是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进，而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目。

作为团队教练，你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员的个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项a当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢有p o来去做决策，然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场好，第三个选项。

有外部的阻碍出现的时候，有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求知识和帮助，所以这个时候呢你确实可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理论上来讲也是可以去出手，但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是a选项中，当有人向你求助的时候，这是你最应该出手的时候，其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢。

它可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧，当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上你可以去找找技术专家呀，或者什么什么之类，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西。

如果说实在不行，你再去帮他来去物色去找寻是可以的，所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你去求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊。

也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题，你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中。

一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发程序员的工作，出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，但他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢。

哎这个时候是你该要去出山的时，候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对，那你看一下选项a要求产品负责人来去帮他，没他什么事啊，产品负责是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主。

选项b和开发人员沟通并协助他们来解决问题，诶这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊，第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉。

这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题，而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则。

这个很显然我们说一般情况下，当然如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成绩没有办法去解决的时候，你应该是要去出手的，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式它未见的是一个好的方式。

所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙，还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，就要去帮忙。

也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流，去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团队成员向士官的教练抱怨，他们的经理。

每个星期请注意是每个星期都要看好几次会议，然后提供一些更新的一些情况，但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系，项目团队成绩是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，那你家庭应该怎么办。

首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍，既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练，你应该是要帮他去清除障碍，你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑。

第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些，a选项授权团队成员可以不参加，关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧。

所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项b向产品负责人来提出问题，请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关，对于方向来去把舵，他作为客户的代言人，他对于结果进行验收。

但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选一下c，准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么，这是要把这个问题扩大扩散，然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对。

好最后一个找一下这位经理来讨论，由于没有其他的方法，能够不中断团队成员的工作啊，也能够去达到他自己的这个会议的效果，那这才是一个好的方式，这才是你在帮团队成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项。

敏捷教练，你的重要角色之一就是翻盘的去负责清除障碍，包括各种障碍，包括一些快跨职能部门的这些会议啊，一些行政会议啊，也包括说他让你准备很多文档，哪一些冗长的过程啊，一些经常打扰你啊啊都算。

但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊，这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目，敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人。

发现这个项目呢它的需求变动很多，而且那范围不明确，那需求变动有很多范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好，因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练。

面对这个没有敏捷经验和敏捷知识，培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有民间经验，没有民间知识的团队，那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊。

你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来，a选项为团队成员去确定面试，去实施最具有成本效益的这样一个敏捷培训啊，这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好，b选项申请应该变更请求。

为团的成员进行敏捷培训，呃，既然本身是敏捷的话，它其实就不应该包含进来，就犯不着说是左一个变更请求的方式啊，c选项，确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这一个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外的情况。

你为什么要为一个意外的情况呢，他目前不具备这个能力，你就应该是把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况，肯定是错误的啊，好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这个名字。

用虚拟培训的方式，就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中关，在中电软件园，在这里去，在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯那这种效果肯定是不急。

我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训，讲个效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式，所以这样看下来的话呢，你会发现只有a是可以选的，也就是当团队成员没有经验的时候。

我们也应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个学校虽然都是培训，但应该是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适，还有一个是虚拟培训的方式都不合适，所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路。

来给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练，scremaster这个角色的认知呢，还记得吗，那三个词汇，一个词呢叫催化剂，一个词呢叫老母鸡，还有一个词呢叫卫道者。

你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式，来去辅助团队做好这样一些事情，并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候。

你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单纯的没有好好的，用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他，让他用敏捷的方式来去做事情，这就是关于敏捷教练的这个内容啊。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P29：29敏捷开发团队ScrumTeam - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起分享的是，敏捷实践方法中的一个很重要的内容，关于三个角色中的一个叫项目团队，或者叫敏捷团队，有的时候呢可能会写成叫round team。

有的时候呢可能会先叫development team，就是开发团队啊，这个其实说的都是同一件事情啊，都是说的是同一拨人，我们一起来认识一下，就整个自组织团队，敏捷团队呢我们也给他提供了三个关键词。

一个关键词是自组织，是自我组织，自我管理，也就是他是一个被授权的这样一个团队，他能够自己决定怎么样去做这样一些事，情，谁去做这些事情，团队自己来去组织和决定，第二个呢他是一个鼓励式通才行。

也就是团队成员，他是通才型专家，就是各方面都懂一些，某一方面很强，还有第三个词汇叫透明沟通，我们这个团队在一起共事的时候，尽量能够做到透明沟通，我们在前面讲他的这些个前面讲信息的时候，有讲过，来去透明。

可以是通过看板的方式，还有以及各种各样的会议的方式来去透明对吧，通过这样一个信息发射语言的方式来去透明，所以呢团队他要强调是透明沟通，我们一起来认识一下，首先整个敏捷团队的特征，他是一个被授权的团队。

被授权来自己去管这趟子事，自己去决定做什么东西，谁来负责去做，然后呢他们是自我组织，自我管理，而这个群体通常来讲应该都是被选拔过的，都是有一种很强的责任感，所以呢他们有一种强烈的产品责任，要去交付价值。

交付绩效，所以他们整个是一种价值驱动的方式，来去做事情，而这个团队它是一个独立的团队，他关注于绩效，要去交付价值，而做事情的时候，因为是自主，之所以呢是自主决策，自主承担责任。

那么团队中他有可能也会产生一些冲突哦，而对于冲突，在整个敏捷中会是怎么样一个态度呢，会鼓励的是建设性的对抗，也就是我们在做事情的时候，如果说某一些冲突，它有利于把这个事情一起往前推进。

那么这种冲突呢我们其实是接受并且是鼓励的，但是如果说某一些冲突，已经是超出了这种正常的范围，已经是有点收不住了，可能会对项目造成很多恶劣的影响和，破坏性的影响呢，那么这种冲突呢，那敏捷教练是需要去干预。

需要去插手的啊，这是关于那个团队团队构成呢，一般来讲人不要太多，是3_{9个人，其实也就是七加减二，有的时候还可以再少一点，再少两个，所以是5}9个人，再小两个的话，三个人也可以。

并且团队成员是百分之百的专职成员，那么他们是专门去做这一个项目，就不会说是一会在这个项目上，一会儿在那个项目上，因为在多个项目上去切换呢，它是需要很多耗费能量的，还有就是整个美集团都会鼓励这个群体。

是通常型专家，也就是所谓的t型人才，这个通才型的专家，t型才是某一方面很强，同时各方面都懂一些，这样的话呢，我们去内部打交道的时候，去互动一些事情的时候就可以聊得上来，避免某一个事情只有张三一个人知道。

那他一个人知道，他万一他犯了一个错误呢，大家都发现不了，还有就是他如果需要有些东西不太懂的地方，没人讨论，没人交流，这都是不太好的，所以整个在敏捷团队中，是鼓励这种通常型的专家，虽然人不是很多。

只有3~9个人，但是呢什么东西都有人可以去说上话，然后都可以去聊一聊，然后去想各种解决方案，通常情形下，团队规模有一个词叫两个披萨的原则，两个披萨说的是，如果说我们团队定一个下午茶。

那两张可能是八英寸的披萨就够了，不要太多，人太多的话，披萨不够分，而是这样一个情形，但有同学说啊，老师我一个人就可以干两张披萨，不是那让你吃饱啊，下午茶只是稍微垫吧垫吧，然后更多的是去交流交流讨论讨论。

那一起来去有一个融洽的氛围，讲的是这么一回事儿，那整个敏捷团队中，一般来讲团队成员都是跨职能团队，来自于各个不同的职能团队，那么这样的时候呢，我们可以交叉培训，你教我什么东西，我教你什么东西。

大家都会一些东西，都能够去成为一个通常型的专家，还有就是他要求大家都是专职成员，是因为专职成员不会导致于，说多个任务来回切换，因为本身任务切换的时候就会耗费能量，该有讲过，当然了，我们整个在团队中。

有的时候也可以利用少量的这种临时性的专家，他不一定非的是我们团队成员，也可以有这样一个情形，还有就是一般情况下整个敏捷团队，我们会把那个p和敏捷教练不包含在里面，因为po呢它不会是跟着这个项目从头到尾。

而敏捷教练呢很多时候就是你需要的时候，他才去来提供支持和帮助，他是一个资源库，所以它可以去为多个团队来去贡献力量，是这样一个情形，所以不会把po和敏捷教练给放进来，而整个团队的工作环境是这样的。

因为团队获得授权，自我组织，自我管理，所以他们是一个相对来讲比较能够自主的团队，而这样一个自主的团队呢，最好是能够集中办公待在一起工作，我们在一起工作，有什么事情马上就可以讨论，就可以交流，就很方便。

当然如果说因为一些特殊的原因，不能够在一起办公也是可以的，也可以用虚拟团队的方式，只是说虚拟团队的这种方式呢，那可能就要通过这种线上视频的方式呀，还有一些这种电子看板的方式啊。

能够去做共享文档的方式来去同步一些信息，如果说能够集中办公的话，那么沟通起来就很方便了，所以是会强调透明沟通，这里有一个词叫渗透式沟通，解释一下什么叫渗透式沟通呢，就是当我们团队大家都坐在一起的时候。

有的时候不是专门为了去开一个会议，来讨论某个事情，就是无意之中在说哇这个函数好难哦，或者什么之类的，那你马上就知道哦，他可能现在遇到了一个挑战，或者说他正在去做某某功能，做某些事情。

这就是无形之中潜移默化中，我们就了解到很多信息，有助于我们的这样一个信息的同步，有助于项目团团队往前去推进，所以这是渗透式沟通，并且我们在一起的时候呢，还会强调叫知识共享，就是大家可以交叉培训。

可以相互帮忙，相互培训，我懂这一部分，我给大家分享这个东西，你懂那一部分，你给大家分享这些东西，我们大家就都懂得很多东西，就是强调这支持培训的方式，团队培训的方式，并且呢团队应该是配合比较默契的。

你想一想他都是一个自组织团队，如果说还配合不默契的话，那就很容易一团糟，就很容易乱套，所以通常情况下它其实是对人员有要求，并且呢现在其实有人就做过调研，就是有一些那种咨询机构做过调研，通常情况下。

敏捷教练的工资比起一般的项目经理而言，他的待遇呢可能要高个30%以上，那同样的这些敏捷团队成员，他其实相对来讲薪资水平也还是比较不错的，好我们看了这些信息以后，我们来认识一下，在敏捷中。

他其实也同样的强调这样一个团队组成的阶段，也就是坦克曼阶梯理论，这个内容呢你可能是在预测型项目管理中学过，我们在敏捷中还会再一次提到，那通常情况下，一个团队他的行程会包含了这样的五个阶段。

刚开始的时候是形成阶段，在形成阶段的时候呢，大家都想要了解自己的角色呀，职责呀，可能都会有点端着的这样一个态度，那么这个时候可能工作技能还不是很强，而我们的管理风格是什么，应该是指导性的管理风格。

也就是告诉他做这个事情，告诉他要做那个事情啊，那个事情怎么做，教他一步一步地去做，相当于有一点点这种指令的这种形式，命令的这种形式，要他这样做，这样做，这样做好，然后过了一段时间以后呢。

到了一个叫震荡的阶段，震荡呢其实换一个词叫摩擦，你可能比较好理解，就是团队人员之间可能会有一些呃性格，脾气啊，工作习惯啊，各方面不太一样，所以导致有一些摩擦，那有摩擦是正常的。

你要知道它可能会是一个必经之路，有在这样一个阶段时候的团队成员，他已经是有一定的能力的时候，那我们的领导风格可能会更倾向是，教练型的领导风格，也就是通过这种问询指导引导的方式，来去启发他，来去引导他。

让他自己去思考，来完成某一些事情，然后再往后面走，终于磨合好了，当团队已经磨合好了以后呢，到了一个叫规范的阶段，在规范阶段大家依旧已经是开始尝试着去配合，尝试着去改变自己的习惯。

去适应团队的这种工作习惯和风格，那么在这种情况下，我们的管理方式就是用参与的方式来去管理，用参与型大家一起共同做事情就可以了，我不会有那么多的要求，你这样做，那样做也不会那么多的引导。

其实大家都能够去做一些事情，但是有可能某一些团队它本身是有一定的特性，所以导致能够进入到一个更高的一个阶段，叫成熟阶段，成熟阶段就是大家可以配合得非常的默契，接下来是给你一个眼神。

你就懂了的这样一个情形对吧，有一句这样想叫什么，确认过眼神，你是我对的人，就是那种确认过眼神你就懂的那种方式，拍到了一个成熟的阶段，那么在这种阶段的时候呢，大家配合很默契，就不太需要领导干什么了。

那么这种时候呢，管理风格可能会更倾向于一种，授权的方式来去管理，就是授权给团队来去完成一些事情，而这个时候领导呢可以去专注别的事情，或是领导可以去想一想，去开发一下团队成员的其他的技能，当然了。

天下没有不散的筵席，最后有可能会解散掉，所以到最后一个叫解散的阶段，那么解散了以后呢，这个团队成员就是可以重新又到了一个，空闲的状态或闲置的状态，可以去做别的项目了，当然我们在预测型项目管理中。

其实也会给大家去分享到，那做事情呢，团队可能会是用这种方式来进行的，他也有可能会跳跃，比方说我们这个团队是原班人马，那曾经的原班人马做过某些事情，他就可以马上又回到一个很熟练的状态。

很配合默契的状态来做事情也是可以的，他也可以是回退到前面某个阶段，又重新开始有摩擦啊，甚至到了一个前面的一个行程，要摩擦都是有可能也可能会停留在某个阶段，比方说停留在这个震荡阶段，一直震荡一直震荡。

最后呢就不了了之，团队就解散掉了，也可能会是一直停留在这个规范阶段，一直到不了那种心流的状态，到不了那种团队配合很默契的状态，就是勉勉强强做事的这种方式也是可能的好，这就是整个团队。

关于团队建一个塔克曼阶梯理论，那么在整个敏捷里面呢，你要了解一下啊，原来团队他其实也有这样几个阶段，当然一般情况下啊，其实敏捷团的大部分都是被挑选过的，都已经是至少到了这个阶段，或到了这个阶段。

但是不排除有的时候刚开始形成一个新团队，大家没有配合过，没有交互过的时候也会出现这种在形成阶段呢，震荡阶段发生的这些事情都是有可能的，然后我们再一起来去过一下，一个重要点就是关于考试，关于考试的时候。

关于自组织团队，round team或是development team，它会怎么考呢，你要关注的一个焦点就是团队，它是聚焦于绩效，聚焦于交付价值，它可以自主决策，自主承担责任，自行认领任务。

也就是说这些任务不是分配给谁谁谁谁谁谁，而是他们自己来主动认领任务，是这种方式，第二个就是团队成员不要太多，一般是3~9个人左右，然后呢稍微可以还再多一个人演两个也没关系，当人数过多的时候。

我把它拆分成几个小团队，就是当人太多了以后，你会发现每一个人都讲说啊，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难挑战，这样子一下子15分钟就不够了，但人很多的时候。

其实就没有办法让每一个人都这样去讲，那我们可以把它团队考虑拆分成两个团队，这是可以的啊，第三条，整个民集团的是鼓励通常型专家，他打破瓶颈，某个东西只有谁知道，减少这种信息孤岛啊，减少这样一些竖井问题。

就是某个事情只有张三知道，那个事情只有李四知道，他没有人可以去交流，他就会显得很孤单，并且呢他如果离职的话，那么这一摊子事没人会，这都是很有问题的，所以在敏捷中要鼓励通才行，专家要打破瓶颈。

要去减少这样一个孤岛好第四条，整个敏捷的这样一个团的建议是，首选集中办公的方式，透明沟通，促进这种渗透式沟通的方式，他如果说不能够集中办公的话，有这种像什么全球性的呀，分布式的团队呀，虚拟团队呀。

那么我们就用这种呃视频的方式，或者是共享文档的这种方式，这种在线协作工具来去辅助办公，辅助沟通也是可以的，最后一条就是可能也有少量的题目，会考到关于塔克曼阶梯理论，那你一定要去知道一下，塔克曼阶梯理论。

就敏捷团队五个阶段，有行程阶段，震荡阶段，规范成熟和解散的阶段，那么它对应的管理风格呢，就是形成阶段的时候，是用指导性的这种方式来去管理，然后震荡的时候呢，我们可能会用教练的方式来管理。

然后到了规范阶段，用参与的方式来管理，而到了成熟阶段，我们用授权的方式来进行管理，至于说到了解散阶段，解散阶段团队已经不在了，你就不需要去管理它了啊，这是这么一个情况。

所以呢我们需要去了解一下关于自组织团队，首先它是一个自我组织，自我管理团队，他会鼓励团队成员是通才型的专家，并且特别会强调透明沟通，然而团队的规模不会太大，两个披萨就够，大家做项目茶的这个分享就可以了。

那等会呢我们会去通过几道题目，来对于自组织团队。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P2：2什么是敏捷 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们的项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工啊这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，t p s会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀。

消除浪费呀，然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷sct建议流派呀，像xp极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法本这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派了一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言，我们下一个板块就会去解读敏捷宣言。

所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么一个流程，那事实上呢。

敏捷它是从这样一个经济中发展而来，所以呢包括说后面会衍生出像看板啊，敏捷里面有水晶的方法呀，xp的方法呀，san的方法呀，然后那个特征驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷的具体的实践，或者都是具体的一些方法，他们都是从精英里面来，他会关注的是价值，ok他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这在我们后面会慢慢的去展开来讲，到我们先大概知道一下。

首先敏捷还会重点去关注价值，小配件制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这敏捷宣言呢是由于17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海斯密斯，那吉姆海史密斯，他写了一本书叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，它会讲到的是说我们的敏捷的，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高他这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大就是你只要产生结果，只要是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这样一些需求，那向客户去提交价值，满足他现有这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这个氛围中，才能够得到那么持续创新。

他就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢第二条它的这样一个核心的商业目标，就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是啊一直在发生变化，那我们怎么样能够，让我们的产品具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我这里用很简短的方式快速给大家去解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话，那我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把建了一个大楼起来，后来发现说诶哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题，本身要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的，表仔细啊，衔接表清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做的适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于它的，第二条就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做的好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护哈。

那敏捷核心的商业目标中，第三点呢就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用哎，这就是已经是能够去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这个事情的过程中，我每一次交付的东西给对对方，他会给我们一些反馈信息，并且他反馈里面的东西一定最强的，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对于价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做的，能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程很繁琐，流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化，而去做一些这个啊那个啊那种辅助性的东西，那个是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变了个牛，给团队成员培养技能，ok能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，它能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是说已经是习以为常，知道说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这样一个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且努力把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些新的环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只要提供是有价值的结果，他才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，要说是提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到这个目标的就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海斯密斯他所提的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是做一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进程，就是范围进度和成本，那么通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围一类的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢，这里面给了100是开锁，是一个啊。

还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢它就不一样，他刚好反过来，敏捷中它因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，我换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是他的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没有确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算它，这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我们把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是a工作，做的a功能还是有的b功能，还是做了c功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷了这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷都是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对他有用的东西才是合适的，对他没有用的东西，其实就没有什么太多没有太多用啊，所以第一条是价值。

第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀，你如果质量都不达标。

能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量进行把关，都要去进行测试，然后测试ok了以后才会考虑去交付的事情。

所以它的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是他的这个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来，这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后。

你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言，我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊。

他会有敏捷宣言来去讲，到时候我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行，如何如何进行，如何如何进行。

有了这些个价值观和原则以后，然后我们再基于这样一个敏捷的思维，在具有a 10件b事件c时间，比方说有scout的实践，哪有xp的实践呢，呃有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的时间啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是有敏捷的核心价值观，这四大价值观以及敏捷的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践啊，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践啊，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗浮新山，对吧啊。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的，山，就是旁边那条路叫罗福兴路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗福兴隧道，类似这样的啊，这个果园是罗福星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下过你的足迹对吧，所以呢就有很多不同人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但稍微把来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况需求，来去选择各自不同的实践，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海斯密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷它是去平衡这种灵活，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个含义的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再敏捷原则再去定下了这些敏捷的东西，然后讲到敏捷的那个核心的商业目标。

持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就是说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性。

那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西。

这什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，当把工作量固定以后，到底是先做a功能，b功能还是做c功能，诶，这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时呢敏捷会更关键是价值质量和约束好，以及我们刚才也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条也是敏捷宣言，然后它的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P30：30敏捷开发团队习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试，来一个生理认知和了解，我们先来看到这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好地去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个函数的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项a团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有吧，整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是po是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话能够更有效地把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，它会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任，这不是团队来去承担的。

所以它能够承担真，其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是po来干的事情。

以及关于敏捷团队管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有c选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢它能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情，好。

我们再来看看下一道题目，一只敏捷团队组建呢来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开始，以及某些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得啊能够去度过这个阶段，阶段到一个规范的阶段，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是正面有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现，说15分钟去开这个展会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一直在一个七人团队。

我这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项选项，一将团队分成更小的团队，哎这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项，选项，b，与每个团队成员开展个性辅导的。

这一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有n个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是c n r等于n乘以n减一括弧除以二，也就是沟通的这个附加程度是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦。

所以呢一般情况下我们还是焦点在这个地方，不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下不去轻易地改变这个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显他可以通过这种解决。

把团队分成两个团队来解决问题啊，最后一个使用wifi来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式。

这种用文档的方式更加低效，对不对，更加不合适，所以这样看起来只有a选项是可以的，而a选项它的那个要点就是，当人数比较多的时候，那么我们可以把它们拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目。

一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛，竖井和人员损耗表现一些问题，让敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起来的，可是这里有一个，他只有他这种方式，就是所谓的孤岛。

那竖井其实也是同样的，这个意思对不对，其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有他，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷中会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式。

可以通过这种像啊极限编程中，会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项a创建由主题专家来组成的团队。

并不断地利用其专业知识这种方式，它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对a方面很强，我对b方面很强，我对c方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的。

但是我可能只有我一个人懂这一个维度，那么我就没有人去交流，我做错了，也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展，在敏捷中。

请注意哦，这个是比较特别的一个点啊，在敏捷中我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么样成为一个t型人才好，第三个培养由通常型专家来组成的团队。

并鼓励个人去学习新技能，这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个t型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，各个新的技能，这样的话就避免说某个东西。

只有谁谁谁一个人知道，最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情，他本来就是一个测试专家，还得给他培训。

测试的事情肯定不合适，我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有c选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题，就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训。

鼓励大家能够去发展各种新技能，好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测的建议，用户群体开展可用性的一个研讨会。

以进展的改进，但是很快就遭到了关键相关问的这样一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做啊，这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词。

一个是跨国项目团队，然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的，这个虚拟团队有印象的话，你知道虚拟团队它一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢。

我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下，依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就往建一个虚拟团队的方式去靠呃，a选项要求团队成员提升工作效率。

以预留出这个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升，然后这样的话呢能够节省大量资金出来，这个资金用来去做参与，这很显然不合适啊，永远的不合适，第二个。

采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声，这种方式一定是有问题的，你可以做别人代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉他，好c选项。

在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式，用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟。

它事实上就是可行的，最后一个与产品经理区协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情，把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来呢，你只有c选项是合适的，也就是说当跨国团队呀。

然后又是无法去支撑这样一个差旅费用呢，预算不够的时候呀，我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要领就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具。

包括视频呢看板啊，电子看板啊等这样方式来去落实去进行好，我们再来看到是这个自足团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了。

开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中，敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家会有比较多的摩擦，而现在呢已经是不在摩擦了，到了规范阶段，当然规范阶段。

我们的管理风格就成了什么，参与式的这样一种管理风格，对不对，参与性的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项一指导成员如何完成工作，保持高额的这样一个气象水平，那指导性的管理风格呢。

是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个帮助团队成员一起去解决这些技术问题，保证团队成员能够去专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行。

而第三个选项不需要提供太多的指导，在他们单独请求帮助的时候再给予指导，诶就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同公式的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织。

团队可以自行解决问题，一般不会啊，如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选c。

也就是在规范阶段的时候，我们会用这种参与性的方式来去做事情，而d选项是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个b选项呢他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在震荡阶段。

而刚开始的第一个选项指导型，它是在形成阶段的时候好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾。

那首先呢有一个角色叫产品负责人，叫p o，那产品负责人这个角色他一方面是去把好方向，所以它是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护待办事项列表，他会去根据这些价值。

来对于代办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢，其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊。

这是产品负责人，第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者，也叫项目经理或者叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，他通常是确保这个团队。

能够按照敏捷流程来去进行，所以有一个词叫卫道者，当然还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把那些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你呀，引导你啊。

建议你啊，所以呢还会有一个词叫催化剂，那最后第三个角色呢叫跨职能团队，那么这个团队呢它是一个通常型专家，所以是那种通常型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式。

他们用常规的节奏来去交付这种增量，所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢他是一个自组织团队。

他不需要别人去安排这个安排那个安排那个，而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式，好这就是我们关于spring的这一敏捷实践中。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P31：31产品待办事项列表ProductBacklog - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起分享的是scrum，敏捷实践中的三个弓箭的，第一个叫产品待办事项列表，product backlog，那产品待办事项列表呢，它其实会是，你可以把它简单理解为。

说是一个需求库或者需求值，但是不仅仅只是这些东西啊，它其实里面还有很多很多内容，我们一起来看一看，首先整个产品待办事项列表，它是所有的工作的有序排列，也就是我们要做的事情都列到了。

这个产品待办事项列表product backlog里面来，然后呢它是按照什么样的方式来呈现呢，按照用户故事的方式，用户故事我们在前面已经是看过了，这里就不再去过多的解释。

简单来讲就是用一个比较可数的方式，可视的方式来去描述说啊，作为什么角色，我想什么功能诶，以便于如何如何，然后呢它是一个有序排列，怎么样有序呢，就是按照价值来进行排序，价值越大的排在越上面。

价值越小的呢就相对排在下面，用这种方式来去排序，并且整个产品待办事项列表是谁来负责呢，我们在前面讲这个角色的时候，已经讲过，是由p o是由产品负责人来去负责，那产品负责人他会去做一个产品路线图，然后呢。

会根据这个产品路线图来去排列出，这些东西的序列，或者说是顺序，然后呢再来去做这个产品代办事项列表，他会根据这些情形跟团队一起来讨论，这些待办事项列表的东西，并且呢待办事项列表中的这些东西啊。

是可以去细化的，有可能刚开始的时候颗粒度比较大，大颗粒的东西慢慢的去把它细化成小颗粒，然后再小颗粒，打个比方啊，我们要去做一个项目，或者说做一个系统，这个系统呢能够是让学员来去上上线，来去听直播课的。

这个系统那这是一个很大的颗粒哦，那比方说登录的方式有几种啊，然后听课的时候能不能发留言呢，发语音呢，然后如果网络不太畅通的时候，能不能去切换一些不同的网络呀，就有好多好多事情啊，能不能在手机上面登录啊。

在pad上面登录啊，在那个电脑上面登录啊，所以他其实都可以去再把它往下面来去做细分，那同样的产品大单事项列表中的这些用户故事，它一样的是可以去细分的，然后一般来讲做事情的时候怎么做呢，就是产品复制人。

他会向团队成员去介绍这些个用户故事，来去讲一讲，我们在讲用户故事的时候，讲过一个词叫可以communication对吧，可以去讨论，可以交流，然后他去跟大家去讲这些东西。

然后呢也能够亮出某一些潜在的问题，然后呢以及它们之间的这样一些关联关系，今年是没有太多的依赖关系，如果有依赖关系，也要把它拎出来，这个时候呢可能会让团队去做一些刺探，刺探呢我们在前面也讲过了啊。

那就是去试一试，你可以理解为简单去理解，就试一试，试探一下好，然后呢，还有就是我们不要花大量时间来去做这个产品，代表时间内不要花大量时间去做计划，而是他说，一般一周不要花超过一个小时的时间来做事情。

大量时间用在工作上面啊，这是这样一个内容，通过这张图你就会发现，整个产品待办事项列表中，它既包含功能性的需求，也包含一些非功能性的需求，功能性的需求，打个比方诶，这个平台是可以让大家去看直播课的。

这就是一种功能性的需求，而非功能性的需求呢，比方说我可以同时承载2万个同学一起来去，看我们的这样一个课程，那这是一种非功能性的需求，就是压力测试方面要达到什么样的要求，当然了。

非贡献的需求不仅仅只是这一点啊，包括什么技术债务啊，系统的重构啊啊一些什么纠正措施啊，风险啊，运维等工作，就是所有要做的事情都列到里面，它虽然不直接去产出某个功能，但是它是作为一种支撑和辅助要干的事情。

而这些内容的话，我们在前面多少都讲过，所以不再去花大量时间去重复，你首先要知道一个点，原来产品待办事项列表中既包含功能性的需求，也包含非功能性的需求，然后呢功能性的需求会包含大的那个用户故事。

叫史诗故事epic，然后呢也包含这些中等颗粒的故事叫主题故事，sm台胞看这些小的用户故事叫user story，那这些用户故事它可以是滚动着来去做规划，一点点去拆分的这种方式来进行啊。

这是这样一个图形给我们展示，我们再来看到另外一个，就是整个产品待办事项列表中的这些东西啊，我们刚刚已经看到他可以去滚动的方式来进行，对吧，其实呢不仅仅只是滚动呢，它还有可有更多的变化。

比方说我们在上一期要把这些东西拎出来去做，某一轮迭代去做，那做完以后呢，有一些东西是完成了，并且是验收通过的，有一些是没有验收通过，如果没有验收通过的东西，也就是上期遗留的东西，我们也再一次放进来。

还有就是客户提的某些新的需求，整个敏捷我们强调的是拥抱变化，那如果他提了一些新的需求，新增的东西也可以，还有就是曾经有一个东西，它原来显得不那么重要，现在突然之间发现变得格外重要，我们可以优先插队。

当然也有一些需求曾经觉得还蛮好的，现在发现已经是过时了，不要了，把它给删掉也是可以的，还有就是某一些需求已经是完成了，我们就把它变成一个完成的状态，所以都是可以对它进行一个调整，那么基于这个调整呢。

在整个产品待办事项列表中，其实还会有一个模型叫lip模型，带你了解一下deep模型，说的是产品代办事项列表中的这些用户故事，它应该是一个叫详略得当的，这个deep其实是四个单词的首字母啊。

想你的什么叫detailed approperly，就是那个详细程度到一定的程度，比方说可能是一个人在一天到啊，三五天之内就可以完成的这样一个状态啊，这是一个详略的蛋，第二个呢是可以估计的。

s是可以去估算出它的大小，其实当这颗粒度不是很大的时候，我们才能够比较好的去估算资源，估算时间，还有一个是它有一个词叫涌现式，imagined，涌现式其实也就是这里所谓的就是优先级插队。

你原来在这个地方咕噜咕噜咕噜冒泡冒上来了，而这是一种往上去涌现的方式，那还有一个呢叫排好优先级的priorized，也就是他按照一定的优先级顺序，来去进行排列啊，这是关于这个产品代办事项列表。

好我们看完这些信息以后，那么对于考试具体他可能会怎么考呢，给大家做总结几个要点，首先第一个要点就是产品待办事项列表啊，它的本质其实是对于所有工作的一个有序列表，它是按照价值为导向，是价值重要的靠近上面。

然后不做了呢，依次依次依次这种方式来进行，其次呢，产品待办事项列表中这些信息的进行一个梳理，它是一个渐进明细的过程，不是说一开始就要求所有的用户故事，都在同一个颗粒度的大小，你可以是有一些是很小的颗粒。

尤其是中等颗粒，有些是大颗粒，一些是那个史诗故事，主题故事，用户故事也是可以允许的，还有第三个，当某一些用户故事它太大的时候，我们可能会需要对它进行一个拆分，把它拆分到比较小以后。

才能够放到某一轮迭代中去完成，才能够安排个某一个人在一轮迭代中就完成，他还有呢我们在考虑的时候呢，我们说是有序列表的吧，这个有序一般来讲是按价值排序，但是除了价值以外，可能还会考虑一些别的东西。

比方说还会考虑风险，还有可能考虑成本，考虑一些政治因素，一些依赖关系，但主要是以价值为排序为主，但是别的因素也会去考虑，也可以去参考，还有呢，就是我们的这个整个产品待办事项列表中。

除了有这样一些用户故事以外，还包含一些非功能性的一些内容，非功能性的需求，也就是所谓的技术债务呀，啊风险应对的这样一些方式啊，运维的工作呀，那那些非功能性的需求，也要列到这个产品待办事项列表中。

那看了这些信息以后，你是不是对于这个产品待办事项列表，已经有更多的认知和了解，对他的试题蠢蠢欲动了呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P32：32产品待办事项列表习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品待办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品待办事项列表的这个知识点，还有一个呢是有意义。

一些东西可能会对他进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项a平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了，好第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去服，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量有很大的东西就往下面沉，而我们用有限的这个工作量。

来去完成一些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所有的预算，这什么意思，很显然，这个基本的关键功能。

和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值，所以这个不匹配啊，第三个不合适好，第四个。

减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，已支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西，才能够真正的交付价值，你怎么样才过去交付价值。

你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值的东西先去完成，所以答案是选b选项，这里面就告诉我们说整个产品待办事项列表。

它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的，高业务价值的给挑出来找出来，我们再来看一道题，目，公司正在进行敏捷开发，新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士。

关于产品待办事项列表的这样一些事情，那么项目管理的这样一个专业人士，他应该如何去回复，关于这个产品待办事项列表项呢，选项a应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定不对啊。

我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一个滚动式规划的过程，好b选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算呃，这个好像其实还可以，对不对。

看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下c选项，应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，哎你会发现什么，c和b说的好像非常相似啊。

它唯一的差别是什么呢，唯一的差别这个时候是精细化的分解，这个是逐步精细化，那我们知道敏捷它其实是渐进明细的过程，应该是逐步进行细化，会比那个更好，所以有c以后把这个b给pk下去了。

最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有c选项，就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品待办事项列表的东西，应该是逐步的精细化，每一轮迭代我要去做什么事情。

就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务，好，到下一轮迭代的时候，我们又要做哪一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，一点一点的去进行一轮一轮去进行。

所以整个产品待办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程，每一轮迭代来去梳理一些东西，每一轮迭代去梳理一些东西，好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写。

用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做，那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，会比较大的一个东西，对不对。

而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者deep模型，我们需要把它做了一个详略的，当做能够估计的，所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项a与产品负责人合作分解故事。

并且是专注于其最有价值的部分，a这刚好就符合，对不对，他就是正确答案的兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好b选项，增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和。

尤其不会让它的时间变得更长，不会去拉长这个时间和好，c选项，将该故事与产品待办事项中的不同的故事，来进行交换，你交换又有什么用，这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好。

最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事，我们要去编用户故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事，所以呢答案是选a选项。

过大的用户故事我们需要去做拆分，你只有把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目，产品负责人。

他对于产品待办事项列表中的用户故事，进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先把人干掉，然后其次呢还会有关于风险啊，成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外呢还有包括成本啊，一些依赖关系啊。

一些政治因素等，好，我们再来看最后一道题目，关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布，但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士。

你应该怎么做，其实他就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作，那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分。

应该是两个部分都做，我们来看一下四个选项，选项a团队应该开发新的版本，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本，这就有问题啊，好第二个满足投资回报率，他们没有讲一个清晰的一个一个具体操作。

第三个计算团队速度时，应该要考虑到维护工作的影响，也就把这个既要考虑到做事情，也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是ok的啊，最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情。

你怎么能够把它假手于人呢，这就是你的事情了，所以只有c选项，它列出来就是既包含了这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀。

风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选c，那整个关于产品待办事项列表，product backlog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对他有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P33：33迭代待办事项列表SprintBacklog - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来继续分享的是，sram敏捷实践中，三个弓箭里面的第二个叫迭代代办事项列表，那迭代代办事项列表，你通过这张图大概能够看出来，我们是会把整个产品待办事项列表，长长的这么些内容。

会拎出最顶上那些还没有做的一部分拎过来，作为这一轮迭代所要做的事情，它会是通过这样一个迭代规划会议，来产生迭代待办列表，那本轮迭代呢就是要去完成这个迭代代办事项，列表中的这样一些具体内容。

我们来具体看一下，首先整个迭代代办事项列表叫sprint backlog，那他呢是定义了这一轮迭代的这个基本目标，能够去明确我们在这一轮迭代中，具体要做的那些任务，哪些事情，并且做完以后的这个表格呢。

应该放在一个大家都可以看的地方，还记得吗，我们在前面讲过一个叫透明沟通，他应该是放了一个共同可以看到的地方，就类似于一个看板的这个样子，并且呢在这一轮中要做的这些任务，不是分配下去。

而是团队成员自己来讨论，自己来挑选，自自组织，自管理是自我决策的这一个过程，每一个任务呢，我们每一天都会要去更新它的这个剩余工作量，也就是迭代燃尽图图，燃晶图，你前面也看过了啊。

我们整个这个迭代代办事项列表，它是在迭代规划会议中产生出来的，所以是迭代规划会议会产生迭代办列表，这个列表呢它作为团队的一个资产，是我们要去完成的事情，是我们要去做的事情。

便做完以后就会产生有价值的结果，是眼前马上就可以产生结果的东西，我们可以去增加内容，可以去删除内容，但是一般情况下不会增加，也不会删除，所以是通常情形下，我们一般是不做任何改变的。

一旦这个迭代开始了以后，就不会做改变，但是如果有一些特殊情况，比方说某一些些的这些任务已经发现无价值，无意义，已经过时，那这个时候呢我们也可以去删除，但是正常情况下不会轻易去删除。

如果你只是说某一个需求或者某一个任务，它的重要性没那么大了，你不能就此而删除它，除非它是没有价值，没有意义好，如果说团队同意的话呢，他说有一些事情可以是先做整体的估算，然后在迭代开始以后。

在这个过程中来去做分解，分解成小的事情，小的任务来去做估算，那整个关于迭代办事项列表，这里也给大家列了这样的五个要点，对于解题会有帮助，首先你得要去知道一下，整个迭代探那个价值是什么。

就是来定义本轮迭代的这个目标是什么，来去明确本轮迭代的这个具体的任务，以及他的自行讨论这些任务，自行认领这些任务，第二个呢在迭代的过程中，它要它的本质其实就是要完成的工作项，第三个迭代代办事件列表。

一般是在迭代规划会议上面来去创建的，第四个呢是迭代过程中，这些迭代事项一般是不会轻易的发生改变，我们一般是优先把这个迭代，那个事项中的内容先去完成，也就是为了专注的去先完成这个迭代中的任务。

但是如果有一些特殊情形，比方说某一些故事已经显然无效，或者遇到一些特别紧急的情况，如果不如何如何，就会产生很严重的效果，对吧，如果有这种特殊紧急情况，我们也是可以稍微调整的啊，有这么几个点。

那你是不是已经对于这个迭代办事项列表，有更深的认知，迫不及待想要去解几道题呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P34：34迭代待办事项列表习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代代办事项列表，他的建议，考察方式有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面是包含了本次迭代所需要开发的，功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明，对吧，那么这个文件呢它就是迭代代办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池，而每日计划呢是计划我今天要干什么。

是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列的整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代代班时间列表中的内容，好我们再来看一个题目。

你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的，spring迭代代办事项需要满足的这一个目标，那么接下来应该怎么办啊。

这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件sofa呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发一些这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就是啊像一个轮胎，一个方向盘呃，一个那个刹车。

这些东西是一个实体的东西，ok好，你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了，要完成这个待办事项要满足了一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标。

那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先河后就是先有目标，然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。

然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，a选项将迭代代办列表分解为任务，那首先得要有列表，你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解。

所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件啊，这个评估这是到了验收的时候，到了验收的时候，这还早得很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来聚会面，那么与业务客户会面去收集需求吗。

这是更找钱的事情啊，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标，然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务。

应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是说整个迭代代办列表中，它的本质是要完成工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领。

那这些信息都会列到这个迭代代办列表中来，好我们再来看一道题目，一个sprm团队的产品负责人，发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发的一个工作。

更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢，就是大家一看就啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注。

专注做这一轮迭代原计划的事情，除非有一种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了，才另当别论，所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项a完成当前的这一轮迭代。

并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可循的啊，肯定是可行的好，第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代。

并且呢创建一个新的计划，来反映这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢，一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况还是有前提条件的啊，不会直接去做。

所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码，以反应更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有a选项可以选。

那么a选项可以选，它选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中，我们这个迭代代办列表呢是不会轻易的去改变，一般是优先把这个药做的事情去做完，他如果要改变，一定是有紧急的情况。

或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个，刚好是跟他相关的啊，啊某一个迭代呢，它的这个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email。

然后这个开发运营团队负责部署的这个团队，构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改，所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件。

所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马里奥的做好修改这个脚本，它会让其他的一些工作项延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品富人接下来应该怎么做，选项a与团队沟通。

在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项移回到产品，待办列表中来哇，这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来。

同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这个整个产品，待办事项列表中来，这不就是完美吗啊这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个。

将修改脚本的工作增加到产品待办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你他又很紧急又很重要，好第三个延长它的这个周期，然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排。

与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊，什么这个他已经告诉你以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目它就刚好是符合。

当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去，然后把这个重要东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况，就是当原有的故事已经无效了以后。

我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代代办列表，所以答案是选a选项，我们再来看最后一个题目啊，通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来做一个，完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间。

米教练发现正在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发不是浪费了吗，敏捷他也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷教练应该怎么做呢。

你就看一下哪一个是把它给干掉，a选项，尽力找出发生这种变化的原因，以便是不再去发生变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道他没有用的。

继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好，第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲这个词就是迭代啊。

迭代代办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下，让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们这样就把它给放下了，这不刚好就是复合吗，他就是符合那种说单项。

这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对它进行调整好了，这就是关于整个迭代代班现象列表，我们会通过这几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的去知道哦，原来迭代办事项列表中的东西。

它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下我们要优先把它完成，特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢，我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务。

那关于迭代代办事项列表呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P35：35可交付产品增量Increment - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们接下来继续分享的是，sprm敏捷实践中的三个工件中，最后一个叫可交付产品增量，那可交付产品质量，你通过这张图大概能够看出来哦，原来是我们在这一轮迭代中已经做完了的部分。

通过了迭代评审会议以后，通过评审的那些东西，然后要去发布出去，要去交付出去，那就是这样一个内容，我们一起来看一下，其实整个可交付产品质量的考试考的极其少，你要了解的两个点，第一个就是可交付产品质量。

它是这一轮迭代中实际完成的用户故事，请注意，这个完成不是说你做完哦，这个完成是由po来去验收通过才叫完成，你做完你测试，ok可以，同时还要p o验收通过，也就是通过了迭代评审会议，而这才叫完成。

那么可交付的产品质量就是这个，其次呢可交付产品质量，通过这种不断去交付的方式，能够去交付价值，能够让受众先用起来，让你的客户先用起来诶，这是它的一个最大的作用，整个敏捷意志会强调是持续交付价值的方式。

让对方能够更快的去拿到这些价值，去快速的去用起来，然后发现问题，快速给出一些反馈，并且用的过程中也可能会再一次发现新的问题，再来提供反馈，太阴是这样子的，那我们一起来看一下。

比方说我们要去交付的是一个这样的一个body，那怎么样去交付呢，我们可能会先做一点点东西，先给它用起来，然后呢再做一点东西给它用起来，给它一点用起来啊，一点一点去击杀成塔的这种方式。

去杀成塔的方式慢慢的做，最后呢a做出了这样一个出来，是这样的一个过程，我们来看一下啊，这里有两道题目，给大家准备了两道题目，某公司中标了一个连锁医疗口腔机构，公司的这个电子病历系统的建设项目。

该系统需要录入快检索快，存储量大，该系统由公司经验丰富的团队来完成，采用的是scrt方法，计划十个迭代来完成整个项目，每一个迭代冲刺的产物应该是什么，应该是什么样，我们在名字中有讲过。

说可工作的软件胜过了面面俱到的文档，所以呢我们会每一次都交付一个可工作的软件，而不是整一大堆的文档，所以你看一下几个选项，选项a说是潜在的封装好的，一个产品功能的增量，唉这一看就是可选项。

也就是说我每一次迭代交付的东西，是可以给他用的东西，并且的事都已经封装好，什么叫封装好呢，你可以简单来理解为，就是我都已经把它给弄成了一个完整的东西，可以给别人去使用了啊，就这样，而不是708落的功能。

而是一个完整的功能，好，第二个选项啊，每一只能交付交付的是文档化，规范化的这些产品需求，那肯定不是啊，肯定不是在民众不提倡的是这一大堆的文档，第三个可测量和可测试的版本，这个也不对，因为通常情况下。

我们说可交付的产品质量它是什么，它是已经完成完成，不只是说可测量，可交付，可测试，而是说已经是验收通过，是验收通过好，最后一个具有可测试性啊，你看这样就不合适啊，具有可测试性的，这个应该是已经验收通过。

所以呢答案是a选项，它是一个实际完成的这个用户故事，就是已经是验收通过了的，那么并且呢是已经封装好了以后可以去交付了，这个产品质量就是每一轮迭代的这个产物，我们再来看一道题目啊。

某公司聘请了一位敏捷管理专业人士，对公司类的这样一个团队进行敏捷培训，其中多次强调，敏捷团队应该注重不断的增交付增量，那么这是因为什么呢，因为交付质量它其实可以怎么样，选项a尽早的交付价值。

可以更好的去应对变化啊，这一看刚好就是符合对吧，我们不断去这种交互的方式，交付的东西就是能够给它产生价值，能够让它先用起来，然后以及发现有什么问题，然后去做调整和改变好，第二个捆绑产品特征。

让客户感觉出来提高满意度呃，这个呢在一定程度上，确实也能够让客户有一些满意度的提升，但是更多的是能够去交付给他有用的东西，让他先用起来，所以这不是焦点，第三个选项消除需求变化的可能性并没有啊。

一边在交付的时候，他一边给我们反馈，反馈说啊，我不要那个我要那个我要去改什么东西，所以并不会让他需求变得更少，最后一个使团队的工作更加的简便，轻松会吗，完全不会好吗，兄弟姐妹。

如果说一个项目既可以用敏捷的方式来去完成，也可以用预测的方式来去完成，那绝对是用预测的方式来做事情，会更加轻松容易一些，用敏捷方式，你你想一想，你到这个节点，你又开始要去做验收的事情。

你每一次验收是不是很紧张好，你到这个节点又开始做烟的时候，你不断的去，所以持续保持一个精神高度紧张，一直是紧绷的一个状态，所以他并不轻松啊，所以答案只有a选项，就是我们通过这种不断的去增加交付。

来去尽早的交付价值，这样的话呢能够让客户拿到价值，他就能够更好的去应对外面的这样一些情形，同时也可以去提出一些新的需求，当然也包括说去能够测试出里面，以及他不要的东西，是这样一个情形好。

这是关于整个可交付产品增量考试呢考得很少，但你要去知道两个点，一个点就是可交付产品质量，它是这一轮迭代中完成的部分，完成是指的是说你做完并且是通过验收，还有呢，就是他通过这种增量交付的方式来去产生价值。

去交付价值好，那么关于整个可交付产品质量，我们就先分享到这里。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P37：37迭代规划会议SprintPlanning - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们继续来分享的是五个事件中的，第二个事件叫迭代规划会议，你从这一张整个的框架图就能够看出，迭代规划会议呢，他会去把整个产品待办事项列表中的一些，重要的还没有做的东西把它拎出来。

作为这一轮要做的事情，它一般情况下是先定这一轮迭代的目标，然后再列出具体的事项，然后再把这样一些事项呢去细分拆解成任务，我们一起来看一下整个迭代规划会议叫spring planning，就是做规划。

做计划对吧，那么它是为即将开展的这一轮迭代，来制定一个具体的计划，这一轮迭代要做什么东西啊，做到什么程度都会在这里面去列出来，一般它是在迭代的第一天就进行，时间，一般是控制在八小时以内。

但它其实有个前提条件啊，前提是说如果说这个项目它的迭代周期是四周，是四周的话，那么就是八小时内完成，一般的这个计算方式，就是每一周的迭代的话呢，它对应两个小时的迭代规划会议的时长，如果说这个项目。

它总共只有两周的这个迭代周期，那么它对应的这个迭代规划会议呢，大概就是四个小时，如果他是三周的话呢，那么它对应的第二周期就是六个小时，是这样的啊，如果说是四周的话，那么对应的就是八小时是这样去算的啊。

当然很少会去考这个东西，但是你要稍微了解一下，了解一下不是坏事情，他也就告诉我们说，通常我们要去做规划的，不要花大量时间做规划，我们可能平均下来一周的工作量，我们对应的是两个小时的规划时间就够了。

好还有一条呢，就是我们在这个迭代规划会议上也会明确，这一轮迭代要交付的内容，它是什么，以及该如何去完成，该如何完成，一定有谁参与，一定有团队成员参与，那包括如何完成的话，一定是会列出来他的要求是什么。

所以呢还会是由po就是产品负责人，他和团队成员一起来去确认，说我们的这些个用户故事，他的这一个验收标准是什么，以及团队汇聚来去商量怎么样去拆分任务，然后如何去完成它，那如果说有一些人。

他想要了解这个项目的一些进展情况，想要对这个项目有些更多深入的信息和了解，那什么时候来了解比较好呢，在这个时候是比较合适的，让人相关方，它可以通过参加这样一个迭代规划会议，来了解团队的情况。

了解产品的情况，因为通常情况下，在整个这样一个迭代规划会议上，先是po会跟大家去讲一讲，我们整个产品待办事项列表的东西，然后说啊已经做了多少东西啊，还有多少东西没有去做啊，先去讲一讲。

然后呢会讲出来我们这一轮迭代的目标是什么，然后再定出具体的这一轮迭代的那些呃事项，一些呃要做的这些事项，然后再来去细分，所以它有个前提啊，这里面其实插了几句话，你可以理解为就是先去定目标。

然后去定了一些事项是需要去做的，然后再把这些事项呢去细化，细化了以后呢，带来去评估，得到整个完整的这个产品待办事项列表，叫spring blog，然后呢这里面的话有了这些个事项以后。

我们还会把这个事项再去拆分成小的任务，叫task，那拆分任务以后呢，你才能够去算资源呢，才去算时间，然后接下来就是团队成员去主动来认领任务，主动去领取任务，请注意他是一个自组织团队，他是自我组织。

自我管理，不需要你去安排好，认领完了以后呢，我们会更新这个整个迭代代办列表，这里面就是能够明确列出来，我们这一轮迭代要做什么东西，他要做成什么样的一个结果，以及谁会负责去做，如何去做，都会在这里面。

如果有人想要了解的话呢，你就可以让他去参加这些会议好，那么这里面对于考试的话，我们也给大家整理了几个要点，首先第一个整个迭代规划会议，spring planning。

他是要去确定我们这轮迭代的目标是什么，然后呢要去列出具体的这些要做的事项，那还有把这个事项呢还会再拆分成任务，还会讨论如何去完成，最后呢得到这个完整的迭代待办列表，然后在这个过程中。

我们会去细化这些一个用户故事，去评估这些用户故事，来制定这个待办事项列表，团队成员去主动来领取任务，并且一般在这样一种情况下，p o也就是产品负责人，他是一定要去参加会议的。

那开发团队呢也是要参加他那个po，他来去跟大家去讲这些事情，而开发团队呢会来去讨论关于这个东西，比方说是如何去做呀，谁去做都会再列出来，那么这么重要的会议，一般情况下敏捷教练也要去参加才好。

而迭代规划会议的时长一般是八小时，每个月啊，两小时，每周四小时，每两周是这样的一个要求，如果说有人想要去了解更多的信息，那么就让他参加这个迭代规划会议，来去了解团队的情况，了解产品的情况。

这就是整个关于迭代规划会议的内容呢，就是这么多，那接下来我们就一起看到的是，关于迭代规划会议中的一些题目，通过这几道题目，让我们对整个迭代规划会议。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P38：38迭代规划会议习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议他是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是讨论要做什么东西啊，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做得好的，做得不好的，下一轮怎么改进。

而这个迭代评审会呢重点是去做一些验收，以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会有什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上，来确定迭代需要完成的哪一些工作事项。

哪一个会议上来去确定，智能迭代要完成哪些工作事项呢，那肯定是计划的会议啊，规划的会议啊，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化这些用户故事，得到这个迭代代办列表一定是这样的，评审会议是强调事做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论室做的好的，做的不好的，下一轮如何去优化和改进。

避免一些啊不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢，就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊，如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目。

由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化，新的干系人如何能够参与到这些变化中呢，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深度的认识和了解，他怎么样才能够了解。

那当然就是参加这个迭代规划会议呀，我们来看一下选项a，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议，愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候。

并且的愿景只能列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，啊第二个选项持续更新干系人登记册，包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么，他也没有去讲，是啊。

他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，p o产品负责人，他会去讲整个产品待办事项列表的一些事情，以及这一轮迭代的目标。

然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解下面的一个大致的一些情况，首先第一个他有没有那么多时间，这是一个很大的挑战，其次呢，我们当下的信息啊，昨天我干什么。

今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项的，所以呢这个题目的答案是选c选项，你就需要去知道，如果他们想要去了解团队情况，了解产品情况。

就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议，有更深的认识和了解的呢。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P39：39每日站会DailyScrum - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们继续分享的是，我相信即便是没有去用scround，这种方式来去工作的同学，有可能有一部分人是听过的，是我每天都要开，并且呢是站着开，那每天都要开，就是及时去同步信息，站着开呢。

就是没有办法把这个会开很久，必须要短时间内开完，所以它有它的这些特点和规则，我们一起来认识一下，他一般是不要开太长时间，因为你站着开，你开太久，你腿酸对不对，腿累，所以呢它会有一个时间和的概念。

是不超过15分钟，一般情况下是不超过15分钟，如果说有很特殊的情况，比方说啊因为翻译啊，然后要转换语言呢，什么这种特殊的情形，我们可以稍微延长一点点，但是一般是去控制在15分钟之内，那怎样去控制呢。

是因为这个会议啊，他讲的东西也很简单，他的目的很明确，是为了去同步信息，他怎么同步信息呢，每一个人都要去讲三个问题，一个回答问题是说我昨天干了什么，一个回答问题呢，是我今天要干什么。

还有一个问题呢是我干这样一个事情的过程中，我遇到了什么样的一些障碍问题风险，当我们每一个人都去回答这三个问题，言简意赅的去回答，完成以后呢，我们大家都对于整个团队自己。

以及团队其他成员的这些信息有所认识和了解，就能够更好地去同步信息，来做到透明沟通，当然了，在这个过程中呢，我们还会去发现一些问题呀，风险啊，障碍会去发现问题，当每一个人都只回答这三个问题的时候。

基本上是能够比较有效的去控制，在15分钟以内的，因为我们的团队成员是多少人，一般是3~9个人，对不对，不要太多人，所以每个人呢其实也就是一分多钟，就能够讲完这个事情。

但是呢我们本身不仅仅只是说为了形式上，只回答这三个问题，他的目标或目的就是要去同步信息，那怎么同步信息呢，一般情况下会先去过一下看板，或者是过一下任务本，什么叫看板或任务版。

你可以把它简单理解为就是啊有这么一块区间，这里面会讲到我们这个项目的一个进展情况，或者说是这一轮迭代的一个进展情况呃，能够去看到我们整体的这个，目前的具体项目情形，这就是一个所谓的看板任务版。

就是我们不会倾斜一大条，一大条的这样一个工作事项，而是写的是某一个具体的任务，小任务，小任务就是更细的颗粒度的建一个任务，所以呢我们会先去过一下，这个看板或任务版的方式来去同步信息。

然后每个人回答这三个问题，当然了你会想，其实因为这个事情，它本身就不算是一个很有挑战的事情，并且呢我们的团队是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，并且可以轮流去主持，我们大家可以轮流去主持。

那你想会不会有这种情况，就是啊我要去开门商会了，然后有人说啊，我手头上还有一个事情没搞完，有没有这种可能性，当然是有的，但是这里面就会强调一点，因为它是整个在所有的敏捷实践中，最容易去落实和实现。

也是最能够看到效果的这样一个实践，通过这样一个实践，我们能够快速去同步信息，我们的信息越同步的话呢，沟通冲突越少，所以理论上来讲，并且呢让大家都要去参加，这是一个重要基石。

还有就是有没有可能说有人参加的时候，他不去认真地听，然后别人在讲的时候，他在这里翻手机，然后他在讲的时候就是呃从春忙讲完，有没有这种可能性，也有的，那如果这样讲的话呢，它达不到同步信息的这个效果。

怎么样才能达到呢，有一个很有意思的方式跟大家分享，叫包子会议，就是我们大家我们比方说团队一共有七个人，我们的七个人呢去开会的时候，我们先去开，正常开，开完以后呢，拿一副扑克牌出来，谁抽到的是黑桃三。

谁抽的是那个黑桃j黑桃三的那个同学，你要去讲一下黑桃尖的那个同学，他昨天干了什么，他今天要干什么，他干这个事情遇到什么样一些啊风险啊，挑战啊，障碍呀这些东西，唉如果说你回答出来好，没问题，记明天再继续。

如果说你没有回答出来，那么明天早上的所有人的早餐，所有人的包子都归你来负责，通过一个小小的手段，当然这个在整个敏捷中是不提倡惩罚的啊，但这只是一个成年人之间的小小的游戏对吧。

呃大约是服从游戏规则一起来去共同完成，通过这种方式能够去让所有人都注意，别人都在干什么，别人都在说什么东西，而不要导致说只关心自己的事情，因为本身我们是一个团队，我们是一个自组织团队。

没有人盯着谁谁谁谁谁谁谁，都是自己自觉自主地去完成事情，所以呢会通过这些孢子会议的方式，来去促进这个会议，当然前提条件是带的那种互动关系，其实还是比较好的，应该是比较好的一个状态啊，什么叫反模式。

就是说不太好的这种行情，一种不太好的情形呢，就是跟大家去报告这个什么东西的状态，其实不是它焦点，其实是信息同步，这个信息同步是我们每一天的信息同步，我们这一轮迭代的信息同步。

还有一个呢就是还有一个反模式，就是把这个东西变成一个问题解决会议，那把他问题变成问题解决会，这也是不合理的，他提倡的就是可以抛出问题，我们去发现问题，抛出问题，但是你如果要解决问题呢。

最好是会后再单独开会来解决，在会议上不去解决，为什么要这样，因为你可能某一个问题并不是数所有人都关心，所有人都需要去参与你的这个问题，如果只是跟张三和李四相关，那么会后呢你张三李四。

你们三个人单独去开会来去解决是比较合适的，你不要是就不要把这个会议的目的，和那个人员给混淆了，如果有特定的问题，我们单独去召开会议来去解决，这是比较合适的，还是很有感情的，我第一次使用敏捷的时间呢。

当时也是机缘巧合，但是在十多年以前啊，我因为工作的原因，然后被安排到一个客户现场去工，作，在另外一个城市，所以呢我跟我的老大之间就很少有连接呃，并且呢很巧的就是我去到这个新的单位的。

差不多是第二天还是第三天，就已经被安排到出差，所以我跟我的老大其实都还没有变得很熟悉，我就被安排出去了，那当时刚刚好就是机缘巧合下，我手上摸到了一本书，这本书里面就会讲到关于敏捷实践呢。

而我们当时做的那个事情其实本身比较简单，你要知道如果一个事情比较简单的话，就没有什么太多好汇报的，这样的话其实还挺挑战，别人问你今天在干什么呀啊，我说你这个礼拜干了什么，没有什么东西就很尴尬。

所以我当时就是给我们当时在那个入现场的，那那些同事有几个，都来说一说，然后呢我也会稍微记一下，我当时还把它记下来了，因为我当时的目的，其实也是想要给我的领导之间有一个链接，有一个交代。

然后我就每一天都把它记下来，我到了一个礼拜以后呢，我在周五的时候，我就会把它整理整理，整理完了以后就发给我的领导啊，我的领导他看到这个信息诶，他就知哦原来他另一半人在外面，其实也没有在胡闹。

还是在做事情，虽然说那个事情没有太多挑战性，但他们还是在认真做，而且通过这种方式来去做我，这种东西其实还是觉得挺好用的一个东西，并且呢它不费劲，他不需要你掌握很多敏捷的这些知识啊，技能啊什么之类的东西。

你才可以干，你什么都不会，你就可以开始干起来，因为他就是回答三个问题，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到了什么一些困难问题，风险挑战就简单的去叙述一下就可以了。

并且我们在整个敏捷中其实会提到的，有一个叫洋葱圈对吧，你从最开始的愿景到产品路线图，然后到这个发布计划啊，到迭代计划，然后最下面呢还有一个叫每日计划，那每日计划在哪里，每日计划就在这里，兄弟姐妹。

就我今天要干什么，这就是你的每日计划，他还有个什么好处呢，他会时常去提醒每一个工作人员去想一想，我现在在干什么，我今天要干什么，当你能够把今天要干的事情更清晰的时候，你是不是做事情其实会更有动力好。

对于考试呢，我们也给大家整理了这样几条，大家一起来看一下，首先第一个你要去注意一下时间和，不超过15分钟，这是一个前提条件，不要说动不动我就是啊把这个会议拉长了，就是这是不ok的，不允许的。

但是有没有一种特殊情况可以允许呢，也是可以的，在遵循整个敏捷价值观的前提下，某一些特定的情况，我们可以根据实际情形来去调整，时间和以及调整团队的人数，这也是可行的，但是他一定是要有一种特殊的情况。

迫不得已，它是一个非常重要的一个支撑敏捷原则的，这样一个基石，不可以轻易的去取消啊，不可能说啊，我今天很忙，我就不开了吧，不行，必须要开，都要开，大家都去同步信息，你今天不来，他明天就不来，他明天不来。

他也不来，这样的话导致最后就一盘散沙，你还在说你用这种敏捷scrum的实践，就有点说不过去了，所以它是一个基础前提条件，都要参加，提出问题，不去解决问题，如果有问题需要去解决。

我们在会后单独不安排会议来专门解决问题，那接下来呢我们会通过几个题目来帮你。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P3：3《敏捷宣言》解读上 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起来分享的是敏捷宣言，我们对敏捷宣言来做一个简单的解读。

在2001年的时候，当时有17位已经是从事敏捷项目管理的，这些工作人员，他们在美国的犹他州的一个滑雪胜地，雪鸟滑雪场，一起去讨论关于敏捷，他们前后讨论了几天，最后讨论来讨论去，最后得到的这个叫敏捷宣言。

这敏捷宣言呢他是这样来讲的，说，我们会正在通过亲自开发和帮助他人来开发，我们会发现开发软件，请注意哦，所以最开始敏捷它其实是有行业设定的，是从软件开发这个行业出来的，发现开发软件的更好的一些方法。

那通过说自己亲自开发以及帮别人开发，我们会发现，这项工作更加重视的是个体以及互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档，客户合作，剩余合同谈判以及应对变更剩余遵循计划，也就是说右栏的项目固然有价值。

这些东西固然有价值，但是我们会更加重视是左蓝中的这些项目，更重视是左侧的这些东西，而这就是传说中的敏捷宣言，大名鼎鼎的敏捷宣言，就这么四句话啊，你简单记住这四句话就可以了啊，首先当然了。

前面是在软件开发这个领域中开始来的，然后呢是中间这四句话，当然还有后面这一句也重，要告诉你什么呢，说敏捷并没有否定这些什么流程啊，工具啊，文档啊，合同谈判没有否定他们的价值。

只是说在敏捷项目管理中会更重视左侧，那对应的这个敏捷宣言的这几句话呢，我们也对应的给他列出几条信息来去，作为它的这样一个核心价值观，首先第一条会更重视个体和互动，什么叫个体呢，其实就是人啊。

人以及人与人之间，所以呢这一条给的是以人为本的这种方式，工具再好再牛逼，你还需要人去使用它，人去管控它，协调它好，第二条是可以工作的软件胜过文档，也就是说你整一大堆文档。

如果说没有做出一个具体可以运行的程序，没有做出一个可以使用的这样一个功能，那么这个呢其实价值不太大，所以他更关注的是可以工作的软件，是以价值为导向，以价值来驱动，第三个是客户合作胜过合同谈判。

甲方和乙方之间我们不再是一种对抗的关系，而是一种共同携手，一起往前推进，因为作为甲方，你也很难一次性把所有的需求都描述清楚，有可能是自己没有想明白，也可能是外部环境会发生很多的变化，所以在这个过程中。

我们可能会需要有各种合作的方式，所以是合作共赢，你只要乙方能够为甲方的这个变更来去买单，能够去给他提供他想要的东西，这样的话呢，甲方才能够在市场上有更大的这个机会，而乙方呢也能够获得甲方的尊重以及酬劳。

所以这是合作共赢的作用方式，第四条就是拥抱变化，大名鼎鼎的拥抱变化原来来自这里，说的是你想做事情，如果没有计划，那么是很多事情就是可能就有点混乱，一盘散沙，但是俗话说得好，计划赶不上变化。

你的计划做得再好，当然有很多的变化过来的时候，如果说不能够去响应变化，那么很多事情就可能会变得很糟糕，所以在民众会更强调的是应对变更，也就是拥抱变化，那有了这几个信息，我们一起来通过两道题目。

来巩固一下这个知识点内容啊，你首先要知道一下，它是基于软件开发里面会有很多变化的情形，所以呢他们做了很多这种具体的开发工作，大概从90年代开始，就一直在用敏捷的方式来去践行。

他只是到了2001年才一起开会讨论，才把这个敏捷这两个字给定下来，在此之前已经在使用了，用了很多实践，有各种不同的方法，以后来定下一个总括性的东西，然后给的是说人和人之间的互动可以工作。

软件才是更有价值，更关注的是客户合作以及响应变化，好我们来去看一个题目啊，一个公司具有多年的敏捷项目经验，目前又有一个项目即将要开始，而该项目团队成员呢基本上都是新入职的员工。

他们对于敏捷中的这样一个敏捷宣言，他不太了解，那么以下哪一项描述了敏捷宣言的这样一个，更多的价值啊，这个其实你用排除的方式就可以了，对吧啊，选项a给的是遵循计划这一条不对，敏捷中会更强调的是拥抱变化。

选项b它会强调是详尽的文档不对，在敏捷中更强的是工作软件，第三条说是刚好，第三条就是正确答案啊，第四条呢，第四条说工流程和工作流程和工作很重要，但是在敏捷中，他更关注的是个体以及互动。

所以答案是c选项好，我们再来看一个题目。

以下哪一种说法最好的描述了敏捷宣言。

选项a它概括描述了构建软件的最有效的方法。

确定是这样吗啊这里面要解释一下啊，其实做软件不只是一种方式，用传统的瀑布方式来去做事情，他也很红了很多年，对于很多行业软件，它其实是有效的，只是说对于那种变更比较频繁的这种软件。

用传统的方式来讲是无效的，所以才会需要用一种敏捷的方式，用拥抱变化的方式，我们是通过题目来去补充一些内容啊，所以这个呢其实是不对的好，第二个说敏捷宣言呢，还是包含了很多敏捷团队使用的这个实践。

敏捷宣言本身它没有包含这个敏捷实践啊，敏捷宣言也就是这么四句话而已，ok第三个，它包含建议一种敏捷思维模式的一个价值观，它有没有它有价值观呢，它会更强调的是人以及人和人之间互动，以人为本。

他会更强调是工作的软件，也是有价值，以价值为导向，它会更强调的是合作共赢，以及会更强调的是拥抱变化，所以这个就成了一个正确答案啊，而最后一个选项它定义了构建软件的规则，构建软件的规则在敏捷出现之前。

就已经早早的有了这一个做软件的方法，只是说敏捷是提供了一种新的可能性，对不对，所以这个题目的答案是选c啊。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P40：45Scrum五大价值观及Scrum实践回顾 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们继续分享的是scrm，敏捷实践中的最后一个内容叫五大价值观，它这五大价值观呢跟我们说敏捷宣言，它的类似的价值观不是一个意思，它其实也是说我们在做敏捷的时候。

所需要去遵循或者秉承的一些行为，处事的一些规则或原则，我们一起来看一下，首先这五大价值观中第一条叫承诺，commitment，承诺说的是什么，做的是我们团队成员，他能够主动地站出来认领任务。

能够对这些个要做的事情来去主动承诺，对目标作出承诺，并且团队成员他是对谁做承诺，他是对这个事情，对目标本身做承诺，而不是对于敏捷教练做承诺，也不是说对于po来做承诺。

所以这个人群他是把事情放在重要的位置，他是要价值驱动的这种方式来去完成事情，去交付价值，那你要去主动积极的去完成事情，主动去挑大梁，去认领重要的事情，这是第一条叫承诺，第二条呢叫专注，fox专注。

说的是全身心都要用到你所承诺的事情上面去，那关于专注呢，罗老师在这里给大家去又做了几个简单的补充，你稍微留意一下啊，首先第一个这个专注的是团队成员，他应该是全职的团队成员，他不会是要接到多个项目上来。

它是只做这一个项目上的事情，所以他要把他的时间精力集中在本项目上，其次第二个呢就是专注，是说我们团队成员要专注在本项目上的事情，你可能会有一些其他的事情来去打扰你，干扰到你。

那这个时候呢敏捷教练你要帮团队去清除障碍，能够让团队成员可以专注在本项目上的事情，第三个是我们在这一轮迭代中，在前面有一个迭代规划会议，能够去列出本轮迭代要做的事情，这相当于说是一个迭代计划。

那做好了这个迭代规划会议，做好了这个迭代办事项列表以后呢，就尽量去落实去完成它，如果没有很特殊的情况，我们不要去随意的去更改一些内容，尽量去完成本轮迭代，非必要不更换唉，这是关于专注来做一个简单的引申。

然后还有一个呢就是开放开放的这种价值观，openness，他讲的是说团队内所有的信息要对所有人开放，其实讲的是什么叫透明沟通，关于透明沟通，我们前面已经讲过几次，再提一次也不要紧，因为你多听几遍。

你就深深的记在你心里面啊，式来去同步信息，做透明沟通，第二个呢我们可能会通过看板呢，信息发射源的这种方式，把一些重要的信息都放在这样一个地方，用可视化的方式让大家都可以看到，包括要做的事情。

以及包括遇到一些风险挑战，包括这一个呃迭代燃尽图，燃极图都是可以的，那放了一个公共区间，用这个信息发射源，让所有人都可以看到，第三个呢是通过集中办公的方式，能够方便大家经常面对面的沟通。

以及包括渗透式的沟通，当然还有就是我们在整个做事情的过程中，前面会有迭代规划会议，后面会有迭代评审会议，后面还会有迭代回顾会议，大家都参加，这样的话也都能够让这个信息更好的去透明，当信息比较透明以后呢。

我们就没有那么多那些个冲突，矛盾就会减少一些，这是关于这个开放，我们要把这些相关的信息能够同步给大家，既能够让对方知道，并且还能够让对方理解，应该是到这种程度，然后第四个词呢叫尊重respect。

那说的是，每一个人都有它自己独特的价值和经验，我们要去尊重对方，我们在前面讲过说敏捷团队中的成员，我们其实会更提倡的是什么，是t型人才，t型还是一专，在这一方面很专业，多人在各方面都略懂一些。

那一专多能的这些个人才，我们不要说你看不起他，他看不起他，有个什么鄙视链，这种方式就不利于团队友好的协作，共同去共事，而是要相互尊重，彼此尊重，当然也包括说是领导，要对员工是尊重的。

员工对客户也是尊重的，各方面都是相互尊重的，那这样的话呢，才能够更有效地把事情往前顺利的推进，最后一个词叫勇气，courage，勇气说的是我们要去勇于承诺，要有这份勇气，敢于担当，勇于承诺。

勇于去履行这个承诺，还有呢就是如果有一些东西是不合适的，我们也要去勇敢的say no，也是好的，这是他的这样的五大价值观考试呢，其实很少会直接去考这样一个五大价值观，他就是做一个补充，让我们知道哦。

原来我们用敏捷的方式来行为，处事的时候，还有这么一些东西是需要去注意的，需要去留意的，我们还是来看一个题目啊，有一个这样的题目很有意思，说在迭代规划会议中呢，敏捷团队估算出一个功能特性。

所需要的时间为两周，这个特性这个词稍微解释一下，你可以把它简单的以为就是功能啊，就是功能，它其实是feature，feature呢说的是一个大的功能，就是可能会包含若干的功能的，这个叫特性，ok好。

那么他说一个功能特性所需要的时间为两周，但是新来的敏捷教练要求，必须在一周之内去完成，明明是两周，非得要一周完成，这不是强人所难吗，那团内成员向敏捷教练解释说，一周内完成是不可能的。

并且呢没有理由给出一周的这个交付期限，那敏捷教练，他的做法是不符合以下的哪一个价值观呢，很显然他没有去尊重事实本身，他也没有去尊重团团的成员，对不对，所以呢答案应该是这一条，没有很友好的去做一个尊重。

当然了，整个关于敏捷的这五大价值观其实很少会考，他应该是说融入到我们的血液中，融入到我们这样一个理解中，然后有助于我们更好的去理解各种题目，应该是这样的一个情形好。

这是关于scrame框架的这样一个五大价值观，那么到此为止的话呢，我们的整个思维框架中的33355，其实基本就已经说完了，我们来简单回顾一下我们都说了些什么东西啊，就整个敏捷的实况。

那首先是有一个重要的角色叫产品负责人，他能够从客户那边去获取一些需求信息，把这个需求信息整理成用户故事的方式，来得到一个产品待办事项列表，然后呢，他会对这些待办事项，列表中的这些待办事项来进行排序。

按照价值进行排序，当然也可以参考一些风险啊，成本啊等等因素来进行排序，但列完的东西里面除了包含功能性的需求，也可以包含一些非功能性的需求好，然后接下来我们在每一轮迭代中，就整个这是一轮迭代。

那么在每一轮迭代中呢，可能他会跟大家去讲一讲这件事情，然后跟团队一起来去讨论，然后把那些靠前面的那些东西拎出来去做，那么这个把它拎出来去做，这一次会议呢叫迭代规划会议，我们会在迭代规划会议上来去讲一讲。

唉这一轮目标是什么，就是我们这里迭代的目标是什么，我们要去完成哪一些待办事项，然后这些代办事项呢，我们可能还会把它再拆解成任务，拆分成细分成具体的任务，然后大家去认领任务，团队成员主动来认领任务。

这个主动认领就包括我们刚才说的是，你要去勇于承诺，你要去有勇气去承诺，对吧好，然后认领完任务以后呢，就开始去做事情，当然我们在认领完任务以后得到了这个结果，就是一个叫迭代代办事项列表。

叫spring backlog，那这个迭代待办事项列表中就会列出来，本轮迭代要做的事情，理论上来讲，团队成员在这一轮迭代中，就要专注的把这个里面的东西尽量去完成，这个完成是指你要去开发完，还要去测试。

通过这样的话呢才能够方便别人去验收，也通过那做的过程中，就是我们每一个人每一天都会讲，我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么问题，障碍风险挑战，把它提出来，掏出问题，而不是去解决问题。

好做完这些事情，可能慢慢的我们就差不多，该做的事情做的差不多了啊，这个时候呢可以去做这个迭代评审了，迭代评审呢会有一个重要的会议，叫迭代评审会议，在迭代评审会议中呢，那通常情况下。

那大老板就是这个产品负责人，他要跟大家去讲讲整体的情况是什么样的，然后呢团队成员他也要去讲一讲，我们这轮迭代做的怎么样，然后呢他再去给大家去演示一下结果，然后p o再来去负责做那个，同意或不同意做验收。

当然如果有客户在客户来做验收，然后呢，做得好的东西，就得到一个潜在的可发布产品质量，那做的不太好的东西呢，又打回去回到这个产品待办事项列表中，再一次去讨论它的这个重要性好，然后呢我们还会去考虑一下。

现在的外部的局势是什么，市场的环境是什么，我们下一轮可以怎么样去做一些改进，重点会放在什么地方，所以是对后续它这个趋势发展会做一些分析，好做完这个事情以后呢，我们得到了一个叫潜在的可发布的产品增量。

那这个潜在的可发布产品质量，就是已经真正的验收，通过了，真正的已经完成的东西，它就可以去加到我们上一个版本中来，这样的话呢，上一个版本的东西它就会变得更丰富了，就可以给别人直接去使用了。

而做完这些事情以后呢，团队自己还会再召开一个叫迭代回顾会议，这个迭代回顾会以它的焦点是指向未来，我们在下一轮迭代中，我们可以怎么样去优化和改进做得更好，所以他会讨论我们在这一轮迭代中，哪些地方做得好。

继续发扬，哪些地方做得不好，下一轮怎么样去改进，给出一个具体的改进建议和计划，好搞完这些东西以后呢，我们就又回到下一轮，又开始做这个迭代规划会议，然后又开始下一轮，而在这个过程中，有一个角色非常的重要。

它会能够去确保整个迭代能够有序的去进行，然而并且呢大家遇到困难和挑战，都可以去向他寻求知识和帮助，他就叫敏捷教练，敏捷教练呢它一方面是能够去做一个促进者，做一个催化剂，能够把这些东西往前去推进。

引导大家提醒大家啊来去建议大家做一些事情，同时呢它是一个资源库或是一个资源池，你需要什么东西，你来找我呀，我来去帮助你呀，同时呢他还是一个老母鸡这样的角色，那团队如果说是受到一些干扰啊。

受到一些各种问题啊，它能够帮大家去清除障碍啊，所以这是敏捷教练要干的事情，所以我们基本上到目前为止，你再去看这张图，你是不是会对他更加清晰和认知和了解了，你会发现整个srt这种敏捷实践。

它是一个非常完整的这种敏捷项目管理的实践，他是会重点落在这一个敏捷项目管理上面，它是有管理的因素，它不是说像那种像我们后面还会学到一个词，叫啊极限编程xp，那xp它会更多的是做敏捷的实践。

去做敏捷开发的另一个维度，这是不一样的，好了，那么整个关于敏捷的实况实践呢，我们就分享到这里，感谢您收看，如果对于这样一个内容还有什么一些疑问啊。

问题呀都可以是在我们的课堂上，或者是在我们的学员群里面来去互动呃。

当然如果说是对某道试题不太懂的话呢，也可以在直接在西夏的平台上面。

来去提问题留言，这样的话呢，我们的助教老师都会给大家去做解答。

那我们整个关于敏捷的实况时间框架呢，就到这里。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P4：4《敏捷宣言》解读中 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

接下来一起来去展开来看一下敏捷宣言，我们对它进行一个解读，首先敏捷圈运动的第一句叫个体和互动，剩余流程和工具，它也是强调了以人为本，这是什么个情况呢，其实你会发现做事情，如果说有一些好的流程被验证过的。

那么我们做事情的时候，就是按照这样一个流程呢，一步一步按部就班的进行，它是最省时最省力，并且效果也会非常好，如果说有一些好的工具可以去直接使用，那肯定也是会非常好的，但是请注意啊，有一个。

但是啊但是这个流程本身它是死的，而人是活的，你们在做项目的时候有没有遇到过这种情况，就是某一个项目推不动，理论上来讲到这个节点应该是谁谁谁来去支持，但是你找谁的时候，我没空，我没时间。

你找另外一个人的时候，他也是说这个不归我管，有些流程他推不动，所以流程是死的，而人是活的，但某一些东西推不动的时候怎么办呢，罗老师在这里给你分享一个词，也希望你能够记得住啊，叫谁痛谁动。

就是这个事情谁会最关心你，就去在谁面前去哭对吧，会哭的孩子有奶喝，所以谁会关心这个事情，你就去找哪个领导，这是一种方式，所以人是活的再好的过程，再好的工具，它需要有合适人来去运行，同样的一些流程。

同样的一些工具，你会发现不同的项目组，不同的项目经理，他管理起来那是千差万别，所以还是要靠人来去完成个体和互动，它才是我们项目获得成功的一个重要的因素，呃，比即便说我们我们在整个做项目的时候啊。

其实在后面讲敏捷原则里面会讲到一条，说是要面对面的沟通，那如果说团队成员他不能够面对面的时候呢，可能有一些工具可以去支持，比方说我们用这种啊即时通信的工具，我们会发语音呢，发视频呢对吧。

这样一些即时通信的工具，但是即便有这些东西，它也不能完全替代人类来去对话，还是需要人来去互动这些事情，所以第一条就是个体和互动，它胜过了流程和工具，那如果某一件事情你要求大家怎么怎么样。

你先得要去跟这些人搞好关系，或者跟这些人有一些交流和互动，有一些交代好，我们来看一下啊，某个项目经理，他突然之间就说啊，这样的话呢呃我们就可以每天同步信息了，但我要解释一下，这样子他会有什么要求。

必须时间很短，你站久了以后呢，腿酸对吧，那么每天在开会的时候只回答三个问题，一个是我昨天干了什么，一个是我今天要干什么，一个是我干这个事情遇到了什么困难，风险挑战，那这样的话呢就能够同步信息。

当然我们后面会展开讲啊，先简单过一下，可是团队成员却不同意，他会不同意，这个时候该怎么办呢，其实啊在敏捷中一个好的方式，就是说当我们想要去引入某些新的工具，或者引入某些新的流程之前呢。

应该要先跟团队去沟通，跟人沟通个体和互动，但我们能够去了解他们是怎么想的，以及告诉他们说，用这些流程和工具，可能对我们有什么好处的时候，那么这个事情的推进可能会更好一点，因为人其实更重要。

不管引用什么工具，我们都需要有人和人的互动以及人的支持，这样的话呢，这个事情才能够比较好的去往前推进，所以这个信息会告诉我们，即便看上去再好的工具，你也需要有场景，也需要有一些铺垫。

也需要有一个引入的这个流程，有一个有引入的这个过程好，我们再来看第二条，叫工作的软件，甚于详尽的文档，什么叫工作的软件呢，就是你会发现软件有个特点，当我输入什么信息，他就会输出什么东西，我点什么按钮。

它就出什么页面或弹出什么报告，对吧，哎这就是表示这个软件他在工作，当我们在什么样的场景下做什么操作的时候，他就会给出我一些什么样的反馈，这就是表示在工作那工作的软件，也就是我们做的开发这个软件呢。

能够做出一个结果，这个结果是可以去运行的，可以去使用的，就像你目前在使用的这个微信呢，你使用的这个西塞app啊，你使用的这些个打电话的工具啊等等对吧，你使用的这个软件它可以工作。

他说工作软件胜过详尽的文档，什么意思呢，用传统的方式来去做项目，尤其是有一些公司，他会做那个c m i3 级的评审，四级的评审，cm ml评审五级，你们公司评到几级，如果说你参与过。

你大概就知道做这样一个过程中，就是会有大量的文档，那为什么要需要大量文档呢，就是因为在做软件的时候，如果没有文档的支撑，你事后去看那些东西的时候呀，你会发现你看不懂就不知道别人写的什么鬼，有这种情形。

所以才需要有文档，可是有的时候呢做事情它容易矫枉过正，就是有点过了一点，就重点去关注文档的一些东西，而真正能够产生价值的软件，他却没有去特别重视，所以敏捷中他会重新就是又回归到本源。

会更关心的是你要做的是这个软件，那些文档是作为一种辅助，作为一种支撑，所以呢相对而言的话，文档是够用，就好，所以面面俱到的文档，过多的这些文档，其实有的时候呢并不是一个好事情，为什么。

尤其是当我们如果做的某一些项目，它是一种变化特别频繁的项目的时候，你的需求变化特别频繁，所以你前期花很多的时间去做这种很详细，很细致的文档，去捕捉各种细节，它就是一种浪费，因为你后面它发生变化以后。

你是改这个a b c d文档还是不改呢，你如果不改的话，它就不一致，你改的话又要花很多时间，并且后面还可能再一次发生改变，所以有的时候面面就要文档，可能还甚至不如那种少量的文档，而事实上在敏捷中。

它更提倡的是短小的，然后能够去突出主题的这些文档就可以了，够用就好，所以文档它是够用就好，可以工作，软件才是衡量软件的一个价值或者一个标准，你只要说这个东西它能够去产生结果，比方说你用这个微信工具。

你可以跟他发信息发过去，你把信息写了给你点发送，能够发给他，你把图片给发给他，你把视频给发给他，你发邮件过去，他能够收到邮件，这才是真正的在工作，而软件呢就是需要有这样一个结果来去替代，我们的一些劳动。

所以它才是真正核心重要的，当然了，事实上我们在前面也看过，我们说什么，说做软件的时候，左侧也很重要，只是右侧更关心，所以是不是说我们就不要文档的呀，也不是啊，你千万不要以为说那我们就不要文档了。

这个肯定是错误的，只是说文档呢写得比较简洁，写的够用就好，写的短小，能够突出主题就好，这是第二条信息，那我们来看一下在某个会议上，团队呢在骄傲的去掩饰他们所构建的软件。

用户却在抱怨说软件少了某个重要的特性，特性叫feature啊，在整个敏捷中，你还会遇到很多次啊，feature你把它简单理解为叫功能，叫function也没关系，虽然说严格意义上来讲其实有差别。

但是你简单把它理解为就是若干的那个软件，功能啊，好客户呢，他在抱怨说软件少了某些重要的特性，或者呢他们是不能够正常的去工作，最后呀会议就在争吵中就结束了，他有人就说，如果之前能够全面详尽的文档。

那就好了，真的是这样的吗，请注意哦，在整个敏捷中可工作的软件胜过详尽的文档，如果说你想要衡量一个软件，它是不是成功，其实就看它有没有这个可供的软件，ok只有去有工作软件。

并且用它才是真正的一个好的这个流程，一个交付的结果，并且我们在用它的时候，才知道说哪一些部分是我要的功能，以及哪一些部分的功能其实是我不需要的，可以需要去做调整和改进的啊，给一些反馈信息去调整改进的。

所以在整个敏捷中更强调的是可用的软件，以及基于这个不可用的部分，我去给一些反馈性的意见，让你下一轮去修改和调整，我们来看一道题目，某个公司他的项目管理方式啊，现在是由传统的方式来去。

转型到敏捷管理的方式，而作为敏捷管理的首个项目，请注意是首个项目在迭代规划会议中啊，这是一个新的名词啊，你可以把它简单理解为，就是说我们不是说敏捷是一个波浪形的方式吗，啊那就是第一个波浪的一开始的时候。

做计划的时候啊，在这个第一个波浪做计划的时候，在迭代规划会议中呢，团队成员正在对本次的冲刺冲刺呢，其实就是一个一个波浪啊，一个波浪啊，一个冲刺对于本能的冲刺的设计进行讨论。

团队成员因为项目中需要更详细的设计文档，而产生一些冲突，它的成员a他认为说必须要有文档，因为系统功能很复杂，所以必须要有很详细很细致的文档，而团队成b他说敏捷中呢就不需要文档。

那么作为敏捷教练你该怎么办啊，敏捷教练也是一个新词，简单来讲就是敏捷项目管理的项目经理，你怎样这样的理解啊，就是管这个敏捷团队的一个项目经理啊，叫敏捷教练，那么敏捷教练应该怎么做呢。

选项一为了不让文档拖延进度，同意b的说法，诶可以不要文档是吗，当然不是啊，在敏捷中，我们只是说可工作的软件，是剩余那些详尽的文档，但并不表示就不要文档，所以这个说法是有问题的，好第二个解释。

有价值的迭代会高于文档，但不完全禁止文档诶，这个说法其实就是正确的，就说有价值的迭代，什么叫有价值的迭代呢，其实就是能够产生结果的有用的东西，我们这个东西做完了，这一轮迭代，迭代就是一个波浪啊。

迭代和冲刺它都是一个波浪啊，但这是很多新名词，我们是通过一边讲这题目，一边来去补充一些名词，同时来去辅助我们对于这个敏捷的内容，有更深的认知和了解，好不好，那么这样一个迭代其实是一这一轮波浪啊。

这一轮啊这是一个迭代，这是一个迭代对吧，那么有价值的迭代，也是我们这一轮迭代中，能够产生一些有用的内容，一些可用的功能，它会剩余面面俱到的文档，但是呢并不禁止文档，也说文档依然是有效的。

并不是说就不要文档了，好第三条，所以这就是对的啊，第三条呢，询问项目转型的负责人是否需要文档化，这还要问他吗，你作为敏捷教练，就是你作为这个敏捷的负责人，你当然是最清楚的，肯定是要的啊。

只是说是简洁够用就好，第四条，为了在执行中不反攻同一编制文档，以去记录这个话呢，编制文档本身，这句话本身这一单看没有错，可是它的含义是什么，它的含义给的是说，要有一个详细的这样一个文档。

而这就是跟敏捷相冲突，敏捷中说我们不要花大量时间去捕捉细节，去准备详细的文档，因为后面有可能会发生一些变化，所以单看这句话没错，要跟这个题目放在一起，它就是错误的，所以这个题目的答案呢是选第二个选项。

我们做有价值的这些个东西，超过了或剩余文档，但是并不表示文档就不行，不要了，文档还是要简洁的，够用的就好好，我们再看一个题目，一个敏捷从业人员，什么叫敏捷从业人员呢，你可以理解就是一个敏捷的教练啊。

或者一个敏捷的项目经理，他遇到了一个利益相关者，利益相关者你前面见过吧，其实就是相关方或者呢叫干系人啊，他遇到了一个利益相关者，这个利益相关者坚持团队在开始任何工作之前。

必须要创建一个完整的非常详细的文章，一看这种说法就不对对吧，那么这个敏捷的从业人员他应该怎么做呢，呃这个内容其实还没有讲过啊，就透过这个题目正好来去补充一下，我们看一下几个选项。

选项来说是纠正这个利益相关者，因为敏捷团队只可以使用工作的软件，而不是完美的文档，只可以这种方式就不对了啊，应该说是工作软件剩余完美的文档，所以这就这种表达就是有问题的好，第二个选项。

展示团队过去曾经成功地使用定期的产品演示，并在过程中改变了计划，这个时候是什么意思呢，我们嗯你可以理解为就是给一些证据告诉他，我原来用敏捷的方式来去做事情，好得很，我没有做那种很细致很详细的文档。

我就是重点关注，是每一轮能够交付一些有用的东西，好得很，大家都很喜欢，很接受，并且项目也最后成功了，该是这个意思，所以呢它其实是一个正确的东西啊，啊我们做一个候选项，看有没有比它更好的。

第三个与这个利益相关者审查产品待办列表，并明确每一个发布中可以有哪些用户故事啊，这里面有很多陌生的词汇，简单给你过一下啊，你稍微有了解一下，与这个利益相关者去审查产品待办列表，其实也就是说总需求啊。

审查总需求，并且明确每一个发布中发布呢，就是说我们可能会分几轮来去交付啊，某一轮大的交付就发布，明确每一个发布中会包含哪些个用户故事，用户故事呢其实就是需求他的意思是什么。

他的意思其实就是说我提前就做好了，明确的规划，先干什么，这在干什么，在干什么，可是敏捷中我们说过，它唯一不变的就是变化，我们要去拥抱变化，所以你很难在一开始就把这些东西都定下来。

所以这种方式是有问题的啊，你定不了，因为在过程中，随时都有可能会发生新的调整和变化，因为它强调就是敏捷的项目好，最后一个创建一个完整的，非常详细的这个计划来去满足，这一看就是错的。

因为本身敏捷就不是这种这种套路，所以剩下的只有b选项，b选项它的意思是什么呢，b选项的意思它就表示说，其实啊你看用这种敏捷的方式来做事情，其实也很好，并且的效果非常棒，我们以前给那个农业银行做过。

我们给工商银行做过，我们给招商银行做过，项目都是用这种敏捷的方式来去做，效果非常好，所以你可以放心，你相信我没问题的，好不好，这个意思啊，所以整个这个题目他就告诉你说。

你用这个成功的经验来去来去告诉他啊，那么这里解释一下，什么叫成功的使用定期的产品演示呢，定期的产品演示，也就是这个波浪中，我们在这个在在这个地方来给对方去演示汇报，并且去获取他的反馈信息。

在这个地方去演示汇报，来获得他的一些反馈信息，所以定期的演示其实就是定期的去交付结果，交付结果给去给到那个甲方爸爸，或者给到那个代表甲方爸爸的人，然后他们来给我们一些反馈信息，以及对我们的结果进行验收。

其实就是一种敏捷，正常的做法，就不断频繁的去交付东西，频繁的交付东西就这么一回事啊，好并且在这个过程中去改变计划，也就是说你可能交付了一次，他会给你提前新的反馈，你就会修改你的东西，修改的计划。

然后下一轮又交付了，他又给你一些反馈，你又去修改计划，这样不断去调整和反馈，来去达到一个最终所要的东西，是这个意思啊，好我们再来看看下一条叫客户合作，剩余合同谈判也强调说我们和客户之间。

我们应该是一个合作共赢的关系，那这里有一句话真的是很重要，我也希望你能够记得，首先呢合同谈判呢，它形成合同是一个固定的这个条文，而事实上第二句，客户很难在一次性的将需求完整且清晰地表示，在合同里面。

谁能够在还没有八字没一撇的时候，就能够想明白我要做的事情包含哪些细节，细节细节细节细节，很多东西他是做着做着才会清晰的，当然不排除于某一些类型的项目，它是清晰的，但是像软件这种项目。

它就有很多东西是不太清晰的，是做着做着才会清晰，所以敏捷它本身也有适用场景，它最开始就是来自于软件开发，那么某一些软件开发中，你就很难清晰的去了解清楚或表述清楚，包括罗老师曾经做过一个项目。

我们给对方真的是做了有半年的时间，那前半年每一次他都是说，你们有什么就给我们提供什么功能，你们给别人做了个什么东西，你就给我们提供什么东西，差不多过了半年以后，他才第一次讲说。

哎我们想要做一个什么什么功能，会实现一个什么什么功能，所以很多时候客户他其实不一定，每个客户都清楚自己要什么东西，以及他也不清楚你能够做什么东西，所以呀在做软件中他们不能够讲述的时候呢。

那么合同里面合同还是要签呢，签了合同才能够干活呀，签了合同才能够是有法律效应，但他才要付钱，你才要干活呀，所以在这个时候可能定的只是一些大框框，大条条的东西好，有利于引导协同工作的合同才是好的合同。

你不需要说非得要非常清晰，具体不是每一条都那么清晰，具体嗯不现实对吧，并且呢再通过一个能够引导他协作的这种合同，从而能够让客户专注于他的商业决策，什么意思呢，就是在过程中客户说哈什么东西。

什么功能对我来讲很重要，要不你们加上那个功能唉，这才是最重要的，这样的话才能够真正的去帮他来去创造价值，而我们就是形成一种伙伴的关系，客户来定义价值，客户关注哪些东西是有用的，我们是合作的关系。

你能够帮他来获取价值，他就能够给你支付账款，那双方都有好处。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P5：5《敏捷宣言》解读下 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

好我们一起来看一下，有这样一道题目，说敏捷宣言的价值观，它里面有这一句叫客户协作胜过了合同谈判，那这个客户协作胜过合同谈判，它意味着什么呢，a选项说敏捷方法，他建议仅与使用敏捷流程的供应商合作。

也就是如果他不使用敏捷流程的话，我们就不要跟他合作，这很显然是错误的啊，因为本身客户协作，生活合同谈判是指的说，我们可能客户很难，一下子就把所有的需求都定义清楚，他会在这个过程中逐渐清晰。

而我们呢跟他是合作的方式，而不是对立的关系，好b选项，敏捷方法，侧重于我们试图与供应商一起来构建的内容，而不是辩论合同条款的细节，跟他一起来构建内容，而不是去争辩这些合同条款的细节。

这就是它的精髓所在啊，这就是这个内容的精髓，所以它是正确的好，第三个选项，敏捷方法鼓励你不要太专注于谈判合同，因为大多数的供应商，他是无论如何都是为了自己，这种方法首先太过于消极，其次呢。

即便是敏捷中我们说的客户协作胜过合同谈判，那合同依然是极其重要的，因为合同中，它不仅仅只是有这些个具体的需求的内容，还有很多商务的条款，那这些信息都是需要谈的非常清晰的，所以这个肯定是错误的选项啊。

第四个，除非绝对必要，否则呢敏捷方法宁愿不使用合同，这肯定不可以，你要去跟别人合作，你不使用合同怎么行，对吧好，他说不使用合同，因为他们会妨碍我们去响应变更请求的能力，不是这样的啊。

是因为这种合同类型本身就是做一种约定，约定是一个框架性的合同，我们只会约定到要交付多少工作量，对应的这些工作，但是具体哪一些工作呢，是可以去调整和变动的，所以这个题目的答案是选第二个选项。

关于客户协作胜过合同谈判，他其实强调的是说，敏捷方法更侧重于我们和供应商一起，我们和客户一起来共同构建这个内容，而不是跟他去对抗，而不是去特别去辩论这些合同条款好，这里有这样一个案例。

说项目进行到一半的时候呀，客户抱怨做出来的初步的产品呢，不符合他们的预期，作为项目的负责人，你拿出了最开始的时候的合同和需求，规格说明书来强调，项目团队是完全按照之前所约定在做事情。

这个情形呢如果说是预测性的方式来去做，这样做其实本身也没什么毛病对吧，但是把它放到这个敏捷里面的话呢，其实另有深意啊，在敏捷中会强调是客户合作胜过合同谈判，那么如果说你充当这样一个重要的一个角色。

来去跟对方对接，然后呢你来去跟内部去对接，那么这个时候啊，很多时候我们就是需要去了解客户的需求，然后跟团队去合作，并且呢帮我们的客团队来去了解，客户的真实需求是什么，来去构建一些对他来讲有用的东西。

而不完全就是照这个合同说啊，这是什么类似什么呀，所以我们就怎么样了，这个是无效的，因为你只要能够真正把它创造价值，你能够帮客户创造价值，客户才能够对你有信任，才愿意去支付账款。

包括说我们在讲课也是要去给你交付价值，对不对，交付了价值，你才会觉得是哦，原来是哎呀，有点用，我听了课以后，我学会了一点东西，你才会下一次继续听这个课程，以及给别人去介绍或推荐我们的课程对吧。

就是一样的道理，所以如果说是用敏捷的方式，你就不要说是按照那个说是把合同搬出来来去，怎么样，重点关注的是说，他最近或最新所需要的东西是什么，我去能够去呃，根据这种变更的方式来去满足他最新的需求。

而这才是更重要的好，最后一条敏捷宣言中的第四条呢叫应对变更，胜过遵循计划，他讲的就是我们需要去拥抱变化，这也是敏捷的一个核心价值之一啊，这是整个在这个世界上唯一不变的就是变化。

最开始的计划你很难说就那么完备，那么的具体那么的清晰，很有可能后面会发生很多改变，所以呢我们需要有更多的精力来去处理，项目中不可避免的变化，而如果说是能够用短期的迭代，什么叫短期迭代呢。

就是把这个东西你不要搞得那么长，你把它换成是这样子的这种方式，ok反正这种短期的迭代，它比起那种长期计划会更有效，因为我先做一小段东西，做完以后交付它就获取反馈，做了交付，然后又评审又反馈。

交付了评审反馈，交付评审反馈，交付了评审反馈，那这样的话我就不断的再去获取一些新的反馈，我就不断去调整我的计划，那么这种短期计划它其实比起那种长期计划，如果说客户的东西发生变化。

你都不知道这些是很有问题的对吧，所以这种对于这种探索性的项目，对于这种变化比较频繁的项目呀，探索性的项目呢它会强调是展望面试，基于院来进行探索，就是大方向，比方说我们就是要去做一个这种啊。

在线教育的平台啊，做一个做一款在线教育的这个a p p，那么重点是在线教育的app，它具体包含什么功能，我们也是做着做着在试探着去调整去改变，而不是一开始就列一个非常详细细致的计划。

并且呢这样一个过程它是一个低成本的迭代，低成本的试错，通过这种第一层的去试错，能够让他有一种适应性，也就是说我会先只做了一个礼拜的啊，或者一个月的啊，又一个月又一个月的。

我每个月都会根据你的情况来去做适应，来去做调整，所以他的这个计划呀，架构呀，设计呀，还有产品呢，他都在不断的去演进，不断去调整和改进，上一个版本是什么东西，下一个版本又加了很多新的功能。

同时还改了一些bug，再下一个版本又加了新的功能，还改了一些bug，或者又做了一些重构啊什么之类的，让他变得越来越好，不断去演进，这就是拥抱变化，通过拥抱变化的方式来真正去创造价值，好我们来看一个题。

看一个案例，开发团队呢都不擅长沟通，平常都是各自为政，按照计划来去做一些事情，一做到底，那么项目结果进行到一半的时候，客户中间又提了很多新的修改的建议，和新的想法，但是所有人都是在遵循之前所确定计划。

这是脑袋进水，对不对，那么导致做出来的东西并不是客户想要的，那这种情况下，其实我们应该怎么办呢，首先我们要有这样一个理念，在整个敏捷中强调是响应变更，剩余遵循计划，所以我们在做事情的时候。

要基于这样一个变化的这个情形，对他的这些新的想法和意见要非常的重视，要去不断去收集他的这些新的信息，并且及时进行响应，响应它这个变化我们会通过很多方式来去响应，然后还有一些呃想迭代评审会议啊。

来去获取一些反馈信息啊，嗯之类的，我们会有一些方式来去做，包括说用看板的方式来去同步很多信息，总之就是你不要说一开始定好计划以后，就一成不变，在敏捷中，因为它本身特质就是有很多的变动。

所以我们需要有一些方式来去响应这种变动，拥抱这种变动，能够去随着变动而变动，从而能够交付的东西是对方真正所需要的，哎这就是关于这一个拥抱变化好，我们再来简单回顾一下啊，他说我们是发现做软件的时候呢。

可能有一些更好的方法，既然是更好的方法，说明原来的方法其实也是有用的，只是现在这个时候发生很多变更以后，有了些新的方法，新的方法强调说是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完整的文档。

然后客户合作剩余合同谈判以及应对变更剩余，遵循计划，他告诉我们说，做事情要以人为本，以价值为导向，以结果，以价值为导向，合作共赢和拥抱变化好，我们一起来看一下这样一道题目，你是一个软件团队的开发人员。

一个用户，只要你的团队构建一个新的特性，并且呢是用规范的形式来提出了，这些个项目的特性，需求特性是什么东西，特性你把它的英文叫feature，你把它简单理解为是一个大的功能或者，功能合集就可以了啊。

他提用规范的形式来提出了这个特性的需求，他非常确定这样一个特性会如何工作，并且呢他会承诺说将来不会改变，那么下面的每一个敏捷价值观，最适用于这种情况，其实我们知道说整个敏捷中呢，他唯一不变的就是变化。

本身就是一种拥抱变化的方式，而在这个题干中，他是这种明确告诉你用哪一个敏捷价值观，那就看一下哪一个会跟这种需求已经是明确，需求不会发生改变，其实变化也有关系的，那这里四个客户互动和流程工具。

它跟流程没有什么关系，可工作的软件胜过完备的文档，它这里重点强调，不是说准备大量文档，或者说是准备这些具体的可成果，第三个呢是客户协作，这里没有强调协作，而第四个其实也就是关于遵循计划。

他说其实我只要遵循计划就可以了，而事实上在敏捷中，我们会更加强调的是响应变化，所以呢这道题目的答案呢建议是第四个选项，他说承诺将来不会发生改变，其实适用的这一场景就是响应变化，胜过遵循计划。

他说那种方式大概率事件是不靠谱的，否则的话就直接用预测的方式来进行，就不必要非得要绕一圈来用敏捷来进行了对吧，我们再看一个题目，你是一个社交媒体公司的一个开发人员，正在完成一个项目，你要构建一个特性。

为一个公司来创建个人的网站，你需要与你的公司的网络工程师一起，来确定一种托管的区策略，要提供一组服务和工具，以便于工程师来去管理这个这个网站，网络工程师，希望所有的服务都放在内部的网络上面。

不过你和你的团队伙伴不同意这种方式，认为这些服务应该放在客户的网络上面，那么项目出现了一些停滞，所有人都想要努力的去达成一致，这种情况，他说是哪一种敏捷价值观，会比较适用于这种情形，我们来看一下啊。

这里面呢就是客户他们会希望的是怎么样做，而我们会希望的是不同意这种方式，认为要怎么样去做，所以我们和他们之间，其实有一些不一致的一些信息，然后我们又想要去达成共识，那这个的话适合哪一种呢。

就是客户我们我们和客户之间有一个合作共赢，有一个客户协作，所以是客户协作，剩余合同谈判应该是这样一个信息，好，我们再来看一个，假设你被任命为一项新的网上露营预订系统，的一个敏捷项目的负责人。

请注意是用敏捷的方式来去做事情，那么根据敏捷宣言，你会使用哪一种策略，当然它这里面的话，这个这个题目的话是让你光是看敏捷宣言呢，没有哪一条信息是完整的啊，但是你要看更多的信息，基于我现在所讲过的内容。

我们来看一下选项a忽略经验教训，因为他们不可能再发生，谁告诉你的任何一种方式，我们都需要去利用好这些经验和教训啊，而不是忽略掉它啊，即便做敏捷，他也会告诉我们说啊，我们要快速的去交付。

要快速的去做评审以及获取他们的反馈信息，对吧，你怎么可以忽略了这个选项肯定是错误的，放在哪里都错好，第二个严格的团队监督和任务授权，这个点呢我们其实现在还没有讲到，但是在敏捷中，它相对而言。

管理的人员都是属于这些智力工作者，而智力工作者，他需要在一个相对比较受信任的环境，一个比较宽松一点的环境中，才能够更好的去发挥他的这种创造力，所以在敏捷里面他更提倡的是给团队空间，给团的机会。

这个我们在下一个板块，在敏捷的12原则里面会讲到，所以呢，敏捷它不是用这种严格的方式来去管理的，它是一种相对给自由的方式，给空间的方式，让人团队是自我组织，自我管理的方式好。

第三个使用瀑布式来去开发这个瀑布，是呢我没有直接去讲，后面会讲到，你简单来讲就是瀑布是说先去收集需求，然后呢到下一步我们去做这个设计，设计完了以后呢，再再下一步我们去做开发，再到下一步呢我们去做测试。

然后再到下一步的去做这些运行和维护，它就像流水一样的从上往下，这就是一种很典型的预测性的方式来管理项目，很显然他就跟那个敏捷是不相符合，而最后一条向客户传递迭代进度信息，什么叫迭代进度信息呢。

也就是这个波浪中的波浪啊，就是ok这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，这是一个迭代，就是这种方式，我们每一轮能够去交费的东西给他，并且能够告诉他，我们的这样一个情况是什么样子。

然后申请他请他去评审，并且给我们一些反馈信息，类似这样的，所以这一句才是它的合适的，所以这个题目的答案呢是选最后一个向他迭代，这个一传递一个迭代的进度信息，好，我们对于整个这一小节来进行一个简单的回顾。

这一小节呢其实讲的敏捷宣言就是这么几句话，首先是做软件这个行业中，现在更潮流的方式，说的是个体和互动，剩余流程和工具工作的软件，剩余完备的文档，客户合作，剩余合同谈判以及印度变更剩余，遵循计划。

强调是以人为本的方式，是以价值为导向的方式，前面是合作共赢以及拥抱变化，那我们这一小节呢就先分享到这里。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P6：6敏捷十二原则第一条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，接下来我们一起花一些时间来解读一下，敏捷宣言中的12原则，我们已经看过了，敏捷宣言是这样的，四句话对吧，四句很短的句子，但是这四句很短的句子呢，它还不足以去支撑我们具体的工作。

所以敏捷的这些个先行者们，他们又讨论，然后得出了12句所谓的敏捷原则，我们一起来看一下，我们会先过一遍这敏捷12原则，然后会逐条来跟大家解读，我们先看一下敏捷的12原则，首先第一条原则说的是。

我们的最高的目标呢，是要尽早的去交付有价值的软件，并且要持续的交付有价值的软件，来满足客户的需求，那我们怎么样去满足客户需求呢，首先第一个我们的目标是要去满足客户需求，我们通过尽早交付的方式。

持续交付的方式，交付的是有价值的，这些软件可以用的工具，用的软件来去满足客户需求，第二条原则是，即使在项目开发的后期，仍然欢迎对需求提出变更，敏捷的过程，会通过拥抱变化的这种方式。

来帮助客户创造竞争优势，所以他会鼓励的是拥抱变化，我们在敏捷中的那些关键词语中，有一个就叫拥抱变化，第三个要不断地交付工作的软件，周期呢是从几周到几个月不等，并且越短越好，所以它首先是不断去交付。

是持续交付，其次呢它是周期越短越好，尽早的交付越短越好，第四个在项目的过程中，业务人员和开发人员要每天在一起工作，他这个一起工作，其实也是一种所谓的合作共赢的方式，因为很多情形下，开发人员和业务人员。

他们之间是业务人员挖坑，开发人员填坑，但是你们这种方式不太好，我们换一种方式，大家一起去握着手，携手共进的方式，在一起工作，一起合作共赢，一起为客户创造价值，第五条，要善于激励项目人员。

给他们所需要的环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，这也是我们通常说x理论和y理论中，有一个就是y理论去管理，是相信这些人都是积极主动的上进的，然后只要给他一些空间，然后同时给他一些任务。

他都会努力的去完成，并且呢我们要给他提供一个好的环境和支持，让他能够专注在项目上，第六条，团队内部和各团队成员之间，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那面对面的这种沟通。

face to face的这种方式，它不仅仅只是能够去传递这些信息，还可以传递这种情绪啊，情感啊，我们会通过这种面部表情，声音语调，肢体动作，来去传递很多除了语言本身以外的信息。

所以会强调是面对面的沟通好，第七条，可工作的软件是衡量建一个项目进度的标准，也就是说你不要说啊，你准备了多少文档，这些东西呢它都不作数，最终要的是可用的软件，也就是我们在最开始有讲过说。

你要不断的去交付那些对吧，我们是把这个周期要交付有用的东西，你要交付有用的东西，你每一个节点都要交付那些有用的东西给他，第八个敏捷过程提倡是可持续的开发，那么在第一句又讲过可持续对吧，那他怎么可持续呢。

相关方开发人员和用户，都应该能够保持一个恒久稳定的进展速度，其实这里面也就收到一个信息，就你不要用明天的精力来完成今天的事情，不要疯狂的加班，就是这样一个可持续开放，第九条。

对继续卓越和好的设计的持续关注，有助于增强敏捷性，那什么意思呢，我们在最开始有讲过一个叫p d c a循环对吧，不断循环，我们说波浪式前进，螺旋式上升，那么其实就是对技术要求是越来越好，越来越多。

越对于设计师精益求精，这种方式才真正是敏捷，通过迭代的方式来做得更好，第十条呢尽量做到简洁，尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术，什么叫简洁呢，就是那些东西够用就好，不要准备很多花里胡哨的东西。

包括说这个软件开发的话，那那些软件开发的功能，其实有很多功能别人是根本就不会去使用的，那那些功能呢几乎是不太需要的，或者不太重要的，尽量是少做，少费心思做到简洁，第11条。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，那团队呢是一个自我组织，自我管理的团队，你不需要让别人去分配工作，给你给你给你给你，而是大家主动来认领任务，是一个自我组织做管理的团队。

那这个自我组织自我管理团队中既有架构师，也有需求分析师，也有设计师，也有开发人员，也有测试人员，那整个这个项目所需要的各路人才，它都有了大家，并且是一种复合型人才，有每个人都有自己专长的，擅长的部分。

同时呢别的东西也都懂一些好，第12条，团队要定期回顾和反省，如何能够做到更有效，并且呢相应的去调整团队的这些行为，也就是说我们要不断的去回顾和反省，这样的话呢才能够有利于这个事情往前去推进。

要不然的话下一次指的是在重复这一次的事情，那他的进步其实是微乎其微的，这是敏捷宣言的这样一个12条原则，接下来我们就会对这12条原则，一个一个来进行解读，我们首先看到的是第一条原则。

我们的最高的目标呢是通过尽早的交付和，持持续的交付去交付有价值的软件来满足客户，所以他关注的焦点就是我们做敏捷的话，一定是需要去满足客户需求的，我们能够让客户满意，这是有必要的。

我们怎么样能够做到让客户满意呢，我们一定是要去尽早的交付有价值的软件，我们要持续交付有价值的软件，交付的东西是有价值的，而这是一个很重要的信息，什么叫有价值呢，其实这个价值谁来定义，客户来定义。

客户觉得这个东西对我有用，那么就是有价值，如果客户没有觉得这个东西对他有用的话呢，它就是价值没那么明显，所以是由客户来去定义价值，但是客户他每一次都来去跟你同步这些信息吗，不一定，所以我们通常在敏捷中。

还会有一个角色叫p o的角色，这product owner这个角色，那这个角色呢他通常会去替代客户来给出，关于哪些东西的价值是比较大的，放在前面的，他会能够去帮我们去定义这个价值，当然他只是客户的代表。

事实上呢如果客户自己亲自来更好一些，然后我们通过尽早交付，持续交付，交付有价值软件，才能够真正的让客户满意，这是第一条，我们来看一下啊，我们给大家准备了两道题目啊，都是做一种补充。

让我们更深入的去认识这些原则，组织正在转型敏捷，负责开发产品的团队是第一次接触到敏捷原则，作为敏捷管理专业人士，那这个作为敏捷管理专业人士呢，你可以把它连简单理解为，就是你来去负责带这个敏捷团队。

那么你的这个角色呢就有点像是一个项目经理，我们通常也会给它取名字叫敏捷教练，或叫敏捷管理专业人士好，作为一个敏捷管理的专业人士，应该要教育团队，敏捷的原则，其实也就是告诉团队该怎么做事情对吧。

提供相应的指导和帮助，在敏捷中，敏捷构件和交付关注的是下列哪一项，那在整个敏捷中，我们去敏捷构建这个软件，交付这个软件更关注的是什么呢，选项a为客户提供最高价值，就是尽量提供有价值的东西给到客户。

这肯定是的，并且事实上他也是对的啊，所以他就是答案了，第二个选项，以最快速的方式来去进行构建，这最快的方式来进行构建呢，本身它确实是一个目标之一，但它不是核心目标，更快的去交付。

但是焦点落在交付的是有价值软件，你只有这个东西是有用的，才能够对客户有价值，你如果交付的东西很快，但是没有什么用的话，那其实是无意义的，ok第三个确保工作流程的正确性，在敏捷中呢。

我们说的是人以及人和人之间的互动，他胜过了流程和工具，所以这个其实不是敏捷中重点提倡的好，最后一个呃，确保开发产品的正确性，诶这个是有必要的，我们做东西一定是正确的，什么叫正确呢。

首先第一个做的东西本身没毛病，其次呢也是对方所需要的，我们怎么样能够去确保这个东西是没毛病呢，通过质量检查，通过质量控制，而怎么样能够确保这个东西是对方要的呢，我们会通过验收，通过评审这种方式。

但是焦点其实判断是要提供给他，最有价值的东西，也就是说我们的敏捷的第一条原则，我们要去尽早交付，持续交付，交付有价值的软件来满足客户的需求，所以这个题目的答案是选a选项，那在这里呢你就顺便认识一个词。

叫敏捷管理专业人士啊，其实就是华敏捷的这样一个项目经理，或叫敏捷教练，同时呢我们去交付敏捷的东西的时候，是要提供价值好，我们再来看另外一个题目，你是一个项目经理，你的团队正在构建嵌入式系统的网络固件啊。

你这名字很陌生，没关系啊，你知道就说啊，就是要去提交或交付一个东西，要交付一个成果就可以了，你召集大家开会，像技术水平很高的一些业务，用户和客户呢提供演示，在这个会上演示了团队为控制面板界面。

开发的最新版本代码，这是你第五次来去开这种会议，并且向客户来去演示软件，而在这第五次会议上呢，客户和用户呢他们提出了一些特定的变更，团队现在又得回去开发第六个版本，这个过程又得再来一次。

下列哪一种说法最准确的描述了这种情况，那这里呢老师给你画一个图，让你能够更清晰的知道到底是怎么回事，其实我们去跟客户的沟通啊，是这样的，我们在前期跟他沟通比较频繁，然后呢就开始自己去做做的东西呢。

然后就交付给他，然后又自己做，然后呢又自己交付，然后就是不断的这样一个过程，啊就是这么一个过程，他现在告诉你说啊，第一次交付，第二次交付，第三次，第四次，第五次交付，通过这种方式来交付东西给对方。

去掩饰给对方，然而对方呢他会能够去获知一些重要的信息，同时也会提出一些反馈性的信息，说啊什么东西我要什么东西，我不要，你要怎么改对吧，有了这些认知以后，他说，那么下列哪一种说法。

最准确的描述了这么一种情况，选项a团队不了解需求，真的是这样吗，我们说在敏捷中，很多时候有一些需求是一开始就不太清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以呢这个说法本身是有问题，就是因为需求不清晰。

才会用敏捷的方法来去应对，来去做事情，当然也包括说这个事情本身难度很大，我们会迭代的方式去做事情，一边做一边去摸索啊，都是可以的好第二个选项，用户和客户不知道他们想要什么，这个不能够直接就表达出。

他们不知道他们想要什么，重点其实是他们在反馈信息，他们这个反馈的信息就是在此时此刻，他又对于他要的东西更清晰了，而这不是焦点，其实我们通过这种方式来去构建，是能够交付一些有用的东西，第三个选项。

这个项目呢需要更好的变更控制，和需求管理的实践，如果说在这样一种预测型的项目管理方法中呢，这个是一个很好的选项，但是题干明确告诉你，我们在用的是一种什么方式啊，我们是已经是第五次开这种会议。

接下来还要再一次做，并且开发第六个版本还会再来一次，也就是告诉你会用一种迭代的方式，一轮一轮一轮来进行，就很明显告诉你是用一种敏捷开发，而敏捷开发中是拥抱变化，而不是用这种固有的方式去走，有变更。

走流程的方式，这个是不正确的，而最后一个选项呢，团队做到了尽早交付和持续交付，你看他是不是尽早交付养，他都已经开了五次这样的会议，每一次都会去给别人做一些演示，那么演示的东西如果通过了以后呢。

就可以拿给别人去使用了，如果说有意义一些功能是不能用的呢，它就会把它给注掉，然后就把有用的东西留给别人去使用，没用的东西或者是有问题的东西，然后下一轮再去做调整，做修改这种方式。

所以它是已经达到一种尽早交付，并且他都已经是第，这是第五次，后面将要做第六次是在持续交付，所以这个题目他就是达到了，这种团队做到了尽早交付和持续交付，不断的去通过这种互动的方式来去交付东西好。

这就是刚好满足了敏捷12原则中的第一条，尽早交付，持续交付。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P7：7敏捷十二原则第二、三条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们接下来一起看到的是敏捷宣言中的第二条，叫拥抱变化，拥抱变化是这样说的，欢迎对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外，所以是即便到了后期，你有需求要提，你依然提，没关系，然后提完以后呢。

他说要敏捷，要善于去利用这些需求变更，来帮助客户获得竞争优势，可能很多小伙伴看了这一句以后也能够明白，其实我们关注的焦点是，要善于提出需求变更对吧，要拥抱变化的方式，但是可能不太能够去理解。

为什么通过拥抱变化，可以帮助客户获得竞争优势呢，你可以这样去想一想，如果说有一个需求是四个月以前提的需求，四个月提的需求是要做一个这样的东西出来，然后呢在最近的时候，客户说你不要做成这样东西。

你把它改一改，改成一个做这样的东西出来，那么请问哪一个更能够符合他当下的需求，以及更能够帮他去面对他的客户群体，那一定是最近的新需求，而不是四个月以前的需求，所以如果说我们可以通过这种拥抱变化的方式。

来帮他满，足，不去做这一部分，而是做这一部分的话，那客户他就能够在他的商业社会中，获得更多的竞争优势，因为他当下做的东西是他经过深思熟虑以后，觉得现在要做的东西是更有价值，更有用的，而不是四个月以前。

五个月以前的东西，所以我们会通过这种拥抱变化的方式，来帮助客户获得竞争优势，其实在传统的项目管理中，在预测型的项目管理中呢，也会有一些变更，但是我们会通过有变更走流程的这种方式。

通过这样一个控制变更的方式来去处理，关于变更的事情，希望他尽量是少发生变化，如果有变化，要走一个规范的流程，但是敏捷却告诉我们说，变化可能是一定会存在的，它能够提前预期到需求可能会发生变化。

那么既然反正会有变化，我不如索性是有一种有一套方式，来去拥抱这样一个变化，所以他用拥抱方拥抱变化的方式，通过各种各样的手段和方法，通过一些原则呀，模型啊，实践啊来去拥抱变化，从而能够让做软件足够灵活。

怎么样灵活呢，就是不去做原来定好的这些需求，而去做最新的这样一些需求，这样的话能够保证客户获得更多的竞争优势，而当客户获得竞争优势的时候，客户对我们是不是也会更友好，我们是不是也从容去获益。

所以它其实还是一个共赢的方式，嗯就是他好我也好，大家好才是真的好，所以整个敏捷宣言中的12条原则，里面的第二条是帮助客户或者经济，又是一种方式，就是我们不断去拥抱变化，我们来看一道题目啊。

经验丰富的项目经理，直到现在呢才管理敏捷项目，由于项目的不确定性，项目经理正在为定义项目范围而苦苦挣扎，并且花了很长时间试图定义它，那么项目经理应该做什么，这里面的话有几个信息你需要了解一下。

首先呢它是在转型做项目，转型用敏捷的方式来去做项目，以前都是用预测的方式，用传统的方式来做项目，而用传统的方式做项目的时候，我们都是需要去清晰的去定义项目的范围，可是现在这个项目呢。

发现用传统的方式就做不了了，因为需求可能是一直有发生变化的，那么基于这样一个情形，它为定义范围苦苦挣扎，花了很长时间，试图定义它应该是没有定义清楚，那么这个情形下，他说他应该怎么做。

我们来看一下应该怎么做啊，看四个选项选项a提交变更请求，以利用以前的这些经验，并且能使用预测的方法来管理项目，这是告诉我们什么回到老路上面去，而题干已经明显告诉你，要想办法用敏捷的方法。

你就不能够再回到老路上，为什么，因为这个项目本身它就有很多的不确定的因素，有很多不确定性，你回的老路你可能是搞不太定的好，第二个选项与团队安排每日项目定义的会议，并且呢你在开始之前就定义清楚项目范围。

能够定义清楚吗，有难度，因为他已经明确告诉你，项目的范围有很多的不确定呃，第三个选项开始执行项目，因为范围将会在整个项目中被定义和重新定义，这个表达是什么意思呢，就是我们一边做一边去清晰范围。

一边做一边去定义范围，而这也就是敏捷的方式，我们可能不需要把所有的范围都定义清楚，我们随着时间推进，我可能是先把最近要做的事情定义清楚，然后不断的去每一轮迭代中，都把最近要做的事情定义清楚。

在下一轮迭代又把下一轮要做的事情定义清楚，我每一次都指定你最近这四个礼拜要做的事情，不断的去演化推进，往前滚动的往前进的方式，所以呢它是一个可选项，最后一个在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准。

以作为项目范围计划的基准，请注意，我们整个在敏捷中呢已经不再特别强调，关于基准，因为我们说过基准是什么，基准是你后面去执行的一个参考，它同时也是我们后面去比对的一个参考，而在敏捷项目管理中。

它的前提条件就是需求有很多的不确定性，或者难度，有很多的不确定性，导致我们有很多的变化，所以不再用这一套预测的方法来进行，而是用一种拥抱变化的方式来进行，那这样看下来的话，第一个预测方法给干掉了。

第二个是明确定义方法给干掉，第三个，第四个也干掉了，那么只剩下第三个选项，所以如果说要转型，用敏捷的方式来去做项目的话呢，你就不要说要求一下子，把所所有的这些个需求都定义清楚，把范围全部都定义清楚。

而是一边做一边去定义，因为你在前面花了很长时间去做的，这些需求范围的定义，后面有可能会发生了变化，而发生变化以后，你前面画了很多工作量，就其实是无效的了，就浪费掉了啊，所以这是关于敏捷的第二条。

我们要拥抱变化，来帮助客户获得更多的竞争优势，我们再来看一下敏捷的第三条原则，要经常交付工作的软件，周期从几周到几个月不等，并且是越短越好，所以他的这个越短越好，其实会告诉我们是要频繁的交付。

当然事实上它有两个信息啊，一个信息是要去交付，经常交付频繁的交付，还有一个呢是周期要很短对吧，它是什么意思呢，就是我们要经常交付那些可以工作的软件，什么叫可以工作的软件，你如果说是做软件项目的话。

它能够提供给你这个软件东西，是你点什么样的一些输入信息，它就能够有什么样的一些响应，你去啊，点什么按钮，它就会给你出一个报表，或是给你一个什么反馈，谈一个什么窗，弹一个什么页面，而这才是要可工作的软件。

而不只是你整了一个需求规格说明书，概要设计说明书，数据库设计说明书，详细设计说明书，测试用例不是这些东西，是一个真正的你点什么按钮，它就真的是起到什么样的一个效果，能够有什么作用的啊。

第二个呢他会告诉我们说有几种敏捷实践，其中有一种敏捷实践的叫scround，scround的实践呢，它的周期可能会是四个礼拜左右，还有一种呢叫极限编程叫xp，那极限编程xp。

它的这个迭代周期呢可能是一周左右，甚至有的时候可能会到两天甚至一天的，这种方式都是有可能的啊，在很紧急的情况下，可能就发布周期会变得更短好，还有就是较短的迭代周期，会强化团队持续关注客户价值。

怎么理解这一人一句话呢，你就去想一想，这是一条时间轴线，这是我们跟客户的交互交互啊，如果说通过这种方式，我们每一个周期我们都去把东西给他看，给他演示，让他来评审，同时它就会给我们一些反馈。

他给我们的反馈，是不是能够指明我们哪些地方是好的，继续保持，哪些地方有问题要做小调整和修改，从而能够保证我们会一直做的是他最关心的，最重要的建一些有价值的东西，对不对，他能够去通过这种反馈的方式。

来帮我们去把控方向，一直在做他单项最重要的最有价值的内容，所以这种频繁交付的方式，也是我们在前面学过一个词叫增量交付，我每一次交付一些东西，下一次再加一些东西，下次又加了一些东西，又加了一些东西。

又加一些东西哎，加一个不一样的东西出来，就是一直在增量交付，慢慢的做的东西都是他想要的好，这是敏捷的，第三条原则，我们来看一下这样一道题目，项目团队正在为项目的开展做准备，在迭代周期的问题上。

团队产生了分歧，因为成员指出应该使用四周为一个迭代周期，迭代周期越长，那么完成的功能就越多，而其他的团队成员呢不赞同他的意见，最终团队决定是以两周为一个迭代周期，那么团队他做出这个以两周为一个迭代周期。

它的这个依据是什么，我们就要了解一下啊，首先我们已经知道说敏捷原则里面有一条，我们是要去尽早的交付，持续交付，可是为什么要这样去做呢，我们看一下哪个选项刚好收到你的心坎里面啊。

第一个选项短的时间和的限制啊，能够使团队尽快的完成软件实现产品的发布，我们先来认识一个词汇，叫时间和时间和，英文呢叫time box，它其实指的是说我们对于某一些事情，我们会给一个固定的时间。

比方说固定就是两周，两周或者固定就是四周，我们固定就是一个半月哎，把那个时间给固定下来，这个呢就叫时间和，你把它简单理解，就是我们会把一个时间有限制好，那么选项a说是短的这样一个时间和的限制。

能够使团队尽快的去完成软件，能够尽快的完成软件吗，其实不一定吧，他只能说是尽快的去交付一部分的东西，但是你该要完成的东西你要花多长时间，你依然还是要不断的去做才能够完成，而不是把它分成几段就能够完成。

所以重点不是能够更快的去完成软件，而是能够更快的去交付一些有用的东西，交付一些有价值的东西好，第二个选项，短的时间和的限制，能够使得p o和项目的干系人，及时了解项目的竞争，p o呢叫产品负责人。

product owner啊，你这个时候不理解他没关系，我们后面会展开讲的啊，它就是一个呃能够代表客户的这一个客户，代表他同时能够对这个结果进行验收的，这个验收的人员。

他对于整个要做事情的方向来去做定义的，所以是一个很重要的角色，那他确实是能够通过你的这样一个快速交付，来去了解到项目的一个进展情况，但是整个敏捷中更强调的是价值，是价值驱动。

所以他不只是想要了解你的项目进展，而是能够去拿到这些有用的东西，可以提前去用起来，所以呢这个的话其实是方向有些偏差了，没有落到重点上面去，第三个选项，短的时间和限制，它能够提高团队的效率。

避免团队的发生认知障碍，呃事实上这种短的这个程序它能够提升效率吗，它不太能够提升这个团队开发效率，他只能够是说更快的去交付，更频繁的去交付，然后更快的去获取对方的反馈，然后更好的去知道这个方向。

所以这个表达其实有问题啊，敏捷不是万能的啊，敏捷它不能够真的是让你能够坐着火箭往上窜，他只是说我做一段给你看，你看了以后有什么好的，你就说啊行，你说不好的我就改啊，我再做一段给你看。

你说好的行不好的我就改，我再做一段给你看，是这样一个意思，通过这种频繁的互动，频繁的交互，我能够去了解你真实的意图，真实的需求是什么，能够更好的去做出满足你需求的东西，好最后一个选项，短的时间和限制。

能够尽早地获取需求的反馈，然后能够更早的去满足相关方的需求，而这才是正确的答案，因为我们会通过这种频繁的交互的这种方式，以及同款的交付的这种方式，来去获取到他的这些反馈信息，哪些东西好的，我留下。

哪些不好的，我要改，这样的话呢，我做的东西都是越来越靠近你想要的东西，所以这个题目的答案是选d选项，那这道题呢就刚好是符合这一个敏捷12原则。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P8：8敏捷十二原则第四、五条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

我们再来看一下敏捷的第四条原则，叫在实施项目的过程中呢，业务人员和开发人员必须要始终通力合作，其实也是大家一起工作，通力合作的方式，这个的话你要知道，在正常情形下，很多公司那些业务员就是拿订单的。

这些人员他都是想尽办法去拿到订单，可能会有很多的夸大，很多的虚构，然后只要是能够接下这个订单，什么都可以做，可是开发人员才会发现说这个东西我做不了，这个东西我做不了这个东西我做不了，然后业务人员还说啊。

这都做不了，你干什么吃的，他们之间可能很多时候就会产生，这种对抗的情绪，而我们在整个敏捷中会强调，是能够为客户来交付价值，你怎么样人物为客户交付价值，你如果用这种为懒拿订单而不择手段，去虚假夸大的方式。

他能够真的是满足客户的需求吗，能够给客户交付价值吗，不合适，如果他们之间有对抗的关系，能够友好的去工作吗，也不能够，所以在敏捷中会通过换一种方式，让他们能够在一起工作，能够通过通力合作的方式。

就是如果用传统的方式来做项目呀，那些拿订单的业务人员，也就是能够去负责关于我们所谓价值，这个人员和那个开发人员，也是软件开发人员，他们是分开的，为什么要分开呢，因为分开了以后，各自有各自擅长的东西。

他专注于自己去拿业务，拿订单的方式，让他专注于做开发的方式，可是这种方式搞我们说天下大势，合久必分，分久必合，你分开一定有他的道理，但是呢在某一种场景下发现有问题的，就是他越来越多了。

就是会夸大一些需求，说啊这个事情我们也能做，那个事情我们也能做，而开发人员发现做不了，那么在这种情形下，我们尽量尽量是让他们可以合作，去共同相互认识，相互理解，这样的话呢。

大家可以合作来去为客户提供更有用的东西，你能够知道他的实力水平在哪里，以及关于这样一个开发的一些特性特点，他也能够知道说你去跟客户交流的时候，都交流了一些啥，应该怎么样去跟客户交流会更合适。

大家一起合作的话，就能够保证这些业务人员更好的跟客户有交流，也能够更好地去理解客户的真实意图，以及能够更好地去提供一些，他真正所需要的东西，所以才会强调是业务人员和开发人员，在一起工作啊。

这是敏捷的第四条原则，我们再来一起看到视频的第五条原则，要善于激励项目人员，给予他们所需要的这些环境和支持，并且呢要相信他们能够完成任务，那这里就会有一条关注的信息，需要提供环境和支持呃，你想一想。

在你的工作中，你一天八个小时的工作时间，大概有多长时间是在完成你自己本职的工作，你还有多少时间是在去帮别人去解答这个问题，解决了一个困扰，然后帮别人去救火，干这些事情，你有多长时间是在干。

后面我说的第二部分，我相信如果说你是一个管理者，你会发现有大量的时间都是在干一些别的事情，对吧，甚至包括一些开发人员，也是一天都是这个谁来叫你，那个谁来叫你这个谁来找你，那这种方式呢。

其实它不利于你专注着去做开发的工作，而在敏捷中会强调，是尽量让这些敏捷的开发开发团队成员，能够专注于做自己的事情，怎么样做到呢，我来给你提供一个好的环境和支持，把那些7788的一些东西都给挡在外面。

我们在后面会学到一个词，叫仆人式领导或者服务性领导，能够帮你提供这样一个服务，把一些障碍给你清除到外面去，这样的话就能够让你专注的做事情，这是一方面，还一方面呢是整个在敏捷中，大家去做事情的时候。

会是用一种比较积极的，正向的有效的方式来去看待，大家能够相信大家可以去完成任务，用一种x理论和y理论中，我们会用y理论去管理，大家，相信大家都是积极主动乐观上进的，那你越相信。

因为本身做软件开发的这个群体，都是受过高等教育的，都是这些知识分子，那这种智力工作者，如果说你对他压榨的太过于细致的话，他可能不利于他的这种创造，所以很多时候会给他一个相对宽松的环境面，相信他能完成。

只给出目标，具体的完成你自己来定，反而他能够更好的去发挥他的这样一个，主观能动性和这种聪明才智，所以才会有敏捷，第五条，要激励团队成员给他们好的环境和支持，并且相信他们可以完成。

一般来讲工具流程其实都很重要，但是只有合适的人，才能够去用好这样一些工具和流程，所以呢会更强调是人，并且呢我们在管理团队的时候，不要去微观的管理，不要事无巨细的，他这个事情你要怎么样。

那个事情我要怎么样，不要这样子，而是去给到他一个大的方向和目标，然后呢定期去了解他的这个技能情况，如果不合适，可能需要去做一定的干预就好了，而不要是微观管理，给他一定的空间。

做一个强有力的这样一个团队的话，我们要去给他一定的空间，让他是自我组织，自我管理，并且呢我们在管理这些团队的时候，不是要自上而下的这种下指令的方式，不是一种纵向的管理，而是提供一个服务。

我们说服务型领导或者普文人士领导，后面会讲的啊，给他提供这些服务的方式，来帮助他清除一些障碍，可以让他专注的做事情，让他有一个免于被外界打扰的环境，可以消除各种外部的障碍，能够让他专注的做事情。

唉这种方式你给他提供一个好的这一个空间，他就能够更有效地去发挥他的聪明才智，来完成一些有价值的内容，所以这是敏捷的原则中，第五条，要能够给他提供好的环境和知识，相信他能够完成用外理论去管理这些知识分子。

你们的领导是不是也是这么管理你们的，你是不是也是这么去管理你的团队成员的，可以去参考和借鉴啊，当然了，每一个公司它的文化不相同，有一些东西适用于你们公司的文化，有一些有一些东西呢不一定适用。

但是你了解一下不是坏事情对吧，我们来看一个题目，某人是一个软件团队的经理，他向大家明确指出错误是不能容忍的，一个开发人员花了好几个小时，来构建一个概念验证的代码，来测试一个方法，而这个新的方法呢。

有可能可以解决一个复杂的问题，那么当然也有可能是解决不了对吧，不过最后他通过测试发现这种方法呢并不可行，那这个项目经理呢，他当着整个团队的面大声的吼这个开发人员，并且去威胁说，如果你在做这种事情。

就要炒你的鱿鱼，哪一个敏捷原则最适用于这种情况呢，那很显然，这就是对于这些个敏捷团队成员，管理太过于细微，然后呢，并且是不相信，他能够主动的去解决一些有效的事情对吧，我们来看一下这几条a选项。

无论是开发团队还是那个内部团队，最有效的沟通方式是面对面的沟通，他跟面对面沟通没有什么关系，你这种大声的吼他，你还不如不要面对面呢，所以这条不适用于啊好第二条，要善于激励项目的人员。

给他们所需要的这些环境和支持，并且要相信他们能够自己完成任务，而这个题干刚好就是跟这个相符合，就是违背了这一条信息，对不对，完完全全的去违背这条信息，就是用这条信息来去辅导他们。

辅导这样一个项目经理是合适的好，第三个我们最高的目标是要尽早交付，持续交付，这个题干中没有提到关于进早交付，持续交付，交付有价值的软件，没有提到这些信息好，最后一条对于技术的精益求精。

以及对设计的不断完善，这里没有讲到说精益求精的这个事情，现在是要去解决某一个问题，对不对，某一个复杂问题站在这里，我们要想办法去试探，想办法去解决，那能不能解决呢。

哎有人已经想出来说我用一种方式来去尝试，那么这种时候啊，我们应该是要去鼓励他，我们现在去鼓励他，并且相信他能成能成最好，并且呢还要对错误有容忍，对失败有容忍，如果你不能够去容忍错误，不能够去容忍失败。

下一次就没有人敢要去尝试了，但没有人敢要去尝试的时候，所有人都会是按部就班的方式来去做事情，那这个事情你就没有什么创新，都只能是按照你原来界定的方式来进行，这是最好的状态，就是按照原来界定方式进行。

它就没有办法搞新东西出来，所以这个题目它是适合于敏捷12原则里面的，这一条，要激励团队成员给他好的环境和支持。

【PMP第七版教材】敏捷项目管理知识全面解读精讲教程（考点精讲，案例试题，建议收藏）！ - P9：9敏捷十二原则第六、七条 - 希赛项目管理 - BV1eV4y1y7oz

大家好，我们继续来分享的是敏捷的12原则，那敏捷中有这样一个原则，说团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方法呢是面对面的沟通，面对面的交谈，他的关注焦点就是面对面，其实我们知道在生活中呢。

很很多时候肯定是需要靠这种打电话呀，写邮件呢，然后发信息啊等这样一些方式来去做沟通的，但是除了这些方式以外，还有大量的时候会用这种非正式的口头沟通，就是用说的方式，用表达的方式。

这种方式他在敏捷项目管理中，比起那种正式的书面沟通要多得多得多，那它有什么好处呢，我们有一句俗话叫，1000个人的眼中就有1000个哈姆雷特，那同样的一段文字，不同的人可能会有不同的认知和理解。

但是如果你用这种面对面沟通的方式，我说给你听，你有问题，你提出来我再澄清或解释给你听，这样的话就能够确保这个沟通，真的是能够达到这个目标，能够去交换信息来达成共识，所以面对面的沟通有这么一个好处。

另外呢很多时候我们能够面对面沟通的时候呀，你能够看到我的这些面部表情，肢体动作，还能够听到我的声音，语调对吧，你通过这些信息能够更清晰地去判定，站在你对面这个人，他在给你传达什么东西。

而不是一句简单的比方，我们经常举举个例子是吧，哎呀你来了呀，这是我在很欢迎你吗，不是这个肢体动作，就表明我在用一种有点点那种包裹的方式对吧，对抗的方式，并且我还得往后撤退，想要远离你的这种方式。

虽然这个声音和语调好像很欢迎你，但其实并没有，所以我们通过这种面对面的沟通，可以去传递出更多的信息，而不仅仅只是那个文字上面的信息，还有就是文字它信息是比较冷血的，会没有温度的。

那通过这种面对面的方式呢，会更有温度，能够更好的去传递信息，那怎么样能够做到面对面的沟通呢，在敏捷中会经常提倡的是，我们可以在一起去工作，叫集中办公的这种方式，集中办公也叫作战室，war room。

但我们能够集中办公，可以面对面的沟通，很方便，诶，那个那个东西应该怎么写啊，啊这个函数是怎么调用的呀，你就直接可以问他，如果说没有办法做到在集中办公的话呢，也可以是通过互联网上面中开视频会议的方式。

或者开视频窗口的方式，来去做到这一个面对面啊，虚拟面对面也是可行的，好我们一起来看一下，首先第一个就是整个在做项目的过程中呢，这口头沟通是比较多的，然后并且呢在敏捷中会特别提倡的是透明沟通。

沟通是公开的，是透明的，是及时的，是可视化的，让所有人都可以自由参与，什么意思呢，什么叫沟通透明，我们知道很多时候大家会有冲突啊，是因为信息的不对称，而在敏捷中尽量是减少这一部分的不对称。

让大家的信息都透明，怎么样做到透明呢，其中有一种方式就是面对面的沟通，我们可能会通过每一天都开一个，面对面的这种会议，叫每日站，会通过开展会的方式来去同步一些信息，那也可以是有一个看板。

你在这里第一件事情，第二件事，第三件事情做的怎么样啊，他的这个进展情况弄通过一个大的建议，看板共享信息的方式来去做沟通，还有呢，就是我们会不定期的来召开一些会议的方式，来去同步信息。

我们超召开的这些会议，他虽然有一个主题，但一定都是能够去同步重要的一些信息，还有就是写的代码，你写的代码我也可以看到它也可以看到它，也可以看到我写的代码，你也可以看到它也可以看到。

那通过各种方式能够去做到真正的是透明沟通，还有呢提倡的是及时去交付，什么叫及时呢，如果我们每一天都能够同步信息，那比起每一个礼拜才同步一次信息，肯定要及时性高很多对吧，还有就是做到可视化，什么叫可视化。

比方说我刚刚说的哎，通过这个看板的方式，张三你也可以看到这个东西，李四也可以看到，王五也可以看到，还有就是有一些数据啊，图表数据啊，这东西不容易清洗的话呢，把它做成图表的形式诶，做成一个表格的形式。

或者做成一些折线图的形式，用一种可视的方式来去展现，当然也可以是在电子共享这种电子屏幕的方式，也是可以的啊，而最有效的沟通方式就是面对面的沟通，他能够去传递很多信息，仅仅只是那些个基本信息。

还包括声音语调，面部表情，肢体动作等等，那这里有一个词叫渗透式沟通，我们如果说能够集中办公的话，有什么好处，你会发现呃，无形之中，你就了解到小伙伴们正在关心的事情啊，讨论的事情啊，什么之类的对吧。

那么对于这个事情的进展，你了解信息更多的时候，你有可能就能够更好地去做出一些决策和判断，那渗透式沟通其实也就是我们在一起工作，无意之中，无形之中潜移默化这种方式来得到的信息，这就是所谓的叫渗透式沟通。

还有一个叫高带宽沟通，带宽这个词大家知道你只想一想，一条马路双向两车道来，这边车过去，这边车过来它比较窄，那如果说一条马路它是双向四车道，这边有一个车道过去，这边有个车道过去，这边过来过来，双向四车道。

它马路就比较宽，那更宽的马路双向八车道，双向12车道对吧，这是很宽，那带宽呢，他说的是我们在互联网上面，通过一些这种网络的方式来去传递信息，那这个信息我一次只能是过两辆车，还是一次可以过四辆车。

还是可以过八辆车，那越宽的呢就是带宽就比较高，而高带宽沟通，就是，当我们如果说能够通过这种面对面的方式，来去交流事情的时候，那一次就可以把所有信息都一起传递过去了，而不要真执着句啊想半天呢。

然后怎么样去优化这些东西才能够传递信息，所以通过面对面的沟通方式，它是一种高带宽的沟通方式，并且呢因为在一起，我们也会无形之中潜移默化地传递了很多信息，也是一种渗透式沟通，我们来看两个题目。

敏捷核心理念是团队成员之间有效的信息共享，也就是所谓的透明沟通，那么哪一种沟通方法，他确保了这一点，并且呢还是敏捷宣言的原则里面的，有一条叫web ex，你不知道是什么，但是你大概知道是通过网络的方式。

通过网络的方式去传递一些信息呃，如果说更有效的应该是线下的面对面的方式，其次呢就是互联网上面，通过这种视频会议的方式，但是视频会议啊也有很多问题，比较嘈杂呀，比较不容易管控啊。

可能网络信号啊导致呃不流畅啊，都有问题的对吧，所以它不一定是个好信息，如果有更好的东西，我们就选更好的，第二个电子邮件，我刚讲过，说用这种邮件呢，它是一个没有温度的东西，每一个人对它的认知和理解解读。

可能还有一点点偏差，第三个呢是电话，电话肯定是不如面对面，对不对，你电话去聊事情，就像我看说哎呀你来了呀，你听这个声音，你觉得好像我很欢迎你，但事实上呢，那个人他并不是真正的在欢迎某一个人。

那么如果面对面的方式，你就能够获取到更多的信息，而面对面呢，它也是我们这样一个敏捷宣言的，12原则中的一条，第六条原则，所以答案是选这个啊，就是有效的去信息共享的方式，用面对面的沟通。

当然也可以用这样一个看板的方式呀，也是可以的啊，但是呢重点是这一条变这一条，它刚好是敏捷宣言中的一条，我们再来看一道题目，你被任命为某一个项目的敏捷教练，为了更好地交付产品。

你与团队召开会议讨论项目过程中，团队应该如何做到有效的沟通，那么如何做到有效沟通呢，最有可能确定项目过程中，主要以上的哪一种方式的沟通，我们一起看一下啊，如果说我们想要做到有效沟通的话。

选项a项目团队成员在各自的办公室里面，自行的办公，通过建立一个微信群的方式来去解读信息，那肯定不如一起工作，然后面对面的沟通好，所以呢这肯定是不是啊，第二个，因为书面沟通的重要性。

强调项目信息一定要通过邮件的方式来去发送，那这种书面的沟通他肯定是有好处的，可以留痕迹，但是它并不是我们日常沟通的常用方式，日常用面对面用口头语言沟通，比那种呃留痕迹的这种电子邮件的方式。

其实要更频繁的多，第三个选项，可以根据团队的需要自行选择办公地点，但是必须是得有互联网，其实也就是说还是通过这种网络的方式，那它跟这个第一个几乎算是一件事情呢，最后一个选择一个大办公室集中办公。

那我们如果能够集中办公的话，我们就能够更多的有效的面对面的沟通，能够去共同商讨一些事情，对不对，所以呢他才是我们要选的啊，就是我们在做这个事情过程中，怎么样才能做到有效的沟通呢。

我们可以通过这个选大的这样一个办公室，集中办公的方式来做到这种面对面的沟通，所以这是在强调的关于12语言之中，面对面的沟通，我们再来看到12元中第七个原则叫可工作的，软件是衡量进度的首要指标。

那么也就是说我们在做敏捷的方式，它同样的是需要去衡量一下我们的进展情况，怎么样去衡量呢，就看一下你做的东西是不是有用的，是不是可以使用的，在传统的项目中，我们可能会是做了一点东西，然后再加点东西。

再改点东西，这种方式啊，其实改来改去是一个很大的负担，就有变更走流程，其实很多流这种变更的，都是觉得很麻烦的一个事情，但是在敏捷中就不一样，敏捷中会强调什么呢，我们要去交付价值。

而价值它通常是通过结果来去展现，我们有一句话叫结果的声音最大，你不要说那些花里胡哨的，你最后拿一个结果出来给我看对吧，那么结果的声音是最大的，而结果呢，它是通过这个可工作的软件来去展现的。

也就是你做了这个程序，这个程序里面具备a功能，b功能，c功能，你点这个a功能，它就能够去弹出这个a功能对应的东西，你点这个b功能，你就能跟那个人去聊天啊，就是互联网去聊天。

你点c功能就能够给他发一个图片，而这个具体的功能，通过这个功能来去展现这个结果，而这个结果呢，他才是真正能够去承载着一个价值，所以会更关注的是可以工作的软件，所以工作的软件它才是衡量的指标。

另外呢这里还有一个点需要去留意，我们当然在后面会展开讲啊，我们先了解一下，我们在关注这个软件的时候呢，要关注他的这个需求完成度，什么叫完成度，如果说我有某一个功能，比方说我要给他发一个图片的这一功能。

我已经完成了96%，那么请注意我完成了96%，表示我没有完成，你只有这个功能全部完成了，我点击这个按钮，选中图片，再点击发送图片发过去，他能收到，这才表示这个事情完成了，所以你要关注他这个完成程度。

是他真的完成了才算是完成，他完成96%，98%，99。9%，他都是没有完成，也就是说这个事情只有零和一，就某一些功能的话，要么就是有了，要么就是没有这样一个情形好。

所以呢我们需要去关注这个软件的这个需求，完成程度，关注他这个可用的程度啊，这是关于这条可工作的软件，你不要告诉我是那个东西，完成80%，完成90%，统统都表示木有这个功能，你完成了就是有了。

你没有完成就是没有好，我们再来看一个题目啊，在一个敏捷项目中，已经进行到第二个迭代的时候呢，大部分的团队成员都是第一次参加敏捷项目，所以他们都对这个东西不太懂啊。

他们对于待办事项的最高优先级不是很清楚啊，这里要解释一下这两个词汇，什么叫代办事项呢，我们后面会展开，我们先提前了解一下待办事项，就是等待着要去完成的工作内容，我这里有一个需求池，需求池里面有很多。

很多条需求都是还没有完成的，那么这个呢就是待办事项列表，ok那么对于待办事项中最高优先级什么意思呢，就说是到底谁排在前面，谁排在后面对吧，他说对于哪些优先级的排序不是很清楚。

那么这个srt主管应该怎么样去建议四个人，主管又是个什么呢，你把它简单理解为就是那个项目经理，就是这个敏捷教练，就是负责管理这些敏捷团队，或者说是去给团队做支持的，这么一个领导的角色，一个普洱市领导好。

那么这个scr主管，他应该建议他们重点关注什么，重点关注什么呀，重点关注价值呀，哪个东西的价值是比较重要的，我们就重点关注它，对不对，好，我们看一下四个选项，选项a交付具有价值的解决方案。

那么就是重点关注价值，排在靠前面，有用的东西才是最有用的，第二个平衡稳定性和灵活性啊，事实上呢，敏捷确实会关注这个平衡稳定性和灵活性，但是它不是跟题干有关联，题干中出来说，我不知道哪个东西最重要。

哪个东西最重要的价值最重要，第三个管理是否混乱，我们是不是要去关注管理社会困难，整个在敏捷，它就是一个拥抱变化的过程，其实就是在混乱中去找寻一个确定性，所以他其实确实是，也是在一定程度上去管理混乱。

但它不是焦点，焦点是能够去交付一些有用的东西，把那些重要的东西能够交付放在最前面，最后一条业务需求是否详尽，在每年中整个它就不详尽，所以这样看一下的话呢，在这种迭代中，在这种敏捷中做事情的时候。

哪些东西是优先的，是要交付有价值的这些个解决方案，或交付有价值的软件，所有用的东西才是最关心的。

【PMP第七版课程】2024年PMP项目管理之八大绩效域知识精华~PMP免费培训课程，助你轻松获得PMP证书 - P1 - 艾威PMP项目管理 - BV1qW4y1W7WJ

大家好 ，欢迎大家参加pmp考前培训，咱们这个课程有两个特点，第一个特点是：新，备课参考的是最新的考纲，和最新的项目管理体系，第二个特点是简洁、高效，课程紧扣考点，希望能够帮助大家。

快速、高效的学到知识。

通过考试，获得pmp的证书，首先介绍考纲，考纲是什么呢，就是出题的人出题时候的参考依据，考纲呢分成三个部分，流程50%，人员42%，商业环境8%，这个分数是什么意思呢，就是一份卷子里面包含的题目的数量。

一份卷子一共是180道题目，流程50%那就是90道题目，人员42那就是76道题目，商业环境呢8%，那就是14道题目，在每个部分呢，我们看到又有若干个考点或者叫任务，流程17个，人员14个。

商业环境呢有4个，每个任务又有更为详细的描述，如果我们事先看了那个描述，然后再看题目，有的时候就会心领神会，原来考的是这个点啊，咱们学习的方法就是每讲完一个章节，我们就回到考纲，找些知识点。

然后做几道题，巩固知识，接下来，我们看到的就是项目管理知识体系框架，我们把它可以分成三个部分，第一个部分是项目管理的原则，一共有12个原则，说的是在当前错综复杂，快速变化的商业环境下，项目经理。

和所有的项目管理从业人士，应该遵守的一些基本的规则，第二个部分项目绩效域，一共有8个，说的是项目从前到后，项目经理、 项目管理人士应该做的所有的工作，这些工作当然很多很多，我们把它分门别类。

分成了8个绩效域，这是我们学习的重点，也是考试的重点，第三个部分是项目管理相关的模型，方法和工件，工件就是文件的意思，数量很多，后面标了数字，模型有20几个，方法有50几个，工件有70几个。

实际工作中呢，不会每个都用，根据项目的需要，选择合适的方法或者是工件，考试的时候当然也不会都考，我们根据以往考试中出现的频率。

有选择的讲解和学习，这是我们课程的提纲，我讲课的时候会按照这个顺序讲，你听课的时候可以按照你的喜好，从任何一个章节开始都是可以的，我会先介绍项目管理里面的基本概念，什么是项目，什么是项目经理。

这样我们就有了共同的沟通语言，之后呢，会挨个介绍8个绩效域，最后呢，介绍12个项目管理的原则，在这个过程中，会根据需要，穿插介绍项目管理的模型，方法和工件，还有刚才说的，每个小节结束之后。

我们会回顾考纲。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P1：01.什么是PMP，PMP全球有效人数，PMP在中国的发展趋势，中国主要城市有效持证人数排名及分布，中国PMP的top 10行业 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

各位同学大家好，欢迎大家来参加，我们这个2004年3月份班的启动课，好吧，我是乐凯的讲师，我是JM，今天晚上跟大家来举行一个启动课，其实有两个目的，第一个目的是让大家去熟悉这个钉钉的使用啊。

因为我刚刚在钉钉群里面看到，有很多同学不知道直播是什么形式啊，什么地方看直播，所以我们需要一个启动课，来帮助大家来过渡一下这第一个目的，那么第二个目的呢，今天呢其实不讲什么正式的课程的内容。

第二个目的是跟大家介绍一下PMP，跟大家说一下，在接下来的这段时间里面，我们的一个学习的计划是什么啊，包括我们通过这次培训，我们应该能够达到什么样的一个目标，以及我们最后要参加考试。

在整个过程当中学习和考试的过程当中，我们需要注意哪些地方，好吧，所以我们今天跟大家启动课要聊的内容，大致是包括这么几点啊，关于PMP以及我们的培训内容，我们的学习计划，学习目标，最后还有注意事项。

首先我们聊第一个关于PMP，那么大家来报名学习p mp，那么应该对PMP这门课程，多多少少有一些理解，那么什么叫偏僻的，它是一个缩写叫project management professional。

项目管理专业人士资格认证，这个认证呢是由项目管理协会，我们一般简称叫pi，是由这个协会，在全球的200多个国家和地区去推广的，也是我们目前项目管理领域里面，含金量最高的一个证书。

那么大家可以到招聘网站上去搜一搜，那么一般来说招聘项目经理的，基本上都会提到这样一个证书，当然我们有同学苏慧萍提到了叫拍马屁，简称拍马屁啊，这个呢也不能说完全没有道理，在我们后续学的过程当中，你会发现。

其实这里面也要求项目经理具有很高的情商，很高的人际交往技能，也就是说这里面确实会涉及到这样一部分，好吧，这个证书呢，它不仅能够提升项目经理的项目管理水平，也能够体现项目经理的个人竞争力啊。

那么这个证书呢大致就是这么一个情况，那么为什么这个证书，能够在全球这么多的国家得到推广，很简单，因为这个证书他把项目管理里面，一些具有共性的地方把它抽出来了，所以说他面向很多的行业。

那么接下来我们可以用一些数据啊，来给大家稍微的去看一看，首先在近10年，也就是2014年到今年2023年，它的有效持证人数，每年以9。65%的速度在增加，那么一直到今年，全球持证人数已经超过了145万。

是全球的一个持证人数越来越多，越来越多，现在全球已经超过了145万，在我们中国大家会发现我们中国发展的很快，在近10年我们确实发展的速度比较快，很多地方他很多的项目做的也比较多，所以在很多地区。

很多公司，很多企业他们都了解到项目管理的重要性，那么我们中国的有效的执政人数，在145万里面有多少呢，截止到2023年有56万，有56万啊，这是PMI给我们的数据，我们可以去看一看。

那么这56万的持证人员它分布在什么地方，我们会发现它主要分布在华北的北京天津，华东地区的，比如说江浙沪这一带，上海啊，杭州啊，苏州啊，南京等等，华南地区的深圳，广州，华中地区的武汉，西南地区的成都。

你会发现这些地方都是什么地方，其实都是发展的比较快，项目比较多的一些地方，这些持证人员他又属于哪些行业呢，好我们可以去通过PMI给的数据去了解一下，那么现在将P持证人员的top10的行业。

最大的一块当然是爱啊，就是我以前所在的行业，除了AA以外，其实你会发现在我们有一个情况啊，比如说我在讲面授班的时候，以前我们说我们面授班大家是来自什么行业，你会发现行业的人特别多，但是现在你会发现。

其他行业的人也逐渐多了起来，比如说制造业的让我印象很深刻的啊，比如说制造业，比如说汽车相关行业，现在我发觉来听我们PPP课程的汽车行业很多，还有医疗健康行业的也比较多，足进来再增加。

那么为什么这么多行业的人都会来学习p mp，那为什么PMP能够涉及到各行各业，那么我们去了解一下。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P2：02.PMP核心部分-项目管理过程组简介 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

接下来我们看一下我们在最后的这几个月，我们PP培训会涉及到哪些内容，整个PP培训我们分为了这几部分，第一部分呢实际上比较简单，是项目管理的一些概论，一些定义，那么第二部分呢我们着重讲项目管理的过程组。

第三部分我们会涉及到敏捷的内容，那么第四部分会涉及到原则和绩效率，那么这几部分分别对应了不同的书，比如说第一部分我们引用的是PMBOK第六版，那么第二部分呢是即将推出的过程组的那本书。

那么第三部分会涉及到敏捷，实践指南以及RAME指南，那么第四部分会涉及到pk的第七版，那么大家先了解一下这四个部分，当然不需要看那么多书，我们乐凯提供了一个讲义，已经把这几部分都混合在一起了。

在这四个部分里面比较重要的，或者说对大家今后的工作有帮助的，大家要着重注意第二部分和第三部分，这也是我们偏僻培训的一个重要的内容，好吧，那同学说不是已经到第七版了吗，你要注意啊。

第七版他并没有取代第六版，明白吗，第七版和第六版是共存的，是共存的好吧，比较重要的是第二部分和第三部分，这也是我们培训的一个核心的内容，那么接下来我给大家介绍一下这两部分，他分别在讲什么，好吧好。

那么第二部分，我们主要讲的是预测的项目是怎么管的，我们会讲到五大过程中，那么我会说一个项目我们要去管理，会经历哪几个过程组呢。

比如说首先我们要启动这个项目，启动了这个项目，接下来干什么呢，而我们启动了立项了之后，我们要做很多的计划，要做计划，做完了计划之后，接下来我们要根据计划去执行，那么在这里我想问大家一个问题。

在执行的时候我们会得到一些实际的情况，那么计划是计划，我们真正做的是实际，那么实际跟计划去比较，我们就会发现什么问题，这个我们做过项目的同学应该有这个感觉，对我们定了一个计划，按这个计划去执行。

结果当我们真正做了之后，我把实际的情况跟计划去比较，你就会发现有什么问题，可能会发现我们的进度慢了，可能会发现我们的成本超了对了，也就是我们有同学说的会出现偏差，这样一个过程实际上是什么。

也就是说我们要不断的去监控，我们有没有偏离计划，那么如果有偏离了，我们可能要纠偏，甚至有可能有同学说我们会遇到一些变化对吧，那么说到这里，我想问一下大家，既然有同学说到变化。

我们有一句俗话叫计划赶不上变化对吧，那么遇到变化应该怎么办呢，好我们在里面讲的时候会说，如果遇到变化，我们要根据变化可能要去调整我们的计划，要按照新的计划去执行，去监控，一直到什么时候。

一直到整个项目做完，我们要收尾，把这个项目收掉，这是我们第二部分的过程中，不中奖的内容，也叫五大过程组，那么五大过程组里面涉及的这些过程呢，我们从另外一个维度来说。

也可以把它从另外一个维度分成十大市领域，十大知识领域，他会说什么，他会说到，比如说范围范围这些过程他会讲什么呢，我们这个项目要做什么啊，我这个项目究竟要做什么啊，那么做什么明确了之后。

接下来我就可以大致的去估一估，那么做这些东西要做多久呢，这也就是我们很多项目经理会遇到，我们要干什么，要排工期，因为你做的东西知道了，接下来就要排工期，我就知道这个项目要做多久，那么进度就出来了。

工期排好了，安排了人员之后，下来我就能估出来这个项目大概要花多少，花多少什么花多少成本，那么这就是我们在项目中比较核心的，或者说比较重要的叫范围，进度成本简称也叫范进程好，我问一下大家。

不管是第一次学的，还是有项目管理经验的，大家知道为什么我们一般在做项目的时候，会说范进成这样一个顺序吗，先说范围再说进度，再说成本，为什么，因为从我刚刚的描述，大家应该会体会到，你只有知道了做什么。

你才能够估出来，要做多久才能够算出来，要花多少，也就是说范围它决定了进度，而通过进度又可以进一步估出成本好，那么范进程接下来是什么，接下来pp里面还讲了，要关注质量，那么质量很明显，要防缺陷。

质量重不重要，当然重要，质量做的不好，会给我们公司带来很多负面的影响，说到质量大家要注意，有一个地方可能跟大家想的不一样，因为说到这点呢，大家永远会想到那些比较常见的，比如说什么手段呢测试。

那那就要注意，我们的质量是真的通过检查和测试得到的吗，好那么PMP里面有一个非常重要的观点，我们在讲质量的时候会说，质量永远不是靠检查和测试得到的，检查和测试它是在干什么呢，他是在查结果。

我们有同学这个可能做过一些项目，了解到这个东西叫控制质量，查结果叫QC，而质量更重要的是什么，是要重视过程，也就是我们说的QA管理质量，这个是我们在讲质量的时候会着重去强调的，会着重强调的。

你只要有一个好的过程，而且你按照这个过程中索过程的流程，政策和程序，那么你做出来的质量就不会有太大的问题，那么比较典型的一个例子，大家应该会发现啊，包括我以前去企业里面去讲，也会说到这个例子。

你会发现肯德基麦当劳在全国有这么多家门店，为什么他们每一家店做出来的东西，味道都差不多，质量都差不多，为什么，因为他有标准化的流程，是这个道理吧，那么我们在后续讲质量的时候，会着重的去强调。

大家一定要重视过程，有一个好的过程才有一个好的结果，当然还包括资源。

那么我们项目管理里面，资源还包括人力资源和食物资源，当然资源这一块我们着重会强调什么呢，跟人有关的，也就是人力资源的管理，也就是我们怎么去带团队，而我们怎么去获取一些资源，怎么去把他们建设成一个团队。

如果团队出现一些冲突，我们怎么去管理团队是吧，那么随着我们现在团队的年轻化，我们很多项目经理会发现团队不好管呢，管人永远是很难的，这里面就涉及到很多的技巧，涉及到很多的一些工具，大家可以去深入的去了解。

而大致我们应该用什么手段去获取资源。

怎么样去建设团队，当然还包括沟通，沟通就是指在整个做项目的过程中，我们怎么去传信息，我们怎么去开会，怎么去写报告，包括风险，那么我们做项目都会有很多的风险，那么风险它是什么，它是很多的不确定的事情。

他是不确定的，我们俗话说有钱难买，早知道你要管风险，那怎么办，我们要有风险的一条一条管理的路子，去好好的去管理它，另外还有采购，我们在做项目的时候，有一些东西我们是不生产的。

那么我们可能要去找供应商去采购，这里面在整个采购过程中就会涉及到招投标，那么这里面就会给我们介绍，我们作为甲方怎么去写招标文件，怎么去目标，怎么去选定供应商，怎么去管理供应商，那么最后还有干系人。

那么什么叫干系人呢，干系人就是跟我们项目有关的任何人，那么我们为什么要去管理干系人，因为项目是给人做的，最后也是给别人去用的，所以人是非常重要的，那么什么样的项目是一个比较好的项目，你搞定了所有的人。

这就是一个好的项目，明白吧，从另外一个维度来说，它又分为了这几个知识领域去讲，当然还有一个叫整合知识领域，就是把这些东西要整合在一起去管理好，我问大家一个问题啊，我们刚刚介绍了其他的几个方面。

那么为什么最终要把它整合在一起去管理呢，因为很简单，它们相互之间是有影响的，是有制约的，比如说你范围要做得多，必然就会影响进度，影响成本，你进度要做得快，那么你的范围就不能够多。

你的投入的成本可能就比较高，你要投入大量的人力是吧，所以说这几方面之间他一一定是相互制约，相互影响的，我们需要去干什么，我们需要去平衡管理是吧，所以他最终还需要整合，这是我们第二部分比较重要的啊。

过程组的这一块，当然我们在正式讲课的时候，是按照启动规划，执行，监控收尾，这样的一个顺序来给大家做一个讲解好吧，那么你会发现第二部分它的核心是什么呢，它的核心是我们做项目首先要有计划。

然后根据计划去执行，去监控，最终把这个项目做完，所以第二部分的管理过程组好，刚刚武警同学说，怎么好像跟我之前学的一门课程叫系统集成，项目管理师里面的差不多啊，不是差不多，基本上一模一样，为什么呢。

这里我可以说一下，因为你学的软考，我们中国的软考，软考里面的五大过程组是哪来的，是照抄的PPT的，明白吗，所以五大过程组这一块，实际上就是你们当时那门课程里面的，五大过程组一模一样的。

因为他把PMP的这一块翻过去了，好吧，那么你会发现第二部分比较重要的是，我们要有计划，按照计划去驱动，所以我们把第二部分叫计划驱动型的项目管理，计划驱动型的，我问一下大家，我们在平时做项目。

或者我们在平时看别人做项目的时候，有没有一些项目是没有办法做出计划的。

也就是说如果叫我们一些事情是可以预测的，是可以做计划的，有没有项目是没有办法做计划的呢，也有的比如说什么项目创新的项目，这个项目从来没搞过，这个市场上没有，我们是第一家，那么这个东西怎么用计划去驱动啊。

谁也没做过呀，所以第三部分会讲另外一种管理的方式。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P3：03.PMP核心部分-敏捷简介 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

所以第三部分会讲另外一种管理的方式，叫敏捷的方法，敏捷的方法，那么怎么去理解敏捷和我们刚刚讲的预测，也就是计划驱动的区别呢，其实很简单啊，我在上一期呢给我们的同学举过一个例子，我们大家都遇到过的。

比如说我们随便举一个例子啊，我最近想结婚举办一场婚礼啊，为什么我想举办婚礼呢，因为当初我跟我老婆结婚的时候，没有几个朋友，一直到现在搞培训这么多年了啊，我的学员太多了，好几万呢。

那个时候我想补办一场婚礼，简单的说想收红包，补办一场婚礼，那肯定要找酒店啊，那么你会发现很多人举办一场婚礼，他找酒店是怎么安排的，很典型的计划驱动，它是怎么用计划驱动呢，比如说我们要定好时间。

几月几号下来，我们要定什么呢，要订婚宴，一桌菜什么标准，几个凉菜，几个热菜大致多少钱的标准，酒水喝什么，抽什么烟，喝什么饮料，这些东西都是要计划定好的，什么地方，什么酒店，什么标准，几个凉菜，几个热菜。

接下来好多少人，多少桌好，接下来时间到了之后，大家就开始参加了，你们来吃饭也是按照计划来的，不是说你想吃什么就吃什么的，你要看酒店，酒店先上什么菜，再上什么菜，最后上什么菜，整个婚礼的流程怎么走。

到最后这个项目做完，所以它是典型的用计划来驱动，我刚刚说有一些事情是没有计划的，比如说举个例子，在我们公司附近开了一家新开的，叫这个东西自助餐，一家新开的自助餐，我想要去吃，从来没去过，我肯定要摸索呀。

你说我去了之后怎么吃，有计划吗，哪有什么计划呀，最多有一个粗略的计划，大致哪一天我带几个兄弟，我们去吃一下，那么吃自助餐怎么吃，你第一次来新开了一家自助餐，你进去了之后怎么吃呢，完全没有计划。

从来没来过怎么吃，你看李彦军同学跟我的习惯是一样的，他说先煎什么呢，先吃海鲜，先吃海鲜，为什么海鲜它贵呀，平时舍不得吃啊，那在这里呢我补充说一句啊，其实先吃海鲜的海鲜还不是你要笑点的，先干什么呢。

按照我的经验啊，要先吃这个东西，一般限量的这个东西呢，你先吃他总不会错，接下来你再再再再看，接下来还有什么啊，比如说海鲜啊，比如说什么东西啊等等等，等到后面你实在吃不下了，那么就算了，米饭要吃吗。

吃个毛线啊，吃什么米饭啊，好那么我问一下，请问你吃这顿饭没有计划，那么你是按照什么来驱动的，按照什么来驱动敏捷最大的特点，按照价值来驱动，明白吗，它是按照价值来驱动的，也就是说我们在做项目的时候。

一定要做什么，先做价值最高的，他没有一个计划，我们按照价值来驱动，什么东西能够给我们带来最大的价值，我们就先做什么，那么你说有一个什么完整的一个范围吗，他没有那么做，到什么时候，我们已经达成我们的目标。

那么我们就不做了，没有说什么东西必须要做，所以他跟我们的第二部分完全是不一样的，完全是不一样的，他是用价值来驱动，王永嘉同学说，那么怎么样去衡量价值呢，吃自助餐我当然知道了，我要给老板上一课。

我当然要吃最贵的，那么实际做项目怎么来衡量这个价值，没关系，在我们学敏捷的时候，我们会介绍很多的工具，比如说卡农模型，比如说用莫斯科法等等方法，我们去排优先级，敏捷它非常重视优先级。

所以第三部分我们会着重讲敏捷，那么敏捷我们会先学习敏捷的一些宣言，12原则，然后我们会着重去强调敏捷实践其中的ROM，因为它是考试的重点，那么rap里面比较重要的就是3355，三个角色，三个弓箭。

五个世界五大价值观，当然除了SCM以外，我们也会提一提看板系统啊，极限编程啊等等，那么这是敏捷的这一套好吧，那么第二部分跟第三部分它同等重要，同等重要好吧，我们刚刚讲的重点就在第二部分。

第三部分他们是一样的，在考试当中，他们的比例是各占50%，几乎是各占50%，但是敏捷呢相对来说内容知识点没有那么多，好吧好，那么这是我们的接下来培训的两个重点换，我是敏捷里面的一个实践啊。

我们在讲敏捷的时候会详细的去讲。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P4：04.乐凯PMP学习安排及PMP考试相关介绍 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

针对PMP我们应该用什么样的计划去学习，给大家说一下我们接下来的学习计划好吧，我们从这周开始，今天是星期一正式的考试，星期375，我们每周呢一般有三天的正式的课，周一周三周五周六我们会讲题好吧。

第一组就是这一周我们会把第一部分讲掉，接下来第二部分项目管理过程，它的内容特别的多，我们会放在第二周到第六周把它剪掉好吧，敏捷的知识点呢它其实不多了，那么我们会在第七周把它剪掉，明白吧，很多同学会说。

为什么敏捷就这么一点点啊，你要知道啊，我们专门的敏捷的培训，你们可以去了解一下，比如说我们刚刚讲到敏捷的实践，或者我们偏偏VIP pm也有一个认证叫CP，你们可以去了解一下，像这些认证单独的讲敏捷的。

你知道他培训是培训多长时间吗，敏捷单纯的敏捷培训也就是培训个两天时间，特别像RAME这种两天，明白吗，所以敏捷它的试点它并不多，他的题目很多明白吧，所以敏捷的内容它不多的，第七周我们会讲敏捷。

七周讲完了之后呢，年前的任务就结束了，年后就是后面的第四部分，以及我们的冲刺模拟好吧，我们正式的课程的安排，从星期三开始，大家要习惯，我们一般是19。45到20点，这个时间我们会放音乐。

那么放音乐的目的是什么，是让大家能够调试设备，比如说有没有声音啊，怎么怎么看不到PPT啊等等，这些在八点钟之前要把它解决掉好吧，接下来正式的上课，我们每次上课就一个半小时，一个半小时好吧，八点到09：

30染完课结束之后，如果有什么疑问的，听不懂的，那么我会留半个小时的时间答疑，大家可以在旁边打字问好吧，课程讲完了之后，第二天会有配套的每日一练八道题，那么每周会有周练习40道题。

那么周练习我们在周六的晚上八点钟，我们会去讲解的好吧，我在2月3号讲到这个位置，大家开始准备，过年年后我们会讲剩下来的第四部分，以及我们的冲刺模拟，那么冲刺模拟。

我们会帮大家把第二部分和第三部分进行复习，接下来还有几套模拟，包括解题思路，一直到3月，一般你们3月份的考试啊，应该是在3月的下旬，3月的下旬，经过这几次模拟之后，那么你们在3月的下旬。

就可以顺利的去参加偏僻的考试了，一般来说你按照这个节奏往下走的话，考试是不会有什么问题的，好吧，至于具体的什么时候上什么课，那么我建议大家，如果现在有时间，你就现在把手机拿出来，用钉钉去扫这个二维码。

你用钉钉去扫这个二维码之后，那么你就会订阅到我们24年3月份，班的真表的日历，那么接下来在钉钉的日历里面，就会显示所有的课程安排，而且在上课之前，今天会提示你的好吧，那么就不用大家去找班主任。

要那么PDF文档去看课表，没有那么简单，现在社会已经发展到这个地步了啊，直接用钉钉去扫就可以了好吧，如果说我们有同学今天没有听课，明天是听这个录播的，你也可以去扫一扫这个东西好吧。

有同学在问考试的这个问题，比如说考试是什么形式，多久可以拿证等等等等，好，接下来我给大家说一下考试的相关的内容好吧。

那么我们偏僻的考试，最终是230分钟的时间，那么具体3月份是几号考试呢，现在还没有公布，不管怎么说，他应该是一般周六考试，230分钟，在我们中国的大陆地区，注意不是机考，不是机考试，笔试也就是要干什么。

要涂答题卡，要涂答题卡，如果不是在大陆地区，比如说在港澳台，在国外的我们的一些学员，那么他们是机考的，但在我们中国大陆地区，对于我们现在的大部分同学来说，要注意，你要到考场要涂答题卡的好吧。

考试的语言它是中英文对照，有英文明白吧，中英文对照考试的题型都是选择题，都是选择题，当然它分为单选题和多选题，一共有180道题，明白吧，有180道题啊，不要你写字的都是选择题好吧，那么这180道题里面。

按照考纲里面的描述呢，五道题不计分，那么也就是说只有175道题是记分的，有五道题不计分，不计分是什么意思呢，你做对了也不拿分，做错了呢也不扣分。

这五道题是干什么的，一般我们认为这五道题是用来扩充题库的好吧，整个考试什么地方考，他会让你去约考的，月考呢，在我们全国的很多城市都有考点，你就就近月考，比如说我是成都的，成都考，你是苏州的。

就是苏州考上海的，就是上海考一个省里面很多城市都有考场，而且不止一个考场，现在基本上考位是充足的，不会有什么太大的问题的好吧，至于月考到时候听我们的通知，那么到时间了，该约考就去约考好吧。

接下来我们着重要说考试它是怎么评判的，怎么样决定你通过还是不通过，好吧好，175道题，有人说有五道题不计分，知不知道哪五道题不计分，不知道他没有特殊的标记，那么怎么样去保证通过呢。

好我们以175道题来算，按照以往的规律来说，我们通过的标准是正确率要达到60%，也就是105要做对105的，但是这里面有一个问题啊，如果你真的做到105道，做对了。

有没有可能这里面有的题目对的是不计分的呢，是有可能的，所以为了保险再加上五道，我希望大家不管是什么时候，110分以上。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P5：05.PMP考题样例，PMP是如何评判你的成绩的，PMP成绩单和证书是什么样子的 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

给大家看一下，有人说那么多选和单选有没有区别，好给大家看一个例子，大家就明白了，每一道题目它是中英文对照的，那么多选和单选它有没有区别，有区别，你看左边的是单选，上面是英文，下面是中文。

那么对于我们大部分同学来说，直接看中文就得了，就看中文比较舒服一点，说实话，英文呢我觉得没有什么必要说一定要去看英文，右边的是多选，注意p mp考试的多选有特点，第一你会明确知道这道题是多选。

因为一般选项会超过四个，第二他会明确告诉你这道多选题请你选几个，这个他是告诉你的，明白吗，在题目上他会告诉你，这是一道多选题，而且请你选四个还是选三个，还是选两个，明白吗，他叫你选几个，你就选几个。

你说我就是头铁，我就他娘的不选四个，我选三个行不行，这很明显不行吗，是不是说人家都已经说到这份上了是吧，所以从这个角度来说，他多选的难度就降低了，那么我们的郑珊珊同学呢，不放心问多选有多少道题啊。

好一般来说多选点基本上在五道题左右，一开始考纲改版的时候，多选很多，大概有十几道题，但是从去年的年底的考试，一直到今今年的这几次考试，他多选题的题量降低了，大概是五六道题不多了好吧，那么大部分都是单选。

所以说光从考试的形式来说，它的难度不大的好吧，接下来有同学说我听说有3A啊，什么2A啊，这个又是什么意思呢，好关于这个问题我再说一下好吧，这180道题啊，它把它分为三大类，有一类呢是跟人员有关的题目。

那么这一类题目占180道题的，42%，有一位呢跟过程有关的占50%，也就是90道题，还有一类呢是跟业务环境有关的，占8%，它把它分成了三类好吧，那么这三类你取得不同的分数，他会给你不同的等级。

等级一共有四个，那么第一个等级叫A，也就是A8，他给你做的很牛逼，超越了大部分人高于目标，那么就是A，那么第二档叫target。

你达到了目标还不错，第三档呢below target，你做的不咋地，低于目标，那么最后一档呢就是做的很差，有待提高，比如说我们现在有一个同学做完180道题，我发现这三类题目好，人员做的很好。

过程做的也很好，业务环境做的也很好，三块都拿到了A这个等级，那么它就是所谓的3A明白吧，那同学说我们每一次3A的占比是多少呢，有高有低，我们一般低的时候会有多少同学拿到3A呢，大概有30%。

30%，高的时候有多少同学拿到3A呢，我们最高的一次有60%不到。

大概是53%还是57的，我忘记了好吧，那可以说这就不是5A吗，对的，之前他是把它分成了五大过程组来划分题目，所以呢他有5A，现在呢是按照这三块来划分题目的，所以现在最好的成绩是3A明白。

但是呢我希望大家不要沉迷于这个等级，因为你的成绩究竟是3A还是3T啊，这只是一个等级，他其实没有实际的意义，比如说我们注意看这个同学，他最终考了一T1BEN好，还有一个同学也是考的一T1BEN。

你会发现绿色的这个同学我们把它称之为小绿，小绿同学通过了考试，小红同学呢挂了，知道为什么吗，成绩单掏出来都是1T1D一赢，为什么小绿通过了考试，有证书，小红没有通过考试，马上有同学发现了。

小红同学虽然也是一个T，但是他T在什么地方，他T在业务环境，业务环境本身题目就少，虽然你这一块做得好，但是你做正确的题目不多，他只有8%嘛，而题目多的，你看这一块他做的是B这一块做的也不好，这块做什么。

这块做的也不好，是不是不是，但是小绿同学呢，他T在什么地方，他T在过程说明他做对的题目比较多，所以同样的等级会有不同的结果，也就是说我强调一下啊，最终决定你通过还是不通过的，还是看什么呢。

还是看你的正确率，而不是看等级，所以等级呢其实意义不是很大，好吧，在考完了之后，大家要注意，在考试结束之后的6~8周会出结果，pi会给你发邮件，明白吗，那么发邮件会发你两个东西，一个叫成绩单。

一个就是你通过的就有证书，好吧好，有人说证书上会有成绩吗，你看这个证书上有成绩吗，没有成绩，只要你通过了，你就有证书，明白吧，那么另外的成绩单这里面它会有，你有没有通过，接下来你具体的成绩是多少。

那么这里面会显示你究竟是几个A，3A还是2A还是什么情况，也就是说证书和成绩单单是分开的，明白吧，那么我想说的是什么，我觉得大家呢不要沉迷于等级，也不要沉迷于证书。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P6：06.PMP的作用1 - 促进转型 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

我们来学习偏僻，我们的目标是什么，大家一定要搞对，所以接下来我着重要讲一讲我们的学习目标，好吧，那么我们学习的目标究竟是什么，大家要注意，我们要正确的去看待证书，我们往往有同学会问我这样一个问题。

金老师，你觉得偏僻的证书有含金量吗，我今天明确告诉大家，CP的证书没有含金量，我明确告诉你啊，有人说我靠，那你还让我来学个毛啊，因为有含金，有含金量的从来就不是证书，大家一定要记住这句话。

有含金量的从来就不是证书，明白吗，你想想一个PNP培训，一个通过率这么多，这么高的一个考试的培训，你一定要说它有什么含金量，是不是，我问一下你当初读大学拿到证书，学士学位证书总比他有含金量吧，是不是。

这是国家认可的学历证书啊，学士学位，硕士学位证书，它绝对比PNP有含金量吧，是不是，但是你会发现我们这么多人有证书，大家过的日子一样吗，一样吗，你会发现大家都有很多的证书，有人有学士学位证书。

有人有硕士学位证书一样，有人住高楼，有人在深沟，有人光芒万丈，有人一身锈，兄弟们过的日子他妈是不一样的，所以有含金量的是什么，它不是证书，而是在你获得证书的过程中，你真正掌握的这套东西。

你将来能够用在你的工作中的这套东西，这个才是有含金量的，明白吧，所以我很反感啊，当然我承认某某某一期啊，包括我们刚刚结束的职业月分班，这一期我们有些同学很愉快，为什么很愉快呢，他说你看啊。

我平时都没有跟直播课，甚至我课都没有学完，我考试之前我突击了一下，刷了刷模拟题，我感觉我这次考的也不错，联想之地好像我赚到了，我赚了很多，你看你们那些傻叉学那么认真，我考前突击一下。

我最终不也通过考试吗，我也拿到了证书吗，我告诉大家，这些同学现在有多得意，将来骂偏僻就骂的有多狠，往往有很多人骂偏僻的，所谓的证书我也考过，考完了之后他们没什么用，其实没什么意思。

为什么你这么考的有啥用啊，躺在证书上躺平的时代已经一去不复返了，明白吧，所以大家一定要知道，我们来学习最重要的是什么，它不是正数，我接下来跟大家说，你们在接下来的这几个月，你们要达到什么样的一个目标。

好吧好，第一个目标，我们目前在做技术的同学，我们一定要在这个过程中通过学习来促进转型，要促进转型，我们有很多同学目前在干什么，你会发现我们来学习的同学啊，有很多他不是做项目经理的，他是做技术的。

那技术你一定会遇到瓶颈，有的年龄会到啊，技术在不断的更新，你你可能有很多其他的事情，你没有办法去一直走技术这条路了，那么接下来很多人就会想什么呢，想转管理，前段时间我们乐凯有一个学员把简历发给我说。

进步老师，你能不能帮我看一下我的简历，我想去面试一下项目经理，我一看，我说你面试项目经理，你他娘的简历里面都写的，你是做技术岗位的，这怎么行呢，是不是这是一个常识啊，你要去面试项目经理。

你的简历里面写的都是你做的技术工作，人家要招一个司机，你说你的前几年都在做厨师，别人为什么会给你面试机会呢，他说那我以前都是做技术的呀，我不知道这个简历要怎么弄啊，那么很简单，你不是学过pp嘛，对不对。

那么你把偏僻的东西套上去，自己去弄啊，去帮助你转型了，所以我给他提了一个什么建议，那我们特别是做技术的同学，如果将来要转管理，你缺的是什么，缺的是管理经验，那么你学的PMP，你不要去害怕。

你没有带过项目，但是你一定参与过项目，你就做一件事儿，你去复盘一下你的项目，这个项目我跟pp学的东西去对比一下，这个项目他是怎么做的，那么我当初在做这个项目过程中，什么地方是做的比较规范的。

做的比较好的，什么地方是做的不好的，那么不好的地方我本应该怎么去做，这些东西都是什么，都是你将来面试的时候跟面试官聊的内容，是不是你面试的时候，别人必然会要问的，所以这些东西你自己可以通过学习PMP。

来促进你的转型吗，你这样不就有的说吗，那么跟大家说啊，我一点都不说假话的啊，实不相瞒，我当初从技术转项目经理，我也是这么做的，明白吧，我那时候也是做技术出身，我要去面试项目经理。

那我就找了一家公司投了我的简历，我找了一个我参与过的项目，自己能复盘一下啊，也加深一下对项目管理的理解，去面试的时候，别人也会问我，你这个项目从头到尾你是怎么管的呀，接下来好遇到什么问题，怎么解决的。

什么地方做得好，什么地方做得不好，是不是，那么这能够极大地提高我们转型的成功率，是不是，所以这个对于我们目前打算转型的同学来说，可以促进转型，这是第一个好处，明白吧，还有人说不看离职证明吗，曾玉贤同学。

我现在跟你说一下啊，假如你要看我的离职证明，我有1万种理由跟你解释，比如说我会这么跟你说，领导是这样的，我入职的时候是以技术岗位入职的，但是在我公司这么多年，我从几几年开始，我就已经内部的开始转型了。

公司就让我承担一些项目去带项目了，所以这几年我一直在带项目，我问一下我这个说法有毛病吗，我原来是做技术的对吧，那么公司认可我的能力，给我机会，也让我去带了一些项目，一直带到现在，有毛病吗，没毛病吧。

是不是我有1万种理由明白吧，你首先要想办法干什么，想办法要进去啊，有人说那背调怎么办，首先注意一下背调啊，不是一般的公司愿意搞的明白吧，但是如果要去大厂，那么你要做好必要的准备啊，如果大家有兴趣的。

我后面开一节课，专门给大家讲一讲，我之前讲过的一节课，就是如何去准备你的简历和面试，好吧，你一定要注意啊，你实打实的说，我以前全部都是做技术的，我希望你给我一个机会，让我到你公司来做项目经理。

别人会给你机会吧，我告诉你，别人大部分都不会给你机会，他凭什么凭什么给你机会，人家需要的一个需要的人是什么人，他需要一个来了之后直接能用有经验的人，但是你没有经验，你想不想来。

你想来你就必须要做一些什么，做一些包装，我认为这是一个包装，因为没有办法，没有办法明白吗，先进去再说，我当时也是这么进去的，那同学说你进去了之后，你怕不怕，我怕个毛啊，窝里我怕什么，进去有三个月试用期。

三个月试用期让你带项目，你能不能带，为什么不能带，你就带就行就行了吗，我告诉大家，大部分人都能够逐渐的去适应它，那么如果有极少数的同学不适应，最多试用期没有过，那怎么办，好，被干掉了，再找下一家公司。

哥们儿，恭喜你，这个时候你真的就他娘的，有三个月的项目管理经验了，懂了吗，是不是这个就是实打实的呀，对不对，好，你跟下一家公司去练的时候，你能说的东西就更多了，那转型不就是这样吗，是不是。

所以我当时想的很清楚，对于一个我做技术的人来说，我怎么办，我只能从这边入手，先有理论的底子，明白吧，转型是很难的，你你必然要面对这些这些事情啊，好吧，所以对于我们那些想转型的同学来说。

我觉得你首先要做的是什么。

【PMP考试零障碍】2024年度精品课程免费观看，全面掌握项目管理技能！ - P8：08.高效学习PMP的6大秘诀 - 乐凯PMP项目管理 - BV1pi4y167Fj

再强调一下我们这段时间学习的注意事项，那么这些注意事项大家一定要好好的去听，好吧好，第一个，我们有很多同学现在斗志昂扬，往往刚开课就是这样的，你说会吗，老师我要不要预习啊，我怎么怎么样啊。

我明确跟大家说啊，你预习还是不预习，我不关心啊，我以前说不要预习，后来那个班主任跟我说，这个说法不好，那么我改个说法，预习呢我不要求啊，有人说要不要过一遍书，不要浪费时间，你相信我这本书啊，如果我不讲。

你自己去看，你看不出个什么花出来，而且很枯燥，明白吧，我对预习没有要求，但是我对一个东西有要求，就是大家要复习，那么为什么要复习呢，是不是这个东西很难呢，不是这个意思，这个东西不难啊。

如果我讲课讲完了之后说你听不懂，这不是你的问题，这是我讲的不好，明白吧，我相信大多数同学都能够听得懂，都不会有问题了，那么为什么要复习呢，因为大家要注意啊，听懂跟你记住是两码事。

我们有很多同学上课听懂了，但是你不复习，你又忘了，明白吧，听懂和记住是两码事，一复习了之后再把题目做一做，为什么要做题呢，因为你记住了之后和你会用会做题又是两码事，所以大家一定要做好复习，好吧好。

那么有人说怎么去复习呢，听回放吗，不要听回放，我给大家介绍一个方法好吧，我这么多年学习，我都是用的这个方法叫费曼学习法啊，什么叫费曼学习法，我说一下啊，我们每一周讲完课之后。

我都会给大家整理一份思维导图，思维导图呢就是我们所讲的内容的，它的一些框架性的东西，那么接下来你拿着这些框架性的东西，这件事儿做什么事儿呢，你根据这个框架把我们这一周学的东西，把它给对了。

把它讲出来讲给别人听，你身边的人，你老婆，你女朋友不想听，你就讲给家里养的那条狗听，狗也不想听，你就对着镜子讲给自己听，如果你能够按照我给的这张思维导图，把我们这一周的讲的内容。

或者把我们上一节课讲的内容把它给讲出来，基本上也就没什么问题，明白吧就能够掌握了，当然如果说你的时间比较多，说我就要听一次回放，可不可以也可以，但是呢我觉得用这种方法呢就差不多了好吧。

那第一个大家要注意，一定要做好复习工作，第二点，我们来学习p mp的同学都是已经工作了的，我们不再是学生了，所以不可能要求大家去死记硬背，mp学习里面要不要记呢，要记的，但是记绝对不是死记硬背。

你一定要先去理解明白吧，在理解的基础上，然后再去做一些简单的记忆，那么这个就是水到渠成的事情，所以要不要背，要背，但是要在理解的基础上，而且不要去背那些我上课的重点，你记住就行了，那些细枝末节有时间吗。

翻一翻就可以了，好吧好，第三点，我这里强调一下啊，不要盲目刷题，我们有很多同学比较好学，所以他会到外面去买很多的什么书啊，买一些题目啊，自己去刷，不要刷好吧，我跟大家说一下。

我们乐凯的学员不要到外面搞题目，下面的题目有的已经过时了，有的答案不对好吧，无法保证的，我们的题目已经足够了，另外做题的时候要搞清楚这道题，它对应的知识点，而不是麻木的去刷题。

更加不要用刷题的方法来复习，明白吗，我强调一下啊，刷题它是一种检查手段，如果你用刷题，你说你不复习，用刷题来复习，你往往会出问题的，比如说我举一个例子，在模拟的时候，我发现有部分同学出现了这样一个情况。

我们做一道题，就是吃饭用什么啊，比如说有两个选择，A用手B用勺子好，这道题用什么，按照我们中国人的规矩，哪有他娘的吃饭用手的，是不是，那这两个选择里面我当然选择用勺子。

这个这些同学在做题的时候就记住了啊，吃饭用什么用勺子，后来又有一道题还是问吃饭用什么好，A组B筷子，这道题目给的答案是B，吃饭用什么用筷子，那么这个时候有同学就提出质疑了，敬文老师不对啊。

之前我们做过一道题，言论吃饭用什么，不是选了勺子吗，为什么这道题目他也能选筷子啊，所以啊不能去背题目，明白吗，就用这个简单的例子跟大家说一下，不能这么搞，大家要注意啊，PNP它的题目是什么。

题目是选择题，那么什么叫做选择呢，选择就是我们每一道题目要选择一个最合适的，而不是说谁一定是对的，谁一定是错的，没有这个说法明白吧，所以说大家一定要注意，不要去麻烦的去刷题，说我不上课，我就刷题。

这个考试不是交规啊，哪有那么简单啊，好吧，第四点也是我要强调的，尽量参加直播，明白吗，虽然我们每一节课都有录播，但是我希望大家尽量参加直播，我的小孩也经常上网课，我都要求我儿子上直播，我儿子经常跟我说。

今天我有什么事情，我上不了直播，我到时候看录播吧，我听到这句话，我就知道这小子估计这节课又他娘的不想上了，录播其实效果你们既然抱着直播班，为什么不听直播呢，录播跟直播最大的区别是什么。

直播是大家一起学录播呢，录播是你一个人学明白吧，那么大家一起学，有这样一种氛围，你一个人学呢，一个人看录播，一会儿要去趟厕所，一会儿要去倒杯水，一会儿要去这，一会儿要去，那其实效果不是很好，明白吗。

所以说大家一定要去参加直播，有什么不懂的，你直接问嘛，直接去答疑吗，不就好了吗，好第五点我说一下，我建议大家啊，不管你平时在公司多有经验，带了多少项目，请你带着空杯的心态去学习。

不过有同学说我是一个管理小白，王晨宇说一个小白可以学吗，我告诉你太可以了，没有管理经验，这是好事啊，为什么，因为没有管理经验，你是什么，你是一张白纸啊，明白吧，那么你就好好去听别人是怎么做的这套体系。

它是怎么讲的，是不是你不要看那些都有经验就一定好吗，我告诉大家，很多年前我在学p mp的时候，大家要知道，在我们那个年代学pp哪有他娘的直播课呀，只有面授，所以我只能去参加面授课，当时我记得啊。

我参加面授课的时候，班里很多同学都是项目经理，他们在谈论项目怎么怎么，他带的项目怎么样，我听了之后，我靠我感觉跟他们差距好大呀是吧，结果呢到学学到最后，我发现这帮小子他娘的一个能打的都没有，都是菜鸟。

跑的分数都比我高，为什么，因为很多人他容易把他的实际带入到学习当中，他常说的一句话就是我实际就是这么做的呀，我靠你实际就是这么做的，就一定对吗，不是你实际这么做的，你就一定对吗，他不一定对啊。

我们有很多事情认为是理所当然的，但是实际上呢是错的，明白吗，比如说前段时间我在开车的时候等红绿灯，我点了一根烟有错吗，我感觉我没什么错，我等红绿灯的时候，我点了一根烟，有什么错，结果呢。

警察叔叔敲敲我的玻璃车窗，叫我靠边停，记三分罚200，不是有很多事情你认为是没关系的，认为是对的，实际上它是错的，所以说有经验不一定是好事，你没有经验也不一定是坏事好吧，那么我建议大家，你既然是来学习。

你首先先干什么，首先先听这套体系，他是怎么说的，那么听明白了之后，接下来再去看这个东西，跟我实际的工作什么地方是一致的，什么地方是不一致的，那么不一致的地方是什么原因导致的，你再去反思嘛，明白吗。

所以说我这里特别说一下啊，不管你是什么情况，在学的时候都要带着空杯的心态去学习，好吧好，最后一点，我建议大家在群里面要讨论，多去讨论，当然群里面不要闲聊，不要去扯淡，但是呢你去讨论学习的内容。

或者讨论工作的案例，这个是没问题的好吧，我希望大家能够多交流，在这段过程当中啊，不光是考一个证书啊，这个证书，其实我个人觉得没有什么很大的难度是吧，那么关键的是在这段过程当中，你一定要真的有有收获。

要能够掌握一些东西，能够用到你的工作当中好吧，那今天呢我们大致就讲这些好吧，大家大致的了解一下我们的直播的形式，我们星期三上课也是这么去上课，或讲一个半小时下来去答疑，有什么问题的可以随时的去问好吧。

大家也可以在群里面去讨论一些问题，如果你讨论不清楚的，也可以直接去艾特我好吧，我我微信群里面都有的钉钉群呢，我们只是用来直播，让大家能够很方便的看直播，看回放好吧，平时的讨论我们都在都在微信里面好吧。

我也在某一个群里面，大家及时的去问我就可以了，明白这个意思吧，直播在钉钉，但是直播课结束之后，一般我们就会禁言了，不允许大家发发一些评论了，那么平时讨论的大家就在微信群里面去讨论，我在微信群里面。

大家可以直接艾特我的，有任何问题可以问我好吗，什么参考书，什么东西不要买，不要去浪费那个钱啊，就这个玩意儿就这么个考试，还要去买那么多书干什么，你就根据我们的这个节奏去来好吧，就没有问题了。

好今天我们就讲这些，接下来大家有没有什么问题的，如果还有什么不清楚的。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P10：3.1项目经理的作用01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目经理的角色，那大家觉得项目经理有什么样的一些工作，或者有些什么一些技能，它有什么作用，项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说，项目经理特别重要，那我先提一个问题，你回忆一下你这一周你都干了些什么事儿，然后你们所做的那么多成果，有哪几个是你做出来的，我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了，说好像没有，仔细一回想。

想不起来这一周都干了什么，好像一天到晚在开会，然后以及很多具体的可交付成果没有了，一个成果是我做的都是团队成员做的，然后就觉得很扎心，那是不是你就没有什么作用呢，并不是啊，你其实作用大着呢。

我们来看一下，这里有专业的图，比方说对在一个乐队中，可能专门有一些人负责去吹耗子，有人负责去弹琵琶，有人弹钢琴，唐竖琴，吹笛子或者是堂吉塔啊什么什么之类的打鼓，但是这些人他们的某个专业技能可能都很强。

甚至强过你，但是你作为项目经理，你是干什么，你是这个乐队的指挥，你是这个乐队指挥，只有你去指挥大家，那才能够形成一个美妙的音乐，他们才能够去有节奏的来进行，在什么时间点他开始去打鼓。

在什么时间点他开始去吹唢呐，它是有一个节奏的，那这个节奏是由你来去把控，所以很多时候，你会花大量的时间来做沟通和协调事情，并不表示你要比他们强啊，其实在一个项目中，很有可能会有很多很多的成员。

那这些成员他们所负责的一些工作呢，可能都各不相同，甚至有可能有一些他的技能比你要强很多，但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话，他各自干各的事情是很容易乱套的，而如果说有人去管理它，有人去管控它。

那就是你啊，如果说有人去管控它，那这样的话呢，沟通协调起来才能够去形成一个乐章，而咱们项目经理花大量时间，其实就在做这样一个沟通管理协调的事情，嗯让你想一想啊，就是在西游记这个项目中。

那唐僧团队带领着孙悟空呢，猪八戒呀，下生呢他们去西天取经，那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力，有没有孙悟空强，他那个会腾云驾雾的能力，有没有猪八戒强，它的脚力有没有这样一个沙和尚墙，其实你会发现。

每一个团队成员都有他自己擅长的东西，但是项目经理能够把大家凝聚起来，一起往前推进，这才是你的最大的一个价值，那通常情况下，关于项目经理这样一个角色呢，他首先是组织委派的。

一般来讲是由发起人签发一份项目章程，来任命你作为项目经理，会授权你可以去动用项目资源，去共同推进这个项目对吧，所以你是被组织委派的这样一个角色，委派你在干什么，委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标。

所以你要想你要想清楚，你的目标是能够带领着这样一个团队成员，一起去把这个项目给完成，去创造一个独特的产品成果或者服务，那你的这些人员来自于哪里呢，很多时候你的人员是来自于职能部门。

每一个职能部门都有一个职能部门的老大，叫职能经理，你可把它简单理解为就是你们的那个部门经理，那每一个部门经理他们会干什么，他们会专注他们部门，或者是他们这样一个职能团队的这些业务。

所以你会发现每一个职能团队，他们会在某一方面是非常专长，非常擅长，比方说有些人专门负责去呃做图做设计，有些人专门负责去做开发，有些专门是负责去做销售，有些专门做一些售后相关的事情，有人做财务对吧。

那每一个职能团队，职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进，那项目经理能不能去干扰这些职能鉴定的事情，不能够啊，不能够，然后同时我们认识他的时候呢，还再多认识一个人叫运营经理。

我们在前面的章节其实有讲过，那项目和运营是两回事情，项目是为了创造这样一个独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作对吧，只有一段时间临时性的，而运营呢，很多时候是希望说这个产品成果或者服务。

做完以后投入到使用，希望他能够去持续运营很多年，能够细水长流，能够去保证业务能够去有效地运营，高效的运营就是运营运营经理该干的事情，那通常情况下，项目经理会花大量时间做沟通和协调。

而不应该去干涉职能经理的一些事情，当然也不应该去干涉运营经理的事情，应该要去做自己能做的事情，包括说会动用这样一些过往的组织文资产啊。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P11：3.1项目经理的作用02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们花一点时间来去讲一下，项目经理的影响力以及项目经理的能力，三角形呃，其实我们都知道啊，通常情况下，项目经理在哪个事情上面是比较有话语权，在项目本身上对吧，也就是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权，因为你是全权负责管理这个项目去推进项目，并且公司已经是质量这一份项目章程来授权，你可以动用这样一些资源去推进项目，所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好，他甚至说是公司的一些这种核心项目，重点项目，那你有可能会对组织方面有一定的影响力，如果说你们公司是一个特别牛的公司，或者说你做的这些项目是在这个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响，但是相对来讲，其实很多公司会有很多项目，都不具备这样一种情形，而至于说再往远了去走，可能会影响一些专业学科啊，这就是成为这个学科方面的，一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊，最后呢事实上是有可能会有一些项目，会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作，影响企业的领域不止影响本人领域，还影响别的领域，但事实上一个项目经理，你的影响力依次是降低的，依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力，其实就在这样一个项目组上面来，通常我们说什么是影响，影响很多时候是你能够去帮助别人干什么，或者说你能够去啊干扰别人干什么，那这才是影响对吧，而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上，你的影响力才会是比较大的，但是像我们作为一个项目经理呢，应该是要去施加更多正面的这样一个影响力，更好的去影响别人，那除了这个影响力以外，我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形片，卖了人才三角形，这是教材上就是拼搏指南，这本书上面给的一个人才扇形，它会给的哪三方面呢，一方面是叫technical，project management。

叫技术项目管理，然后另外一个呢说的是leadership，也是领导力，还有一个呢是说的是strategic and business management，叫战略和商务的能力，它是什么意思呢。

我们简单解读一下，首先技术项目管理的能力，它其实是说我们能够更好的这种结构化的方式，来去管理好项目，管理好项目及我们会有启动规划执行监控收尾，需要去管控项目的范围，进度成本质量，资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程，会去学的这些东西，就是咱们的这个技术项目管理的能力啊，这是你需要去具备的，但同时偏僻这一套价值体系呢，它会把你的能力往外面有一些拓展，他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力，我相信你们小的时候，一定看过一些抗战的电视剧对吧，通常像国民党的那些军官，他们遇到就是要跟对方打仗的时候会是什么，说同志们给我上，说是同志们跟我上，那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家，激励团队，带领团队往前冲，当然了，根治和给字呢它又会有一些不同的影响，历史已经给我们答案了，但是我们很多时候，领导力其实就是说去能够去指引指引团队，去引导团队。

去激励团队一起来共同去完成一些事情，当领导力本身它其实你说谁比较有领导力，乔布斯有没有领导力，很显然有领导力度，但是也有很多人，你如果看过乔布斯传，你会觉得那个人真的很讨厌，我。

简直没有办法去跟这种人一起合作，太恐怖了，那秋姐有没有领导力，毫无疑问非常有领导力，但是他带着大英帝国开始去下降下落，然后像那个呃希特勒有没有领导力，很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情，所以这样一个领导力，他本身跟一个人的品质没有关系，但它跟什么有关系呢，很多时候是跟被领导者有关，如果说有人是一个被领导者，他看不清未来的方向，他需要有人去指引。

而某一行刚好是能够看清未来方向，会坚定不移的相信，如果这样做，一定是能够有肉吃，有汤喝，你们跟着我来，在这种情况下，有了被领导者，就有领导者，就有了这样一个领导力，很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进，达成某个目标，而这个目标有的时候，其实团队成员他都不一定相信的，但是你如果说能够足够相信，能足够坚定，那就是你的一个领导力，能够去引领别人，然后还有第三个就是咱们的人才筛选行动的。

第三个叫战略和商务的能力，通常情况下关于战略你会想到什么，通常一般是高层要干的事情对吧，就咱们公司的这样一个那个愿景在这里，然后这个愿景是说，未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司，怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标，但是咱们整个pmi这一套，它会把你的能力往外去拓展，我们开始有说过说越位思考，本位操作还记得吗，那你要去越位思考，你要去帮领导来分忧，要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做，能够更有力地去推进，去达成这些战略目标，这是你需要去考虑的一些些，还有一个是商务管理的能力，其实也就是这个商务管理啊，他这商务不是我们说的那种，吃饭喝酒的这样一个商务啊。

他这个商务说的什么business，说的是那种就是商业化分析，也就是我们在前面看过一个叫商业论证的，那个商业化那种商务管理，也是我们能够去判定未来这些东西有好处，值得做，能挣钱，还是说没好处不值得做。

我们可以pass掉，我们把精力聚焦到另一些另外一些事情，所以整个这个战略和商务管理能力，他都是说我们可以去站在领导者的角度，替领导分忧，能够去帮他给出一些有价值的信息，甚至说是帮他给出一些决策性的建议。

是这个逻辑，就是我们关于人才三角形的这样几个，当然对于考试来讲的话呢，其实重点是第一个，我们也会花大量时间。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P12：3.1项目经理的作用03 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们花一点点时间来去，分享的是关于项目经理的职业道德，那关于项目经理的职业道德呢，如果说我们只有两个字来概括，就是圣人，这里列了一个圣人叫什么，为天地立心为生，民，立命为往圣，继绝学。

为万世开太平哇，你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧，跟你差的有点远，没关系，你不用着急，听我慢慢讲，很多时候呢，其实作为一个项目经理，在pmi的健康和价值体系中，你是一个正直的，善良的，勇敢的。

正义的，见一个人，积极的上进的，主动解决问题的这样一个人，然后是有职业操守的，能够去守住别人的秘密的啊，能够去尊重别人这样一个成果的这样一个人，能够尊重别人的人，所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话，你会发现教材那种品质简直就是完美先生，完美小姐的这种概念，所以我们就简单用圣人来去理解这个词，如果你还觉得不好理解的话，你换一种方式来理解，就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项，是那种显得比较猥琐的，那通通都不选，你要选那种浩然正气的那种，明白选那种浩然正气的，然后接下来我们看一下啊，关于项目经理他的一些技能，首先一个很重要的事。

你会花大量时间去管理沟通协调，你要去管理各种关系和冲突，以及做各种各种沟通和协调，至于关于具体的管理关系和冲突呢，我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲，我们先简单认识一下，包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某些共识，然后去平衡一些相互有竞争的目标，什么叫平衡，相互有竞争的目标，甚至对立的目标，就是说如果说你想要进度比较快，那你可能就需要花更多的钱，你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容，你如果说什么东西都不想变少，那你可能只能是偷工减料，或者是质量变得更差，所以他们之间相互有这种竞争，那你作为项目经理，是需要去平衡这样一些竞争的目标。

因为每一个项目它都有一个核心的目标，你要去奔着那个核心目标去平衡，运用各种说服，协商妥协解决问题的这样一个技能，其实这个说的什么，说的是关于冲突管理，我们说牙齿和舌头还会打架，有人的地方就有江湖。

就有是非，那冲突也是在所难免，而你需要去花大量时间去管理关系，去解决冲突，那当然还有更多的这样一些信息啊，包括说啊进行大量沟通，我们可能项目经理会花，大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通，跟你的领导沟通，跟你的客户沟通，跟客户的领导沟通，以及跟什么监理方沟通，跟各个不同的这些角色进行沟通和互动，这是你要干的事情，具体怎么样去沟通，怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问啊，倾听啊，用一些好的方式来来去呃，反馈呀，沟通我们在项目沟通管理一个章节的时候呢，会详细的去讲，那关于这部分内容呢就这么一些。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P13：4.0什么是整合管理 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来看到的是项目的整合管理，什么是整合呢，其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧，尤其是女孩如果说要去约会的话，你更是会精心的去准备。

精心去打扮，那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配，它就是在做一个整合性的工作，而对于咱们项目来讲的话呢，你就是要关注我们的五大，关注十大知识领域，所有的这样一些信息，把它整合到一起来，当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环，那这个p d c a循环，它其实也会伴随我们整个项目的pp管理课程呃，p c p c循环的是一个叫休哈特的，这个质量管理专家提出来，后来由代明这样一位质量管理专家。

把它发扬光大，导致几乎全球范围内大家都知道一个叫pdc，它是什么意思呢，就是说我们做事情先要有一个计划，plan，做一个计划，做完计划以后呢，我们就要去执行，去do去执行，执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一些检查，我们需要去做一个check，然后做完了check以后，发现如果有一些不ok的地方啊，不合适的地方有一些进度落后呀，然后成本超支呀，那或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action，而这样一个pd c循环，其实就跟我们那个五大公主的那个计划，执行监督控制其实是贴合的，是一致的，但是在讲这样一个pdc循环之前，我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标，我们知道有一些人是实干型，然后他会非常用心的去做一些具体的，实干型的工作，但是我们说既要去埋头赶路，同时也要抬头看天，为什么如果说目标不准确，没有抬头看天，没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙，所以目标本身很重要，但是在做项目的时候呢，我们通常会发现这样一个情况，就是一开始目标它不是很清晰，但是你做着做着会逐渐清晰，所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候，只了解一部分的信息，然后有很多信息不清晰，然后随着时间推进，会逐步逐步去清晰，那这样一种特性也会导致我们目前做的项目，会考虑到一种敏捷的思路，就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成，然后随着时间推进，我再去清洗一部分，再去完成，就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊，有了这样一个认知，我们知道说目标不可能有一些项目，有一些行业它可能是清晰的，但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰，然后不管说是已经清晰的部分，还是未来不清晰的部分，它到时候会清晰，我们都会去按照一个pd c a循环的方式，来去往下面推进，那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在下个章节已经有简单讲过一下，关于五大过程组启动规划，执行监控和收尾，然后十大知识领域范围进度成本质量，资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理以及相关方管理，还有一个呢是项目的整合管理，那其实呀。

它这个整合我们说就像那个穿衣搭配一样的，我们说你就像是一个指挥指挥者一样的，要去把所有事情给调和起来，一起去做对吧，那咱们的这样一个整合管理呢，它就是会把范围进度，成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说，有一个神仙索把他们给捆起来一起去做，他会整个关注启动过程组，规划过程主要干的事情，然后执行监控收尾，每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系，在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合，我们来看一下啊，咱们前面其实也简单说过了，关于那个启动规划，执行监控设备的这样的五大过程组，但是他每一个关注呢啊你可以这样来理解，就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓，那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出，那吹唢呐它可能在某一个阶段时候重点突出，那咱们这样一个五大公主呢也是同样的，每一个过程组他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢，可能会是做一种辅助协助，这样的话呢才会组合成一个整体的乐章，所以我们看到这是一个时间轴，在这样一个时间轴线上，我们最开始有说过，项目生命周期会有启动的那个阶段，然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段，在这个启动之前呢，还有一个开始之前的建议，前期准备的阶段对吧，而这样的四个阶段，它对应咱们的建议，五大过程组是这样的，就说启动过程组，它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备，这个阶段为主，然后后续其实还会持续有一些调整和改进，为什么后续还会有这样一些调整和改进，是因为我们开始有说过，项目还有一个特性是剑姬明细，他的目标可能不堪。

一开始不那么清晰，然后走着走着就越来越清晰对吧，是有这样一个逻辑，而执行官主呢，他也主要是在执行的这样一个阶段中去做，然后产生可交不成果，而收尾呢是在收尾阶段比较偏后期，但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制，监控是要干什么，就是对整个这样一个生命周期，我们要去关注该做的事情是哪些，然后我们做了哪些做的怎么样，然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差，我们需要怎么样去处理他。

然后让他赶上，或者是达到我们所预期的这样一个状态，所以这就是关于这样一个五大关注，他们一起协调起来，形成整个这个项目的一个生命周期，当然其实你会发现在每一个过程中，它都会它的一些产出，我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么，是项目章程，我们说项目章程是正式来去敲定这个项目，正式去授权项目经理去动用资源，管理项目的这样一份文件，但是它里面还包括很多很多文件，等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它，而规划公主呢，它的产出会是一个叫项目管理计划，那这个项目管理计划是一个综合性的计划，它会包含呢范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划，以及范围基准，进度基准，成本基准这三大基准啊，这是jm文件，它也是我们规划的时候，完结的时候得到这样一份重要信息，而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢，中间会历经不同的一些阶段，比方说我们会对它质量进行检查，看质量过关不过关，我们还会做一个验收的工作，也就是说是对于可交付成果本身来进行验收，到最后呢到了结束的阶段，然后对文档。

就是一方面是把这些成果转移移交给第三方，还有一个呢是对于文档进行存档，这是整个项目管理的一个过程，那整个整合就是我们把所有这些事情，都要去关联起来，关注起来，他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头，脚痛医脚的事情，比方说你如果范围增多了一点，那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成，或需要花更长的时间，那又涉及到会需要更多的资金，因为钱人花在这个项目上多花点时间。

它就是钱嘛对吧，同时因为多做了一些事情，有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响，所以他们都是一些有相互关联的，我们需要整合起来，一起去考虑，那整个关于这样的五大过程组呢，其实我们在整个整合管理中。

会有这样的七个过程，一个是制定项目章程，它是属于启动过程组，一个是制定项目管理计划，它是属于规划过程组，然后呢是指导与管理项目工作，以及管理项目知识，他们是属于执行过程组。

而监控项目工作和实施整体变更控制，它们是属于监控过程组，最后一个结束项目或阶段，它是属于收尾过程组，也就是说这七个过程，他和五大公主刚好是完美相匹配的，那具体关于整合呢，有这样一句话。

大家一定要去清晰整合是谁的事儿，整合是项目经理的事，整合是由项目经理来负责，虽然说在每一个知识领域中，可能会有一些自己的专家，比方说风险管理，专门有风险管理专家，然后像那个啊时间的这样一个评估。

可能会专门有一些那种进度管理专家，然后那个像成本的评估，可能会专门一些成本管理的专家，但是所有的事情都是由你项目经理来负责，你是负责去做这个整合协调，就像说你是一个乐队的指挥长。

然后大家各自去玩各自的乐器，那这个整合的工作呢，你是不能够授权给别人，不能够转交给别人的，是由你项目经理来完成，所以整个管理整合的话，你可以把它简单理解就是一个穿衣搭配，对所有的事情进行整合。

对于范围进度成本质量来进行整合，它会关于启动规划，执行监控收尾五大关主进行整合，而我们所有整合其实首先开始一样，先要有目标，然后呢开始做计划，然后去执行，然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们这一个啊，一个是check，一个是action，也是p d c a循环跟那个有关系好了，那接下来我们就是这样把你去进到。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P14：4.1制定项目章程01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

接下来我们一起看到是项目整合，管理中的第一个过程叫制定项目章程，最近项目章程，你看呐它是一个动宾结构，我们所有的过程它的名字都是动宾结构，比方说制定项目章程啊，制定项目管理计划呀，指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构，那既然是制定项目章程，那么它的那个输出就一定会有一个项目章程，对不对，好了，我们一起来看一下，就是其实我们开始有讲过，关于这样一个p d c循环，而且这个p d c循环中。

咱们制定项目章程是在干什么，是在开始去敲定目标，我们说目标很重要，我相信大家一定都有听说过，或者有有去问询过，关于努力和选择，会觉得说哪个更重要，首先我们要明确一点啊，努力肯定很重要，选择肯定也很重要。

然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下，哪个更重要啊，我来讲一个小故事，有两兄弟呢，他们是都在10年以前大学毕业，毕业以后呢，哥哥就进到了b a t的这一公司，进到腾讯，然后弟弟呢进到一家报社。

进到一个很大的一个报社，那么您想一想，这10年下来以后，事业的发展可能会更好一点，其实理论上来讲，只要这哥哥他在腾讯，他如果不做错事，他不犯错，应该说他都会身价非常高，因为它是在一个大的趋势下。

它在这个一直往上升的这样一个趋势的，这个通道下，而进到这个媒体行业的这样一个弟弟，他即便再怎么努力，因为你其实想一想，你有多久没有看过报纸，你有多久没有买过报纸，是不是已经好几年了。

所以你会发现这种纸质媒体行业的话，它整体趋势是在往下降的这样一个趋势，他再怎么努力，它阻挡不了这样一个整体趋势，所以在某种程度上来讲，选择真的是格外的重要，也就是说我们要定清楚目标本身。

我们要选择本身很重要，我们说如果你目标不清晰，没有方向，没有做好选择，那就只能是说去拼凑啊，包括说我们不但要去低头赶路，我们同时要去抬头看路，抬头看天对吧，所以本身我们应该是选好目标，有的放矢。

那这样的话呢我们才能够去正中靶心，我们来看一下关于这样一个选择，通，我们在整个项目管理中的这些选择呢，其实就是去制定这个项目章程，去明确一下我们要干什么，而制定项目章程，我刚刚有解读过。

说它是一个动宾结构，既然是制定项目章程，那么它的输出中就一定会有一个很重要的文件，叫项目章程，除此以外呢，还有一些别的信息，我们看一下啊，它的输入信息中有两个重要的，一个是商业论证，一个是项目管理计划。

这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的，我不会去花大量时间去重复它，而它的工具和技术呢我们会详细去讲究，每一次看到的时候都会去讲，包括啊头脑风暴呀，教练小组呀，访谈呢，还是像冲突管理引导和会议管理。

我们都会去讲解它，那我们需要去知道一个点，就是制定项目章程式去编写一份文件，这份文件呢是能够去正式来批准项目以及证据，授权项目经理在项目中去使用资源，去管理项目的，这份文件有点抽象，我们来想一个场景。

就是通常情况下，你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝，他说朕封你为平南将军，然后寻你10万铁骑对吧，去评定这一份蓝方蛮夷，我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊，那这样一个文件，这样一个任命。

它其实就是一个项目章程，就是授权你作为平南将军，来去平定这些南方蛮夷，并且给了你10万铁骑，ok这是给了你资源对吧，就是有目标，有授权，有资源，这就是项目章程，当然了，在项目章程这个内容开始之前呢。

我们先来认识一下啊，我们在前面已经看过说，在项目之前会有一些前期准备工作，在前期准备工作我们先得要有一个需求评估，我们当时说过，所以一般来讲是赌则痛，痛就是我们的一个需求，痛则变变就是我们的一个项目。

然后变则通对吧，那这就是有了这些需求，有了这样一些需求，做了一个评估以后呢，我们会想要去考虑啊，这个项目可行不可行啊，我们要做一些商业论证，因为其实要做的事情实在是太多了，但是到底要选择做哪一些。

一定是要有挑选的，对每一个要做的事情都会进行商业论证啊，包括说技术方面可不可行呢，然后这种法律啊，风险啊啊各方面可不可行，同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱，对吧要考虑，但这个挣钱不只是钱啊。

包括说有形的这样一个价值和无形的价值，就是那个实力和虚名都要去考虑，然后想做完这样一个商业论证以后的同时，还会有一个叫效益管理计划，那效益管理计划会关注的是说，我们什么时候能够去回收这些成本。

什么时候能够挣到多少钱，它具体的这样一些很细节的信息，有更深度的这样一个分析，都是这样一部文件，他会去帮助我们，对整个这些项目管理有一些补充，有了这样一些内容以后呢，我们就开始去制定这个项目章程。

来得到一份章程，而这份章程呢是正式批准项目，也就是说有了章程以后，这个项目才正式批准下来，同时呢还有一个是他能够去正式来授权，项目经理，既然是授权了以后，你就是名正言顺的项目经理。

就有可能考试的时候会考这种题目，说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队，你怎么样怎么样，哎你就拿你可以拿什么出来，你就可以拿这样一份项目章程出来说，我是被授权的项目经理，对吧啊，授权你干什么呢。

就在活动中可以去使用一些资源，是这样一个文件，所以这份文件呢，它其实把我们的这样一个项目，和公司的这样一些战略目标之间关联起来，我们开始有说过，关于为什么要去做项目，有很多原因，有社会的需求。

有市场的需求，有公司战略目标的这样一些需求，同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧，那这样一份章程，他就是把我们这个项目和公司的战略之间，给关联起来的这样一份文件，他能够去确定这些项目的江湖地位。

有了这个项目章程，后面呢才会做这做这样一个项目管理计划，那我们的这个项目的需求开始有讲过，说一定是有外部有些需求对吧，这个需求可以是公司外部的，可是社会上的可以是这样的市场上的一些需求。

有了这些需求以后呢，我们才开始去嗯，有了才会去，我们公司会有一个响应，我们公司会说啊，我们公司那就啊去做这种项目吧，好公司做项目以后呢，说那让谁谁去做呢，我们就会有这样一个项目章程。

任命你作为项目经理去完成这个项目去执行，你们去建一个团队去执行啊，这是一种，还有一种，就是公司本身自己内部有一些自己的，这样一些需求，你公司内部有一些自己的需求，然后就开始去制定这一个项目章程。

去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧，所以项目章程它是由项目的启动者，或者说是叫发起人，英文叫sponsor，是有这样一个角色来发布的，或者要签发的，它是由它来去发起，并且这个项目章程一旦被批准以后。

就标志着项目正式被启动，那么这里有问题，一个文件是由谁发布的，那就只能由谁负责去修改，哎，你是被任命者的角色，你是被授权的角色，你能不能去改，它，不能够啊，你是不能够去改动的啊。

并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧，一定有这样一个场景，就是那个父王跟那个太子说，天下万物朕赐予你，那就是你的，朕不给你不能抢，对不对，那你作为项目经理，你是不能抢的。

你是要由发起人他来去发布这样一个章程，然后去授权你作为项目经理，才可以了解有这个认识啊，当然了，事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大，是由发起人他来去发布的，但很多时候是谁去做。

很多时候我们都会替老板去做很多事情，对不对，你会替领导去做很多事情，所以有可能你项目经理会参与到做一些合作，编织编织针文件，你合作编制文件，你是替老板去编制，但是老板他最后签字盖章，他去签发来去授权。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P15：4.1制定项目章程02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

那接下来我们就一起看到项目章程它的内容，我们其实已经知道两个重要的信息，一个重要的信息是什么，是项目章程，它能够去正式批准这个项目的成立，ok所以它有这样一个作用，同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行，正式的授权，会有一个授权，那项目战争中都包含些什么信息呢，除了这两个是不是还有些别的信息呢，我们一起来看一下，你看一下，首先项目章程里面。

他会给出说是有一个是项目的目的和目标，也就是这个项目它为什么会存在，同时它的这样一个成功的标准是什么，就是做到什么程度，我才算是成功，所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧，除此以外呢，还有说是委派的项目经理，以及他的职责和权利，也就是对你的授权都已经写在这里，当然同时还包括说如果你有困难，你可以找老大，老大是谁，也会列队。

这边就说是发起人，或者其他批准项目章程的人员，他们是谁，他们的职权是什么，那如果说你有困难，你有难度，你是可以去找他们呃，除了这样一些信息以外，我们可以看一下，里面还有很多很重要的信息，有高层级的需求。

高层级是什么意思呢，我们第一次见到这个名词，它的英文叫high level，其实说的是那种颗粒度比较大，颗粒度比较粗，也就是不细致，不具体是一个概括的粗略的啊，所以高层级需求也是大致的需求。

高层级的项目描述，边界定义，以及高成绩的关于可交付成果的一个描述，也就是对于这样一个项目的一个描述，也是大概的大致的，然后还有一个是整体的风险，那整体风险其实也就不具体，这大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的，这一个财务的资源以及总体的里程碑，那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的，这一些里程碑，除此以外，那看到这几个词，其实你会看到什么，所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢，是高层级的信息，是关于项目它的一些呃目标目的呀，可交付成果呀，范围等等这样一些内容，它的一个高层级叫high lover，叫颗粒度比较大，就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息，这也是你要需要需要记得的啊，当然了，我们刚刚在列说发起人的时候呢，其实还多了一个信息，说谁来去发布的，是由发起人来发布，是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息，说一个是项目审批的要求，就是我们在做项目的过程中，谁来负责审批，在什么环节，谁负责审批到什么程度，就算是ok以及关于退出的标准，因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定比例的项目，是不能够顺利的完成的，那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了，就要退出了，那退出的标准是什么呢，也都列在了这个项目章程中，所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多，好了我们再来看一下，通常情况下呢，这样一个项目它是由项目以外的机构来启动，这个什么叫项目以外的机构呢，要说项目团队以外的，比方说是发起人p m o。

或者说是有一些额外部的这些相关方啊，包括说一些什么啊，由领导这样一个阶层来去授权，并且一般情况下，这种授权者这个发起人，他一般都是具备一定的职权的，也就是他能够为这个项目来提供一些资源，提供一些支持。

并且是谁发起这个项目，谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程，而你作为项目经理，你是被任命的角色，是你不能够去修改他的，那接下来我们来看一下关于制定项目章程，它的一个输入信息，它的输入信息中。

其实我们有两个重要的，一个是关于商业论证，一个是效益管理计划，那商业论证和效益管理计划呢，其实我们在前面都已经有看过，简单来理解，其实就是这个项目他值得做还是不值得做，有没有搞头，能不能挣到钱。

就是关注这样一个内容对吧，但是咱们的项目经理，你是不能够去修改这些文件，你顶多只能是提出一些合理的建议，同时它的输入中除了这样一些信息以外呢，还有另外一种类型，就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的，这个项目，甲方出钱，乙方是去做这个项目，去提交可交付成果，那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同，而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议，协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式，正常有合同，当然还有一些什么叫谅解备忘录啊，什么协议书啊，意向书啊，口头协议，这些考试基本上不怎么考，你只要知道一下，我们在整个偏僻中，只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同，这种形式就是由甲方和乙方，能够有一定的约法律约束条件，然后甲方出钱，乙方去出。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P16：4.1制定项目章程03 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们一起来分享的是一些，制定项目章程的工具和技术，那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴，头脑风暴这一工具啊，我相信很多人在生活中都在经常去使用，就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢，我们可能就是大家一起围桌子来去讨论，讨论的时候，有可能可以天马行空的去给信息，他的要求就是多多益善，不对任何一条信息做评判，为什么会这样呢，因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说，以及后面都不好意思说，所以我们会是以量求胜，以量求质对这一种表达方式，所以这是头脑风暴，就是大家一起探索寓言，去集思广益，得到大量的信息，所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候，有可能会有一些看似荒诞，但其实有用的有价值的信息啊，这是一种开会讨论的方式对吧，然后通常头脑风暴以后会得到大量的信息，而对于那么多大量的信息呢，我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊，清河图会用清河图的方式，来将这样一些信息做聚类，也就是这些个信息，他们都是说的是一回事，说的是某一件事情，我把它归到一起来，另外一些很多条信息，就头脑风暴得到很多条信息。

他们说的是这一件事情，我们把它归到一起来，就不同的事情归类归类，聚类聚到一起来的方式，聚到很多堆，然后聚到很多堆以后呢，我们可能通过一种提炼的方式来，提炼出几条具体更有价值的信息，提炼完了以后呢。

到底选哪一些，我们会有一个工具叫名义小组会议，用民意小组会议或叫名义小组技术的这种方式，来对这些信息进行投票排序，哪些排在前面，哪些排在后面，通过投票排序，它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴，最后决定说需要去取用的事情，这是关于头脑风暴和民营小组，你只要知道，如果说我们想要去获取大量的信息，对于一个未知的事件，我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式，至于名义小组，他是对于头脑风暴以后归类的结果，进行投票排序的方式，我们再来看另外一个关于制定项目章程的工具，叫专家判断，那这样一个专家判断的专家呢，要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷，或者说是那个白头发的老奶奶，它是什么，它是具有某些专业学历，具有某些专业知识，具有一些技能或者说是经验的人，以及接受过专业训练，专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断，也就是说在座的各位，你们上完这一课程以后，那你在对于项目管理提出一些想法看法，那你都叫做专家判断，再举个比较生活中的例子，如果说你谈过恋爱，那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候，你就说哎呀。

我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样，那些都叫专家判断，也就是你曾经经历过，有一些经历体会，或者说是你接受过某些训练，对这些东西有所认知，那你给出的信息都叫专家判断，而这种工具呢它是广泛应用到我们的pp中。

几乎会用到很多，很多地方，有35个过程都会使用到，也就是说包括制定项目章程，以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程，全部都会用到这样一个专家判断，包括范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，资源管理。

沟通管理，风险管理，财务管理以及相关方管理，每一个知识领域中，都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断，所以它是一个极为常见，极其常见的这样一个工具，也就是你只要记得一个点。

我们但凡是谁给出一些有价值的信息，这个信息可能是你自己经历过的，你懂的，你学过的，或者说是你接受过培训的都可以，他都叫专家判断啊，然后还有一些工具，我们来认识一下啊，这些工具呢我们先简单说一说。

因为咱们在这个家庭中考试呢不会很深入的考，我们在后面章节会详细去讲，到时候呢呃那些也是在那种考试，考的比较多的地方再详细讲啊，首先有一个叫冲突管理，我们开始有讲过，说有人的地方就有江湖。

有人的地方就有是非，那有人的地方就可能会有冲突，牙齿和舌头还会打架呢，更何况是人与人之间呢，那有了冲突，它不是一件坏事情，因为很多时候有冲突才能够引发我们思考，有冲突引发思考。

才能够把这个事情往前去推动，所以第一个冲突它不一定是坏事情，当然了，破坏性程度他肯定是坏事情，肯定是我们要去拒绝的，好，有了有知道这样一个冲突，它不一定是坏事情，以后呢。

我们再来看那叫做冲突管理是要干什么，我们做冲突管理，其实是基于很多很多因素，来让我们的这些信息达成共识，达成一个一致性的意见，也就是说我们为了达成目标也好呀，或者说是啊对于这样一个高层级的需求呀。

项目的描述啊，整体的里程碑啊等等，这些信息达成某种一致性的意见，这是我们冲突管理要干的事情，但具体怎么样去管理冲突，我们在后面章节会详细去讲，在那个资源管理中会详细讲到，然后另外还有一个工具呢叫引导。

引导呢，它也叫引导式研讨会，也就是说有主持人，然后召集大家一起来开会，这个大家通常是跨职能部门的人员，通常是跨职能部门的人员，所以你记两个词，就是跨，跨职能跨职能团队，跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢，它最大的好处就是说，当你某跟某一个领域中的人去开会的时候，他们只关注他们这一关注这一块，你跟这个另外一个职能团队人开会的时候，他们关注这一块，但是如果说是多个执政团的人一起。

那你可能会发现，他们能够就这不同样的一件事情，关注点不相同，更容易发现问题，那发现了问题才能解决问题，所以跨职能团队的方式来去开会，更容易去发现问题并解决问题啊，这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理，那会议管理其实说的是，我们怎么样去召开一个高效的会议，这也是在我们那个项目资源管理那一章，会详细去讲的，先简单认识一下，就是至少我们知道，如果你要召开一个高校的会议。

那至少要是议题很明确，流程很明确，然后我们要按照流程来去开会，然后要有人主持，然后要把他拉回来去讨论这个话题，然后会议完了以后呢，要有总结有回顾，然后会议结束以后呢，要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家，然后后面的这些会议的行动项一项一样要落实，下一次开会的时候要去跟进对吧，这是正常的，看见一个高层的会议，我们在后面章节会再详细一想，我们先简单了解一下，而事实上咱们刚刚看的这样一个呃。

这样一个工具，这样一个头脑风暴，他其实是不是用了用了这个会议，要不要用到咱们这些名义小组，他要不要用到这种会议，要不要用到都要用到的啊，然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候，每一个人他充当什么角色。

他是不是一个专业判断的角色，我们做名义小组，我们进行投票的时候充当什么角色，他是不是要充当这个专家判断的角色是吧，所以其实这些工具它本身就是一体的，是在一起的啊。

然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程，它的那个输出，输出中有一个重要的文件是项目的，将成另外一个文件呢就是假设日志，假设日志是什么，就是我们在做事情的时候呀，其实都会有很多默认的这些信息。

以及很多假设性的信息，那些假设性的信息，它其实在某种程度上来讲，它可能会是更好的去推进这个项目，让这个项目更快的去往前运行，当然了，事实上呢他有可能发现这个假设它不为真，他如果不为真的话。

可能会对这项项目造成一定的风险，举个例子就是我们如果说你要去修一条公路，这条公路刚好是要去穿过某一个村庄，那有可能会啊穿过谁的房屋呀啊，或者穿过谁家的祖坟呢，那么在这种情形下，我们真的要去开始施工之前。

要开去修路之前会有什么假设，会假设说这样一个真理的工作，真地拆迁的工作都已经是完成了，那我们就开始去做，如果说没有这样一个假设的话，那这个项目就是没有办法去启动，那就会迟迟开动不了，是这个逻辑。

那我们在做项目的时候，会有很多这种假设性的条件，还有另外一个叫制约因素，制约因素是什么概念，简单来讲，这个项目你只能是花了500万，不能超过500万，那这个500万，他就是在资金方面的一个制约因素。

你必须在三个月之内完成，那这个三个月就是一个进度方面的，一个制约因素，它有很多各个方面的不同的一些要求，那些都是制约因素，那假设条件和制约因素，通常情况下都应该要写到项目章程里面来。

但是我们在做项目的时候呢，通常又会专门把这些假设条件，制约因素单独拎出来做一个文件，那个文件就叫假设日志，日志日志是什么意思呢，我们先简单的来句认识一个词语啊，就在古代像外国人他们去航海的时候呢。

那些船都是木头的，对不对，他们会在那些木头上面去刻一些记录，说啊今天天气真不错，今天我没有呕吐什么什么之类的，把这些信息记录下来以后啊，这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息，那这样一个信息呢。

我们后面就叫日志，它的英文叫log，后面就用日志来表示文件，那假设日志其实就是某一份文件，内部文件中会写大量这种假设条件和制约因素，所以就是这么一回事，也就是说我们去推进一个项目的过程中。

会有一些默认的这样一些假设条件制因素，我们尽量都去识别，那识别尽可能多的这一些制约因素和假设条件，有什么好处，就是我们在后期去识别风险的时候呢，我们会去判定这样一些假设条件和致病因素，是否依然存在。

是否依然是ok的，如果不ok的话，那就可能导致一些新的风险。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P17：4.2制定项目管理计划01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们分享的是制定项目管理计划，那制定项目管理计划呢，它其实会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划啊，它是一个综合性的计划，它是一份综合性的文件，它会包含很多方面，包含范围管理计划。

进度管理计划，质量管理计划等等，那其实我们在最开始有介绍过，说一个p d c a循环对吧，我们制定项目章程是把这一目标给明确下来，那接下来p去plan做计划，其实咱们这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程，制定项目管理计划，是定义如何去得到这样一个计划，然后去准备计划以及协调各个子计划，把它整合成一份综合项目管理计划，所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们，整个在项目管理中大的目标是什么，另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标，也就是我们后面去执行的时候怎么样去做，怎么样去行为处事才能够得到，它。

也是我们后面执行怎么样去得到，以及后面去监督与控制，看执行的情况和计划的情况进行比对，这是它的这个价值和作用，那整个制定项目管理计划，它的输入有很多，其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么，来自于哪里，刚好来自于上一个过程，制定项目章程的输出，对不对，所以其实你会发现过程和过程，他们之间的这种关联关系，很多时候是某一个过程的输出，会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来，除了有项目章程，是这个前面那个过程的输出，另外呢还是说其他过程的输出，这个其他过程的输出是什么，它会是指我们后面还会有像规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理。

规划质量管理规划资源管理啊等等等等等等，就是很多个过程，他会得到若干的子计划，那些子计划都是咱们这个地方的内容，除此以外他还有两个文件，一个是事业环境因素，一个是组织过机场。

那这个的话我们在最前面有讲过，就不再去花时间去讲它，他用的工具和技术有很多，有一些是我们见过的，比方说像专家判断呢，头脑风暴呀，然后像冲突管理引导和会议管理，我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的，那等会我们再花点时间去讲它，而它的重要输出就是一个项目管理计划，而这份计划会告诉我们一个是要做什么，一个是什么时候怎么做，什么时候做什么事情来达到目标，是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊，其实整个我们在前面已经建这张图，已经接过很多次了，这是一个时间轴对吧，在这个时间轴中，我们会把项目分到几个不同的阶段，向前面的阵营启动阶段，组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段，对应的呢会有五大关注，像启动关注规划，关注执行关注以及收尾关注，同时整个过程都会有涉及到这一个监督与控制，以及每一个过程或者阶段，它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出，它是什么文件，它是项目章程，而咱们通常项目团队是吧，项目章程来作为项目规划的一个起点，然后通常我们规划结束以后呢，会得到一个很重要的文件，什么文件叫项目管理计划，所以通常会把项目管理计划。

作为后面规划的一个结束，以及作为后面去执行，作为执行的一个起点，所以是把项目章程作为他的一个入口，把项目管理计划作为执行的一个入口，这个好理解，对不对，他们是有规则啊，而通常执行完了以后呢。

会产生可交不成果，可交付成果，一般来讲我们会先对它进行质量的把关，会控制质量，看质量是否过关，质量过关以后呢，我们会有一个叫确认范围的过程，来对它进行验收，就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的，可交付成果，验收的可交付成果，是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖，是一个入门。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P18：4.2制定项目管理计划02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

那我们刚刚已经是知道了，制定这个项目管理计划的作用和价值，那接下来呢我们就看到这样一个文件，就是项目管理计划，其实这也是一个流程啊，就是这是一个时间轴，这是一个时间轴，你会看到说首先会制定一个项目章程。

然后接下来呢会制定这一份项目管理计划，要制定完项目管理计划以后呢，通常我们还会有一个叫开工会议，开工会议完成以后，后面才去落实去执行，当然我们在去落实执行的时候，会用到大量的文件。

那这是一些具体的项目文件，而事实上在某种程度上来讲，项目管理计划它其实也是项目中的一些文件，只是它是一个比较特殊的文件，他是明明确确的给出，我们在进度方面要怎么样管理呀，成本方面怎么管理呀。

资源方面怎么管理呀，有时候他会给出具体管理，下面的一些指南和方向性的文件，那我们先来去看一下，咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划，而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划，我们看一下啊。

范围管理计划，进度管理计划，成本质量，资源沟通风险，采购以及相关方，而这而这九个呢，刚好就是后面我们接下来会讲的，九个知识领域啊，这是这样的九个知识领域，然后除此以外呢，还有一个叫需求管理计划。

那需求它其实会跟范围有关系，是先从相关方去获取需求，然后再从需求转换到范围，所以有这样一个逻辑，除此以外，还有一个叫变更管理计划和配置管理计划，那变更说的是我们在做项目的过程中，因为需求有些不确定。

有些不清晰，然后过程中可能有一些别的问题，客户可能会提出一些新的变更请求，对于变更我们要怎么样去处理它，当然我们有一个词叫有变更，走流程，等会也会去后面有章节会详细去讲，除此以外呢。

还有一个是配置管理计划，就是对于这种配置项我们怎么样去管理，就包括说各种我们使用的这种代码呀，数据呀，文件啊，以及我们使用的这个电脑呀，鼠标啊这种物品，它都算是配置，相对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个，但是我们在生活中，其实很多时候呢会给的是这种文档管理，就文档版本管理啊，文档的访问权限的管理呀，这都算是配置管理里面的内容，包括变更管理，它也是配置管理里面的内容。

因为它会涉及到对于代码的变更，对于这种文档变更，它都是配置管理中的内容，简单了解就够了啊，那有了这些信息呢其实还不够，通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化，也就是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢，基准它也叫基线，也叫基准线，这是翻译的不相同，它的英文叫baseline，其实说的是说我们做事情的时候，要去参考的一个标准，那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们如果要去改动，它必须要走一个变更流程，也是按照这个变更管理计划中，要一个完整明确的变更流程，先干什么再干什么，再干什么，然后才可以去变更，它有这样一个流程，所以一旦基准确定。

你以后只能够通过实施整体变控制的方式，只能够通过这种变更管理计划中的，这个明确的方法来去走变更啊，这是这样一个逻辑，然后得到这样一个项目管理计划以后呢，接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情。

再做一件什么事情，就开工会议，开工会议啊，在考试的时候，他很有可能会把它翻译成叫项目启动会，那我在这里特别提到一点，我希望我们整个偏僻课程，它所有的试题都是有中英文双语的。

绝大部分试题其实你看中文就够了，但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢，就是这个kick off，kick off meeting，他的翻译叫开工会议或者开t会议，但是在考试的时候。

有可能会把它翻译成叫项目启动会，他其实说的是，在这个时候已经是在规划结束的时候，在执行开始的时候来去召开这个会议，那他召开这一会议的价值是什么呢，或者目的是什么呢，有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方，去传达项目的目标，也许是告诉大家我们要干什么事情，引起大家的重视和同步，第二条是获得团队对于项目的承诺，什么叫获得团队对于项目的承诺，也就是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情，并且说我愿意为这个项目去付出努力，一起共同去推进这个项目，完成这个项目，至于第三条，就是阐明每一个相关方的角色和职责，也就是说我们在做项目的时候啊，除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方，也就是所有会影响这个项目的人员，以及会被这个项目所影响，人员有很多相关班对吧，那么对于那些相关方，他要用什么样的方式来参与到这个项目中，他会在这个过程中起到什么样一些作用。

它会是什么样的角色和职责，我们也需要去跟他同步，这样的话呢，大家都对这些项目有一些认识和了解以后，就更方便这个项目的管理，这是开建一个开工会议，kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下，那如果说一个项目分到很多个阶段，那每一个阶段在你规划完以后呢，都要去召开一次这样开公会议。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P19：4.3管理项目知识01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存量连数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代代更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理的知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候，所积累的下一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这些经验和教训，怎么样去积累这些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他输入中列了一个重要的信息，是关于可交不成果，其实并不是说，我们能够通过可交付成果来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识瑶台用到的工具和技术呢，有很多底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，他们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识地去，把自己在做事情过程中所遇到一些好的，坏的能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也就是说是能够方便更多人，去快速获取这些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索呃，具体的我们等会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织过程。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中，我们去积累这样一些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对于一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织观资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识来去生成新的知，识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢生成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛折变变则通，那个变呢，也同时表示表示，能够通过一个又一个项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程中，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识，而另外一种隐性知识。

它是什么，它说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那个领导他的这种当时的信念，任性洞察力，商业头脑，这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说得清楚的，所以它是一种很难以言说的这种知识，他也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在引从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位他都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的建，一些经验教训，这些知识能够把它做成ppt，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

然后咱们知识管理，就是要去管理这样一些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或者它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具去把。

这就是人和人之间这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，他很有可能你刚刚遇到这样一个问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训大家什么时候整洁，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀，今天做的特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果发了某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会要讨论交流的方式，冷却，把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为它通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过，才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或者他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个5年8年对吧，一方面是记忆，另外一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他们，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够流传下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多的营造一个，相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这个经验教训登记册，能够形成这样一个组织部资产库。

方便我们更好的去找寻，就是他们之间会有更多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始的过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P1：1.1项目基本要素 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，这个历史，也知道了，项目它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这个产品服务或成果，还有一个呢是临时性的工作，那他的这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个tm这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，它从一个小组织变成一个巨无霸，会变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动的，靠一个又一个的项目，你想哪个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你借了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个项目来驱动组织的变更，那每一个项目它自己具备这种独特性和临时性，呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解。

我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的理解他们，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同，这是这条生产线它的一个独特性。

但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们是在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢，就是我们的一个运营要干的事情。

那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点，有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间，那这几个月的时间从开始到搭建完成。

这就是它的一个临时性的这一特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了，你说能不能够一直用下去，如果能够的话。

当然是最好，不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线，但是我们至少需要去了解一下。

就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊，这是关于他的一个啊手机线。

然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间，那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里。

就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有它自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间，但是你这个酒店一旦建好以后，你投产，你投入到运营。

那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复再进行，都是在接待客人入住，安排那个实数，然后去退房，都是做同样的这些接待对吧。

所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app，那你这个app和那个app，它肯定是有一些不相同的地方。

它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战，同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间。

刚说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这个游戏的服务，那可能会持续玩很多年，好像我经常会看到有人说啊。

就是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现，首先临时性它并不代表说是呃。

它是指的是时间有开始的这样一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间。

那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔肯定也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间，有截止时间。

另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是造完的项目他有可能会存活很多年，比方说你要见到一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，矗立在那个天安门广场的前面的。

那个那个那个人民英雄纪念碑，他就一直呆在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直在那边，会那个产品本身它可以存活很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间他是临时的。

那关于项目和运营呢，它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性呃，运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营。

持续提供服务，他们之间当然也有一些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，哎这是一个交接点，只要你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台，我们要向一个新的项目。

它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话，我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望它能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这些项目的这种驱动变更，然后说完这项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选呢，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个知识有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，也就是说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进业性的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这些东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有一些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例，具体这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出了具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后生育呀，还有说是跟公司战略相一致啊，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做，他那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一只无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P20：4.3管理项目知识02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好地去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来。

然后让人与人之间交流互动来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他就是可以有效的去促进这种简单。

明确的显性知识的分享，那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够方便帮别人，方便别人一看就懂。

然后比方说还有就是呃，我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，他那边会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识，而这里面有个最重要的。

就是叫项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识，你都可以通过这边来。

它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，他就是我们的一个社会，或者一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看另外一个知识，叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出，而经验教训能测。

虽然说我们是列在这里面，作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验，教训能力测，他们会记录所有这些经验啊，教训啊，也就是我们所有遇到的这些困难啊，挑战啊，风险啊，机会呀。

好的呀，坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑，可以有一些参考的方法建议。

就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训政策，它可能不一定是你这个项目的。

可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训政策本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会是说很多过程的输入，也会作为很多过程的输出，它会不断的去更新。

因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这样一些教训，当然了，在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验，教训，登记册的这样一些信息。

去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得要想要去把这个经验教训，登记册和这个组织观资产来做一个区分的话，怎么区分呢。

那就是经验教训能预测，它是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P21：4.4监控项目工作 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢，它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的这样测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程这是叫做控制对吧，就像是我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断的提醒你已偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的间隙结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好地让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这一个健康情况，怎么样了解这个具体情形，而控制呢。

就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或是有苗头的时候，我们提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情，通过这样能够去确保。

项目不会出现那些失控的状况，能够都是这样一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的书里面有很多很多很多信息，包括说项目当前的一些具体的情况呢。

原来的计划呀，还有这里一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量得到这样一些工作计数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作交信息等，会有有一页ppt专门去讲它。

然后将这些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢，我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲。

咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，他未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕，我应该采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上。

要有这意识就够了啊，那通过这些分析后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这些文件我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量这些过往的这种信息。

然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的，而这个绩效报告，如果说发现他已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求。

按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊，或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控。

发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看得更清晰啊，首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化。

也是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这些基准信息以后呢，我们会拿项目执行过程中，所收集到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据。

拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过比较就会发现可能有一些什么什么偏差，对不对，然后比较完了结果呢我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊他的进度已经是落后了十天。

它的成本是超支了5万块钱，而可能会得到这样一些信息，而说项目团队当前有点危险，然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢。

我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作报告，报告的话它的英文单词叫report，通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告。

其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢，就是去编制这文件来展现这个报告，有了见习报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件。

我这里专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中，我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢。

它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析，通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现他当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式。

它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差，能够分析出进度方面这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这些信息以后呢。

最后有一个叫工作制要报告，他是说我们要将这些东西能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当例子，比方说花满楼。

他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工，陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福星也是武林高手，好。

这是四条数据，通过这四条数据呢，我们会得到一个什么信息，我们说罗福星和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后。

会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊，如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福星给放上去了，然后贴上一张大海报出来，做了四个大人头像对吧。

呃简单来去理解一下啊，这个信息啊，接下来我们看到另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种。

包括说偏差分析，趋势分析，政治分析，成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线。

就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容。

那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面，去跟我们原计划的情况来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较。

或者你可以把它反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较，来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出这个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你。

每一个选项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后，还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢。

说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析，当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说。

三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式，它可能会影响我们后面一生，而咱们这个项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有一个大的改变的话。

很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来，所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况看，未来的趋势是越来越好还是越来越糟，这是关于它的一个偏差分析和趋势分析。

至于正值分析了，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲啊，至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗马对吧。

那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候，其实a方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果a方案行不通怎么办，你所以你可能还会准备b方案，c方案，那那些其他的方案呢。

就是备选方案，到底我们要选哪一种，我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析。

至于说成本效益分析呢，我们在前面讲商业论证的时候，有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好，我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟原计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢，我们通常会提出一个很重要的信息叫变更。

请求变更，你讲我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求，通过提出变更请求来去修改计划也好。

或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让它是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救，也就是发现有问题。

那我们就去改掉这些bug，改掉这些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离，那我们需要去修改这样一些个内容。

让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的，我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P22：4.4指导与管理项目工作01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事。

也就是说是我们这个p d c循环中的d do，去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面的那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他建议过程。

它的输入输出工具和技术呢我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的变更请求，也会去执行执行的方式。

其实每个领域，每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单练了一些像什么专业判断呢，项目管理信息系统的会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到的时候会重点去讲啊，先不用管它。

那他的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程中这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出啊，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说，我们通常指导与管理项目工作这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件啊，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有一些变更请求的产生，而对于这样一些变更，请求，同时我们走这个整体变控制的过程，来取批准这一个变更或者否决这样一个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对和跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它是项目文件中的一部分。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P23：4.4指导与管理项目工作02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该被记录下来，记录在哪里呢，记录在这个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

这是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态，是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解决情况的时，候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么事情的问题呀，啊产生什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这些词汇的时候呢，我们都要去更新问题日志。

事实上问题日志的这个问题一样，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我说独特性会产生不确定，而不确定性可能会产生风险。

那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办，先要去把它记录下来呀。

我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢，我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呐，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这个流程来进行，所以通常我们会后面有一个，关于实施整体片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于呃一些变更型的，一些一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是以偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性，你比较有主意，你会按照自己的套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变革理论一般会有这样几种。

一种是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，产生不一致性的东西，这能叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug。

其实在软件行业中用的比较多，然后另外一种变更请求的是，采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题，但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀。

那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个轨道轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式，是虽然目前还没有发生问题。

但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况，当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况。

对于正式受控的这些项目文件和计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式，当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变更中。

去详细讲解它。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P24：4.5实施整体变更控制 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到阿c在玩专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，那咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实时整理，变控制就是干这个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求，然后看那些变更引流是否可以被批准。

然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有他项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量蔓延，范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会大量的一个延误啊。

所以如果没有他的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以他显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做，首先第一个是会拿这样一个工作项报告，和这样一些变更球球过来。

作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划告诉我们怎么样去做好，变更对吧，然后用到一些具体的方法，这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊。

以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解，在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后。

最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一个变更请求，通过分析后发现说诶其实可以接受，我同意了，这是得到一个批准的变更请求。

那对于这些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面，我们会去执行那些原计划里面要做的事情，还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去。

要去被执行的，那它的建一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响，我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统。

人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响，他需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响。

甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响，我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃。

来去考虑到它可能会影响到方方面面，这是一方面，另外呢我们在坐下的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求，但是你提了以后是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人。

任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来，我相信有一些同学有过这种工作经验的体会，就是在项目验收的时候发现客户说唉，这个东西我没有说过呀。

然后你说你上次说过了呀，那可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候，客户中间会提了很多的变更请求，但是你有没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦。

很多这种相互的这种啊分辨呢争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲，所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉，让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢。

其实我们在说到关于变更的这一个事情呢，它其实有一个时间节点，就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的，这样一个流程。

但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后，那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢。

它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求，要去记录这些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就是说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的化验呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下。

看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统，而变更管理系统，它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还帮各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来。

就是配置管理系统，而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在建一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分。

当然了，这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以它们的内容区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这个变更管理啊，他这是他们的一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图。

来帮大家去清晰到底怎么样去实施整体变控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说它会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示。

其次呢它还是一个甬道图，就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画个流程图，比一般的流程图会更清晰一点，他说什么画的，你直接用visa就可以换。

或者你直接用那个金山wps也可以画啊，都是很方便的，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如说我们旗下公司啊，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想它会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经把那个约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有一些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫。

变更控制委员会c4 b，事实上，我们公司真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还ok，那就可能会同意，就会同意。

如果发现这个不行，你这样一条课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他的一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢。

那就通知这样一个发起病的老师，这个事就结束了就完结了，而如果说同意了这一次调客来申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布。

还不一定，通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对。

如果发现这个课表调就是你调完的课表，就这个教务人员发生性调完的课表，是没有问题的，ok的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表。

也说我们的运营的小哥哥它来去更新这一课表，更新完了以后呢，这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求。

然后通常是需要去对间隔变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀，进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢。

我们会去有一个c c b叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括是否决批准或否决，他只是负责去批准或否决，所以它是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门有别人去做。

就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课有谁去上，还是有老师去上，然后这个课程的修改由谁去修改，由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，啊。

具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析它的影响，然后是由c c b来去审查变更的，这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更。

以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来，这是第一条书面记录下来，并且是lol这个配置管理系统。

也就是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响，因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面。

所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个csb，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入，所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的。

那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要同意还是不同意，以及他有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的，他就可能会找更大的领导来去申报。

然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下c c b，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的ccd，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成，这个csb来搞定。

来去判定要不要通过，对于更大的问题，可能有更高层的领导，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实时变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的变更请，求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P25：4.6结束项目或阶段01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或者如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他干的事情有这样几个，就是结终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也是如果有采购关系中间合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段的信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了这些验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了，然后呢我们就可能会开这个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这一过程，当然还会包括说有整个项目的最终报告，能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会规整到组织过程资产里面，来对整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在这最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现ok了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外的是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织过程，资产会把它存留下来，一方面以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，最终这个最终报告是对整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织过程，资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件还是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种啊用户手册呀，运营的手册呀，知识的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付的账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有一个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得，我说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这个最终的文件啊，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们是要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，教训，登记册都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记测试过程中，你给他放的这些需求文件呢，设计文件呢。

然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险能力测啊，这些东西都应该被记录下来，在这个文件都最后形成一个最终版的文档。

所以如果说你会看到某某项目已经在做，最后这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话，是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方。

他的所有的工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解，如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情。

那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式，用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢。

一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢，我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定了，再去走诉讼。

也就说是人不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的，是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊。

不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这件事情啊，然后还有呢就是更新所有这些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档，这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到还有一个呢，就是关于我们做完以后呢。

要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我们整个这个项目的一些情况对吧，通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围。

成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息，所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候。

整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P26：5.1范围管理的内涵01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到希赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，一该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也就是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第项类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个pi这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理它会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来就是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变更控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有越来转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这个范围，说明书里面的具体的这些可交不成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程中规划，它都属于规划过程组啊，然后中间就会有大量执行。

执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行，所产生的这样一些可交付成果。

客户是否接受去做验收，然后然后整个战争过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况，导致要多做点内容。

或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形，所以我们需要去控制范围。

控控制范围，它重点关注是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊，咱们在说项目范围的时候。

通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样的一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你可能就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，接待室啊，呃然后是厨房啊，卫生间呐，什么花园啊之类的对吧。

你可能会想得非常美好，它做成什么样一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面他是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算，你只有40万的预算。

你要做出一个凡尔赛供电，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正ok的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好，你要的是这样一个形状。

那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工，找那些那些小工开始去施工，肯定不行。

还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也就是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能，我们需要去具体做哪些事儿。

我们需要去比方说要刮腻子粉呢，要去铺地板啊，要去铺水管啊，要去装电线呢啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了，在他这个项目范围呢。

不是说去做这件事一件事情，而且是做完这件事情以后能够产生什么，比方说诶灯已经装好了，墙已经刷好了，那墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了，然后地板已经是铺平了。

什么什么之类的对吧，他是会给出的，是那个能够看得见的这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大，所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构。

会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度呃，也就是说这些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果，而这些可交不成，我通常我们叫做项目的范围。

而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实是包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意，那是什么原因。

很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做得再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的，做完以后。

所以通常还会过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围啊，是从头到尾都需要去关注的一个事情。

就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期，它的处理方式会不一样。

有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了，这些图纸以后就照着去执行就可以了对吧，那对于这种预测型的话。

因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就是范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理，但是对于适应性就不一样了。

适应性因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围本身就已经是，分解为一系列的重工作来去逐步逐步去清晰，所以我们在每一个迭代周期的时候。

就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次，所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃。

这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是一开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应行中呢，因为本身范围都没有明确，所以我在这一个版本中，我要去收集需求。

定义范围一遍，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P27：5.1范围管理的内涵02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样一个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下它的含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指男性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关范围。

需求记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这个事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这一过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这些需求，而定义范围呢，他是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒太大，不好管理。

但不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分级，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面的章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是有甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这个参与啊，来确定说这些可交付成果哦，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，但在验收之前其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关，叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这个验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候，其实拿保不齐。

会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程，控制范围他要干什么。

他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态，主要是说如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话，我们需要去做一些调整。

我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它，其实干了这么一个事儿，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解，其实我们的范围啊还是会可以分到两大块。

一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说，我如果要让这个产品具有这种功能和特性。

那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始，项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述。

项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划，当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的。

得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪，怎么样去做这些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件。

以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联，另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧。

那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢，首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，它是后面去执行的一个依据。

也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，范围基础呢他说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的，要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后。

得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢，通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀。

它其实都是那种小的颗粒度一些，更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度，就是工作分析结构里面的这些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队。

我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题，就是说你的可交付成果，即便说质量是过关的，他也并不能代表客户就满意。

还记不记得之前看过一道题目，说进度也是ok的呀，成本管理也是ok的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢，因为有可能比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊。

假如说他想要去刷一面墙，他开始提的是刷一面红色的墙，后面呢他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息，你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙。

你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开局做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好，因为中间有一些变更，你没有个到，所以导致你刷出来这个粉那个红色墙。

不是他要那个粉红色的，即便质量再好，它也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量，做得很ok，另外一方面是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系。

跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响，会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况。

比方说就像我们刚才说刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下，然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围。

如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也是同样的这个产品范围，你可以通过a的方式，或者说是这个流程来去完成，也可以通过b的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种。

所以他们两个之间其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响他，他改变就会影响他不一定，但大部分时候会有影响，但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围。

是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P28：5.2收集需求01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西霞晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，但是他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但那个裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的到底是在哪个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需要的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有是有过经历的呀，有过经验的呀，有个学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累的这样一些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专业判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用清河图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫名义小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完清河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候他心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看的是数据收集的这些工具，包括套了风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那他这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出，任何哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求职，就当数量足够多的时候，当这种创意点的足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，对啊，这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种是明明小组名义小组呢。

它是通常头脑风暴结束以后，我们会用清河图来去对这些头脑风暴内容，来进行归类好，你假设你不管它规律是什么意思啊，就是说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫名义小组的会议，就是通过投票排列，最有创意的这样一些想法的方式，来对于这种创意，对于这种投资风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，它还有什么好处呢，一个是可以聊得比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这个话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就是假设要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练，主持人来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，它会出来一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西反应程度会说，那对于这个产品的定价大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位，我能接受电脑多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊得比较热烈，他比这种访谈的方式，可能会聊得更更热烈一些啊，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关注到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实也有很多就口头不能表达。

真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，但是索尼就想说，那我要做一款黑色，做一款金色来去试探一下。

那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们又做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊，主办方就说要感谢所有的内容来宾啊。

谢你们来参与讨论这些话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个，结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色。

因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像这种这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他，因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的。

是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了，就是焦点小组通常是就某个话题去生聊的方式，可能会聊得比较热烈一点。

另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去，然后耽误你三分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动。

麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填，第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些那种这种电子问卷。

大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析，所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近。

你可以在全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以他有他很多优势，他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷。

还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术，它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道。

所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论其实有的时候会有一个弊端，我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去由游玩三天三夜，去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里。

他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同，但是老板说诶要不我们就去内蒙大草原吧，老板这么一说，大家就怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式。

可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊，丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做。

第二非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答，来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮投递三轮。

多投几轮，最后一般来讲多投几轮以后，会得到一个一致性的一个意见，一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名难去回答问题，第三个呢是会多轮次来去退单，然后通过这样几轮以后。

最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识，就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现有50个人说要去，内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江。

然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下，我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下。

它会逐步逐步趋向于一致性，他不一定说完全就能达到100%，但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔分析技术，然后再来看另外一个工具呢叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，我说那个谁谁谁。

你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢，会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊。

或者其他的团队啊，或者说是其他的产品有没有一些东西唉，刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定。

我们还可以再加一些什么样的需求进来，所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策。

那数据决策中投票呢也有几种方式，来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是ok对吧。

假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他，这这是一种方式，就每个人都要去同意这种行动方案，同样这种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意。

什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也是少数服从多数，咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有51个人投了票，ok就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人。

比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江，要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个。

所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，但相对做的时候好就选它了，这也是一种规则，但还有一种规则是什么，还有一种规则是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的。

这种方式是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了，其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素。

那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平啊，不确定性啊，还有价值收益啊等等，参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析，呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候。

他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来考量，然后最后呢去加权得到一个综合值，这种方式在最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好。

这是我们刚刚就是花了一点时间讲一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术，接下来呢我们来看数据表现技术，通常有很多很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念。

就是我们当头脑风暴得了大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们把它归到一起来，而这些信息他们是这一类的。

我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来，当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后。

你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有11 12条，哎这就是一个星河图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊。

有几千到有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么，因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种啊不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常的相近。

那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢，就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图。

那思维导图你如果看过前面的介绍，你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值。

那用思维导图的方式，它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢他不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情，呃。

包括说去做一些思维创意啊，创新啊之类的，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P29：5.2收集需求02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

在现在看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的所所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的方面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们就要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘的外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开发什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开发一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job猎聘呢，然后是智联招聘的等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了他用a功能，b功能，c功能，但是如果是类功能，你从来没有见过，你怎么描述也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道啊。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这个东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但是原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，a图指示它是开机是什么样的，b图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种圆形房。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击触发的这些东西都画在这样一张图纸上面，来，能够看到它的一个逻辑顺序啊，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个圆形法以后呢，哦我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候，有些东西每个人理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够觉得画出来，或者说是直接做出来，大家都清晰了好了，就是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，但他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘站观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，这种我就看看你忙你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要那个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事诶，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这个东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式，是能够去把别人说不清，或者不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有相关方给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，把它画下来啊。

当有跨职能团队人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟a部门去开会，你跟b部门去开会，你跟c部门去开会，得到的信息肯定是不一样，它会更方便快捷，说引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢，啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫jd，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，jd呢它是应用于软件开发行业，也是it行业，那单在it领域，当我们需要去把一些业务主题。

专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议都叫jd，都叫联合应用设计或开发啊，这记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫q f d，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们这样一个生产制造领域中的，一些功能特性来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开，q f d，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在器械生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求和这个产品本身的。

一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫但它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它，首先它是一个很复杂的过程。

另外呢它是制造行业会比较实用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊，哪个是属于软件开发领域啊，啊j a d联合应用设计或开发，哪个是制造行业，但是q fd是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就是我们通常对于这种啊收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事的这种方式来展现，它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这个画面啊，我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求。

但一般敏捷大部分都是在做这种软，件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张边贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷了一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话，说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说这些干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去探索寓言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候就干什么，其实在对对标，对标是干啥。

标杆对照对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么啊，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去交，聚焦到关于螺蛳粉的这个事情上，可能很多女孩子都很喜欢这样一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这边其实还有一个提示，还有个提示什么说我是经济会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，教过我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲是还记得吗，专家匿名多伦趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，o这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某种共识好了。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P2：1.2组织级项目管理 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想得很复杂，他其实也就是说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织级项目管理。

虽然咱们在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解一下，他其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这个项目级的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也就是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营或者专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个这种，组织级项目管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下，关于项目管理的话。

其实重点关注是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它的质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目集管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种1+1大于r的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射系统，也有地面站的这些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要这个排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

这是一家企业，它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，但是这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

拍完戏以后只靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化，对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到a项目上，还是放到b项目上，放到哪些项目上。

能够取得最大的一个价值，这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系。

我们一定会通过一些手段来对这些项目，进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候。

我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的，在进行的过程中，我们同样的需要对这些项目来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们在看到就是整个关于组织及管理啊。

其实你要不要去关注它，我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想。

急老板之所及，同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功的去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这些项目成果的交付，还是项目及去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

它其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目，都应该要去跟公司的战略保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有一些不一样，那它对应的这个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选a项目，而取舍掉b项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这些事情其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营，运营的时候。

会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析他这种价值的情况呢，分析这种业务的影响情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这样一些啊，战略的方向会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们未来实现公司的这样一个战略目标。

来去整合项目组合呀，项目几呀，项目的这些知识来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来，去更好的推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些都是我们这个整个组织的一个环境。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P30：5.2收集需求03 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得两个重要输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿，然后到客户最后真正需要的一套装修精美的。

能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这样一个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格，来去跟踪他的每一个环节和步骤。

来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求，这个怎么理解呢。

比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品，能够让我们重新再多抢占。

百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品就是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能，什么功能，什么功能。

同时它的价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，他就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来，这样的话即便是哪个环节掉了链子。

我都能很快速去锁定它，这就是它的这一个含义，所以所以当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来，并不是通常只列那种。

我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来，并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪。

来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么，然后他的业务需求还记得吗。

我说比方说我要去抢占更多的市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标，然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围。

对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候，是不是也完成了呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有，所以一般来讲。

需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道，目前需求做到哪一步骤，所以他是把客户的需求从最开始一直面临。

到最后产生可交不成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P31：5.3定义范围 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这些需求信息，转换成关于这些项目的可交付成果，而对于这样一个可交不成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，你给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这个范围说明书，这个范围说明书就类似于这个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要的这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有一些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围得到这样一个范围，说明书得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选出那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可教不成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围，它是对于这些可交不成为。

说是真真正正做出来的，可交不成果来进行验收的过程，而那个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这些变更请求过来的话，我们到底要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于发文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范围说明书里面，它会有关于项目的一些描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准，或者说成功的标准。

内部文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，他们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lover，是颗粒度比较大的，所以项目章程中，他会描述项目存在的价值和目的。

以及项目成功的这些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交不成文描述，都是很细节很细的，每一个功能模块，每一个功能点它的描述。

再加上他的验收标准是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收，我们去确认范围的时候呢，就去看它。

而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P32：5.4创建 WBS - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建w bs，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算它的时间呢，估算它的成本呢，估算它的资源呢。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说a文件可以得到bb文件可以得到c，那为什么我在从b得到c的时候。

我还需要把a也放进来，是因为从a到b的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从b到c的时候呢，如果有a作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二呢是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构w bs，第三个文件呢是w bs的词典，由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来取管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫walk breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构。

最后呢通常是会用一种树状结构的方式来去表，现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分析到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息。

得到一个工作分解结构的内容，以及还有一个工作分解结构，词典的内容，加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢。

他们就成了范围基准，就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，他指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢。

比方说啊，我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思。

所以它是指我们做最后这一个小颗粒度的事情，然后做完以后产生了这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到，整个。

这就是一个工作分解结构的一个具体展现了，他就是一个具体展现，把一个项目内容分析到一些小的模块，每个模块再分析到更小的模块，对于某一个模块还可以再去分解，分解到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后。

你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多，举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃。

想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧，再把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这个礼拜我说哎呀，我这一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个。

更小的颗粒度的时候呢，首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是至上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后诶，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注，关注是什么呢。

关注只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分析到这个层级的时候，再往下面走的时候，这一个板块是可以分解下去的。

而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求，渐进明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识，并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点。

就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更上心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话，他后续完成的那个力度也会更好一些。

然后接下来我们看到另外一个内容，是关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，ok这是一份，这是第二份，第三份，第四份。

所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或者它这边分成确认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它是什么概念呢，滚动式规划是将近期要做的事情。

做一个非常细致的分解，而远期要做事情稍微做一些分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随时间推进，然后做更多，再随时间推进，然后做更多，这样的话就是一步一步在滚动着往前推进。

它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢，我们这样去做以后，能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素。

就是我虽然所有的信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多的时间，我能不能先做完一部分的分解以后，就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧。

所以有可能是有客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们接下来就看它的输出，他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构。

其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准，所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典。

这伤者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了，说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分。

然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢，通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也是分到最底层的这样一个组件。

我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包，规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等。

规划这些东西就是规划资源，所以它通常是那个工作包要高一些层级的，这样一个内容，当然了，他再往下面走呢，还有一个叫控制账户的概念，你可以这样理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办。

我们需要知道这么个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市，然后每个市呢需要知道若干个线或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度。

国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度，那具体呢我们其实可能会管到了，那个最小的那个那个镇或者是村建一个层级，对不对，但是这个逻辑。

然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，w bs词典词典是什么概念呢，它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想。

你在想的时候是不是经常会翻字典，那个字典，它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典，因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述。

是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到，如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构词典，来清晰来了解，那我们看到工作分解结构词典中。

都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说403408啊什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源。

这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个w b s它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样的，他的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙。

对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡，然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧。

它的色泽是什么度，它要多少要有多么均匀，就是关于这个工作，分解结构本身的一些详细的描述，各方面的描述，包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P33：5.5确认范围 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，它是是正式来验收，已经完成了这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个它的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经ok了的，是质量已经ok了的这样一些可交不成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他的那个逻辑我们来看一下，串完这个逻辑，你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量ok，那叫核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查是通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求说，那我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就可以走这一个结束项目或阶段的，这个过程，通过结束项目或阶段。

这个过程来的，那版最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是控制质量过程的输出叫何时可交不成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，验收完的东西，它又是后面最终验收的时候一个输入。

这个地方的验收和最终的验收，它们有什么不相同呢，这个地方的验收，它是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也说我这边红色的墙壁，我需要验收一下，我这个房间的地板，我需要去验收一下。

我每一个小翻小小细节小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呢，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么，它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话。

如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议，能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够。

所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同，也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的。

控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，它是关注质量过关不过关，所以是关注他是不是满足质量要求，是关注他的正确性而控，而确认范围呢，他关注的是这样一些可交付成果。

客户是否接受是接受还是不接受，是关注他验收的事情啊，这是他们的一个差别嗯，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围，一个执行在什么时候去做确认范围。

首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会，所以呢一般可能会选时间节点。

就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准，我们的验收标准在哪里。

还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一的去比对去检查，来确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行方面获得正式的，这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做最后一个过程。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P34：5.6控制范围 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围啊，就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态，所需要去干的事情。

所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析，一个是趋势分析。

那既然是监控，一般来讲他的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和，工作绩效数和那个计划的情况来进行比对。

那怎么样去比对呢，通常来去算他们之间一个偏差，也就是说他们之间有多大的这个差异，而这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后，我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样。

会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情，通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊。

其实关于控制范围呢，因为它涉及的就是关于变更的事情，那变更的事情我们在张那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程，什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊。

然后要去判断它的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧，而在而咱们整个在做项目过程中，关于范围方面变更，一般来讲有三大类。

请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提供一些新的需求，也就是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西，在这一块客户提出一些新的需求，在这种情况下，那是需要去进行变更的。

第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延，那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者是项目范围的扩大。

也就是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延，如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了。

可能会愿意去为这个事情加钱，然后假面也会多安排一些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的，没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中。

存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了，然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这一预期，你没有达到验收的标准或者要求。

那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情，那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做了一些分析以后呢，再提出这个变更请求。

然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围，它的那个数据分析技术，它的工具和技术的数据分析，有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这一段内容呢。

其实我们在前面项目整合管理的时候，有看过对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢，是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这个范围基准之间的这个差异。

看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值，而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，他这个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控。

还是说一直都还是ok的这个状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况，所有的分析一般人都是拿实际执行的情况，和我的基准信息来进行比对来做的啊，好了。

这是关于整个项目范围管理的一些内容。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P35：6.1成本管理的概念 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人呆在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有一些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就是我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这些模具，然后要有这些生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种cpu啊，然后什么面板呢，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或者少生产一个，就会有所改变，而可变成本的是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以这样一个可变，成了一个单价，来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会转卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算了个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要求量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣的越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看到一个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你的成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按生产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一种概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，他都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这些材料啊，原材料啊这样一个或者说是关于这款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产a款的手机，它可以生产b款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这些资源，或多个职能团队一起来共享的这些资源，所花的成本较间接成本，比方说高层人员。

他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本，一般来讲。

对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本，一个叫机会边际成本。

一个叫机会成本呃，他是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下，叫打水漂。

就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那些图纸也不能用，对以后也不能用，那这个呢就属于沉没成本。

它是指向过去的，这里有一条有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策，不应该把成本成本可以考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话，你的决策就会变得格外的沉重。

所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个产产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本，那通常如果说你是生产手机的话。

那每个工人他对应的这样一些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热，为什么特别火热。

因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你101个用户，你有1万个用户，你加10001个用户对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业，像互联网这种行业。

它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，他是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本，那机会成本是什么意思呢。

就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了a项目呢，你就不能去做b项目，那你做a项目的时候，b项目它就是你a项目的一个机会成本。

那同样的如果你选择了b项目的话，那b项目的话，你的a项目就是你这个b项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能都选，有人说嗯小孩子才做选择题，成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下。

你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉，另一个他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下，我到底要选a还是选b，我选了a以后可能会有什么样的损失。

可能对未来有什么损失，我选b的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为去制造一些，沉没成本的方式来让别人跟你去成交，那这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思。

他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价，你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你轰走了对吧。

但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这个价格呢，他就可以去帮别人来制造沉没成本的方式啊，也就是怎么做的呢，你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去。

然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交，因为他在你身上都投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多。

因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了，事实上呢你也自己投入了时间，你也投了时间以后，你说不定更加舍不得，你会知道啊，算了5000就5000吧。

买了这当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P36：6.2成本管理的步骤 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说通过把这个成本能够更精细的去算，定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，就是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，它就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关键是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫政治分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是说对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算。

那既然是近似估算，就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或者是工作包，来估算它的成本变现一个经过批准的基准，所以他有个什么前提条件。

他至少有一个前提条件，是已经是创建的工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中。

已经有看过的内容，然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后这段时间指导这个成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候才想起来。

我整个在北京工作了有7~8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那另一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是连在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上。

预算一直制定到快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做了一个项目的预算，做了很久，但预算不是说本身上这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能啊。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来，改过去有很多这样一些事情，所以我只是想告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有一些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你这个项目就是300万，能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死，了解这样一个信息啊，好然后我们做完这些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那罐中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超市呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你现在要去监督一下这个项目的成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方，你再去控制。

当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在正值分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理，其实我们有一些行业真的是感受不到成本。

我记得我之前在做那个软件开发行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球，怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊。

是某个产品，它类似于一个google as的这一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀，看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的。

但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后只需要几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理，可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念。

但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了，有这样一个认识就好了，那整个管理成本管理呢就是这样四个过程。

规划成本管理，估算成本。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P37：6.3规划成本管理 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，他跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事儿该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情。

你后面的事情才会有依据，可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多。

你就越能够正确的去完成这件事情，对不对，那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理。

它都有项目的章程对吧，项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过，说项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划。

它就会包含了所有这些子计划，所以我们有了这些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分。

那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃，简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，他就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位啊，然后一些精确的程度呀。

一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀，成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算。

具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算，但是具体的钱财。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P38：6.4估算成本 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，它是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

它一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完1年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧，所以这些包括专家判断呢。

类比估算参数估算之下的上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具，它可以在很多不同的地方去使用。

只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本或者是资金方面的，这样一个估算通过估算以后呢，会得到一个成本的估算，当然了，如果说你去给领导汇报呢。

你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧，他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算。

一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息，这样的话呢我们就可以类比来进行。

不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢我们就可以快速的算出来，建一个估算。

所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内上市，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下，其实就是用这种类比估算的方式来算。

还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的地方，它就是很快速的去拿过完东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比一后大家都知道现在应该花多少钱。

还有一个呢它有一个要求是有类似的项目，有过类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算它的要求会更高一点，它会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型，计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在的数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要花多少那个腻子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少粒子分对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也是跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过完有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够晚上估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有wb s已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去上。

所以他说首先是对于工作包货的活动来进行，成本的估算，算得比较细致和具体，算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

他会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这些东西以外，我们其实还要加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完事情，这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，它的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来，但还有个问题啊。

其实你自己去想一想，如果去算这个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员，他对于某一些模块是比较熟悉的。

所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧，好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成，还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半。

给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算，它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点。

他就他在夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导他可能还会在，在算完的结果上压一压，会有这种情形，把那个水分给挤掉，挤掉完了以后呢，再去加这些buffer，再去加这个应急储备。

好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，它应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算，那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来计算，怎么算呢。

首先应该是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱，以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本。

然后再除以六的这种方式来计算，就是一比四比一一倍加四倍，再加上一倍，然后再除以六的这种方式来计算，但如果说题目中有明确的说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，a加b加c再除以三的方式。

那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是他书上明确会告诉告诉你，说是考虑到不确定性和风险，也是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢。

它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式，相对来讲是能够更好的，提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单认识。

我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作它的这样一个估算以外，另外其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候。

可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了，你就它有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而那个花时间花资金去响应它就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备。

所以我们的估算应该是包含这样一些内容，一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧。

然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备，就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我要准备一些应急储备。

然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备，怎么说呢，就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险。

是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情，你也要准备一点点储备，而这个储备呢管理储备，所以我们通常是拿算完这个工作本身，所需要的成本加上应急储备，加上管理储备。

这样才走组成了我们这个成本估算的一个结果，当然我们算成本的时候，其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P39：6.5制定预算 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们看到的是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的成本基，准，除了得到这个成本基准以外。

另外它其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基本稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的这些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让你让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这一储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想想。

在工作包的这个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论下来的每一环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，它可能会面临一些不同的问题和挑战，我们需要去把它考虑进来。

然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更，必须得要发起一个正式的变更请求。

必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情，所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的。

而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话，你需要去找领导来申请才可以使用。

所以他没有放到这样一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备，他加上这个管理鼠标以后。

才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候，你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的。

他是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去，你也会疯掉去。

一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，现在你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱，但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱。

你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着，是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，也是一样的，就那些金主爸爸们，他们去给这个项目来去打钱也是一样的。

就是你这一段时间拿爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸再给你钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下，就是关于这个项目它的一个资金需求呢。

其实就是分时间段，在对应的这个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢，这是一个原计划的。

然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不ok，如果说是在这个管理储备一类的话呢。

我们都觉得还ok啊，这这就是关于这个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的给。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P3：1.3项目的生命周期和各个阶段 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目他都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实，落实的时候就真真正的去设计这些内容。

然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个原型，原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后能能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事，然后接下来就开始到了那个建造，制造或者是开发。

就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试，测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢。

后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品，从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换。

然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成，是那个就是竣工完成以后到真正投产使用。

中间可能会有半年到1年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后，自己内部会去总结一些经验和教训。

去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目他从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段，这个阶段就是我们的一个生命周期。

那对于这些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，他有的时候也会叫瀑布模型，瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期。

就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试完了以后呢就做维护，那整个这一流程它就像那个水流流下来一样的。

就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来，这是传统的方式去做项目。

以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖栋大楼，然后然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是一个预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量型是什么意思呢，就这个事情它可能比较多。

那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付，然后再完成下一段再来交付，再完成下一段。

所有段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰，这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方。

你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜，然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢。

其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧，那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试。

然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来，那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代型是什么概念，就是说中间过程会有大量的迭代，一个版本。

用一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中，还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是它的美，每一个增量版本它都是有大量迭代。

也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代，然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再玩下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代。

比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信，那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信。

或者说是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候，他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息，收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片。

搜图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈啊，能够去绑定银行账号，能够发红包啊，能够将游戏进去，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道。

他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型，其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景。

它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是预测型，迭代型，增量型，敏捷型，混合到一起的，这种会更多一点，鬼公知是生活啊，而对于考试呢。

我们需要了解，对于这种瀑布模型或者预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰，它在找七阶段就可以去估算，它的变更比较小，最终交付一次。

那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型，而适应型中的一个迭代型，迭代型它是需求不那么确定，随着时间推进。

会一一段一段的再去更新改进，所以它会有一个词叫渐进明细，它的需求是渐进明细的，因为需求是渐进明细，而我们去估算它的时间呢，估算它的成本呢，你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰。

你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代性它是做完以后最终出了一个版本，然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢增量型它其实虽然说总体而言。

他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的，每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的。

它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用，然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用。

就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域，可能会用的特别好用一点，但一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付。

交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢，就需要去不断的每一个版本中，都会大量这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完的东西都要去交付。

然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式，那看完这个视频周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控。

你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情，这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目。

我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段，每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前。

就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢，其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划。

这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿8年开始以后呢，通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的。

他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目，然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下。

我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划，它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做。

比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面，我要怎么样去做才能达到，也就是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行。

那执行完了以后呢，得到可交付成果，要具体的一个一个的可交付成果，在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交不可交不成，我说的是这么一回事儿，得到这样一些信息。

如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去，移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这个人。

他提出了一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢，关口它的英文叫gate gate，说的是门呃，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放心，不是的。

他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊，你要找那几室几厅的，谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个g这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢。

要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况，一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时宣告现在那边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说。

这个事情就可以直接取消掉了，这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些。

在很久以前就有这样一个阶段，它的英文叫stage是date阶段，就是说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate它是后来才出现的，他是后来出现以后。

是说我们在每一个阶段结束的时候呢，我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P40：6.6控制成本01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花得怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去精监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都需要去走流程，走这个实施整体变控制的这个过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会收到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析呃，这里说什么完工完工上学绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注，当然了。

它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目的一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点时间来去讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，这是考试呢，顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上面上面，就是稍微看一看各道这个基本的知识点内容，就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是正道的钱对吧。

正道的这些东西的价值的这样一个分析，他是什么意思，它是首先呢他会考虑到范围进度和成本，它会把范围进度成本都给考虑进来，它具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个震的震荡的这个东西。

什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你正道的东西，ok这是你的一个正直，类似这样的，那我们通常是将这样一个实际的情况。

正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下，那假如说你一个新的房子要去装修。

然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板那会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也许是今天要铺十平米，你要支付给工人1000块钱。

但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事儿啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧，但是你一定要去知道出了这个20平米。

那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能够判定光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说，他他说我们今天原计划只付工人1000块钱。

但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这些信息，你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢。

比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊，什么之类的，所以他就要求说是现在涨价了，或者是等等原因。

导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情，所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前。

同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来，然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢。

会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫pv pv，它的英文叫planted value，也就是原计划该花多少钱，打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块。

然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值，如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少。

就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们这样一些活动啊，工作包啊这样一些内容，然后去分配到他的进度，然后每个对应的进度节点，它原计划该要花掉多少钱。

那个该花的就是我们一个计划价值，pv planted value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正直正值，它的英文叫and value，就是挣到了钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊。

我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在w bs或者活动中已经完成了工作，它的价值叫正值ev，我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块。

在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容，我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情。

实际上花掉了多少钱，为了做完这些事情，实际上花掉的钱，这个花掉钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast，我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢。

应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块画的钱数，我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧。

这个所以说你的实际成本比你的那个政治要多，这样的话你其实就是超支了吗，比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活，那你不是浪费了15块钱吗，但是还有另外一种可能性是什么呢。

另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧，那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本cos，所以我们先知道这三个元素。

一个是planned value，pv叫计划价值，一个叫andy的value叫e v叫正直，还有个叫cos叫ac叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃。

七夏老师被安排去完成一个具有七个相同，工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱，但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候。

西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱，那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊。

我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成，那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候。

那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以pv应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢，实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱。

那就是我的一个正值，3/4=0。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱，花掉了190块钱，所以他那个实际成本ac呢应该是190元。

应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，当然了，如果说刚刚这一小段关于这三个信息，关于pv e v和ac你还没get到呢，啊。

你可以再重复来听一下，各到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先一个是进度偏差，进度偏差怎么算呢，就是我原计划要干多少事情呢。

我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差的这些内容，这是我一个进度偏差，所以进度偏差怎么算的呢。

进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划价值是多少，是200，所以我们减去200，那这样的话等于多少等于-25。

所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活，结果你只干了这么多活。

很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这个这个进度偏差，它如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200，说明进度刚好是ok的。

那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好，而小于零，说明这样一个进度是落后了啊。

这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到直实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想，你看我们一共是干了这么多活。

用这样一个面积来去表示，这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们的一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减掉实际成本，就是用正值去减实际成本。

减完以后得到这个值，这就是我们的一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差，它如果是小于零。

说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差，如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也就是说是比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差cv，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用sv来去表示它是用正值减去pv。

然后成本篇章coser variance，它是用正值去减去实际成本，减去ac你会发现都是用正直来减，所以正直在左边来减碳，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊，假如说一个项目它的进度偏差是-25元。

它的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它的进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来，通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数值。

你是判断不出来的，当我们从那个图下下来，是能够看到这个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值，你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目。

它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目台的一个成本，超值的方面有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一种数值来去表现，叫进度绩效指数和成本绩效指数嗯，首先你可以看一下我们通常说啊。

我们做项目，我们的kpi考核什么，什么kpi是什么，keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧，关键绩效指数，那咱们这个进度计指数呢，其实是把这个关键改成了schedule。

改成了进度，成本计较指数呢是把那个k改成了一个coast，其实是这么一回事，用这样一个数值，它就能够去算算比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的。

它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值，计划价值多少等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对。

发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，他正常应该是要跟什么比，理论上来讲，应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是ok的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧。

而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话，进度就越易落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一。

说明这个项目的进度刚好是ok，如果这个进度计划指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他的这个严重程度什么意思呢，就是本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思。

这样的话你就能够去知道它的严重程度，到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index，它是什么意思呢，cpi他说是用正值去除以a c。

那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以a c等于多少，190出完190以后等于多少呢，可能大概是零点点九左右吧，假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大。

但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲，如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一。

说明成本刚刚好管理的，ok但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超值到你超多少，像如果说是等于0。9，你就可以把它理解为是90%，那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱。

超了10%，是这个意思，ok那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计价值等于1。25，那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了。

所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是它是落后了还是还是超前的啊，什么是超值了，还是节约了，我们同时能够知道他的健康情况。

到底是什么样的一个程度，能够在这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用e v去除，用e v去除以p v，用e v去除以a c，所以呢这里来到这样一段，大家一定要去记住，这一段一定要记住。

这是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，他是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差sv，一个是成本偏差cv，一个是进度绩效指数s p i，一个是成本绩效指数，cpi怎么算呢。

首先你要把三个元素给算出来，你把pv，然后e v还有a c给算出来，这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，你说在这个时间点的时候，理论上来讲该干多少活。

这个该干的活就是我的一个计划价值pv，然后花了多少钱，干多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是我一个实际成本a c，而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正直先通过这句话，把这三个元素给拎出来。

拎完以后呢，接下来看到下一句，说e v在左边，e v越大越好，也就是这四个公式，e v在左边，然后1v越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等，就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一。

至少等于一，这种才是ok对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃，你可能不一定呢，我们把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事。

然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量，相同的建议工作包，每个工作包价值是100块钱，计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢。

西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共识完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时他的进度偏差，成本偏差，进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算。

那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去pv，比方说这个pv是200，然后正值是175，而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间。

用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把pv算出来了，然后花了多少钱，花了190，这就是ac出来了，干了多少活，干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于1。

75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给他当一个一个算了，就是直接是用那个175去减去200，175去减去190。

175去除以200，175去除以190，那这样算就算完了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了，他并且指定一般就会考一个元素，它就只考一个重，这1234可能会挑一个来考。

并且有的时候大部分时候是不考的好的，很多时候是不考它的。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P41：6.6控制成本02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

那接下来我们用一个图形来去把，既然刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫b a c完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是视频的一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，就是这条线是一个正直对应的这个曲线，就把每一每一天的正直都是积累下来以后，形成一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一节对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P42：6.6控制成本03 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫b a c叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算他说是在最开始的时候，我们去制定这一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花的钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这一估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个b a c减去，你已经完成了这样一个正值ev，所以是用b a c减ev其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱。

你是花了190啊，那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算。

就直接拿整体的这样一个完工预算，来减掉e v就可以了，减掉政治就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢。

所以有第二种计算方式，第二种计算方式是直接拿这个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以cpi，那怎么得到。

我们来给你算一下啊，我给你简单算一下好不好，假如说这是etc 1，这是e t c one啊，然后这个内容是e t c r，e t22 是不知道的对吧，那我们可以看一下。

其实e t c一比上e t c r它等于什么，他是不是刚好等于这个e v比上ac，是不是刚好等于e v比上ac，而e v比上ac等于什么，我们还记不记得前面的公式。

那个公式中会说到e v除以a c等于什么，等于cp i还记得吗，等于cpi，所以这样来算的话，那我们学过小学的数学，也就是说他etc一除以e t c2 等于cpi，那么反过来e t c r就刚好等于一。

t c e除以c p i对吧，就是把他们两个调个，把他们两个调一个就可以了，所以是这样来的，所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个cpi，他这种情况呢是表示说。

我之前说发生这种成本方面的这一偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，他未来还会持续进行，这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语。

叫e a c ea叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这个检查的时间点，我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢。

其实就有两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫ac，而将来要花的钱叫etc，对不对，同时我们知道etc有两种计算方式，所以有一种方式是直接拿着已经花掉了ac去。

加上未来这样一个将要化钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱钱，这个ac加上未来要花钱etc是这样来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲。

都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿ac加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以cpi，而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个b a c去除。

以一个比例系数除以cpi就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系，不怎么影响这个考试大致了解一下就够了啊。

也就是说完工估算它是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完了钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和，其实你直接按面积来算的话就比较简单。

按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有呢就是直接是都有一个比例系数，就都就是就是直接去除一个cpi，比方说cp i等于0。8，那我都除以0。8，就刀相应的区域变多了就够了啊。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P4：1.4项目管理的基本方法论 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

那我们已经对于项目的一些基本信息啊，然后组自己的项目管理呀，还有项目的阶段和关口，有了一个简单认识和了解以后呢，接下来我们看到的是项目管理的基本方法论，其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情，但是为了方便把这样一个事情，能够传播给更多人，这样大家都能够去学会这样一套，项目管理的方法论，所以呢就有人用了这种方式去把整个项目管理，分到了启动过程组，规划过程组。

执行过程组，监控过程组和收尾工程组，号称五大过程组，启动规划执行监控和收尾，然后同时还会从另外一个维度去划分，把它分到项目的范围管理项目的进度管理，项目成本管理，质量管理，资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理，这样十大知识领域，也就是五大过程组，十大知识领域一共会有49个过程啊，这是对它的一个基本区分，而这五大过程组呢，它其实对应的我们这样一个四个阶段，是非常可以对应上的啊。

启动关注，它其实对应的是我们这样一个启动的阶段，而规划过程组呢它对应的事件，一个组织与准备的阶段，而执行过程组它对应的事件，一个执行的阶段，而收尾过程中它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道那监控在什么时候呢，嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控，监控啥，监控，它是指我们首先做事情有正确的方式和流程，以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划，那我就要去看。

一个是做事情是不是按正确方式和流程来进行，第二个是我们做的情况和我所计划的，是否有相应一致，如果不太一致，有出入的话，我们要采取什么样的方式和措施来去应对它，处理它，这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，我既要去监督他们的这些情况，同时发现他跟我所期望的方式不太一致，超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢，我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制，当然我们后面会花大量时间和精力去讲，这样一些具体的每一个过程组，以及每一个过程啊，至于说这样些个呃范围管理，进度管理，成本管理，你基本上应该是顾名思义也能够指导一下啊，范围管理关键是什么。

范围管理，关键是说我们做而且仅做那个范围以内的事情，超出这个范围以外的事情呢，理论上来讲是可以不做的，然后进度管理呢呃它的英文叫schedule，以前的版本叫项目的时间管理，其实它会指的是说在进度方面。

是否是一个受控的状态，还有说是已经有延误啊，或者是还有超前呢之类的，是关注这个，我们是希望项目它不要延误，能够去按时完成，至于成本的话，说的是这种资金，也就是说是不要超支成本，不要超支对吧。

质量的话呢能够符合标准，符合规范，符合这个项目的要求，而至于资源管理资源，它会包含人和物，也就是人是人力资源，物质物质资源，那我们的资源管理是包括对于人的管理，以及对于物的管理。

而沟通管理为什么会有沟通呢，我们说有人的地方就有江湖，有人的地方就有是非，那有人的地方就需要去沟通，当然了，事实上做项目没有说风平浪静的，每一个项目它都有独特性，就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定，而这种不确定在某种程度上来讲，其实就是一种风险，那我们在做项目的时候需要有风险管理，风险是无处不在，所以我们需要对这些风险进行管控，能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧，还有一个叫相关方管理，我们在资源管理中，会关注的是整个项目团队的这些人力资源，和这个项目要做的其实行内的物质资源，但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导，你的客户，你的客户的领导，你的供应商，你的监理方，还包括说你的用户群体，可能有很多很多人，那这些呢我们都有一个名词叫相关方，所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员，团队组织都叫相关方，那我们对于这样一些一些群体，我们也要把它管控起来，我们用的是叫项目相关方管理，当然我刚刚所说的这些内容呢，它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目，你会是一个甲方爸爸的身份，为什么，因为你会发现你自己去做，它可能是耗费时间又长，然后质量呢还不一定那么可控，同时成本又特别高，那我们把专业的事情交给专业人去做。

我们会把它外包出去，我们从外面去采购的方式，这个时候你就成为了甲方罢了对吧，而这些内容呢，我们都会用这样一个项目整合管理，来去把他捆到一起来，他就是每一个知识领域，它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这个项目整合管理是一条金链子，能够把每一颗珍珠给串起来，同时自己也有它自己内容，就说整个项目整合管理是从启动规划执行监控，设会都有，那咱们项目范围管理和那个成本管理呢，他们是有规有规划，有监控。

然后以及其他一些管理，他们有规划，有执行，有监控这些，但是呢其实他们都是可以算到，项目经理是一个整合阶段，他们都是在这个项目整合管理中，而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解，讲解每一个过程它是干嘛的，以及每一个过程，它有什么样一些重要的输入信息啊，工具和技术信息啊，输出信息，这样的话呢，你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解，那么这里有个问题来了，一个项目有这么复杂，然后我们在最开始说什么是项目的时候，是不是有讲过说小道做一顿饭，他都是一个项目，也就是说生活中的方方面面，万事皆项目。

既然如此的话，那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的，你写个知识领域有这么多个过程吗，是不是显得有点太小题大做，唉这里面你要想起来就是像那个007，他每一次去打架的时候，它有一个巨大的一个武器库。

但它会不会把武器库全部都背上，它不一定，他会从里面去挑选几种武器来去打架对吧，那个挑选的过程，我们这里专门给一个词叫裁剪，裁缝的裁剪刀的剪，换一个词叫取舍，你可以去取舍，你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一个过程，以及你所需要这些输入啊，工具和技术啊输出都可以去取舍，但是这里面有一个过程是你不能够取舍，哪一个过程呢，就是我们在整合管理中会有一个过程，叫制定项目章程，虽然我现在还没有学。

但是我先告诉你一下，制定项目章程，这个文件它不是由你项目经理来搞定的，它是由你的领导来搞定的，领导来签发这样一个项目章程，领导来批准这个项目章程，他批准的项目章程以后才会授权，你作为项目经理。

可以动用资源去管理项目，所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色，所以你不能动这样一份文件，包括说这个文件如果说有一些地方要改的话，那也只能是请发起人来去修改，你不能去改它，所以要裁剪。

你也不能够把这个制定项目章程的，这个章程给材料，至于其他的哪些过程组啊，哪些个啊管理知识领域啊，其实理论上来讲会根据你的需要来去裁剪，举个简单例子啊，比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭，做一场家宴，那你这一顿家宴这个项目的话，你要不要考虑到这么多方方面面，考虑到什么进度啊，成本啊，这些东西，你可能不太会去考虑这样一个成本的概念，对不对。

你可能就是大家吃的开心就好，难得来一次，你能来就很给我面子了，是不是这个概念，所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面，这是一个你需要去了解的啊，所以记得这样一个词叫裁剪，然后另外呢还有一个信息是什么呢。

就是我们在做项目的时候，每一个过程它都有些输入，有些工具和技术，有些输出，这是什么意思呢，举个简单例子来给你介绍一下啊，比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋，对吧，听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋。

还做的不一样啊，不管一样不一样，没关系啊，那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋，你首先一定要准备西红柿，然后你要准备鸡蛋，你可能还要去准备一些香葱啊，油啊，盐啊这些东西对吧，你准备了这些东西。

这就是我们一些输入叫input input，输入信息，然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆，那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具，燃气灶它就是你的一些工具，你除了有这些工具以外，你还得要会炒菜呀。

你拿一个宝宝去去搞西红柿鸡蛋，他不会的，所以你还要有这种技术对吧，并且每一个人技术可能还不完全相同，但是我们在这里，如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢，我我相信绝大部分都会有这样一个技术啊，假如说有啊。

假如说有，就你能够把这把这些东西把它切碎了，捣碎了，然后煎熟了，然后混到一起来能吃对吧，那就是有这样一个技术，那我们就是需要有这些工具和技术，能够把这些东西转换成一盆菜，这是一个输出。

那咱们的过程呢差不多就这么回事，每一个过程都是有一些输入信息，然后中间会有用到一些工具和技术，然后最后得到一个输出，比方说我们刚刚有说过，有一个不能裁剪的这个过程，叫制定项目章程对吧，那制定项目章程。

它最后的输出呢就是一个项目章程，它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证啊，向于管理计划呀这样东西，然后他的工具和技术呢，可能会有一些专家判断呢，有一些开会呀，等一些不同的方式，就是这样一个逻辑。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P5：1.5项目管理商业文件01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们一起分享的是项目管理商业文件，也就是我们在做项目的过程中，可能会有一些固定的，这样一个确定性的商业文件，其实我们在前面已经有看过，下面有一个开始阶段，然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段，但是在项目开始之前，其实还会做很多准备性的工作，也就是项目前期的一些准备性工作，而在项目前期的准备性工作，首先我们说是堵则痛，痛则变，变则通对吧，那那个堵呢我们就会有这个痛的感觉。

而痛其实就是我们一种需求，有了这个需求，我们才会去做这个需求评估，确定要不要去做这个项目，那要不要做，我们会更细的去进行一个商业论证，会从商业的角度，会从经济的角度来去判定做这个项目，它的一些价值。

包括他的那个实力与虚名，以及对应的这样一个投入，同时我们考虑到这个项目的可行性的时候呢，还有一个内容叫效益管理计划，也说是具体什么时候能挣到钱，什么时候能够回本，用什么样的方式来回本。

而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候，需要去做的事情，确定完了要开始做了以后，通过这样一个商业论证以后呢，才开始进入到这个开始阶段，而在开始阶段，我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程。

而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的，这样一份文件，因为它不是由你来制定的，并且它是整个授权项目经理，以及正式在去启动这个项目的这样一份文件，那有了这个项目章程信息以后呢，接下来我们到了这个组织与准备阶段。

会有一个很重要的文件叫项目管理计划，但这两份文件呢，我们在后面章节会非常细致的分享，会详细去讲解，然后所有的东西都完成以后呢，我们会对于整个内容进行一个收尾，去进行一个验收。

那验收的时候其实会有一个判定，是判定关于这个项目它的成功标准怎么样，而咱们项目经理有一点需要去注意，就是你在整个执行项目期间的话，是需要让项目管理方法，要跟整个商业文件的意图相一致。

要跟整个商业文件意图相一致，并且呢你要记得一个逻辑，就是先做需求评估，先有这样一些痛点，先有这样一个痛，有需求，然后做了需求评估以后，确认了一下一些信息后，再来做商业论证，然后才开始做这个项目好。

接下来我们就一个一个去看到，首先说需要评估，刚刚已经有讲过，说是堵着痛，痛则变对吧，那这样一个痛这样一个需求评估，他是在商业论证之前干的，他是先要去了解他的目的和目标，了解当下这些问题和机会，怎么说呢。

很多时候我们为什么要去开始这个项目，就是因为社会上有需求，市场上有需求，公司的战略层面，有需求，裤子有可能是这个项目本身需要去做一些更新，迭代或者开启新的项目，有不同的一些需求。

而这些需求一定是能够去解决某些问题，可能是解决社会性的问题，解决一些市场上的问题，可能是解决公司层面的问题，或者说是解决某个很细部的这样一些问题，所以一定是有了痛，有了这些需求才会去做。

所以我们会先进行一个需求的评估，通过需求评估来去确定有什么样的机会，接下来看到下一个那个文件呢，叫商业论证，商业论证，有的时候，有一些领域，也会可能会把它叫做可行性研究报告，那关于商业论证。

他会讲的是说关于经济可行性的，这样一份研究报告，也就是这个项目他值不值得去做，虽然他这边表明的是关于经济的可行性，但其实有可能会涉及到关于那种技术的，可行性呢，然后是社会的可行性呢。

资源的可行性呢就多个不同维度，有可能都会涉猎，但重点关注是经济可能性，也就是这个项目的话，我能不能挣到钱，能不能挣到实名，能不能挣到实力，能不能挣到虚名，会关注是这样一些内容。

当然具体在做这个商业论证的时候呢，有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析，但是这里有一个差别啊，请注意，商业论证是一个更大范围内，是说，我们要去判定这个项目值得做还是不值得做，而至于成本效益分析。

很多时候是一种细节具体的工具，他是对于做某一件事情，我们要看那个投入产出比怎么样，我对于他我需要去花多多大的代价去做，而他会为我带来多少利润，所以他是会更关注细节和局部的内容，当然了。

商业论证它是不是只要在项目之前开始做，并不是在项目开始之前，肯定是要去做商业论证，来确定这个项目值不值得去投资，对吧，要不要继续去做，还有一个就是在过程中，因为通常一个项目它的周期有可能会比较长。

如果对于一个周期比较长的项目，我们可能会分到每个不同的阶段，而在每一个阶段要开始的时候呢，我们可能要再一次做商业论证，来确保说当下的这样一个社会情况，当下这个具体情形，这个项目依然是使用的，依然要做的。

如果不适用的话呢，这个项目就有可能会取消掉，或者要去调整一些东西，所以在每一个阶段开始的时候，过程中我们都需要去做一些商业论证，它具体的方式呢有可能会用到这种成本，效益分析，会去关注，我。

需要花多少代价去完成它，他可能会给带来多少收益，接下来再看到另外一个文件呢，是效益管理计划，那相应管理计划，是我们作为商业论证的一个补充，它会关注的是什么，他会关注是描述了项目实现利益。

或者说实现效益的这些方式和时间，以及关于一些衡量的机制，也就是说大概在什么时候可以去产生，什么样的一些效益，有多少效益，什么时候能够回本呃，具体这些信息包括说这个公司这个项目。

它产生的效益和公司的战略目标是否有相一致，呃，实现效益，他的间歇时间期限，责任人等内容，所以它会是作为什么呢，它会是作为我们商业论证和需求评估的一个，一个补充性的一个信息。

它会是跟我们后续包括说项目管理计划，项目章程的一个相辅助，相补充的这样一个信息，能够让我们去更清晰的去知道，这个项目为什么值得去做，所以整个在项目执行的过程中，项目经理和发起人共同去确保项目章程。

项目管理计划和效益管理与计划，他们是相一致的。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P6：1.5项目管理商业文件02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

接下来呢我们会来讲的另外两个文件，一个是项目章程，一个是项目管理计划，那这两份文件呢我们会简单的讲解，因为我们在后面章节会对这些信息进行，大量的详实的说明，先简单了解一下项目章程，它是由发起人来发布的。

他是一个正式批准这个项目成立，也就是确定这个项目本身的，一个江湖地位的文件，同时呢他还会要去授权项目经理，可以动用资源去管理项目，去开展项目，所以是项目经理是被授权在哪个地方授权，是在项目章程中授权。

所以项目章程，你可以把它简单理解为一份红头文件，盖了这样一个红头文件的这个这个信息，他就是能够去确定，这个项目已经是有江湖地位了，名正言顺的同时，项目经理也是被正式任命的，正式授权的。

它通常是由发起人发起，是谁呢，我们可以简单来讲，就说你作为项目经理，你要去管理项目，有一些事情你搞不定，再有一些特别麻烦的事情，你搞不定的时候，你可以去啊到后面去啊，找靠山对吧，那发型他就是你的靠山。

他是去发起这个项目，并认为这个项目去提供资金的这样一个角色，一般来讲，施工是领导或者pmo，来去充当这个发起人的角色，然后另外一份文件呢是项目管理计划，那项目管理计划呢它会有两件重要的文件。

重要的事情要对的，一个是说这个项目要干什么事情，第二是怎么样干，才能达成，这些内容都列在这样一个项目管理计划中，他说你是描述如何去执行项目，监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标，具体的目标具体要做哪些事情的目标，这两个文件呢我们不会详细去讲，它除了除此以外，我们其实做项目的话，一定会要考虑一个因素，什么因素，项目的成功标准，你费心费力。

花了很多的时间，然后动用了很多资源去完成一个项目，到底他算是做得好还是做得不够好呢，我们要有一个评判的标准呢，那项目成功的评判标准是什么，一般来讲进度成本范围这些信息，还有包括质量，这些信息呢。

肯定都是需要去拿去做重要的一个评判依据，也就是你的范围有没有去蔓延呢，有没有做过那些不该做的事情呢，你的成本有没有去超支啊，花了更多的钱呢，你的进度有没有去延误呀，花了更长的时间呢，质量过不过关呢。

还是质量比较烂呢，这都是我们需要去判断一个事情对吧，当然呢事实上呢，如果说你要去判断一个项目成本成功，可能还有很多很多别的因素要考虑啊，举个简单例子啊，大家小时候都看过一个电视剧叫西游记。

那西游记中唐僧带着孙悟空，猪八戒和沙僧他们一起去西天取经，那这样一个项目的话，你觉得成功吗，我相信很多人都会有不同的答案，不同的想法，有人会觉得特别成功，你想那么瘦弱的一个唐僧。

他能够带着几个武功高强的人，能够去闯过九九八十一难，然后取得真经很厉害对吧，但是也有人说其实觉得不太成功，怎么说呢，因为这里面他最开始的时候，说是3年之内搞定这个项目，结果花了13年才搞定项目。

就有严重的延期，所以怎么样去判定，其实从什么角度来判定，可能规则不完全相同，但是我们要有这个意识，要有这样一个成功标准的意识，我们来看一个信息，就是啊项目成功的标准中，其实有一个很重要的点是什么呢。

就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊，你想一想，如果说你这个项目你投了100万进去不对，投了1000万，我们假如说投了1000万进去，然后你明年能够挣回300万，后年能够挣回300万。

大后年能够挣回400万，那这样的话是不是大号年也就是3年的时间，是不是就回本了呢，是回本了吗，从账面上来看，好像是回本了，但是我们知道，10年以前的100万和现在100万已经不是同。

不是同样的一个概念了，钱是越来越不值钱，所以如果说我们真的要去算这个项目，它能不能挣钱，有的时候还会考虑一个什么因素呢，那通常我们还会考虑到这样一个成本，它的时间价值用的是一个叫净现值的方式。

净现值是什么概念，我们只需要简单有所了解啊，简单了解什么意思呢，就是把未来的钱我们要折算，按照一种方式去折算，到现在这个时间点值多少钱，比方说明年的这个300万，可能折算现在只值280万。

后年的300万可能只值260万，大后年的400万可能是只值330万，那折算完了以后，再来去求它到底是亏了还是赚呢，这就是近限值的概念，这里有一张表格，大家可以看到啊，啊2021年的时候。

你投了800万进去，然后2022年的时候投了600万进去，2023年挣了500万，2024年挣了600万，然后2025年挣了900万啊，这是你能够看到的这个钱，那么如果说这样一个情形。

对于2020年来讲，我们算它到底是真的还是亏了呢，其实要按照一个方式来去设定设定什么方式，我们假如说设定的一个折现率是8%，也就是说呃有个很复杂的计算公式，你其实不用去掌握。

因为咱们在p m p考试几乎不考，不叫几乎是从来不考它，你只要知道一个概念，就是会有一个折线，然后通过这样一个折线的公式以后呢，会把这个800万折现到今年折，现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年，只值510多万，这样折现完了以后，你会发现这个项目其实搞了2年时间，投了1400万进去，然后后面又花了3年来去挣钱，一共挣了大概是在今年这个角度来看，就是195万。

这是一个近现值的概念，也就是把未来钱折算到现在，这个时间点以后再来去算它那个合适不合适，挣到没占到，同时我们还会了解一个信息呢，叫投资回收期，投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本，什么时候能回本，也有两种计算方式，一般来讲简单的就是直用相加减对吧，我投了1400万进去，那么什么时候能够把这1400万收回来，这就是算什么时候回本。

这是一种方式，还有另外一种方式呢，就是会考虑到折线的方式来去考虑，用这种折线的方式来计算我投了钱值多少钱，然后对应的在哪一个点上面，我刚好投的钱是已经回本了，这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息，关于这样一个投资的回报率，也就是说我投进去的钱，然后它对应的在什么时候能够给我回报，然后他的回报比例是多少，他用那个每1年的这些回报去除，以我的这个总投资。

然后看到这些比例系数，单人来讲净现值肯定是越大越好对吧，首先第一个它至少是要大于零，大于零，说明这个项目有正投，并且越大说明挣的越多，这是第一个，第二个是投资回报率的话，肯定是越高越好。

然后还有一个呢叫内部报酬率，这个内部报酬率是什么概念呢，内部报酬率是说有一种方式去计算，算到净现值刚好等于零的时候呢，会反向能算出这样一个折现率，那这个折现率，就是当我能够算出净现值为零的时候。

那个折现率它就是我的一个内部报酬率，通常呢这样一个内部报酬率，和银行的一个利率啊，和社会上面的这个一个默认的这个啊，像通货膨胀的这样一个比例啊，的这样一个数值来去比较，如果它大于那些市面上的这个数值。

那说明这个项目是有转头，还有一个就是投资回收期，投资回收期肯定是越短越好对吧，越早回本肯定就越好的，还有的是效益成本比例啊，这些系数呢就考试几乎很少会考到它，我们只要去了解一点。

就说进献值肯定是越大越好，至少它得大于零，如果它小于零，说明这个项目是亏本的，是不值得去做的，那关于理论部分呢，就是这么一些内容，如果说你有更多问题呢，欢迎跟我们取得联系，跟我们一起来交流。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P7：2.1影响项目的两大要素 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，关于项目的运行环境，那关于项目运行环境呢，有两个重要的信息是需要去考虑的，一个是事业环境因素，一个是组织问资产。

那关于这个事业环境因素和组织过程资产，可以简单这样来讲，就通常情况下对于项目外部的，以及说公司外部的这样一些事情，它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素，因为不是你项目团队能够去掌控的，能够去左右的。

然后除此以外呢，就公司内部也有一些信息，他也是规定的，然后会是这样去操作，不是因为你们团团队就可以去左右的，这也算是事业环境因素，而另外一个信息呢叫组织过程资产，他是说我们在做项目的过程中。

我们曾经做别的项目的过程中，所积累下来的这些有帮助，有价值的做事情的流程方法，程序以及积累的这些知识库，它叫组织过程资产，我们可以简单这样来去理解啊，比方说我这里画一个圈，那整个这是公司对吧。

这是公司的包围圈，公司以外的部分，它都算是事业环境因素，另外呢公司一类，然后是超出项目的这样一个po管理范围以外，的部分的东西，也都算是事业环境因素，而咱们做项目所用到的这些具体的内容。

过往的这些经验和教训呢算组织过程资产，我们可以这样来理解，比方说像在2020年有新冠的病毒，然后整个是肆虐全球，那这样一个事情，它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素，包括说你们行业中，可能会有一些这种条令的颁布啊，法律的颁布呀，它都是事业环境因素，而组织过程资产呢，我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害，你会发现可能机关枪更厉害，老虎他打不过机关枪，为什么，其实老虎已经存在了很多很多年，它已经进化了很多很多年，而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害，就是因为他会不断的去积累这样一些组织工资，产，不会不断的去积累这样一些经验和教训，那关于事业环境因素和组织过程资产，如果说我们从按照从外到内的这样一，个逻辑来看。

所有公司外部的，包括说外面这些社会环境市场条件，一些物理环境，一些政府或者行业的一些标准和准则，法律法规条款，他们都是事业环境因素，而公司层面项目以外的部分的，包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布，然后公司的这样一个资源的可用性，公司的人员的能力，这些也都是属于事业环境因素，而对于组织过程资产呢，就是公司内部做过的项目，比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控，收尾的各个流程程序方法，过往的一些模板，它都是组织观资产，以及包括公司的这些组织知识库，包括说配置管理知识库啊，财务数据库啊，历史经验库啊，然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案，这样一些信息，它都是组织过程资产，如果我们用几个简单词来去归纳的话，事业环境因素一个词是什么呢，它是客观存在的，其次呢他是对这个项目可能有帮助，但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的，必须要遵循它不能回避，而组织过程上也有这样三个词，一个呢它是对项目有帮助的，就是对未来做事情有帮助，第二个呢它是可以积累的，我每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产，第三个呢是项目经理通常可以选择使用的，你可以用它，你如果说有更好的方式，你可以不用它。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P8：2.2组织体系01 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，接下来我们来花一点时间去分享，关于组织系统中的这样一个组织结构类型，那组织系统呢你可以把它理解为是一个生态，一个能够去自运行的这样一个生态，它里面会有很多的因素，有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好去运行的，有一个很重要的角色呢是pmo项目管理办公室，我们在下一小节会去讲到呃，其实关于组织体系啊，它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统，那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀，组织结构类型，而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型，当然后来怎么样能够，去让咱们这样一个组织的体系，能够很好的去运行，其实很多时候会跟项目管理办公室有关系。

我们会在下一节讲到项目管理办公室，它是在治理过程中，对于所有的一些信息进行标准化的，这样一个组织，我们来看一下啊，其实呢关于组织结构类型，这个大家很明显的一看就知道对吧，呃一个公司可能会有董事会。

然后有董事长，然后有总经理，然后有各个部门的部门经理，然后有那个总监，然后每个部门下面有副总经理，然后是再往下面走，每一个部门有自己的这些项目经理啊，然后组长啊，不同的这些人员对吧。

那这样一个组织结构类型呢，它其实就有点像是一个什么，它是一个大的一个框架，是一个硬件，那每一个公司它的这种组织结构类型，可能虽然看上去都很相似，但是你会发现运作起来会有些不同。

那这些不同呢通常我们会把它分为三大类，一类是按职能型来去划分，一类是按项目型划分，还有一个呢是按照矩阵型来划分，它们具体有什么不同，看上去都很相似对吧，对于这种职能形的组织结构类型，它是什么意思呢。

就是我们每一个职能团队，就专门负责做某一类型的事情，比方说你们这样一个职能团队，专门负责去做采购相关的工作，那你们这个团队呢专门是负的去做这个，开发相关的工作，你们团队专门是负责做一些这种。

售后相关的工作，每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情，这是这种职能型，那这样一种职能型它有什么好处，它最大的好处是，每一个人在这样一个职能团队中，他都能够去专注自己的一些事情。

能更好的去往前推进对吧，并且每一个人他们有伙伴可以去交流，他们相互之间可以去交流，这样的话有助于促进他们的专业能力提升，但它有一些弊端，它的弊端是什么，就是部门和部门之间，职能团队和职能团队之间。

可能会存在这种部门强的概念，相互之间的交流互动可能没有那么多，如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话，可能推进起来有难度有难度，然后另外一种呢是项目类型，那项目型的话，其实它跟职能型。

你看上去觉得很像啊，但它的本质差别是什么呢，是为了某一个项目，然后咱们成立一个项目团队，那这些项目团队就是待在一起去完成这个项目，然后另外一个项目团队，他们去完成另外一个项目。

每个项目团队去完成自己的这样一个项目，这样的话呢它们相对来讲会比较有凝聚力，大家都是为了这个项目的目标，去共同努力的这样一个团队，所以他们可能会比较有凝聚力，然后同时呢。

项目经理可能能够比较快的去拍板啊，做决策呀，交流讨论呢都会比较方便，但它也有它的弊端，它的弊端是什么呢，就理论模型啊，我们现在说的是理论模型，理论模型是如果这个项目结束以后，那这个项目团队他要不要解散。

他就会解散掉，他解散了以后，这些人怎么办，就等着被召唤到下一个项目组来，所以这是项目型，它有它的优势，也有它的弊端，那基于职能型以及项目型，它们各自的优势和弊端就有了，第三种组织结构类型是什么型呢。

叫矩阵型，矩阵型又分到这样一个矩阵中，谁的权限比较大，会把它分为强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵，什么意思呢，我来简单给大家介绍一下啊，强举证，它是指我们在做这个项目的时候，项目经理，比方说这是一个项目组。

而这个项目组的成员呢，它是来自于各个职能团队，也是一个跨职能团队的这样一个项目组，然后在这样一个项目中，项目经理他的权限比较大，就是很多时候这些人员，他更多是听这个项目经理的。

在什么情况下会有这种项目组，唉你想一想，如果说是你们公司的某个副总裁，他来去带队带某个项目的话，那是不是这种情形，因为是副总来带队，所以呢各个项目成员连老板，连各个职能部门的领导都要去给他面子。

更何况是这个团的成员呢，所以在这种情形下，很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目，由副总来带队的项目，大家都听他的为主，但是即便是听这个负重的，他要不要听自己老板的，他还是要听的对吧。

所以你会发现这种矩阵型呢，它有两个领导，包括平衡矩阵也是一样的，就是说张三他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的，包括说弱矩阵更是如此，那李四他既要听自己老板的，他也要听这个项目经理的对吧。

所以他会有两个领导，那有两个领导的话，其实就有可能会出现两个领导打架的情况，对不对，就是啊但我安排你做a事情啊，他安排你做b事情，你到底要听谁的，你到底要去做a还是要做b，这个就有点麻烦。

所以矩阵型呢它其实有一个问题是，可能交流起来比较复杂，沟通起来比较复杂，并且呢有可能会有这种出现资源争夺，资源争抢的情况，那既然如此，为什么还要它，因为它有很多好处呀，它的好处是什么。

就像我们在前面说项目型的时候，虽然项目型很好，但是它会有什么弊端呢，还有一个多的弊端，就是如果这个项目上达不太恰当的，比方它需要一个项目会计，那如果说你现在有公司有30个项目。

难道你需要30个项目会计吗，这个我们用脚趾头都知道，这很显然是不合理的对吧，那怎么办呢，我们可以换一种形式，这个项目会计，这个项目会计既可以在a项目上，它可以在b项目上，它也可以在c项目上。

它可以跨到不同的这个项目组里面来进行，它不是指隶属于某一个项目组，那这样的话就导致对于资源的这个优化分配，利用会要好很多，另外呢它相比原来这种完全职能型团队，部门和部门之间有这种部门强的情况。

那现在有了这样一个交叉，有了这样一个矩阵的话呢，他们之间就已经是打通了，部门和部门之间也是打通，有融合，有交流和互动，我们说呃，世界上最遥远的距离不是生与死的距离，不是我在你面前，你不知道我爱你。

而是我们在同一个办公室，我却不知道你是干嘛的，这就是那种职能型的一个问题，但是如果说有了这样一个矩阵的话呢，就不会再存在，但相互都是一起去工作，你既会去做这个职能部门的事情，同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情，那这样的话大概就是交互互动起来就会比较，方便一点好，那么对于这样一个矩阵呢，我们已经做了一个简单的解释，我们再来详细解释一下，关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强矩阵刚刚讲过是项目经理，他的权限比较大，对不对，所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的，而平衡矩阵呢它是指谁去安排了，安排了一些人去做事情，但是由职能经理说了算，但是呢做安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排，具体怎么样去落实，怎么样去做，所以对于这个项目来讲的话，他们两个的权限都比较大，是比较平均的，这是一个平衡的矩阵，而至于弱矩阵呢，就是它还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的，以听职能经理的为主，这是弱矩阵，所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系，跟你项目经理的权力大小有关系，权力比较大，较强矩阵，权力中等，叫平衡矩阵，权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊，他们这一个区分对于组织结构类型，从职能型到弱矩阵，平衡矩阵到强矩阵到项目型，项目经理，它的权限是依次在增大o同时在职能型中，其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨界的项目经理的这样一个角色，顶多如果有的话，通常我们也会给它取一个名字，叫什么叫联络员或者叫协调员，而到了弱矩阵中，就会已经有了这样一个协调语言的存在，而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理，他会去负责去干这样一个事情，而到了建一个强局阵中，项目经理，几乎就是会全身心的投入到这个项目组来，而到了项目组完全就是由项目经理说了算，所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权利越来越大，项目经理的这样一个职能，越来越大的这样一个类型，而对于考试来讲的话，如果没有做很多说明的话，我们其实默认都说是在平衡矩阵中，在平衡局中。

大家相互之间有这样一个呃互动，就是由职能经理去安排人手，项目经理去安排负责去做，用什么样的方式去做，是这样的一个情况啊，同时我们刚刚在讲这个的时候，讲了一个叫协调员的角色，一个叫协调员。

还有一个叫联络员，年度员是什么概念，就是送鸡毛令箭，送鸡毛信的，他只是负责去传递信息，召开会议啊，翻发通知啊之类的，而协调员的话做一些简单沟通协调，他的权限都非常弱，到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这些项目，当然了，这些呢都是理论模型，现实生活是什么样的，现实生活应该是混合的为主，对不对，现实生活其实很多时候是混合着来进行啊，不是完全说啊，我们公司就是什么类型的，我们公司没有很小。

是说完全只用单一的方式。

【PMP自学教程】24年pmp零基础自学精讲付费视频全套免费观看，需要模拟题见简介 - P9：2.2组织体系02 - 冬x溪 - BV18k4y1x7nR

大家好，刚刚我们是看过了关于组织结构类型，看到了关于项目型，职能型，矩阵型对吧，矩阵型又分到弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵，那这样一个组织结构类型呢，它其实是一种框架，然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架，那这个组织的治理框架呢，它相当于说是软件，而咱们后面还会有一个叫管理要素，那管理要素相当于说是职能或者功能，怎么讲呢，也就是说我们具体比方说谁负责去做生产，谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员，谁负责去做销售，谁负责去做这种采购，那不同的这些个管理要素，通过这样一个治理框架，来把它放到咱们的这个组织结构类型中来，也是组织结构类型，相当于说是一个硬件，而这样一个治理框架。

它就是软件是会跑动的，而咱们的管理要素就是它的一个功能呃，我们可以去想一想啊，其实具体在做事情的时候，我们在前面说那个韩信点兵呃，说刘邦是将将之才，而韩信的是将兵之才对吧，那这样一个治理框架。

他其实就是属于一个降将之才，就是属于刘邦的那个成绩，它是会负责去把各个层面，公司的各个层面，有组织有结构的去安排安排大家啊，每个不同的这样一些职能部门，负责做什么事情呃，按照什么样的规则方式来去运行。

所以整个这样一个治理框架，它是属于一个顶层的，一般是领导董事会呀，然后是部门领导，这样一个级别以上的去做的事情，他会用来去指导项目管理，怎么样去做，而具体的项目管理呢，它属于是将兵之才，是属于韩信的。

这一层面是负责具体的去落实去执行，同时其实你还可以记一个词，治理的话，它的英文叫什么呢，它的英文叫governance，有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟，政府叫什么叫government，政府。

government治理是governance，他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提，要求，他让他怎么样去运作运行，所以他是属于刘邦的这个层面，而甲门作为项目经理要去做的事情呢。

是属于韩信的成面去具体的管项目，而这个管理要素刚才已经说过，就是具体的功能职能，就说我们具体的会分到啊，管安全啊，管生产啊，管销售呀，管售后呀，管一些不同的，那整个这里框架，就是把这样一些事情。

把它安排到这样一个组织结构上面来，当然了，这个考试考的非常少，你稍微了解下就考了可以了啊，然后接下来我们来说一个考试考的比较多的，叫什么呢，叫p m o叫项目管理办公室，其实你刚看那个图的时候。

已经是有知道了，关于po的概念，那po它是干什么的呢，它是对于治理框架进行标准化，对这样一个组织，它会将我们在做项目的过程中的，所有的因为什么啊，工具和技术啊，方法呀，这些东西都来去形成一套规范。

形成一套规范逻辑，能够去推行下去，让大家都可以用起来，这是po要干的事情，当然po根据不同的公司结构类型呢，它有这样几种不同的形式，一种是支持型，知识型呢它很多时候就类似于一个资源库。

就是你需要什么东西，你来找我，我来提供给你，就是你作为一个项目经理，你需要什么样的一些经验，你需要一些什么样的人员，需要一些什么样的东西，我来你找我，我来给你提供，这是一个顾问，相当于一个资源资源库。

那第二种呢是控制型，那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持，同时它会通过各种方式来给他提供要求，要要求他必须得服从，所以这种话是管控的力度比较深，能够去管控到项目上的一些事情。

要求项目经理按照我的要求来进行，而最夸张的第三种呢是指令型，指令型是什么概念，就是我提指令，你完全按照我的指令进行，那这样这种情形下，项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉，就是完全被控制。

它的控制度非常高，当然在生活中，或者说对于考试而言的话，我们更多的都是以这种为主，以这种知识型为主，就说咱们这一篇o，更多是充当这个资源池的角色，像团队来去提供这些做事情的方式啊，方法呀，模板啊之类的。

那它具体会提供什么呢，首先第一个，他会给项目经理去提供这些资源的管理共享，就说有哪些资源，然后资源的调配，我们在前面有说过一个组合管理对吧，那组合管理它是涉及到这些资源的分配，同时在项目执行的过程中。

因为是那个组合管，它其实是一个动态的过程，它不是说一次做好组合管理就结束了啊，在过程中，我们也需要去有动态的去管理这些资源，对资源进行在哪些项目上的放的比较多，哪些放的比较少一点，需要去做调整。

这也是偏魔要干的事情，其次呢去制定一些项目管理方法，以及比较好的这些标准，制定完了以后去指导项目经理，去培训项目经理，同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候，你可以对它进行一些监督和控制。

同时还有一个很重要的点，是把控公司所有这些项目，对项目进行审计，去了解每一个项目的具体情况，当然也会了解项目它运用这样一个标准，政策流程应用的怎么样，所以它是会涉及到这样一些资源共享。

以及跨团队的这样一个沟通协调，然后以及对项目经理进行督导辅导，监督的这样一个角色，这是p mo项目管理办公室，那一般来讲一个公司在很小的时候呢，可能就没有项目管理办公室这么一种概念。

但当公司当然比较大的时候，就可能会有为什么要有碳，就是因为项目太多了，那专门需要有人去管控，专门有人去管理。

【pmp题库】题目34+答案解析，pmp模拟题每日一刷冲刺打卡 - P1 - PMP项目管理那些事 - BV1sr421L7Gi

某公司计划从瀑布模型向敏捷转化一个新项目，使用敏捷开发，但是在开发过程中迭代并不顺利，开发人员对于需要完成的用户故事，有太多的疑惑，最终用户故事呢是失败的，用户故事失败的最大的可能性是什么呢。

呃这里的话其实我们知道，就对于用户故事来讲啊，他虽然说敏捷里面会讲到的说是拥抱变化呀，但是对于具体的这一次迭代中，要做的具体的用户故事，他其实是有要求的，他的要求是什么呢。

就每一个用户故事应该都有一个验收的标准，我们来看一下关于用户故事。

首先呢它会有一个叫3C的原则，就是每一个用户故事，我们都会用卡片的方式来去展现，卡片的正面呢会写上这样一些基本的一些需求，然后卡片的背面呢会有一个叫confirmation，就是确认的这一条。

也就是说验收的标准。

你可以把它简单理解为叫验收的标准，但我们也经常会用另外一个词叫DOD，叫完成的定义，就是在卡片的正面写上这样一个用户故事，在背面写上验收标准，验收标准一般怎么写呢，我们来简单认识一下。

一般会是这样的三段论，先说在什么样的一种情景下，或在什么样的一个条件下，接下来是当我们做什么操作的时候，或是当我们采取什么行动，我们输入了什么信息，点了什么按钮的时候。

那第三呢就是能够得到什么样的一个结果，这个系统会给我一个什么样的一个反馈，或是反应有了这样一个信息，如果说我们的这个用户故事做完了以后，我真的是在这种情景下去做这个操作，他能得到信息。

说明这个用户故事就算是完成了，如果他不能得到对应的信息，说明这个用户故事呢就没有完成，所以他这个验收标准。

其实是一个非常明确的东西，并且呢其实整个用户故事，除了这样一个3C的原则，还有另外一个呢叫invest原则，在invest原中也有一条叫可测试的，也就是每一个用户故事我都应该是可以被测试，可以被验证。

所以再来到这个选项中，选项A说是在迭代过程中讨论用户故事时，不包含验收标准，那很显然这可能就是一个问题，你如果说一开始连验收标准都没有清晰的话，那后续到底这该做到什么程度才可以呢，这个其实就是有问题的。

额选项B说是客户提出了验收标准，如果客户都提出了验收标准，那我们就不会有太多的疑惑了对吧，所以这个是错误选项啊，选项C没有完成详细的需求文档的编写，请注意，在敏捷中，它会更强调什么可可用的软件。

胜过了面面俱到的文档，所以呢并不强调这样一个详细的文档，所以这个选项本身是错误的，不适合于敏捷选项D，验收的测试用例是在本次迭代之前写的，如果说在本次迭代之前都已经写好了，这样一个测试用例的话。

那么其实我们这个开发就是有据可依，我们这个测试也是有据可依，而题目中说的是，因为大家对于这一个要完成的用户故事，有太多的疑惑，原因是什么，原因很有可能是没有这样一些个用测试用例。

没有这样一些验收标准，所以答案应该是选A选项啊，那解析呢在后面大家可以查看一下，在解析中是把那个3C语言中的那个，第二个conversation也做了一个解释，给大家简单讲一下啊。

conversation说的是，我们可以通过跟客户有更多的交谈。

去了解关于建议用户故事的一些更多的细节，所以如果说每一个用户故事都已经能够写好了。

这样一些基本的验收标准，这样一些个完整的定义。

那么我们就知道该怎么样去做，那测试的时候。

【PM进阶课程】如何做好进度管理 - P1：项目经理的命门：进度管理 - 清晖在线学堂 - BV1eF411y7Ec

那么首先自我介绍一下，我是爱丽丝熊岳老师，大家应该对我比较熟悉了，因为我估计轻微，每个参加偏僻考试的一些同学呢，应该都听过我的声音啊，所以对我的声音应该是非常熟悉的，我给大家讲过这个每日倾听的一个内容。

还给大家讲过这个偏僻的一个串讲，那有些同学呢可能是我的直播班和网络班的，或者是有些同学是我，上海建四面试班的一些同学啊，可能都对我比较熟悉了，那我就不多说我自己啦，那么我们今天的这个讲座的内容呢。

是进度的秘密，那么进度的秘密究竟是什么呢，搞定进度那么有多重要呢，以及项目经理如果要搞定进度，那通过什么样的方式去搞定，那么我们今天主要的直播大纲，会有这几个方面啊，首先第一个相机里的命门。

也就是在项目当中，大家觉得哪一个压力是最大的，虽然我们今天的直播内容是进度，那大家也可以撇开进度，也就是你觉得不是进度的压力最大，你也可以说其他什么内容压力是最大的，比如说范围或者是说质量还是需求。

还是干系人还是成本啊，成本你是搞不定的，成本是公司给的，发起人给的，你的老板给的，你怎么也搞不定的，整合好，有的人觉得整合的压力很大，也就是你权衡利弊，这个啊是压力最大的，还有的人呢觉得范围的压力最大。

还有的同学呢觉得需求和资源的压力最大，有的同学觉得变更的压力最大，就是需求变更的压力很大，其实你们都说的是没错的，都是对的，但是我个人感觉为什么进度的压力最大，我来解释一下啊。

因为进度当进度就是在一个截止期，什么时候一定要交付你的产品和你的工作内容，是你和客户当中所签的合同就已经约定的，就这个你不可能更改，有的同学说是需求，其实需求本质上还是进度啊，为什么啊。

那么需求是你和谁啊，需求是你从哪里来啊，来获取的，客户那里吧，客户那里获取，其实搞定进度本质上就是在搞定需求，为什么，因为进度它是范围加时间就变成了进度，那么范围本质上不就是不就是需求吗。

所以搞定需求其实本质上还是在搞定进度，需求很难搞定，因为需求可能会发生变化，而且呢范围也是会发生变化，因为范围和需求都是一样，很麻烦，特别麻烦的事情，需求和范围都很麻烦，因为它可能会发生变更。

可能会发生变化，所以搞定需求啊，搞定进度，它的前提本，它的必要条件就是要搞定范围和需求，那么压力最大的，比如说质量，那么质量有的同学也会说压力很大，那么质量你也是可以可商量的。

一般来说范围和质量我们都是可商量的，不会在这个合同当中约定定死，你是和客户是可以商量的，但是你的质量和你的范围，都是在合同当中明确规定你的内容，你的产品什么时候一定要提交，一定要交付。

所以质量和需求还有范围都是很麻烦的事情，成本是你搞不定的事情，成本是没得商量的事情，因为成本不是你决定的，又不是你出钱的，是老板出钱的，领导出钱的，那么其实我个人感觉最难的还是进度，压力最大的还是进度。

那么为什么呢，如果有一些项目不看重进度，我个人觉得就不是项目了，那为什么这么说呢，是因为我们项目本身的特点造成的，因为项目具有临时性啊，我们以前讲过，项目具有临时性，明确的开始和明确的结束。

那么这个就叫做临时性，也就意味着项目要做好进度管理，这是本身的特性，如果一个项目不看重进度，那么我可以说你做的就不是项目，你做的就只是普通的工作，只是一种日常工作，或者是说你只是在使用项目化的思维。

来做一些日常工作，所以只要是项目一定会看重进度，因为本身的特点就是临时性好，那么第二个内容呢，什么叫做进度，那为什么不叫做时间呢，其实在ping报告第五版的内容当中，我们有一个知识领域叫做时间管理。

只是在PINBOX第六版把它改成了进度管理，那么进度和时间有什么区别，范围加时间轴其实就变成了进度，也就是你该干的工作，该干的活，那么在一定时间内完成它就叫做进度，在固定的时间完成该干的工作。

所以叫做进度，所以你要搞定进度，首先搞定工作，搞定范围，那范围本质上就是需求，所以要做好进度，其实就是要搞定需求，搞定需求变更，那么一旦范围和需求确定了，那么你还要决定范围和需求谁来做呢。

并不是你项目经理一个人来做吧，要有组员来做，有团队成员来做，所以啊资源也需要你来进行搞定，那么你是在一个举证部门，也就是跨部门去合作，要在职能部门去要资源的，所以取决于项目经理的人际关系能力。

取决于项目经理要资源的能力，你要与职能经理打交道，与客户打交道啊，这些都是干系人管理的能力，所以搞定进度本质上就是要搞定资源，搞定需求，搞定范围以及搞定干系人，所以我们总结进度拖延的原因有哪些呢。

第一个范围不明确，第二个需求不明确，第三个这是客户本身定的就不合理，比方说这件事情原本就需要20天搞定，但是客户一拍脑袋觉得我十天必须让你交付，那你怎么样努力也是不可能交付的。

所以有可能这个时间就定的不合理，那么怎么样让他合理一些呢，那就得看你搞定客户，搞定干系人的一种能力了啊，那么第三个呢，进度拖延的原因也就是你的资源不卖力，就资源凭什么卖力，就凭什么帮你努力去工作。

为什么要提高效率去工作，资源为什么要帮你去工作呢，那你得有个人魅力去让他们开心，让他们起劲，让资源组员愿意帮你去工作，所以资源不卖力也可能会导致进度的一个拖延，所以我们总结了三条，第一个进度拖延的原因。

第一个本身定的不合理，你得去搞定客户，让他们拍脑袋拍的合理一些，第二个范围和需求不明确，经常发生变更，导致进度拖延，第三个资源提高效率，你才能够解决进度拖延的问题啊，所以啊最重要的压力最大的。

我个人感觉是进度，也就是项目经理最重要的一个内容，第二个呢是进度管理的本质，也就是要有资源管理，干系人管理和呃范围和需求的管理，那么既然我们要啊去搞定资源，搞定进度，搞定需求，搞定范围。

也就意味着我们向经理的全方面，能力的一个提升，所以项目经理很难做，既然项目经理很难做，就逼得我们必须去提升全方位的能力，而不仅仅是某些专业的技巧，也不仅仅是某一些管理上的技能，那么第四个呢。

我们今天还要介绍一些敏捷当中的一些，时间和的一些概念好，那么第一个是项目经理的命门，最重要的压力最大的也是进度管理，那么之前讲过，如果有一些项目它不重视进度，那么他做的根本就不是项目，为什么这么说呢。

我们还之前讲过啊，这个是偏僻当中的一个知识体系，也就是美国项目管理协会对资源，对这个项目的一个定义，他说项目是为创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，临时性就说明有明确的开始，明确的结束。

那这个就叫做进度，也就是项目本身的特性，就是要有进度，在固定的时间内完成你该干的活，如果一个项目根本不考核你进度，无所谓进度，什么时间完成都可以，那它根本就不叫项目，或者你干的就是一些日常工作啊。

日常工作，那么这个就是啊进度的一个啊特点，项目的一个特点必须要重视它的进度，那么第二个项目啊，这进度管理就是刚才我们分析过的，进度管理就是要广泛为管啊，管需求，管资源和管干系人。

我们来看这个进度的进度计划的一个体现形式，停线形式呢我们最熟悉的就是甘特图，那么这张底下的这张甘特图呢，是我用project软件画出来的，对这个project软件感兴趣的话。

也可以再去看一下我们过去的一些讲座啊，那么这个进度计划是怎么画的呢，横坐标是时间轴，也就是这个是时间，那么纵坐标呢也就是各种任务了，各种工作啊，我们在这个project软件当中叫做任务在啊。

我们的偏僻知识体系，当中叫做活动，叫做工作，也就是把工作把你的范围放入时间轴，也就构成了我们的进度计划，所以进度第一个会受到范围的影响，也就是你要搞定范围，让你的范围明确，那么范围是怎么来的呢。

范围也就是来源于需求，需求需求是谁提的呢，是客户提的，是干系人提的，所以首先你做好的应该是干系人的管理，那么干系人怎么管呢，我们首先要识别我们要需要去啊，需要去了解你项目的水有多深，和哪些人有关系。

然后呢在了解他们的需求，但是需求很难去引导，很难去了解，而且需求也会发生变化，客户有时候自己都不知道自己为什么需要这个，为什么需要那个，他只是觉得我想要这个，我想要那个，那么你就要帮他去引导他。

去帮他梳理，让他了解你干嘛想要，如果你搞不定他，那么需求可能会发生变更，有的老板觉得一拍脑袋哇，我今天想要这个，过两天呢，一拍脑袋又说啊，我想要那个，这就是因为你没帮他梳理，你没帮他引导。

你没有搞定你的老板，所以很重要的一点叫做干系人管理，那么肝吸人管理呢我们怎么做呢，我们后面会举一个例子啊，如何进行干细管理，首先要识别人，找到你项目和哪些人有关系，然后呢再来对它进行分类。

然后呢投其所好，找到利益共同点，在与他们进行的沟通，然后再与他们打交道，好，那么我现在呢就来啊分享一个小小的这个视频，应该是一个小的短片吧，就几分钟，大家可以看看，对干洗人管理有没有什么样的帮助。

我想着你说陪领导打个球，就能成为领导身边的红人了，这不至于吧，不至于郝建，我现在拿你当自己人，我就让你看看我，马金金是怎么一步一步走到今天的，领导喜好图，我告诉你，我能清晰的说出每一位领导的喜好。

星座血型，生辰八字，这个喜欢钓鱼，我就潜到水底，往鱼钩上一条一条挂鱼，谁喜欢打麻将，我就把把拆镜给他点炮，这个喜欢文玩，我就把我太爷爷的舍利拿来给他穿串儿，这喜欢我，所以郝健身等等会等会等会。

这说到关键地方咋还给扣上了呢，唉我最想听的就是这组了，颜值啊，你现在知道我是怎么坐上这个位置的了吧，知道了，要么说你呢，说谁呢，你这个嘴呀，哎呀哎哎哎，你说我咋就这么不会聊天呢，我咋一说话就惹人生气呢。

我也纳闷了哈，我发现每次开会的时候啊，这领导就单单对你啊，又是点头，又是微笑的，难道这就因为你长得比较漂亮吗，不单单是这样，我告诉你，开会是讲究技巧，领导一发言，他刚一抛出他的观点，我马上给一个。

领导就想怎么的，你这是质疑我的意思啊，等他全说完了，我都不知道他说的是什么，马上就跟一个，我要让领导感受到我对他的话洗礼了，而且大彻大悟，最后我还和领导站到了一队，听君一席话颠覆人生观呐。

所以说耗电你不光是要陪领导打好球，你还要做到让领导只愿意跟你打，让他一想到球就想到你，一想到你，他手就痒痒啊，不就是让我树立一个欠揍的形象呗，好这个大家能稍微看见一点吗，我看有的同学说有点卡，是不是。

有点卡是不是啊，其实就是一个小的短片啊，其实就是中间穿插一个小短片，就是希望大家能对这个干洗人管理，稍微有一点帮助啊，其实肝纤管理就是投其所好，找到利益共同点，能够让别人帮你的忙。

讨别人喜欢的一种能力啊，这个就叫做干弦管理，比如说呃你要记住一些你客户的生日，或者是客户儿子的生日，客户妈妈的生日，然后呢在固定的一些假期啊，在固定的一些重要的一些日子啊。

让让他们对你留下一些重要的一些啊，重要的一些印象，那这个就是投其所好，好那么我们再来讲后面的一些内容，啊我的电脑今天有点卡啊，好刚才说了，我们进度管理本质上的就是要进行需求的管理，那么需求是什么呢。

需求是讲不清道不明的，需求可能会发生变化啊，今天要这个，明天要那个，本质上就是，因为客户连自己的东西都不知道想要什么，那么你先要去引导帮他梳理，那么你如果帮他引导梳理的话，我们使用一个什么样的工具呢。

叫做需求的分类表，那么这个需求的分类表啊，你平时做一次就可以了，你以后的项目还可以自己再用得上，比如说我这次用好了，下一次项目我直接拿个需求分类表出来，比如说你有业务的需求。

干系人的需求或者是项目的需求，功能需求，非功能需求等等，然后我就拿出需求分类表出来，看看到底需求会有哪些分类，房需求的遗漏，就是识别需求或者是记录需求的时候，那么你就拿出这张量表出来。

对它进行一个啊记录啊，这个是需求分类表，那么有了需求之后呢，就会定范围，那么什么叫范围呢，需求是指客户想要的，刚才我们不是已经引导了客户，提出了自己的想法吗，那么现在你要决定怎么做。

才能够实现客户的需求，实现客户想要的，我们该干的活，该做的工作，那么这个就叫做范围，范围，有两种，产品范围和项目范围，那么产品范围是指呃你干出的活，项目范围是指你该干的活，比如说我们到一个地方出去旅游。

那么我们的产品范围，指的就是你在旅游点买到的那些纪念品，买到的那些土特产，那么项目范围是指，你为了买到那些纪念品和那些零食，土特产，你干的活，比如说登山徒步划船，那么做的这些工作都叫做范围。

所以你该干的活，交付的产品做的一系列的工作，那么这些都叫做范围，因此呢先有需求，然后再定范围，我们要介绍一个在啊定义范围的时候，特别重要的一个工具，这个叫做WBS。

可以说在项目管理工具当中最重要的一种做法，它是最重要的一个利器，那么什么是WBS呢，工作分解结构，我们学过偏僻的同学，都应该对这个WBS非常的熟悉了，那么在这张图里面，也就是WBS当中，有的我跟客户说。

那我们来一起约定，一起来进行评审，有的我们就做，没有的我们就不做，如果有变更呢，我们就走流程，所以WPS可以给客户进行汇报，给客户进行讨论，那么在和客户讨论汇报的时候。

还能让客户一眼就能看出来我已经做了多少，还有多少没完成，正在做哪个阶段，哪些还没有开始，比如说我用不同的颜色，可以代表这个WBS是已完成还是进行中，还是没开始，比如说绿色绿色代表已完成，黄色代表进行中。

白色代表还没开始，红色代表有问题，那么一般客户和领导，他们比较关注的是什么颜色啊，是绿色，是黄色还是红色还是白色呢，一般都是红色吧，他最关心的是哪些有问题，我可以提供什么帮忙，所以他最关注的应该是红色。

那么红色就说明有问题，我需要进行进一步的讨论，所以呢WBS有什么作用呢，它是内外沟通的工具，也就是你和领导客户进行沟通汇报的时候，可以用它对它进行展示，那么还有什么作用呢。

WBS和我们平时使用的甘特图和工作列表，有什么区别呢，嗯我们工作列表是没有全局观的，而WBS可以看出全局观，也就是我大概一眼就能够看出来，我这个项目他们的包含和被包含的一个关系。

就是我大致每个阶段该干哪些活，谁包含了谁，谁包含了谁啊，这个是WBS当中的一个工具，那今天我们主要的内容不是介绍这个w vs啊，我们接着介绍的是进度，所以WPS呢我们就顺带提一下好。

我们讲完了这个WBS当中，也就是现在呃与客户打交道，搞定干系人，然后呢搞定干系人，也就意味着需求可以确定，需求确定下来，也就意味着范围能够确定，那么需求和范围确定了，也就意味着我们的工作能确定下来。

那工作并不是你一个人做的，而是你的组员，你的团队，你的资源要去做，所以呢进度什么决定了进度，还有活动资源决定进度，所以进度的流程当中有估算活动资源，但是很奇怪，并报告第六版，在第六章当中。

我们没有把估算活动资源放在第六章，放在进度流程当中，它放在的是第九章资源管理这个过程，那么为什么挪到第九章了呢，因为我们学习的时候，并不是按照实际做项目的顺序来学的，不是按照实战顺序来学，而是按照章节。

按照知识领域来学，他资源统一放在第九章资源管理当中讲，但是我们在实际做项目估算进度的时候，一定要考虑资源，因为资源不一样，所干的活的时间也是不一样的，比如说一个人干活和十个人干活，所花的时间是不一样的。

那么有些活儿是线性的关系，比如说人多力量大，又比方说呃这个一个人搬砖和五个人搬砖，时间不一样吧，人多可能力量大，但有的活不是人多力量大，比如说做开发，做研发并不是你工程师越多，你开发就会越容易啊。

不是的，它不是线性关系，因为比方说拔河，一个人和一个人拔河，两个人和两个人拔河，八个人和八个人拔河啊，八个人他的力量不一定等于八个，这个单独的个人，他的力量总和有的人偷懒，有的人效率不高。

或者有的人那他的方法错了，所以必定是人多力量大，因此呢资源资源呢决定了进度，所以我们需要搞定进度，那么如何搞定进度呢，首先啊如何搞定资源呢，首先我们应该是先估算活动资源，估算的资源。

也就是找到了这些资源之后，我们再帮助团队提高效率，那么有的同学就会说了，团队提高效率，那么应该使用什么样的方法或者是手段呢，其实资源是很难搞定的，为什么设备材料有钱就能搞定。

但是有时候人力资源非常难搞定，因为人是有情绪的，他有时候就是不想干活，或者是有时候他就觉得今天不想工作，或者是他自己有一些呃，比如说他自己小朋友的学习退步了，然后不想工作，心情不好。

或者是他今天起床的时候，就觉得天气阴沉沉的，心情不好，也不想工作，就因为各种各样的原因都会不想工作，也会因为看你这个项目经理不顺眼而不想工作，所以资源尤其是人力资源很难搞定。

那么我们如何能够提高人力资源的效率呢，有的同学又会说了，我能不能用绩效压死他，那么也就是给他打绩效分了，那么一般来说我们在偏僻的知识体系当中，不建议给他打绩效分，用KPI压死他，为什么呢，在我们第九章。

有一个工具叫做资源的认可与奖励，他这个工具不叫做资源的处罚，因为我们在举证团队当中，举证组织当中，我们是跨部门跨团队工作的，一般来说资源是只讲不罚的，我们这些资源都是借来的，如果你再去处罚他。

那人家不不给你干活了，我就回到我的职能部门当中去啊，所以一般来说我们是只讲步伐的，那么你有了这些资源之后，怎么样提高效率，让他能够更开心的起劲的愿意为你干活呢，那么你就要哄他们开心，那还有的同学就说了。

用钱不就能够哄他们开心吗，嗯但是最大的问题就在这了，钱你是搞不定的，钱不在你手上，有的公司他没有那么多的钱，或者是有的项目组钱是有限的，所以当我们能够除了有形的升职加薪，这些金钱的奖励之外。

还有什么一些内容，还有什么样的啊，一些东西能够让资源开心，让员工更愿意为你工作呢，那我们就会学习到很多激励理论，就是如何能够让别人开心，更加起劲地主动愿意为你干活，比如说你这个项目经理很有魅力。

比项目经理有独特的一些形式风格，能让这些组员愿意跟着你，让这些小兄弟能够愿意主动地跟着你干活，所以适用是以这个资源的开心为主，让他们高兴为主，哄他们高兴为主，并不是让他们开掉，干掉他们为主。

因此资源很少处罚的啊，所以这里讲了激励理论，那么我们就啊主要在偏僻的知识体系当中，介绍了很多很多激励理论，都是指没法用有形的金钱的奖励以外，我们还有一些什么内容能够哄他们开心，哄他们高兴。

比如说马斯洛的需求层次，马斯洛就认为人有五种需求，主要就看你缺失哪个需求，如果你缺的是安全需要，我就给你安全，你缺失的是尊重需要，我就给你尊重啊，他说的是人哪种缺失，缺失什么补什么，那么缺失的那个层次。

就能够激励这些组员工作动机，让他们效率更高一些，第二个呢是赫兹伯格双因素，那么赫兹伯格就说了，人也会有两种因素，两种需求，一种是叫做保健因素，一种叫做激励因素，保健因素有了也是应该的。

那么激励因素才能够激励员工工作的动机，那所以我们要搞清楚每个员工，他什么东西会受到刺激，有什么东西会激励到他们，能够让他们开心，因此你要了解你的组员，了解你的团队，那刚才我们也说了，每个人都缺钱。

但钱不是你能控制的，钱在领导手上，所以当你没法用钱，用升职加薪去吸引他们的时候，你还有哪些东西能够激励他们，让他们能够开心听你的话呢，所以我们的话题在这个地方，所以不要每次都说工资加钱啊。

用KPI去压死他啊，不要讲这些，因为有些内容我们没有办法去决定的，所以对于那些我们改变不了的，你就不要再去抱怨他，对于我们那些能够改变，能够改善。

能够优化的问题。

【PM进阶课程】如何做好进度管理 - P2：项目经理进阶：敏捷的时间盒 - 清晖在线学堂 - BV1eF411y7Ec

好，我们最后一个话题呢，是关于敏捷当中的一些时间和的内容，那什么叫做时间和呢，那首先我们要了解一下什么是敏捷的项目，那么有确定性的工作和不确定性的工作，比如说盖房子，造大桥。

然后还有一些啊研发制造确定性的工作，也就是可以有啊项目管理的固定的流程，一步步的按照步骤，按照计划来做的，那么第二个呢是不确定性的工作，不确定性的工作有哪些呢，比如说啊这个扫地机器人来扫地。

还有巡航导弹，或者是说有一些这个卫星的一些发射，都是一些不确定性的工作，就是你的需求没法那么明确，你的计划也没法定的，那么定的那么死的一些工作，这个叫做不确定性的工作啊，所以我们里列举了一些例子。

哪些是确定的，哪些是不确定的，确定的例子，我们可以叫做预测性项目，那么另外一个就是敏捷性的项目，比如说手机app的开发，自动巡航，扫地机器人啊，或者自动驾驶，这些都是可以用于敏捷的项目。

那么在敏捷的项目当中，我们又叫做适应型的生命周期，我们在讲偏僻知识体系当中，也提到过这种生命周期的，相当于是你的需求变化比较快，你需求真的定不下来，但是很多同学会说了，是不是我的项目也适合敏捷呢。

我那个项目我们的老板，我们的客户一天一个想法，一天一个变化，这是不是敏捷的项目呢，那么在这里需求变化很多，我们就要确定一下到底是哪个原因造成的，一个原因是你的需求确实定不下来。

这个比如说软件开发或者是一些代码的编写，确实确定不下来这些需求，那么还有一种是客户太作老板，太作领导，特别喜欢拍脑袋，那么对于这种人太作的问题，你就没法用敏捷了，敏捷并不是什么什么问题都能解决的。

他今天一个想法，明天一个想法没法用敏捷，所以你要搞清楚，他到底算不算是一个不确定性的工作，如果是他太作的话，那说明是你的干系人没搞定，所以还是传统项目要搞定干系人而已，所以在这个我们地方要确定一下。

到底是不是真的敏捷，那么敏捷当中我们就会有三个角色，P o squad master，还有team团队，也就是我们开发团队，那么首先PO做什么呢，排需求优先级的，也就是它会在固定的时间和内。

我们的时间和是固定的，就是一次迭代，如果讲了迭代是两周，那么我们时间和就是两周，如果说了时间和是三周，我们迭代时间和就是三周，也就是在固定的时间和内排需求的优先级。

再来决定在这个时间河内先干什么样的工作啊，所以一定是排需求的优先级，因为时间固定了嘛，那么时间固定你不可能什么都干呢，你只能是挑优先级高的先干，所以这是适应型生命周期，所以敏捷和预测的方法它区别在哪呢。

我们预测的项目三重制约哪一个是确定的，范围是确定的，就是你的活儿是确定的，看你要花多少时间，那么敏捷的项目呢，敏捷的项目是倒三角的，这条边就是进度确定，时间和确定，也就是你的迭代长度确定，就是时间确定。

讲好两周，就是两周，在两周内我们要干优先级最高的工作，所以这个是敏捷的项目，也就是适应的生命周期，那么敏捷的项目和预测项目还有什么区别呢，预测的项目一般来说经过了流程之后，最后再来交付。

那么敏捷的项目呢，每轮迭代就是每个时间和我都可以交付，一些可用的产品和可用的一些软件，可用的一些啊一些可交付成果啊，所以这个是预测和敏捷当中的内容，因此敏捷在频繁交付，敏捷是在啊这个定期有交付。

所以它是被客户所用得上的一些产品，所以敏捷当中别带也好，冲刺也好，还是我们所说的啊，time box也好，都叫做时间和的一个概念，它都是固定的长度，就是这里固定的两周或者是固定的三周，说好两周就两周。

下一个是两周，都是两周，两周两周两周进行交付的，它是时间固定，范围可变，那么预测项目呢再强调一下，是范围相对确定，看看要花多少时间，所以我们预测的项目，如果干系人没搞好，资源没搞定，或者是范围没搞定。

你进度经常会延期，那敏捷的项目，就克服了进度延期的这一个问题了，他进度一定不会延期，因为时间固定了，所以进度不可能延期，时间固定了嘛，他就在固定的时间内挑优先级最高的工作先做。

那么还有的这个呃社会上的一些现象啊，有很多公司很多领导都在说我要敏捷，或者是我们公司正在做敏捷，那么经常啊很多项目都是假敏捷，都是伪敏捷，为什么呢，首先第一个会犯的误区是什么。

我们的迭代的时间和假设我们约定是两周，我们在两周，两周两周里面，然后呢我们挑优先级高的，比如说我要做五个任务，认领了五个，那么这五个任务五个工作，这一轮迭代没做完，那么有的领导就说了，那么两周不够。

我就再多一点时间吧，给你三周时间，你三周做五个任务总归可以吧，那么如果你改变了时间和，改变了迭代的这个长度，就不是敏捷了，这就叫做伪敏捷，假敏捷啊，所以去呃我们要明确的是，敏捷当中时间和是固定不变的。

千万不要为了完成工作而去延长时间和，这是一个啊偏物，另外一个呢我们在固定的时间河内，也是挑优先级最高的，也就问领导或者问客户，你觉得这五个功能里面哪个最重要，我就先做，客户说什么都重要。

客户说不要排优先级，我什么都想要，那这是不可能的，你时间固定，时间有限，只能挑价值最高的先做，如果他说什么都重要，那这就不是敏捷了，敏捷一定是排优先级的，所以加敏捷维敏捷，这两个是非常明显的。

如果有一个公司有一个项目，它出现这两个问题，我们就可以判断它不叫敏捷，因为时间和就是固定不变，你只能挑优先级高的先做啊，好的，那么这就是时间和的一个概念，好我们总结一下今天我们晚上讲过的一些内容。

首先我们讲了呃，预测的项目，也就是传统项目当中如何搞定进度，搞定进度其实就是要搞定需求，搞定范围，搞定干系人和搞定资源，然后呢第二个由于你需要搞定进度，搞定范围，搞定资源也就是进度和所有的制约都有关系。

所有制约任何一条变化，都会引起进度的一个变化，所以逼着我们项目经理去提升综合实力，它并不是某一个使用工具的能力，也不是某一个啊利用模板的能力，而是要提升综合实力，提升综合实力，最男的就是人际关系技能。

那么如何提高人际关系技能，提高层次呢，刚才我也介绍了很多杂书，你多看一些杂书，那么你就了解的内容，了解的一些知识更多一些，那你就更了解客户，更能洞察客户到底想要什么啊，万一你跟客户有共同的爱好。

共同的一些想法，那你跟他的共同话题就多了，他就会多给你一些面子，你搞定他的难度就会降低好，那么呃，第二个内容是敏捷的一个时间和的一个内容，敏捷时间和就是确定的迭代的啊。

也就是我们的所说的scrum方法当中的冲刺，也就是我们所说的冲刺，嗯好的，大家看看有什么呃需要提问的吗，或者是有什么问题，其实沟通的本质不就是人际关系技能吗，跟我们刚才讲的干系人管理其实是一个道理。

人际关系技能，如果大家觉得自己需要提高的话，也是逼着我们和不同的人打交道，去站在别人的角度上面考虑，他们在想什么，你要去考虑别人为什么要帮你的忙，别人为什么要帮你来进行项目，站在别人的立场上考虑。

有的同学会说了，诶这个资源为什么不卖力呀，那我想问这个资源为什么要卖力，凭什么要帮你的忙，你是有魅力，还是有一些特殊的做法，还是有一些其他让人比较佩服的一些行为，可以让资源愿意帮你的忙呢。

所以人际关系技能，其实就是讨别人喜欢的一个技能，你能不能讨你的客户喜欢，讨领导，喜，欢讨你的老板的喜欢，那么这些呃就是你的一种人际关系技能了啊，其实这个项目管理的本质就是搞定干系人，搞定项目。

首先要搞定干系人，如果你搞不定，比如说搞不定的是什么钱成本，那是绝对搞不定的，你怎么样变着方法来搞人际关系也是搞不定的，有些活你真的没法搞定，那其他的好说，除了成本的问题，一切都好说。

那还有的同学会说了，我天生就人际关系能力不太强，怎么办呢，其实呃是你的压力不够大，如果压力足够大，你绝对会逼着自己去求人，逼着自己去搞好人际关系，假设你想你想啊，有一种这样的一些情况。

比如说你现在啊老爸欠了一屁股赌债，老娘们瘫在床上，需要你整天伺候人，骂自己的小孩嘛，刚生出来需要奶粉钱，那么你该求人求人，该下跪下跪啊，是不是，如果压力足够大的话，那你绝对什么都做得到。

所以那些说自己啊情商不够高，或者是人际关系不够好，那些人是因为不是真的没法提升，而是压力不够大，好的大家再看看有什么问题吗，嗯其实甲方也并不是特别好做的，呃我以前做过甲方的项目经理，如果你面对的乙方。

是那种单一来源和唯一来源的，那就会特别难做，或者是就算乙方很配合，那么你甲方的流程，就是自己公司的内部流程会非常的难走，所以不管是甲方项目经理还是乙方的项目经理，其实遇到的问题都是一样的。

比如说人很难搞定啊，需求总是会变更啊，啊今天老板这个想法，明天他那个想法啊，还有你自己的资源不配合呀，资源效率不够高啊，那就是让资源开心嘛，刚才我们也讲了，让资源开心呃，讨别人喜欢。

讨资源的开心才能搞定人力资源，所以资源不开心了，他当然不愿意为你干活了，所以还是那个问题去面临啊，面对各种各样的干系人，其实我们在这个这个偏僻的知识体系当中，还会提到这个矩阵式组织啊，有三种矩阵是组织。

比如说啊这个弱矩阵平衡矩阵和强矩阵，那么其实在实战当中没有什么弱矩阵，平衡和强矩阵的说法，如果你人际关系做得好，你搞得定职能经理抢得到资源，那么你就是一个强举证，如果你在这个呃我的项目当中是一个空降兵。

没有资源，也搞不定职能经理，那么你就是个弱举证，所以还是看你的人际关系技能，嗯有位同学问，敏捷固定时间和无法产出产品增量怎么办，那么就要看情况到底是什么原因，没法有产品增量。

如果是工作太复杂导致没有产品增量，那么你就把工作分得再细一些，你的时间和就不要搞得那么长，比如说原来是三周，那么你就变成一周一周一周一周，把工作分得再细一些，分的再细一些，那么你一定会有增量产生。

一定会有可交付成果，好的大家再看看还有什么问题吗，其实在我们实际项目当中，那考试当中当然是有问题上报可以找发起人了，但是在我们实际项目当中遇到了一些问题的话，不可能动不动就找发起人。

动不动就找领导和老板的，领导和老板会觉得哇你这也搞不定啊，那也搞不定，是不是啊，我刚才说的时间和不变啊，呃刚才说的时间和不变啊，说的是不能因为工作做不完，而随便延长你的时间和那刚才有位同学问的是。

他没有产品增量，没有可交付成果，那说明他的工作分得不够细，或者是它的迭代长度时间和太长了，就这两个是不同的，对老板和领导，只要结果，那说明你还是没把领导搞定，如果你把领导搞定了，你告诉领导，告诉老板。

我们的结果，我们的成果难度在哪儿，我们遇到什么样的问题，他就会替你想办法，他会主动问你，哪里遇到了问题，需要我来帮你什么忙，所以归根结底，老板不够理解你，是因为老板没被你搞定，好的。

那么没有什么问题的话，呃，我们今天的这个直播分享就到这里了，如果大家还有一些问题需要问的话，可以加我们的小助手，然后啊再来进行后面的一个分享和交流，好吧好，今天就到这里啦。

【PM进阶课程】如何做好进度管理 - P3：项目经理如何全方位能力提升 - 清晖在线学堂 - BV1eF411y7Ec

这里说的全方位能力的提升，其实也是整合的一种体现，那么我们之前啊在偏僻的知识体系当中，还讲过三重的制约，那么三重的制约是说什么呢，很简单，这个说的是动一条边，其中至少一条会发生变化。

也就是说你动范围可能会影响成本，那么动范围也可能会影响进度呀，所以动任何一条边都有可能会引起进度的变更，所以动资源会引起变动，进资源资源动机动呃，动资源会影响进度，懂风险会影响进度，也就是每个方面。

每个内容都有可能会有影响进度，那么反过来说，如果进度发生了变化，是不是也会引起其他方面的变化，所以进度很重要，它需要我们全方位能力，那么项目经理的技巧在哪呢，由于项目很难做，进度很难搞定。

项目经理才有价值，这也是职场上的一个规则，干的活不能太简单，如果干的活太简单了啊，那么我们的职场可替代性也就太容易太多了吧，有一件工作你能干，他能干，谁都能干，那么你怎么样提高自己的这个反脆弱性呢。

所以我们干的活儿不能太简单啊，这样才能体现我们向经理的一种价值，因此我们在职场上相机里有哪一些价值呢，比如说我们项目经理，在职场上会有这些能力的一些约束，或者说会有能力的一些要求。

首先第一个是在我们呃工作当中，所具备的项目管理的知识，你具备了多少项目管理的知识，也就是我们所说的硬技巧，硬技巧是什么呢，硬技巧，比如说刚才我们讲的WBS的一种应用，需求，需求跟踪矩阵的一个应用。

这种工具的应用啊，还有这个啊一些其他比如说甘特图啊，项目管理软件啊，这些软件硬技巧的一些应用，你能不能运用这些模板，你能不能使用这些技巧，使用这些软件，使用这些工具就叫做硬技巧，那么第三个呢。

我个人认为的是个人素质的一个提升，个人素质的一个提升，那么个人素质如何提升呢，个人素质如何提升呢，看微信看朋友圈能够提升吗，我个人感觉打游戏没法提升，刷朋友圈也没法提升，不看微信看。

整天看些微信或者是玩这个游戏都没法提升。

那么个人素质的提升最好的方法，我个人感觉的应该是读书，读书是什么，也就是看一些杂书，这可以提升个人素质，为什么要看一些杂书呢，你看的书比较多了，那么你和客户的共同话题就容易多。

比如说你们恰好喜欢某一个作家，恰好喜欢啊，某一个明星恰好都喜欢看某一部电影，或者是恰好都喜欢某一个歌手，那么你看的内容多，你了解的东西多，与客户吹牛的谈资就越多，所以我觉得最有效的方法就是读书。

那么我等会儿也会推荐一些，我们大家要读哪些书。

比方说文学类的一些书籍，嗯我觉得英国作家毛姆的一些书籍啊，确实都值得我们去阅读，那么英国作家毛姆的书籍，我大概读过了这么几本啊，我拿了几本比较经典的，你们看过吗，应该看过吧，那打游戏当然可以啦。

可是你和客户喜欢打的同一款游戏，你觉得这个概率会不会很高呢，应该很难吧，很少吧，你看的书越多，你了解的东西就多，客户所关心的或者是客户领导喜欢的，你也知道，那你跟他的共同话题就多了呀。

所以看书看杂书可以扩大自己的谈资，扩大自己了解的一些知识啊，比方那我们就继续介绍啊，一些我比较推荐大家看的书啊，第一本是毛姆最经典的一本书，叫做月亮和六便士，他写了一本什么呢，写的是一个原本在伦敦。

有一个非常这个事业稳定，家庭事业都非常稳定，事业有成的一个中年人，然后呢突点突然他有一天呐对这个艺术着了魔，特别沉迷于这个艺术，于是呢他就抛抛妻弃子，不管别人的眼光，然后呢就去这个太平洋。

南太平洋的一个小岛上，叫做塔希提，也就是我们现在所说的大溪地，来进行一个艺术的探讨，那可能在我们啊现实的生活当中，这个人肯定是个疯子，抛妻弃子，什么都不要了，也就是我们现在所说的渣男，什么都不要了。

跑到一个小岛上面去画画，但是呢在这个艺术当中，我还是比较佩服他的，因为他可以抛弃原本的所有的安稳生活，真正寻求自己对理想，对艺术的一种追求，所以毛姆描述了这样的一件事情，他是以一个画家为原型。

以一个画家为原型，也就是保罗高更为原型，写了这样的一本书啊，喜欢的同学可以去看一下，好第二本呢叫做人性的枷锁，人性的枷锁也是毛姆的作品，有没有同学看过呀，这本是毛姆的一个自传类的书籍，有的同学看过吗。

人性的枷锁，也翻译为人生的枷锁，啊这边没有同学看过是吧好，那我们就简单介绍一下，他说的是呃，其实是毛姆自身的一个成长啊，但是他构造了另外一个人啊，他说有一个小男孩叫菲利普，这个飞利浦呢怎么样从啊。

最早由一个性格自卑自闭的一个小男孩，然后摆脱束缚你的各种枷锁，成长成为一个对自自身特别自信，而又追求自己理想，能够放弃身边所受到的束缚，你的枷锁的一个过程，比如说感情的枷锁，那么我们在现实生活当中。

也经常会出现这样的一些问题，有的人就比如说你是男生，有些女生呢其实并不是很漂亮，也很普通，他也并不是很喜欢你，但你就是对他很着迷，哪怕你一次次的被耍弄，你也心甘情愿，这种过程呢你觉得自己很痛苦。

但你就非常奇怪，就喜欢这种痛苦的过程，就有些人不喜欢你，又给你了一些痛苦，但你就很着迷这种痛苦，但有些人呢有些女生长得也挺漂亮，也很自信，还对你好，可你就是不喜欢她，有没有这种经历啊。

就不管男生女生都有可能会这种经历吧，所以这个是毛姆在人性的枷锁当中所描述的，情感的枷锁，也就是这个主人公一次次的经过成长，经过历练，经过啊感情上的这些痛苦和枷锁，然后看看它如何能够及时止损。

我们在偏僻的知识体系当中讲过一个概念，叫做沉没成本的，它的意思就是指你要向前看，不要去总纠结那些已经付出的，已经过去的，比如说你现在花100块钱买了一张电影票，那么这个电影你一进去就发现特别无聊。

然后呢你就有两个决定了，第一个做法是掉头回家，就当做这个电影票是免费送给你的，这100块钱没花，掉头就走，第二个呢为了这个100块钱，你继续赔两两个小时进去，那么对于纯理性的角度，应该是及时止损。

这个叫沉没成本，就是不要去纠结那个已经花掉的钱，那么毛毛姆也是在说这个内容了，情感的枷锁也是需要及时止损的，那么每一个人可能都有一个这样的成长经历，何时及时止损，你就摆脱了情感上的枷锁，那么毛姆也认为。

人有很多枷锁，除了情感上的，也有人性性格方面的枷锁，也有你信仰方面的枷锁，也有你宗教或者是信信仰，也有你成长经历上的很多很多枷锁，那么这个它是一个自传体的小说，就是写这个一个主人公叫菲利普。

就是他自己构造的，其实就是他保姆自己的一个，自身的一个成长经历，那么第三本书叫做刀锋，那么刀锋也是毛姆的一本小说啊，他是写了一个主人公，他是一个飞行员，叫做拉里，拉里呢就啊在开飞机进行。

这个好像是经过二战的时候吧，然后他的同伴，他的一个好朋友为了救他牺牲了，他就觉得生命啊失去太容易了，太突然了，然后呢他就进行了一个生命的探讨，他觉得人活着的意义到底是什么呢。

是不是每个人都要按照别人的想法去生活，这才算是每个人啊正常的一种轨道，然后拉里就经过了一些探索之后，就觉得人生的真真谛，应该不要按照别人的想法去生活，应该是按照自己的想法去生活啊，这个就是刀锋。

刀锋就相当于是啊，越过就是刀最最坚韧的地方吧，如果你克服了这个最坚韧的地方，克服了最危险的地方，那么你就寻得了这个生活上的一个自由，所以这本书我也挺喜欢的啊，这个是啊毛姆的作品好。

那么还有什么书的一些推荐呢，也可以是这个一些，比如说文学名著类，世界名著类，那这几本书我也比较推荐大家，第一本叫做红与黑，红与黑很出名的，有同学看过吗，有同学看过吗，红与黑司汤达的作品。

法国作家司汤达世界名著应该都看过啊，可能你们不好意思说是不是，那我就稍微说一下，其实红与黑我个人特别喜欢，为什么啊，首先他为什么叫红与黑呢，他这个红啊代表的是呃就是一个男人，他比如说一个男孩。

他要成长成为一个男人，他可能会在法国当代有两种选择，第一种是从军，就是你进入军队，从军就是穿上军装，像拿破仑一样拿着这个宝剑去战斗，这个是红，那么黑呢就是黑色的，这个教会的这个衣服就是黑色嘛。

所以教会是另外一条路，也就是你以后当神父去从事一些宗教的一些啊，这个事业道路，所以叫红与黑啊，这个就是一个男男生成长，成为一个男人必经的两条最好的路，而他所以他描述的是有一个主人公，他是一个木匠的儿子。

他叫于连，他长得特别帅，人也很聪明，可是呢出身很卑微，就由于他自己层层次比较低，就层级比较低，所以在家里也不受待见，他的老爸和他的哥哥都经常虐待他，所以他就觉得自己性格扭曲了。

一心想要啊借助自己的个人能力来飞黄腾达，跨上新的一个阶层，跨上上流社会，那么他就使用了自己的一些手段，因为他自己长得帅吧，这是最好的武器了，然后呢，被人发现了，就被贬去了一个叫做啊法国的一个小镇啊。

我忘了叫什么名字，去了一个神学院，结果在神学院呢他又觉得比较无聊，然后呢他又去了一个侯爵府，在侯爵府他又利用自己的美貌，然后又攀上了侯爵的女儿，最后啊他和侯爵的女儿快要结婚的时候，这个前面的这个情人呐。

就告发了这个鱼，连，那个时候在他这个阶层，如果向上流社会的人开枪，最后是被判死刑的，这件事情看上去是一个狗血的爱情剧对吧，那么其实啊他当时是作为法国的一本禁书，那么这本书为什么写得好呢。

是因为它突破了前面的一些所有惯用的，一些书籍的使用方法，使用手法，他运用了大段的心理描写，就语言对话很少，动作也很少，就是情景描写都很少，但是主人公的心理描写特别多。

所以这本书最好是好在他的心里描写非常多，他描述了这个人为什么这么想，他就一直想啊，我怎么应该握着他，他握着他了以后会想什么，我应该想什么，我应该怎么样应对，就是比如说他抽出了手，或者是他愿意握手之后呢。

他又会怎么想，所以他最出名的应该是大段大段的心理描写，嗯那么这本书最出名的是一个心理描写，那么最后啊啊这个他被判了死刑，那这本书呢就是最后于连被判了死刑，但是于连他并没有呃去求这个上流社会，可怜他。

让他活着，所以这本书写了两个内容，第一个内容在法国人是没法跨阶层的，就是你原本出生是个平民，然后呢你不可能变成上流社会的人，他努力了这么久，也没办法改变这样的一个事实，第二个。

于连临死之前没有向上流社会投降，也没去妥协，他宁愿去死，也不妥协，他追求了理想和精神上的一个自由，所以这是红与辉写的一个好处，好第二个呢呃是基督山伯爵，基督山伯爵也是一本是世界名著了。

他说的是一个船长的助手爱德蒙唐泰斯，他为了送一份送一封信，遭到了两个人的陷害，法官也陷害他，为了保住自己的这个帽子，陷害了他，于是呢这个唐泰斯就被打入了地牢，后来呢在这个牢里面认识了一个狱友。

这个狱友啊是一个啊，传说是一个懂非常多知识的一个人，他叫法利亚，法利亚神甫给他传授了很多知识，然后呢在临终之前，把在这个一个基督山岛上的一个宝藏的秘密，告诉了他，然后呢这个唐泰斯出了日语后。

就是出狱之后，就去这个基督山岛上面找到了这份宝藏，后来他找到了一份子保障之后，就成了一个巨富，从此就化名叫做基督山伯爵，后来经过他好多年的一个精心策划，他最后报报答了恩人，然后惩戒了仇人。

所以这个基督山伯爵他就是为了写有恩报恩，有仇报仇的一个故事啊，所以这个是叫做金山伯爵，那么有的同学还会说了啊，我可能对这个外国的一些小说不感兴趣，那么不感兴趣没问题啊。

你也可以看一些这个我们中国的一些小说，有一本小说写的挺好的，叫做采桑子，采桑子呢它的作者应该是叫叶广芩吧，一个满族人哈，讲的是民国的后期应该是民国快民国了，满足贵州有后裔的一个生活。

其实有点像那个大宅门，也有点像那个名著红楼梦，他说的是在大宅门当中，每个人的一些故事，每个人的一些性格特点，所以它描述的是一个名门望族，由啊最风光的时候变成最落魄的时候。

每个人就大家子女的一些命运和历程，命运经历的一个过程，好那么还有一些这个书籍呢，比如说人物传记类的，人物传记类的，我比较推荐两本，一本是曾国藩的，另外一本是杜月笙的，这个杜月笙的啊。

我是个人比较喜欢他的这个杜月笙这本书，那么杜月笙这本书呢，呃其实啊，呃他是多看看这个杜月笙的一个成长经历，和杜月笙由一个卖水果的，一个卖梨的少年，卖梨的人，然后成长成为上海青帮老大的一个过程。

这个杜月笙情商特别高，那就简单介绍一下他吧，那么这个杜月笙呢，他其实最早是卖莱阳梨出生的，小时候啊爸妈都啊爹娘啊，基本上都去世了，只有养母，后来养母呢有也失踪了，所以只能靠他一个人孤苦伶仃的。

后来卖莱阳梨，传说啊，他消离的功夫啊特别好，就是诶这个手右手拿刀，左手啊就直接转动这个梨，然后梨皮就厚薄均匀的，整条就可以从这个梨上削下来，传说它很厉害，然后呢他就觉得整天卖水果好像没有什么。

没有什么没有什么这个出息，于是呢他就觉得自己应该去干点正事，后来呀他就进入了黄金荣的府邸，黄金荣嘛也是上海的三青帮三大亨之一，跟这个杜月笙齐名的，他其实最早的这个师傅叫做黄黄金荣。

那么他就经人介绍进入了这个黄金荣的府邸，那最早只是干一些提携呀，帮他一些什么拎包的一些苦活累活，当时就觉得呀他自己在皇甫应该好好干，不应该再这么整天呃，游手游手好闲了，吃喝嫖赌样样都不沾了。

但是呢他发现这个黄金荣的府邸啊，并不是黄金荣说了算，而是另外一个女人说了算，谁说了算呢，是黄金荣的老婆林桂生说了算，那么林桂生是谁呀，是上海的三大女流氓之一，他觉得既然黄金荣说了不算。

那我就应该去看看老板娘怎么样能够帮助我，能够提醒我，所以杜月笙他就想办法如何搞定这个老板娘，那么怎么搞定老板娘呢，投其所好嘛，刚才我们就说了，有一天这个林桂生生病了，他就自己在他的门外整夜伺候。

帮他端茶递水，然后呢林桂生她呃这个生病的时候，除了观察递水以外，他还可以帮他跪着洗脚，试问有几个人能够做到，他就是帮女人洗脚，而且还跪着帮他洗脚啊，在那个年代，那个时候有一句话叫什么叫做。

男人的头和女人的脚都不能随便乱摸的，所以能跪着帮她洗脚，已经对这个已经对这个对他来说，已经是非常屈尊降贵了啊，所以啊帮他跪着洗脚，但是林桂生顶多觉得这是一个好用的，一个好用的一个下人而已。

就没有把这个啊，杜月笙引入到他的一个核心生意当中，那么这个杜月笙，为了能够进入黄金荣府邸的核心生意，那么他就主动去帮林桂生收赌债，那么收赌债的时候也体现了一种能力的吧，也体现了一种能力的。

如果你赌债收回来了，老板娘绝对对你刮目相看，但如果你赌赌债收不回来呢，那么以后你可能就没有这样的机会提拔你了呀，所以杜月笙非常珍惜这一次机会，于是呢他就拿这个钱箱子跑到这个赌场去，等这个赌场开门。

那赌场开了门了，这个赌场老板一看诶，来了个新人，所以呢就不理他，不想把钱给他，那么这个杜月笙没办法了，然后就把这个赌场的台子呀，上面所有的牌酒啊，什么都推掉，就躺在这个这个赌场的台子上面，不让这些人。

不让这些赌客来来玩耍，那么这个赌场老板没办法了，就把他丢出去，让人把他丢出去，丢出去，他又跑进来，丢出去又跑进来，后来对他拳打脚踢，连续打了50分钟，然后对他是就是他身上一身的伤，满身是血的跑回来。

然后最后这个老板没办法了，你一直赖着我，这我没法没办法开门做生意啊，所以只能把钱给了他，而且打得浑身是血，然后林桂生一看诶，这小何小伙子不错，能够把钱收回来，把这个男友的骨头让他啃回来了。

所以这一次这个林桂生也就是对他有所改变，然后呢，所以就呃，让这个让这个杜月笙来帮他做一些核心生意，那么怎么去帮他做一些核心生意呢，那也要看杜月笙的能力的呀，看杜月笙能不能把这件事情搞得定，那么有一次啊。

他们呃皇甫就是丢失了一批烟土，就丢丢失了一批鸦片，因为他们是靠烟土生意起家的，丢失了一批烟土，然后当时这些手下就跑到这个林桂生面前来说，他说哎呀，老板娘，我们的烟土丢了一车了，这个事情闹大了可不好啊。

然后正好这个杜月笙在旁边帮他洗脚，然后他就直接问月笙这件事情你怎么看，那如果是我们在座各位同学呢，老板娘问你，你怎么办，就是现在有手下的人跟老板娘说，我们是我们丢失了一车烟土。

然后这车沿途有可能是手下的一个伙计，给他弄丢的，这个人没有回来，我们一车烟土也不见了，然后他就问月笙，你怎么看，你要是杜月笙，你会怎么回答，你会怎么回答，你会说老板娘我去，大多数人都会这么回答。

老板娘我去体现你自己比较勇猛，对不对，但是这个杜月笙很聪明，他两面都不得罪，如果他说老板娘我去，那你把其他手下其他兄弟不就得罪了吗，其他兄弟会觉得哦，就你行，我们不行是吧，你就把其他兄弟得罪了。

所以杜月笙他的情商高就高，在这里两边不得罪，两边还拍马屁，首先他跟老板娘说，老板娘把兄弟们管教的这么好，想必这个兄弟应该是迷路了，并不会私吞鸦片，第二个要不让我拿一把枪去把他找回来。

跟着其他兄弟一起上路，让其他兄弟帮帮我的忙，所以他两边都不不会去得罪这个马屁拍的好吧，然后呢他就呃拿着一把枪，带着一几个兄弟就去这个外面去，把这个烟土去找他了，然后这个时候我们就说到这个呃。

这个呃有可能这个拿了烟土的人会跑到哪里，我们就要讲到上海市是当时的一个地界了，当时上海市的一个地形是怎样的，有三片区域，一片是英租界，是别人的地盘，一片是法租界，是黄金荣和杜月笙他们自己的地盘。

还有一片是华界，那么在华界是不能卖烟土的，所以这个人肯定不会去华界，这杜月笙又在分析了，然后呢，法租界是黄金荣的地盘，这个偷了鸦片的兄弟，不可能会跑到自己的地盘上面来撞上枪口吧，所以肯定不在法租界。

他就断定这个偷了烟土的人去了英租界，于是呢他就拿着一把枪跑到英租界，这个人偷了一车鸦片呢，跑也跑不快，所以他就找那些黄包车，只要黄包车上面运了一箱货，他就去跟踪一下，然后有后来呢。

好不容易再一个横黑暗的一个角落里，看到有一个黄包车师傅，沉甸甸地运了一车货在前面跑，然后他就马上用枪逼着他，让这个人跟着他回去，那么他把这个人啊，把他逼回去了以后，掀开这个车一看，果然是一车鸦片。

所以在这件事情上，他又为老板娘立了功，那个老板娘非常高兴呢，他非常高兴了，他就拿了很多钱，拿了大概是20万20万大洋吧，那个时候巨款呢，老板娘给了他20万大洋奖励他。

然后杜月笙这个时候如果把这笔钱拿出去乱花，那这个老板娘会觉得这就是一个普通人吧，无非就是酒肉之徒，然后杜月笙拿着这笔钱，把以前对他好的一些兄弟们纷纷都给了他们，很多鸦片，老板娘觉得诶这个小伙子不错。

有情有义的，所以赏钱来考验人品，那也是杜月笙经过的一层考验，所以这个杜月笙啊之所以厉害，就厉害在情商非常高，他可以刀切豆腐两面光，既不得罪这边，又可以拍好那边的马屁啊，而且呢他经常说一句话。

他说我向来不做锦上添花的事，就是顺水人情，我才不屑去做，我经常做的都是雪中送炭的事情，如果你有什么难处，你有什么为难的地方，我可以帮你搞定，所以他说他向来只做雪中送炭，从来不做锦上添花。

锦上添花的事情谁不会做呀，那这个人就别人不会记得你，一般雪中送炭送温暖的事情，人家才会记住你吧，啊，所以他就成为了黄金荣和林桂生，的最得力的助手，也帮助他们开了上海市最大的鸦片公司。

最后呢还帮助黄金荣和林桂生，削弱了英租界的一个英租界的一个啊，他们的一个权利削弱了英租界，因为他们只是法租界嘛，后来把英租界那片的那篇的实力，全部吸引过来了，相当于扩大了他们的生意啊，渗透了英租界。

所以最后青帮三大亨一般是杜月笙为首了，超过了他的自己的师傅黄金荣，好那么有的同学会说了啊，我对这些什么文学类书籍啊，或对这些人物传记都不感兴趣，我就对管理类的一些书籍感兴趣，嗯没问题。

我也可以推荐一些管理类的书籍给大家，比如说关于一些风险的书籍，那么在风险管理当中有两种说法，一个叫做黑天鹅，一个叫做灰犀牛，那么黑天鹅是指什么呢，这个概念从哪来呢，这个概念是来源于16世纪的澳洲。

16世纪英国人觉得所有的天鹅都是白色的，于是呢他们杜撰了一个词叫做黑色的天鹅，黑天鹅是指那些不可能出现的事件，然后呢在18世纪的澳洲，他们发现了有一只黑色的天鹅，既然你发现了黑色的天鹅。

是不是就是代表所有的天鹅是白色的，就完全颠覆了，所以黑天鹅这个词是用来描述小概率的事件，一旦发生，当呃会导致颠覆性的影响，所以这种风险就叫做黑天鹅，风险是指小概率事件一旦发生，产生颠覆性的影响。

那么灰犀牛这个词呢，灰犀牛这个词是指大概率，很容易出现的一些风险，那么比方说你去这个啊，去这个非洲大草原上，你是被狮子吃掉的概率高，还是被灰犀牛撞死的概率高啊，一般人有没有听过被狮子吃掉啊，很少吧。

极其少，但是呢在非洲大草原上，却有很多人都被灰犀牛撞死了，为什么呢，呃是因为这些导游啊都会提示你，他说你千万不要啊，离那个是不要不要离那个灰犀牛太近，如果你离得太近的话啊。

这个灰犀牛会炒用60码的速度朝你狂奔过来，然后你躲闪不及的，所以这些人啊基本上都是听不进去的，然后他们看见狮子就觉得哇很恐怖啊，一张口就觉得太太吓人了，他们会离他远远的，但是灰犀牛看起来笨笨的啊。

所以他会啊一直就是观察这个灰犀牛，但是灰犀牛一旦朝你狂奔过来的时候，你是躲闪不及的，所以灰犀牛这件事情导游是提醒过你的，可是你不相信，所以它是指大概率事情会发生，但是呃呃但是很可能会发生的一些风险。

就叫做灰犀牛，所以黑天鹅是指小概率事件，一旦发生产生颠覆性影响，灰犀牛是指大概率出现的一些风险，被你提醒了没有用，由于你一些懒惰拖延和一些这样的一些呃，觉得它不可能会发生，所以导致自己的一些啊。

导致这个风险真的发生了，它是大概率事件，那么如果大家对这个风险有兴趣的话啊，也可以也可以去看一下这几本书，但是黑天鹅这本书啊，我个人看过觉得比较枯燥，如果你喜欢看一些例子的话。

我们可以看另外一本书叫做黑天鹅效应，那么黑天鹅啊，黑天鹅这本书的作者呢叫做塔勒布，塔勒布啊，他还写过另外一本关于风险的书籍，叫做随机漫步的傻瓜，那么他是什么时候出名的呢，大概在08年金融危机的时候。

他就预测到了会有一次金融危机，然后呢他就是在金融危机来临之前，把自己所有手上的股票全部抛售了，他就没有受到金融危机的影响，大赚了一票，因此他又写了一本书叫随机漫漫漫步的傻瓜，他是指什么意思呢。

他说每个成功的人，那都不是因为他智商比你高，也不是能力比你高，而是运气比你好，他只是说运气比你好，因此叫做随机漫步，他只是概率轮到了你而已，并不是因为真的他比你聪明，或者真的能力比你强。

所以他在这本书里面又举了两个例子，他说现在有两个人，一个是纽约交易中心的一个最优质的呃，这个证券交易员每年大概几百万美金的收入，另外一个是出租汽车公司的一个司机，他就说了。

这两个人谁的抗风险能力更高一些，那么一般人来说，一般人说吧，一般人都会觉得是那个证券交易所的那个人，那个员工抗风险能力强，但是他说不是的，一旦金融危机来了，那这个纽约证券交易所的人很有可能会破产。

就没钱了，但是另外那个出租车的司机呢，他还是司机，他破产也破产不到哪去，所以他说这个司机的抗风险能力，其实更强一些啊，所以这个是啊叫做塔勒布的一个想法，那么塔勒布还写了另外一本书，叫做反脆弱，反脆弱。

它其实是一个概念，他说的是抵抗外界环境的一种影响的能力，所以它叫做反脆弱，反脆弱，这个故事是怎么来的呢，他说的是在这个古罗马呀，有一个国王，这个国王很怕死，他很担心有人会毒死他，他就每天吃毒药。

每天吃毒药，就好像我记得是金庸的小说还是谁的，小说里面呃，有一个要练成什么什么蜘蛛万毒手的一个人哈，好像是张无忌的妹妹吧，张无忌的是不是表妹啊，想要练成那个什么一个毒的那个什么竹毒蛛，万毒手还是什么的。

每天也是被蜘蛛咬吗，今天咬一口，明天咬两口，所以它就越来越厉害，越来越毒性越来越高了，那么这个国王也是的，他很担心别人就是吃药毒死他，所以他就每天服毒，每天吃一点点，今天吃一克，明天吃2克，后天又加0。

01克，或者赛后天加0。02克，吃到后面那毒药已经毒不死他了，后来他就觉得哇好没劲呐，连毒药都毒不死我了，因为他吃毒药，别人害不死他了，他又觉得活着没劲了，所以最后只能砍死他啊。

所以讲的是这样的一个反脆弱性啊，然后呢呃第三本书叫做呃清醒思考的艺术，这个作者叫做多贝里，那么多贝里的书为什么会放在这儿呢，因为这个刚才我们说了，黑天鹅是谁写的，塔勒布写的吧，那么多贝里启发了塔勒布。

写了黑天鹅那么多，贝里自己就觉得我应该也自己写书，他觉得风险这个概念非常好，所以在清醒思考的艺术当中，它里面讲了52种可能会出现的思维偏误，比方说呃我里面印象最深的叫做火鸡的错觉，错觉也叫做零风险偏误。

他是说有一个农民，然后呢买了一只火鸡回来，这个火鸡啊就觉得哇，你买回来是不是要把我吃掉，所以他就不吃不喝绝食了，那这个农民就觉得啊，我过两天再说吧，先把你养着，那这个火鸡就绝食，他觉得你肯定要吃掉我的。

我不吃不喝，让你吃不了我，我这么瘦，你吃不了，我吃了也没劲，所以火鸡绝食了，但今天没吃，明天也没吃，后天还没吃，诶这个伙计觉得诶自己很安全了吗，原来你不是想吃我呀，所以他就大大口就是暴饮暴食。

他就觉得自己已经很安全了，没有风险了，没有被吃掉的概率了，然后他就已经放松了警惕放松了，结果这个农民在感恩节的前一夜，把这个伙计给宰了，所以这个就叫做零风险偏物，就看似好像很安全的时候。

实际上也是最危险的时候，我们不就经常不是听过一句话吗，最危险的地方就是最安全的地方，其实它里面讲的零风险偏物，他说的也是最危险的时候，也是最安全的时候，你觉得最安全的时候，其实也是最危险的时候。

所以让我们要有风险的意识，比如说你在职场上觉得诶所有人对你都很好，你也很顺利的时候，你觉得已经很安全了，自己可以啊，可以随便想干嘛干嘛了，这个时候其实是风险最高的时候，因为你觉得没问题了。

只是你认为而已，因此我们大家要有风险意识，那么呃关于风险类的书籍有这些，还有一些同学呢可能觉得啊压力很大，或者是经常生活很焦虑不安，我也可以推荐一些心理类的一些书籍，比如说这两本书。

有一本叫做你的生存本能正在杀死你，还有一本叫做蛤蟆先生，去看心理医生，有没有同学看过，有同学看过吗，啊没有看过是吧，有同学看过吗，今天的这个书籍好像就只有几位同学看过哈，啊第一本这个生存本能正在杀死你。

是讲什么呢，他说人为什么会焦虑不安，因为生活压力大嘛，你感觉不舒适，你才会焦虑，你才会恐惧，但是这本书里面反而说你焦虑失眠的行为，可以让你生活感觉更加舒适，你的这些反应都叫做生存本能。

就是你焦虑失眠不安，恐惧都是你的生存本能吧，你有这些行为是因为这样会让你感觉很舒适，那这些本能是不利的，这是书里的观点啊，所以这是比较新颖的一些地方，所以他分析了你焦虑也好，恐慌也好。

这都是你的生存本能，它就啊写了一些你不你不舒服的这些感觉，和本能之间的联系，然后呢介绍了一些比较实用的方法，让你学会怎么样以轻松，正确的方式去应对外面的一些环境和世界，来摆脱自己的恐惧和挫败感。

展现自己的最佳状态，就是调整你的焦虑和你的不安的一些做法，那么另外一本书呢也是呃，可以也是以一个蛤蟆先生，也就是这个小动物呃，得了抑郁症，他得了这个焦虑和抑郁症，然后呢他和这个心理咨询师之间的一个互动。

因为这个蛤蟆先生啊从小呢就很爱炫耀，但是他又很自卑，所以这就这就是为什么会有抑郁的，焦虑的情绪在里面的一个来源呢，又自卑，但是反而呢又很爱炫耀，因此他会抑郁，因为性格如果你两极分化太严重，就容易焦虑。

容易抑郁，那最后被这个心理咨询师就挖掘出来，是因为他童年的经历有一点不愉快的，所以对他的人格产生了深刻的影响，那么这个这本书也解释了，你怎么样进行自我成长，怎么样成为一个独立自信的人。

解决掉你的一些焦虑和不安，和一些抑郁的问题所在，所以这些一些心理类的书籍，那我讲这些书籍的原因是什么，都是为了告诉他啊，都是为了告诉大家如何提高自己的层次吧，啊提高层次就是为了和客户和领导。

和你的干系人能够有一些共同的谈资，多看一些杂书，这样的话你们的谈资就多了，共同话题就多了，你搞定他的一些呃难度就更加小了啊，所以这是一些主要的一些书籍的一些啊讨论，那么还有的同学会说了。

为什么不重点介绍一些工具呀，模板呢，其实工具和模板只要发给你了，你想用就用就可以了，但是在项目管理当中，在进度管理当中，最重要的不是工具模板的使用，而是软技巧的一个使用，也就是人际关系技能。

也就是你如何能够搞定干系人，你搞定了干系人不就搞定了需求吗，需求搞定了范围就搞定了，范围搞定了，那么你的进度就搞定了啊，所以这个是搞定了干系人。

【PM进阶课程】如何做好进度管理 - P4：DevOps的应用实践 - 清晖在线学堂 - BV1eF411y7Ec

我们再来看一看DEOS的应用实践，刚才其实这些实践啊，最重要的可能常见的啊有哪些呢，我们把它从架构开始到测试持续集成，然后环境部署持续交付，发布策略持续部署啊，到这个持续监控，那么上层有配置管理。

下面有数据管理，数据管理就是你开发过程中所有的数据，比如说每天提交了多少版本呃，回归测试了多少次，测试发生了多少bug，然后嗯新上线的这个版本花了多少时间啊，这样的数据管理。

每一个管理实践都是我们需要深入的去研究啊，去研究，我简单给大家介绍几个管理实践，那比如说持续集成，这是他很重要的一个管理实践CI啊。

c i configura continuous integration啊，那持续集成主要就是要告诉我们，从代码的提交开始啊，从代码提交开始提交到你的这个库里面去，以后马上就可以做啊，静态扫描啊。

静态扫描发现你的软件里面有没有逻辑错误，有没有不不好的这个代码风格啊，接下来就可以进入到这个啊单元测试啊，单元测试啊，做编译是吧啊，然后嗯接下来又可以啊，把你这个编译好的啊制品放到制品库里面去啊。

食品库里面去同时用啊，自动化的部署工具往你的各类环境里面去部署，那整个过程呢我们是流水线一样的啊，流水线一样的，那它中间呢极少有手工部署啊，极少有手工部署，然后呢嗯要有完整的整个呃各类的平台啊。

平台随时都能进行部署，底下的被部署的环境啊，是完整的，是简单易用的啊，简单易用的，那这个就是持续集成的啊，管理实践，那基础架构机代码，我刚才其实已经跟大家说过了啊，那我们要求所有的原来的脚本啊。

原来我相信你们现在可能有的企业里，软件的这种上限还是写了一堆脚本对吧，这些一堆脚本嗯，可能是由某一个批处理文件出发的，那么这些脚本对我们来说，我们都不能用全部用脚本去，我们要全部用自动化的手段啊。

要自动化的手段包括什么，包括虚机的提供容器的提供啊，容器包括我们的这个啊，这个这个呃甚至到公有云上的，提供公有云的这个虚机的供应，还有嗯这个操作系统上的数据库的安装嗯，超多呃，呃中间件的安装啊。

一直到呃应用代码的部署全部都需要自动化啊，而且底下的这个基础架构是随着软件，我要生产生产提提醒十台机器，五台机器在阿里云上，五台机器在ram上瞬间能够生成，而不需要等两周。

这个就是基础设施基础设施及代码啊，这个管理实践好嗯，还有就是持续构建持续交付流水线啊，持续交付流水线，从各种代码的提交到持续集成代码，扫描到这个调用基础设施，基础设施及代码构建啊，各类环境啊。

各类各种环境，然后呃代码被部署到环境里面去以后，马上开始进行监控啊，监控啊，发现呃系统的不正常状态，能够呃及时的反馈给开发人员和运维人员，同时整个开发过程的所有指标进行收集，形成可视化的什么仪表盘。

这个就形成了完整的CD的流水线啊，CD的流水线，那么还有就是持续部署啊，持续部署，那持续部署就是啊我们都知道一个软件啊，要要部署到生产环境，其实要做很多事情啊，很多事情比如说要把你的软件包部署到啊。

各类开发环境，测试环境，生产环境，那么这些环境首先要构建好啊，生产环境，这种环境要构建好，这些环境的构建应该是一件事，就能申请到这些环境，然后软件代码能够通过自动化，部署到这个环境当中。

用一套部署的这个手段啊，不需要根据不同的环境，有大批量的部署的动作需要做啊，不需要做，这是持续部署，那么最终我们希望达到的效果是什么呢，达到的效果就是从原来100天才做一个需求的，实现，一个版本的开发。

一次软件的上限变成什么，一天有100次的发布，我们这有什么好处呢，这可以极大的pk你的竞争对手，让你的业务部门能够更快的，更有信心地去响应市场的剧烈变化，用途市场的用户有需求，我马上就能够做需求做分析。

然后就能上线，一天发布100次，我比我的竞争对手更快的能去响应用户啊，响应我的用途，所以说这就是我们实施的效果，那实施的效果，其实就是刚才实践经验的一个什么，实践经验的综合，比如说基础设施及代码要做。

然后部署模型也要做，基础架构也要去完善测试，要建立持续测试手段啊，要建立呃这个呃软件，软件源码的这个分支管理啊，要建立良好的合作机制啊，才能实现一天第100天发布一次。

到一天发布100次的这种巨大的变化啊，好那么我们还有就是持持续测试，持续测试也是因为软件开发完了以后，必须要进行测试，那么我们希望嗯，在这个测试能够完成这个自动化的测试啊，自动化的吧测试。

那么自动化的测试呢，啊现在在DEOS里面呢是一个呃内置功能啊，内置功能，希望能够把它呃测试的这个各类测试啊，性能测试接口测试，还有这种呃，但静态的这个单元测试，全部都用自动化手段去做啊。

好那我们刚才就讲完了所有divers相关的内容，我们再来看一看嗯，DEOS怎么实现啊，在企业里DEVOPS其实是横跨在什么，横跨在开发部门和运维部门之间的啊，所以说他们是一个跨部门的一个呃。

实实施范围啊，而且很多啊运维部门在用ILE啊，运维不用在ILE，现在在在开发部门又在用，比如说用用这个C呃，这个square，那我们DEOS其实是要把这三者很好的，融合在一起。

所以说我们需要做DEOS转型啊，DEVX转型要做DIO的这个意识导入，能力培训啊，能力培训还要去持续的去改进DIOS的效果啊，demo效果，那么demo转型也不是一一不能就做到位的。

可能需要进行迭代能力迭代，比如说你的第一次迭代把CI的能力建好，第二次迭代把C啊C啊CD持续部署的能力建好，第三次迭代把CT的能力建好啊，最终能够像这个啊这个螺旋上升啊啊。

一步一步的去做到这个啊全自动化啊，持续交付的这个人工会投入越来越少好，那最终形成一个DEVOX的流水线啊，DEVOX的流水线，那这个DEVOX流水线能够从需求开始，到这个代码提交到最后的这个呃上线到嗯。

进入到idol的流程里面去做运维啊，这样用，那么业界做DEOS的工具也很多啊，DEVS工具也很多，现在应该是不下几百种工具哈，分布在不同的领域，包括前期呃这个呃开发和运维团队，测试团队的协作沟通啊。

然后这个嗯知识共享的工具，还有就是呃软件代码管理的工具，还有就是这个就是持续集成的工具嗯，软件编译的工具呃，测试里面又有很多工具单元测试，还有性能测试，还有这种安全测试啊，这样的工具也是非常多啊。

在部署持续部署里面有持续部署工具，比如说常见的像这种啊，这个嗯这种就是呃就是run deck工具啊，嗯urban code这种工具，然后嗯像这种嗯还有这种配置供应工具。

比如说safe puppeanciable啊，这是我们耳熟能详的，还有制品管理的工具，比如说像JFROG呀啊，还有像nexus register啊啊，在通常的运营管理领域啊。

这个infrastructure as code，比如说常见的语音啊啊，都具有这种啊这种基础架构及代码的这种能力，还有这种就是啊编排和调度啊，编排和调度，比如说像我们的呃CUPX啊，MESSA啊。

rancher啊啊，还有像这种持续的监控工具啊，这个日志分析工具，比如说ek the dog啊，SPLK啊，DRS啊，普罗米修斯啊，the EPIC啊，啊LOGSTASH啊。

这些工具我们看到其实要完成啊，整个divers的话，这个工具是一个非常大的一个呃集合啊，去实现一个自动化啊，啊去实现一个自动化，那呃我们需要工具需要进行打通，需要去支持我们的流水线啊。

好那我们刚才把DEOS啊，其实7788也讲了很多他的这种由来啊，他的精神啊，他的核心思想啊，那最后能快速的给大家讲一讲，DEOS和ITO之间的关系，那首先我们看到其实DEBOX啊和idol。

idol实际上贡献了很多的最佳实践啊，比如说嗯管理实践给到DIOS啊，给到DEOS，然后嗯DIO不是除了爱豆，还融合了精益敏捷的思想，比如说DEOS里面的这种流水线的概念，那就是精益提出来的啊。

第一提出来的还有也融合了敏捷的很多概念啊，敏捷的概念，那这个就是我们看到的DEVOX，实际上是一个IPH精益和敏捷的大融合，那我们再来看一看嗯，DEOS和idol4里面关于原则啊，关于原则。

那DEOS我们刚才讲了他的三步工作法，这是它的基础原则，单件流反馈持续学习，还有他的它的这个核心本质内容是文化自动化，精益度量和共享，那你可以认为这是divers的什么啊，这是DEVOX的核心理念。

所有的自动化，所有的工具，所有的这个最佳时间，都是基于这这个三步工作法和它的核心本质来，那么在DEBUS在idol里面啊，在idol里面他的七大原则，DIOS里面的三步工作法和核心本质是对应的上。

如果在这些方面没有冲突，那就说明demo和ILE没有任何的矛盾，他们就是一种思想，只不过大家各有侧重点不一样啊，比如说像这种啊，自动化啊，自动化，那么在idol4里面，它其实有一个原则。

就是优化和自动化啊，精益的思想在爱豆市里面体现的哪呢，真题施行和简单易用，这就是精益的思想，精益的思想就是没有浪费，简单委婉啊，简单为王，还有比如说聚焦价值啊，聚焦价值，那聚焦价值其实啊像这种流动性啊。

反馈啊，其实都是其实都有聚焦价值啊，还有像反馈嗯，在IPHONE4里面也有反馈迭代，那其实像这个持续学习就是迭代啊，好那么这个demo啊里面啊，我们刚才其实看到demo的啊，那个一些最佳实践啊。

一些最佳实验和idol里面的管理实践，其实是一致的，只不过你看刚才我们IPHONE4，有34个管理时间啊，那在diverse和divers相关的呢有24689，有九个管理时间，所以说你可以这么说。

apple是他的管理颗粒度上来说，对于服务的管理，它是远远超出DIOS的范畴，所以说他可以认为是DIOS的一个更加细致化，扩大化的一种服务管理的手段啊，和思想以及框架啊。

而DEOS只是idol里面某一部分能力的优化，以及与开发的结合，这就是这九个啊与开发的结合啊，这是他们之间的关系好，那么通常还有一些误解啊，这些误解，那我们需要通过这次讲座呢，来帮大家一起澄清嗯。

有一个误解是DIOS与ILE不兼容啊，有这种说法啊，我看网上也有在讨论啊，那实际上我们通过刚才的说法啊，说法我们认为DEOS和ITO在核心理念上，在原则上是没有任何冲突的，这就不可能存在不兼容的问题啊。

不兼容的问题，而且我们看到这九个实践，还是借用了idol的实践，它怎么可能不兼容的啊，好还有一个误区，就是DIOS就是说将来是不要运维延伸到NO os，将来就没有爱了是吗啊。

NO os并不是说没有ops，是指的是说ops还是要做，而且要做的更好，做到开发人员感受不到OS，啊感受不到OS，其实对OS提出了更高的要求，啊更高的要求。

比如说infrastructure as a code IEC，其实就是NO offence，一种体征，开发人员不需要知道你怎么去部署软件，不知道而不需要知道这如何去去申请一个虚机，去安装一个数据库。

去安装一个什么什么软件，不需要开发人员，只要把软件代码写的漂漂亮亮的就好了啊，漂漂亮亮就好了，好我们最后做一个总结啊，最后做一个总结，这也是啊一个这个呃，这个IT的管理大师说的啊。

啊ILE和divers并不矛盾，恰恰相反，他们在很多方面都是匹配的啊，他们提倡的文化，他们提倡的核心原则，他们提倡的这个呃呃使用的一些管理实践啊，都是属于一种思想，一种思维，bl4也在可时时精进。

也引入了很多敏捷和diverse的思想啊，所以说他们是融合的啊，融合的实际都是为了要去快速的交付稳定的啊，it服务啊，it服务好，那么最后我们看一看我们业界除了DEOS啊，除了DEOS，除了idol。

除了敏捷，现在业界还有提别的debuts，就是把开发啊，就是从需求开始到设计到测试到运营全部打通，形成流水线，我们叫busy devers，那么在需求阶段啊，我们很多企业都会用另外一个管理框架啊。

或者是管理思想，我们叫design thinking，挖掘用户需求啊，进行业务创新啊，那么这个有机会再跟大家一起分享啊，一起分享，那将来大家有机会可以去看一些DAOS啊，idol的书啊。

那比如说持续交付啊，DEOS精要啊，还有DEOS实践指南啊，啊疯狂项目啊，啊it服务管理啊，google的SRE工作手册啊，啊工作手册，这都是可以帮助大家更好的去理解啊，DEVOPS和idol啊。

idol啊，那么最后呢给大家讲一下idol4的这个认证，idol是有基础及认证，专家级认证啊，啊和这个大师级认证，那么清灰呢，也啊提就是持续的在开这个foundation的这个班级，那呃学习完了以后呢。

呃可以持续的去学习这个中级课程啊，和零和战略呃，领导者课程最后呢能够进阶到大师级课程，那么呃我也会在课堂上给大家更多的去分享，大boss和爱豆之间的关系啊，扩展能去跟大家去讲啊，大家去讲啊。

那如果大家要看课程回看呢，可以扫这个二维码啊，二维码好，那我们的这个今天的这个呃讲座就到这里呃，我看一看大家有什么问题。

问题没有啊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P102：8. Developing the Project Management Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。

Okay， we're still hanging out in project integration management。

We have completed initiation as far as this knowledge area goes。

and now we're going to go into planning。 So we're still in project integration management moving into planning Our process here is to develop the project management plan。

One thing to be really clear about when it comes to developing the project management plan is this is an ongoing iterative activity on day one。

you won't have a whole lot of information to plan from But as you go out and talk to customers and stakeholders and you examine requirements and you work with your team。

You get some clarity。 This is part of progressive elaboration。 Remember。

I'm going to build a house for you。 Well what kind of house。

Tell me about the kitchen all the way down to what type of pools do you want of that cabinet door。

So that's progressive elaboration。 As I know more information。😊，I can plan in more detail。

Let's look at the Es to develop the project management plan。 You have the project charter。

You get outputs from other processes that's a great example what I was just talking about day one。

we're not going to have a lot of outputs from other processes as I go out and I do more and more processes that allows me to plan in more detail and then EEF and OPA。

Tools and techniques， expert judgment。Data gathering， so things like brainstorming using checklists。

focus groups and interviews。There's our interpersonal and team skills because you're going to have conflict management。

you have to do facilitation and meeting management， and of course we're going to have meetings。

The only output of developing the project management plan is the project management plan。

So what goes into the plan or why do we have a plan well the project management plan is a document that's fluid meaning it can be updated throughout the project。

It defines how will the project be executed， how will you monitor and control the project。

and then how will you close out the different phases in the end of the project。

so it's really a guide it's our prediction of what we're going to do。

As we move through the course you're going to see every knowledge area gets at least one plan。

so those plans for each knowledge areas are part of this project management plan。

they're part of this master plan， if you will， but we just call it the project management plan。

they're called subsidiary plans that are specific to that knowledge area。So for example。

in the next chapter， we're going to see we have a scope management plan and then we have a schedule management plan and a cost management plan and so on。

those are subsidiary plans that are part of the project management plan。Once we have a plan created。

once we have this project management plan created， what we want to do is to create a baseline。

a baseline is kind of a capture of our intent today， so this is what we say we're going to do。

this is locked in， we have approval and agreement on this plan。After we've got a baseline。

if there are new changes or new additions to the project or any part of that plan wants to be changed。

then we have to do change control。very important， so we have a project plan and a piece of paper。

Could be in Microsoft project or premeviera or Microsoft Word， but somewhere you have the plan。

you've got a document here。When management approves it and we're all in agreement。

this is what we are going to do any change to that plan requires a change request。

very important to know that we're going to see that throughout the course。

we're going to see that when the plan needs to be updated， you get a change request。

So what's the purpose of the plan， as I just mentioned it communicates our intent。

it says why are we doing these activities？It serves as a guide for the project manager。

It helps refresh memories。 It helps to direct and steer， gives us some structure。😊。

It documents our intent and it gives us a baseline。 We get baseline for the project。 remember。

once you have a baseline after that， you have to do a change request if you want to change the plan。

Who contributes to the plan， not just the project manager， we have a lot of different participants。

yes， the project manager， you have the project team because they're the people closest to the work。

they're going to be able to help with the time， the estimating the schedule， risk assessment。

things like that。Customers can be involved because they set things like objectives and key requirements。

they can also have a lot of influence on your budget and your schedule。

Management's involve because they need approval， so they're going to direct us on things like the budget。

the resources you can use， what's your PM methodology。

What's the quality requirements and then as I mentioned， they have approval on the plan。

When it comes to planning there is a skill set that we need to have as a PM。

be familiar with these for your exam， so we need to be able to tailor some processes and we'll talk about tailoring in each knowledge area。

I want to be able to develop additional components， so those subsidiary plans。

and there'll be some documents as well。I have to be able to determine which tools and techniques are most appropriate for the project。

What about technical and management details so like my project team， subject matter experts。

so I need to understand the technology and then the management of that technology。

What resources and skills are needed？What level of configuration management is appropriate？

Configuration management is all about documenting and controlling the features and functions of the product scope。

What project documents have to go through formal change control so this is an important part as well we talked about that baseline so also in the project we'll create baseline for our scope for our schedule for our budget but you might have some other things in there so you might have like even the risk register you might have the stakeholder register that are baseline meaning that they're kind of locked in and if there's going to change there's a process to change those you have to follow。

So we'll see formal change control the big one of course， is scope and schedule and cost。

some of those others may be a little bit more relaxed when it comes to change control。

And then prioritizing work， what's most important down to least important。

so what should you focus on when it comes to project success？

In project planning we're going to do some data gathering， so brainstorming。

we're going to use some checklist， remember those focus groups we talked about with the charter so we can do focus groups here for data gathering for planning and interviews。

you got to get out and talk to people。You will have meetings。

we do a lot of meetings in project management。So we want to discuss the project approach。

how are we going to go about planning so a methodology for planning or exactly what needs to be planned and then we want to document things so we think about writing this up on a whiteboard taking photos of plans。

making sure someone's keeping the minutes， so document what happens in the meeting and then of course we follow up with the minutes and action items very important to do that。

A kickoff meeting kickoff meetings are a real signal that we're done with planning and now we go into execution now I know some of you out there do a kickoff meeting way back as soon as the charter is done and I've been an organization that that's just the way we do it。

For your exam and in the Pimbaok guide the kickoff meeting is after the project plan is approved it's not when the charter is approved after the plan is approved。

we do the kickoff meeting the kickoff meeting is a way to get everyone together。

kind of get them excited， get some buy in here and really communicate what we aim to do and then we go around the room and we talk about the different stakeholders and what their roles and responsibilities are that everybody's clear everybody hears the same message about roles and responsibilities and what we're trying to do in this project。

Kickoff meetings and project size。 All right， so there is a little flex here when it comes to how formal this kickoff meeting needs to be a small project。

you know， planning and execution。Our overlap pretty quickly in a smaller project。

so the kickoff could occur after initiation in planning。 So I know I just said， you know。

typically I've been in organizations where we have the charter and then we go into initiation。

but a smaller project， I may not have to be so formal， so it could be。In the planning process。

we kick it off now let's get to work。Larger projects， the project team does the planning。

And then the team is brought on when initial planning is complete。

So what I'm saying here is you may have a project management team。

So like the PMO or a group of executives and business analysts that they plan everything out。

so I work with the project manager， I work with business analysts。

I work with these executives and the PMO and we plan out the whole project and then we bring on the project team and tell them this is our plan and how we're going to do it。

So you could imagine。You're building a house and you've got framers。

the framers don't need to be there in the planning necessarily， so the project manager。

you know the architect， the professional engineer and whomever they may create the plan why the framers are out working on another job right now so we have the plan created then we meet with the framers and we say this is what we're going to create this is what you're going to do so at a larger project the PM team。

the project management team could do the planning。Now multiphase project。

a really large multiphase project， you could do a kickoff at the start of each phase。

so those are some things that could happen with kickoff meetings。

Let's look at what's in a typical project management plan。

we've got a lot of things here in the project management plan。The scope management plan。

How will you define the scope and develop it， Mon and control it and do scope validation。

We'll see that plan in Chapter 5 in the Pimmbok。 The requirements management plan。

How will you gather requirements， How will they be documented and managed。 Also。

Chapter 5 in the Pimmbok。Schedule management plan。

So how are you going to define and control the schedule， so that's chapter 6 in the Pimba guide。

Cost management plan。 How will cost be planned， structured， estimated， controlled。

That's Chapter 7 of the Pibook。 The quality management plan。

So how will this project adhere to our quality policies。

What methodologies do you do for quality assurance and quality control And how are you going to implement those。

And， of course， quality is Chaer 8 in the Pibaok。Resource management。

so how will resources be categorized， how you get them on your team， how will you manage them。

how will you release resources， remember resources are people， materials， tools， equipment。

things like that， not only people so we have physical resources and that's chapter9 in the pinmbaok。

Communications Cha 10， our communications management plan。

so how will you create the information and distribute it？How will it be disseminated。

Who has rights to it？ So basically， you're saying who needs what information， When do they need it。

What modality， How will you secure it， How will you archive and retrieve it？

So that's all in Chapter 10 of the Pimbaok。Risk chapterpt 11， so how will you identify risk。

how will you analyze risk， how will you create risk responses and track those risks。

Procurement management plan。Chapter 12 in the Pimbaok so how you acquire goods and services so what are you allowed to do a lot of enterprise environmental factors here when it comes to procurement and then also how will you do contract administration。

And the last thing that we see here in chapter 13 as far as the Pimbaok goes is stakeholder engagement plan。

so how will you engage stakeholders and then improve their engagement or maintain their engagement so these are the typical parts of the project management plan。

Your project plan will also include some baseline。 remember a baseline is kind of a snapshot of where we are right now。

so some baselines that we need to know we have a scope baseline。

a scope baseline is really three different documents， so we have the scope statement。

the work breakdown structure and the WBS dictionary and we'll really dive into that in the next section when we talk about scope management。

Then we have the schedule baseline， the schedule baseline is just our schedule model。

it's what where we say this is how we get from the start all the way to the end。

So this is the flow of the work and how we get all these activities done to hit this target end date。

so that's our schedule baseline。The cost baseline is a time phase project budget。

so it's basically saying here's how much the project will cost to get from the start all the way to the end。

but this is when you can expect to spend the monies to get to the end so it's not just 180，000。

it would say this is how much you're going to spend for phase one。

this is how much you'll spend for phase two， phase three， all the way to the end。

which will equal $180，000， that's a cost baseline。Some other items that go into our project plan。

we have a change management plan， so how are changes allowed and controlled。

the configuration management plan， how will we control， document， review。

and allow changes to the product scope， the features and functions of what we're delivering in this project？

The performance measurement baseline is really the three scope schedule and cost to show overall project performance。

the performance measurement baseline。You also have a description of the project lifecycle。

are you doing a predictive life cyclee where upfront you plan everything and these are the known phases or are you doing an adaptive life cyclee where you're using iterative or incremental or scrum or XP。

so what's the process look like for that type of a life cycle？The development approach again。

so describe your development approach with predictive， iterative， agile or some hybrid method。

Management reviews at what point throughout the project will management look at and review progress？

Project documents。 Okay， I'm not going to read all these to you。 That doesn't do you any good。

but you can see there are a lot of project documents As we move through the course。

we're going to see all of these。 So each knowledge area will create some project document。

So just go ahead and。Think of any knowledge area。 Think of quality。 Well if you skim over this。

you're going to see， okay， there are some documents related to quality。 Let's think about resources。

So if you look， there's a resource breakdown structure and calendars and requirements。

Every knowledge area， Chapters 4， the Pembaok guide， all the way to Chapter 13， the pembaok guide。

Create project documents。So you will need to know these， but it's really not just memorization。

you're going to need to know how to apply them and what they're used for so they are part of the project management plan。

but really it's about using those at the right place in the right time we're going to see as we go into each knowledge area。

those EOs we'll be using different project documents Often we'll see as an output we'll see project document updates。

so this is what we're updating the relevant project documents。🤢，All right。

good job that was all about the project plan， keep moving forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P104：10. Actions as Project Manager - servemeee - BV1J4411M7R6

没异议。

Now let's talk about some actions that you'll have to take as a project manager。 First off。

we have corrective action。 This is where you're fixing a problem。

so you're realigning the project performance。Preventive action is where you don't want to make the mistake again。

so you are ensuring future performance。Now， corrective action and preventive action can go hand in hand。

And then it ties in with our next action here， which is defect repair。

So let me give you an example。 We have 1000 doors to install in a building。

and we have four or five different groups of people that are going out installing these doors。 Well。

we do some inspection。 So some quality control。 And we notice that about 50 of the 300 doors we've installed so far are installed incorrectly。

So we need to do corrective action， which is also defect repair that we're fixing the problem。

We're modifying that nonconformance。 The doors aren't installed properly。 Well。

what we also do is we bring everyone together and we do a little bit of training so that we ensure future performance so that everyone is installing the doors correctly from this point forward。

😊，Now these actions， corrective and preventive action and defect repair。

they require a change request typically you're going to have to do a change request because it's time and money that you're spending。

Correcttive action， we're talking about current results。

We want to realign the project work back to our project plan。

We want to make certain the work we're doing is in scope And then getting rid of items that are not in scope。

So scope creep or gold plating those are not acceptable here。 remember。

scope creep as our scopes getting beloated by tiny changes or gold plating。

we're just trying to consume the budget by adding bells and whistles that wasn't really approved。

Preventive action， we want things like safety， training。

looking for problems or risk that could happen。 so this ties into Cha 11 on risk management。

Now defect repair is we have a nonconforming product like those doors that weren't installed properly。

so it kind of ties back to corrective action so you want to fix the problem and then we have defect repair validation。

I want to make sure it was fixed that when you go and fix the problem。

make certain that it's of quality now that it's conforming to our requirements。

Then you might have to do some updates here， so you may have to look at your project documentation and your plans and what updates are happened so that may require a change request。

So changes to project documentation can be things like activity less because now you have activities to redo the work Are there assumptions。

What about your lessons learned So you don't have to do this again and again and again。

are we going to learn from the problems so we don't have it again。 So corrective action。

And preventive action tie in together there。Requirements， documentation。

So you have to update your requirements make certain that everything is conforming to the requirements we want clarity on requirements。

Are there any risk And then our stakeholder register comes into play here。

So these are all changes that could come about because of these actions。

And then these formally controlled changes means you likely need a change request， And of course。

you'll have updates to OPA。🎼。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P105：11. Deliverables - servemeee - BV1J4411M7R6

Throughout your project you'll be creating things， the things that your projects create called deliverables so projects create deliverables it's basically anything that's unique。

it's verifiable it gives us a product or result or a capability it's an output of the work you do so your team creates blueprints。

that's a deliverable your project creates a physical device that's a deliverable。

so it's typically anything out of the project。In addition。

it's any component of the project management plan so in planning we create a quality management plan that is a deliverable。

doesn't mean the customer gets it， we keep it Another type of deliverable could be a piece of equipment you purchase for the project the customer doesn't get it。

but we keep it so a deliverable is anything that the project creates or as a result of the project work。

When we have deliverables， we also have change control as soon as we have the first version。

Any changes beyond that is change control。 So as soon as we have the blueprints created。

if if there's a change to the blueprint， that's a deliverable。 So we need change control。

The control of multiple versions of a deliverable is configuration management。

So on these blueprints when we have to make changes。

we want to change the size of a room or where the HVAC is or the mechanicals are。 those are changes。

So configuration management would say this is version1， there's is version 1。1 or version 2。

whatever the case may be version 1。3，1。4， Every time there's a change to those blueprints because we want consistency。

we know what we have a document or blueprints it's going to be distributed。

All these different people。Is to always make sure you have the most recent version。

that's configuration management， that if you're changing the features and functions of even a document。

it should go through configuration management。Once we go through scope validation。

Any change to the deliverable is going to require a formal change request， so let's talk about this。

When the project team creates the， let's say the the house。 all right， so we're building a house。

So they create the house and we've got it all framed out and the customer comes out and they're walking into the garage and the kitchen。

remember， it's just the studs。 It's just a frame here and they go in the kitchen。 They see。

you know what。I've got this antique table。 this isn't big enough。 It needs to be another two feet。

This room has to be2 feet larger。 We've already got it framed out。

So when we're doing scope validation。If there's a change， then it requires a change request。

so you can even take it one step farther。 The customer comes in and says。

looks at the frame and they sign off and they say it's great。 It's perfect。 exactly what I wanted。

And so then we begin putting up the sheet rock or the drywall， whatever you call it， the walls。

actual walls of the kitchen， and then they come back in and they're like， oh。

now I can really see it， I need more space in my kitchen here。They've already validated the scope。

they've already approved that deliverable the framing。

so now we have an even bigger change because there's going to be a lot more time and expense to make that change。

So once approved as part of scope validation， now you need a formal change request。And then。

of course， in that instance， like the last bullet point changes to the deliverables mean。

more time and cost。 So even if they made the change when we had the frames up。

it would be time and cost because we've already paid for that labor to frame it。

So if you change it now， you got to pay for the labor to fix it。 you already pay for the labor to。

Do it the original way。 I'm not saying it was wrong， but you have to move it over2 feet。

So now we have more time and more money that's going to be invested in the project。

So that's some things to know with deliverables and change control All right， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P109：15. Monitoring and Controlling the Project Work - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Project integration managements pretty big， isn't it So we've talked about initiating， planning。

executing now we're moving into monitoring and controlling and this is our next process to monitor and control the project work Mon and controlling is an iterative activity that we're doing this throughout the project it's going to happen all the way throughout is all about the project manager having control over the project team and lot of times we we'll see it kind of disguise as you're monitoring something you're managing something but what we're really doing is ensuring that what's happening and execution is what should be happening in execution based on the project plan So planning and execution obviously go together but we also have kind of this umbrella here of monitoring and controlling that execution had better match what was planned and if not we need to respond to it。

Let's look at the EO for monitoring and controlling the project。Lot of inputs here， your PM plan。

project documents， look at all these different documents， the assumption log。

how did you create your estimates， your time and cost estimates， what about cost forecasting。

the issue log， lessons learned register that milestone list we saw that back in planning and an initiating with our charter。

our quality reports， the risk register， the risk report， schedule forecast。

Work performance information， remember data information， we have agreements like contracts。

and then EEF and OPA。Our tools and techniques， expert judgment， new term data analysis。

so in data analysis， we're going to look at these different analysis types。

you have alternatives analysis， cost benefits， earned value analysis， root cause， trend analysis。

variance analysis， then we have decision making， and meetings。

Are outputs of monitoring and controlling the work， work performance reports？Change request。

are PM plan updates， project document updates so you could be updating things like your cost forecast。

your issue log， your lessons learned， your risk register， and even your schedule forecast。

Let me take just a minute and address something here。

a question I usually get about this time in the course is all of these different documents you're not explaining。

like I don't understand what a quality report is， I don't understand what a schedule forecast is。

It's okay， Project integration manager， remember， is chapter 4 the Pimbaok， it's our first chapter。

it's also the largest of all of the chapters， the reason why the processes in project integration management。

Will'll touch， initiating， planning， executing， monitoring， controlling and closing。

We have a process in every process group。 This is the only knowledge area that does that that goes all the way through the whole project management life cycle。

So right now to talk about quality reports， for example。

We don't talk about that in detail in chapter 4。 that's done in detail Cha 4 the Piok。

that's done in detail in chapter 8 in the Pimbaok on quality management。So right now。

when you see these different terms or documents that you don't quite understand or you haven't quite been exposed to yet。

just know， okay， those are coming that right now it we're seeing an input So based on what happens with that quality report from chapter 8。

that would affect how do we monitor and control the quality because remember this is like a big umbrella So that quality report could help us do some data analysis Well where are our quality problems or that schedule forecast。

we could say all right， we're slipping on our schedule。

how does that affect earn value as far as our schedule performance index or whatever you want there。

So I know we haven't looked at all these terms it's we're still。

Kind of upstream from all of these because we're just in chapter 4 the pembaok。

So don't get discouraged。 Just know this stuff is coming right now。 Just roll with it。This is。

Integrated management， project integration management。

So what we're looking at here is how it's integrated with all of the other knowledge areas。

So right now， you just got to kind of roll with it。 If you see something you don't know， Just say。

okay， I know that's coming。 Take a note of it。 And then when we get there later。

you'll have that aha moment。Let's talk about the difference between monitoring and controlling。

Moning is more like an oversight。 Controling is more like in and enforcing。 So monitoring。

You do activities like collecting and measuring， looking at the measurements before and after is the process improving。

how healthy is the project。What areas are going to require tension。

So monitoring is more observation driven Control is what corrective and preventive actions do we need。

Let's do some replaning here。 I'm going to follow up on these action plans and then have these plans。

have they improved our performance。 So you can see monitoring is more observation and controlling is more enforcing and being involved。

So we need both， but there will be times we see that we're only monitoring or only controlling。

Some activities that you do in monitoring and controlling。 you look at actuals against planned。

you assess performance to see do I need corrective or preventive action。

What about the status of my risks， so we'll do some risk tracking。

And then we need some accurate timely information about the product。

so we have to maintain that this thing that we're creating， it has to be updated。

and we want to communicate that and track it。We'll also give information on status reports。

so we'll talk about measurements and forecasting like cost and time。

scope when we're actually going to be done。Monitoring implementation of approved change request so a change is approved。

We've got to make sure it goes into the project。We're going to communicate our status so status reporting。

and if we want to make sure that our project is in aligned with our business needs。

that it's not drifting away， get to keep things in alignment with what our business value that our business needs were for the project。

Let's talk about some terms you're going to see throughout monitoring and controlling in each one of our knowledge areas。

We have alternative analysis。 Al analysis are just what are my alternatives so I can use oracle or I can use SQL I can use O or I could use plywood。

So those are alternatives when it comes to monitoring and controlling though。

alternatives are okay well what type of corrective and preventive actions do I need to fix and present prevent problems So what are the different solutions I could come up with。

So alternatives to just redoing the work， Is there a fix here instead of having to go out and redo all the work Can I make some adjustments and it's okay。

Cost benefit analysis， so corrective actions in relation to the cost benefit of actually doing those corrections。

So you think about this room as eggshell white and it was supposed to be bone white。

It's just a little tiny difference there。 All right。

it's going to cost us $1200 to redo it or can we just live with it， we made a mistake。

but now we're just going to live with it。 So cost benefit analysis。

Eard value analysis and we'll talk about this in Cha 7 in the Pembaok。

but earned value is a suite of formulas to show project performance。

so it's a whole bunch of formulas that are going to say how healthy is the project。

and we'll see that in Cha 7 on cost management， but you can really use that throughout the project。

Some other things here about data analysis and monitoring， root cause and causal analysis。

Root cause is where we're aren looking to treat the symptoms， we're looking to treat the cause。

so the classic example here is you have a runny nose。

you know blowing your nose or wiping your nose， that's the symptom。

but understanding you've got an allergy。That's the root cause。 So in a project， it's well。

what's actually causing activities to be late or what's causing this defect from this piece of equipment。

So I'm looking for causal factors which are contributing to the effect。

So this is where we get into cause， effect， cause and effect analysis。

And we'll see that in quality in detail。Trend analysis， am I noticing a trend。

am I always having to deal with one person that's late。

are we consistently having a problem from a piece of equipment。

how it's stepping when it's creating， you it's punching out a material or it's creating a product and it's consistently off just a little bit so is there a trend there？

And in variance analysis， we do a lot of variance analysis。

variance analysis is simply the difference between what was planned and what was experienced。

so you have cost variance， schedule variance， you could have some quality variances。

so variance analysis is what's the difference here， and then that helps us find root cause。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P10：2. Frequently Asked Questions - servemeee - BV1J4411M7R6

在这节课中，我想和大家分享一些常见的常见问题，所以我要走过这些，如果你有其他问题，使用我们在前面的课程中看到的Q，你可以上去发个问题，然后变成这个，我们会在整个课程中做出适当的回应，所有的权利。

所以让我们在这里谈谈一些Q，我只想和你分享最常见的，资源，我包括一个FAQ文档，会经常更新，所以随着更多类似的问题进来，显然需要一些澄清，以便您可以检查资源中的当前常见问题解答。

申请详情，我收到很多关于P P申请的问题，所以人们想知道，他们是否必须完成这门课程才能完成申请，您可以启动应用程序，但是如果你在你的三个五个小时的接触中需要这门课，你需要完成整个课程。

然后你可以要求三个五个接触小时，所以要注意，你可以启动它并保存它，喜欢应用程序，你之前做的作业，然后你可以去更新它并提交给PMI，如果你还不是P和P，那么你的联系时间需要这门课程，这是你要完成的课程。

您不能输入将来的日期，就像下周要做的那样，你得等到下周才能做完，我还得到一些关于PDUS和接触时间的问题，所以PDUS是专业的开发单位，你在，你是P和P，你成为PP之前的联系时间，这门课程是联系时间是。

这就是你想要的，如果你还不是pp，我有很多问题，很多关于结业证书的问题，是呀，你会收到结业证书，这件事我再清楚不过了，你将收到的结业证书上有指示点，上面有COM有限责任公司的标志。

上面有PMI注册教育提供商的标志，你在课程结束时得到这个，你会看到有一个讲座，本课程的下一节课有一个网络链接，你要去哪里填写表格，你将证明你已经完成了整个课程，然后输入您的姓名和完成日期。

然后你可以下载PDF格式的，这是你给PMI的证明，如果你被审计，你不给PMI证书，当你递交申请时，他们不想要，在你被审计之前，他们不想要它，所以作为我们采购经理人指数的一部分，有一些真实和诚实。

你在申请中诚实的道德准则和专业行为，但你有可能被审计，如果你被审计，这是你要给PMI的证书，我们是注册教育提供者吗，是呀，我们是我的公司指导网络，LLC，我们是一家PMI注册教育提供商，第四名，零八二。

你可以跳到PM的继续认证注册表，它是CC r s PMI组织，你可以搜索指导点com，看看我们所有的课程和证书等等，包括PMI作为年度周期的一部分审查的这一类别，我们成为注册教育提供者的三年周期。

这是首相网站上的，你在屏幕上看到的是的，我们是一家PMI注册教育提供商，这门课被接受，另一个问题，你会审查我的申请吗，或者打个电话讨论我的项目，否，对不起。

我不能和成千上万的人一起上这门课和我的其他课程，只是不可能，我知道你说好，可能只需要五分钟或半小时，但如果我给每个人五分钟或半小时，我将无法支持这些课程或创建新的课程，我教直播课，我经常旅行，我在写。

所以我只是没有时间承担额外的努力，所以我很抱歉，我不能，但真的，如果你遵循我们在课程中讨论的内容，你的应用程序非常简洁，你会没事的，但是但是谢谢你的理解，但我不能做申请审查。

我只是我只是身体上，不能，一天中没有足够的时间，所有的权利，这又是最大的常见问题，你可以去资源，看看本课程开始后我们更新的所有其他内容，这些常见问题解答是基于其他PMP考试准备，我做了这么多年。

所以这些是最常见的问题，如果您有FAQ文档中没有的问题，或者这里没有地址，使用问答功能，这样其他人也可以看到，你也可以搜索Q和一个功能，因为有人可能有和你一样的问题，所以你可以去看看，所有的权利。

勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P110：16. Performing Integrated Change Control - servemeee - BV1J4411M7R6

Performing integrated change control。Is probably the most important process。In this chapter。

I'll say it's really up there， maybe the charter is the most important。

but this is the one you're going to be working with probably the most as a project manager。

Perform integrated change control is all about when a change is introduced。

it's how is that change managed and then how is it approved， so integrated change control。

we're going to look at the whole flow of changes to approval being deferred or decline need to know this for your exam。

Let's look at the inputs first off， the EO， so inputs， we have the PM plan。

you're going to look at your cost management plan， the configuration management plan。

the scope baseline， schedule and cost baseline。The different project documents you'll need。

your basis of estimates。 So cost time。Requirements， traceability matrix。The risk report。

Work performance reports， and then of course， the change request and EEF because there might be some rules or policies at OPA because you might have historical information。

Tools and techniques that do integrated change control， expert judgment。

that's the primary tool and technique here。You're going to use some change control tools。

Data analysis， alternative analysis and cost benefits analysis。And then decision making。

you can do voting， there's an autocratic decision making， multi criteria analysis， and meetings。

The outputs， you have the approved change request。You have PM plan updates， project document updates。

and the change log。Integrated change control happens throughout the project。

You're going to do integrated change control throughout the project as soon as the project is created the charter site off on integratedrated change control can come into play。

It's the responsibility of the project manager so you own integrated change control。

Anytime we have a baseline， so our scope， our schedule， our cost， our project management plan。

anytime we have a baseline， if you want to change it， you have to do integrated change control。

Integrated change control examines the effect of the change on the entire project。

You can have verbal change request。But they should be documented。

If the CEO comes to you and they say， I want to change X，Y，Z in your project。You don't say sorry。

It's not documented。 You can't do it。 You would take that change request， write it down。

confirm it's correct， and then it would enter the change control system。

So a verbal change request could happen， but it's really not recommended。

Integrated change request is all about capturing the change and then seeing what effect does this have on the project as a whole。

So when a change is captured when it's documented， it enters the change control processes。

the change management system， which is technically integrated change control。

that's technically what it's called。The configuration management system is also involved because if there are changes to the features and functions like the blueprints or the house。

we're going to move that wall to feet， that's obviously a feature in function that's being changed。

so configuration management is involved。Changes are approved， they can be deferred till later。

or they could simply be rejected。The change approval level is defined in the project plan。

What this means is part of your plan， particularly in scope management and cost and schedule。

you could have a threshold for any change above that threshold is automatically rejected。

So for example， any change that would cost more than 10，000 that is rejected。

any change that would take longer than two weeks， that's rejected。

Any change that would require a new permit is rejected。 So those are all change approval levels。

In addition， you could say that those types of changes。

the project manager can't make that decision。 That has to go to the sponsor or。

A change control board。 A change control board would look at certain types of changes or in some projects that could be all changes。

and they would make the determination。 I this change allowed or should this change be rejected。

So the change control board is typically a group of executives or key stakeholders。

and they do the change approval， Deferment or rejection。And then as I mentioned。

you have this concept of over under approval rejections。Let's look at change request as outputs。

So processes can create change requests， so a process could tell you this is a change that needs to happen based on poor quality。

based on we're late or we're overrunning on time。Corrective and preventive actions a defect repair could be change request。

typically they are and then any update to a formally controlled document baselines that those are always going to need a change request but in your organization you could say the stakeholder register is set so if there are any new stakeholders we're going to change that that has to go through change control or you could say that the contract is set or the agreement you have with another department in your company is set so any changes to those types of documents could require a change request。

Configuration control， like the blueprints we talked about earlier are any changes to the features and functions must go through configuration control this defines how the project works completed。

so it has to be exact， it has to be an agreement because it's all about the deliverables that are being changed。

Generally， whenever you change the scope of a project， you need configuration control。

the configuration management system。

Three terms you'd either know with configuration control， we have identification。

status accounting and verification and auditing Ident is just the documentation of all of the components of the deliverable of the product。

Status accounting is a documentation about the product information。

so give me the metrics and the specs on these different deliverables。

and that's what we're going to measure against， that it's of quality that it's accepted and it's really what the customer will inspect against。

And then we have verification and auditing is are the features and functions I should say。

are they performing as planned and what about the functional attributes are the functional attributes of quality are they acceptable will the customer sign off on it because we have met the requirements so that's configuration control identification。

status and accounting， verification and an audit and auditing。

Managing project change right so it's still an integrated change control。

we're talking about changes to the documents we've already talked about。

but there's some other things here we need to address unapproved changes so an unapproved change can be things like you have a developer and they're going to add a field or they're going to add a button or a little tool they think is really nifty for the piece of software。

but it wasn't in the original plan It wasn't in the requirements， so that's an unapproved change。

It happened， but we didn't approve it， so we need to deal with that unapproved change now。

Unapproved changes， we're also talking about changes that change request that goes through the process and then it's rejected just because it's rejected doesn't mean we throw it away。

we put it in the change log， we document it， we also communicate why it was rejected and our condolences for that rejection。

Maybe maybe not， but you document it and you tell people why you just don't keep people wondering。

well why didn't my change request get approved and why was it declined and we documented in the change log because when we get to scope validation。

The customer does an inspection at scope validation。 And they say， hey， where's that。

where's that button， Where's that feel they asked for。

You've got it the change log that it was already declined。

It's been communicated that it was rejected。Scope creep is really important。

Scope creep are these tiny little changes that bypass the change control system。

So Spe creep is where you have a developer adding those little features just because they think they're cool or you have a stakeholder going to that developer and saying hey。

I know you're working at this， but could you add a print button and could you do a saved a P feature and can you make this go to my phone。

And so yeah， sure， I can make that happen and they work their magic。

That's scope creep where it's bypassing our defined change control。

And it's consider project poison because this is our scope right， let's say this is our scope Well。

when that developer creating things that are not in scope， all this you know business over here。

it's bypass change， we're not paying for that time。

We're paying for time for things that are in scope， so things that are out of scope。

you're robbing time and money from what was approved。

so you're creating things that aren't part of the project。

but you're billing it to the project that is scopepe creep， project poison。

Gold plating is really bad Gold plating is where you get to the end of the project and let's say you have $125000 left in the project。

Well， a couple things here you might be thinking is， hey， I've got all this extra money。

let's go add these cool features that you know we're really the stakeholders going to love。Okay。

that might be good in theory， but the stakeholder might be able to use that money。

which isn't yours， use that money somewhere else in the organization。

they might have a project over here that's bleeding cash and they need that money to save this other project。

Or they want exactly what was requested。 They don't want all this other stuff。

They want exactly what was requested。 So they might be really eager for the thing that you're creating。

And then you you're taking time and money on things that were not in scope。

So that's considered goal plaing。 It's like you're dipping things in gold just to spend the money。

doesn't necessarily make it better。Track changes is a way that when a change is requested and approved。

it has to get into the project plan。 It has to be executed。 It has to be verified。

a good example of track changes here is defect repair。 remember defect repair。

those tiles weren't installed properly。 So we have to do it over。 So we paid to do the work wrong。

we paid for that waste of materials。 Now we have defect repair。 We got to pay for it again。

we've got the time again。 So defect repair validation is where I have to go out and confirm that it's of quality and that it is in scope。

Let's look at the entire integrated change control workflow， so a lot of stuff happening here。

but this is the big picture， know this for your exam。A change request comes in。

it's the first column here in blueop， a change request comes in， Change generally come from scope。

cost， schedule， procurement， but you might have corrective action， preventive actions， policies。

procedures， or resources that need to be changed so but it's from the most likely to the least likely okay。

Well， when a change comes in， if it's a scope change or changing features or functions。

it will go into configuration management。And into a change management。

if it doesn't touch features or functions， it's just going to go into change management。

Recall configuration management is all about documenting and controlling changes to features and functions of the product。

so generally scope are going into configuration management。Everything， including scope。

that's a change request， will go through the change management system。

The change management system then will determine how that change is managed。

So the change management system will say。Is this need to go onto the change control board if one exists。

is this beyond our threshold so the change is rejected， so what do we do with this change？

Most likely， the change is going to go right into integrated change control。

Integrated change control will examine each change， and they will say。

what effect does this change have in the remainder of the project？

So the customer wants to move that wall in the kitchen over 2 feet。 We've already framed it out。

So let's look at the changes that could happen here。 What would it do to our scope。

Definitely a scope change。It's going to take more time。 It's going to take more money。

Could be a quality issue because now the living room is different。

it doesn't match up with the other walls in the living room。Resources are needed。

I have to talk to the architect and the engineer and the draftsman and might need some more permits。

So resources， communications， I have to talk to all those people。 Oh， back to resources。

Don't forget， you have to buy the material to frame the wall in the new spot。

Could introduce some risk， there's some electrical issues that happen there。

there might be a risk of a delay because we have to get approval on these permits to move the wall。

Procurement could happen。 You have to buy new stuff。 You have to hire the electrician again。

You have to pay for the architect's time。 so procurement could be an issue。

And obviously stakeholders， there's a lot of stakeholders involved there。

all those different resources， human resources， the customer， the project team， the inspector。

so a lot of stakeholders are involved。So integrated change control happens。

From integrated change control or through the change control board。

we're going to have one of these four items over here on the right， These one on the green。

So what's going to come out of it will be。The change will be approved， decline or deferred， Def。

meaning， well， not now， maybe later。 Sometimes that's a nice way of saying no。

The PM plan could be updated if it's approved。 you've got to change to your scope。

there's lots of things that are going to be updated in your project management plan。

You may have to update project documents like your scope and requirements documents could be the risk register。

stakeholder register， your schedule， your cost， so lots of project documents could be updated。

Regardless of if it a change is approved， deferred or rejected。

it will be updated in the change log because you want a history of the outcome。

Be very familiar with this for your exam。 I guarantee you you're going to see questions about integrated change control。

Sometimes an integrated change control。The change control board or the project team or a group of stakeholders in SMmes need to get together and vote on should we do this change So when it comes to voting。

you can be unanimous， you can have the majority or you could go at the plurality and recall the plurality is we're talking about the biggest block is who gets the decision So you could have a change request and you could have no yes def。

and if there's more peoples say with no10 people say no and 15 people say yes， and then you have。

you know maybe 30 people that are voting， they say let's just wait till later， they defer it。

the decision will be to defer it even though there's you know yes and no over here that's like they don't count Autocratic is one person decide So yes or no。

we're not doing it。 We will be doing it。Multi criteria decision analysis we're going to see this a lot This is just a real fun way of saying you consider every factor for making a decision so multi criteria there's a lot different criteria。

time cost scope， what resources， those are different criteria that you would look at。

So should we do this or not， So it's a decision matrix a lot of times it's predefined where you can say we have to look at how big of a scope。

how much will it cost， how much time does it introduce risk and what's quality just for example。

it doesn't have to be that every time My point being it' you have lots of factors to consider so you kind of package them up you see these are the most important that will weigh this change request against to make a decision if we should approve this change or not。

Al right， lot of information here on integrated change control。

really know this material for your exam。 Very important。

Probably our most important process in this chapter。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P113：21. Section Wrap Implementing Project Integration ManagementProject integration - servemeee - BV1J4411M7R6

Good job finishing this section on project integration management， a lot of material to know。

but a very important topic for your exam。 This is chapter 4 in the Pimba Guide6 edition project integration management we talked about how this knowledge area。

Project integration management is the only knowledge area to have a process in all five of our process groups。

so that's why it's so big because we're addressing each one of those processes as we move through the material。

In this section， we looked at creating the charter， really important process here。

talked about benefit measurements method。 So future value and present value and some of that business。

you'll need to know for your exam。 We looked at creating an assumptions log。

creating the whole project management plan。The deliverables that we create。Work performance data。

we talked about the issue log， managing project knowledge。

a new knowledge area and the different types of knowledge。

you want to recognize those characteristics。 We looked at monitoring and controlling the project work。

Mapping out integrated change control configuration management。

really important topic there about features and functions。

and then we talked about closing the project or phase。All right， good job， a lot of information。

you did it， you knocked out in the first knowledge area as we continue to move through these knowledge areas and the remaining chapters into Pembook now we're getting into the very essential information that you must know in order to pass the P&P and I have confidence that you can do it。

All right， keep pressing forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P114：1. Section Overview Managing the Project Scope - servemeee - BV1J4411M7R6

Project scope management is one of the most important knowledge areas because without the scope what are we doing in a project we need the scope because it sets the vision for what the project is going to create it's how we move from our current state to that desired future state so in this section we're talking about chapter 5 in the Pimbaokites 6th edition on Project scopepe management。

A lot of important things to talk about in this section， we're going to look at planning。

creating a scope management plan。We're going to discuss the difference between a project scope and a project scope。

we're generally interested in just the project scope。

but we need to understand the project scope because that helps us see into the requirements that will help us build and create the project scope so theres a symbiotic relationship there that we'll look at coming up。

We'll talk about the trends in scope management and how does scope management work in an adaptive environment。

We'll talk about collecting project requirements and managing those requirements and then creating the project scopepe statement。

After we have the scope statement， then we'll create the work breakdown structure of the WBS and the WBS dictionary。

So some new terms there to watch for in this section。

And I have an assignment for you in this section where you'll create a work breakdown structure。

so you're going to do a little bit of handson activity that will help reinforce what you've learned or create some clarity into these processes。

We'll talk about validating the project scope and then a little coaching session for you。

I want to talk to you about controlling your scope。Okay。

let's hop in here and talk about managing the project scope。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P115：2. Planning Project Scope Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome back now let's talk about the first process in our scope management knowledge area。

And this is planning project scope management。Planning project scope management will create two subsidiary plans obviously we get the scope management plan。

but it will also create the requirements management plan Let's take a look at the EOs for this process。

Our inputs will be the charter。The project management plan because we're looking at these other plans and remember this is iterative。

so the quality management plan， the life cycle description， the development approach。

those are all part of our project management plan and that will affect our scope management planning。

And then of course， EEF and OPA。Tools and techniques here in Plan scope management。

expert judgment will do data data analysis， so alternatives assessment or alternatives analysis and meetings our outputs。

as I mentioned， the scope management plan and the requirements management plan。

To go about creating the scope management plan， we're going to work with our experts。

including our project team。And we're going to define exactly how the scope。

How will you define the scope so the scope management plan doesn't create the scope statement it says how do you define the scope in order to create the scope statement so it defines how the scope will be defined how the scope will be developed。

how will you monitor control and validate the project scope so it's a plan that defines how will you do this knowledge area。

The charter is a key input because it has the high level requirements。

any historical information we can use so similar projects we can adapt to our current project treated like a template。

And then enterprise environmental factors are needed because you may have rules and requirements on how you define。

develop， monitor， control， and validate scope， so you need to adhere to the governance within your organization。

part of our EEF。The project management plan input， we know that planning is iterative。

so don't let that throw you that we need the quality management plan that it's an iterative process so on day one you don't have a quality management plan。

but as you work through the project those other plans will affect your scope planning。

The project Lifecycle description， we're defining the phases of the project in a predictive or an adaptive。

we're defining our rules for the product backlog and how does that work and how long are our iterations and so on。

The development approach is just that are using a waterfall approach， or using iterative， adaptive。

agile， Scrum， XP， some hybrid， so what's your approach here because that will affect how you create the scope management plan。

Let's take a look at the details of the scope management plan， it's not the project scope。

as you already know， it describes how will you create the scope。

It also defines how are we going to create the work breakdown structure and the WBX dictionary。

and then how will you maintain the baseline？The scope baseline is almost always。

Require if change happens to that， you have to go through a change control。

that's what I'm trying to say that the scope baseline always requires formal change control because the scope baseline is the scope statement。

the WBS and the WBS dictionary。It also describes the formal acceptance of the deliverables。

so scope validation is a process we'll see coming up in this section。

The requirements management plan describes how will you plan。

track and report your progress on requirements。Any and all configuration management。

So how will you do configuration management identification， configuration status。

configuration audits， and then maintaining configuration。

remember configuration management is all about the features and functions。

so it's particularly interested in the product scope So changes to scope will affect configuration management。

we saw that in chapter 4 when we talked about integrated change control。

What's the process to prioritize requirements， what are the metrics that you'll use and then what about a requirements traceability matrix we've not seen this yet it's coming up I'll give you a hint。

it's a table that's all it is a list of requirements and where they are in the different phases all the way to completion so an RTM is a requirements traceability。

you're tracing it through all the phases of the project until it's done we'll see one coming up something to look forward to。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P116：3. Project Scope Vs. Product Scope - servemeee - BV1J4411M7R6

In project management there are two scopes that we need to focus on as the project manager we have the product scope and the project scope let's take a look at these and how they affect our planning and management of the project。

So product scope is all about the features and functions。

The project scope is all about the work that you'll complete in order to create the product scope。

So the product scope is a way to describe the things and the characteristics and the usability that the customer will receive as a result of our project。

The project scope， though， is all of the required work。

And only the required work in order to satisfy the project objectives。

so it's about creating the product， but it's also about maintaining the project objectives。

Remember that project objectives can be your key performance indicators， time， cost scope， quality。

managing risk， resources， and so on。The product scope is only the features and functions。

So if we think of this， it's really a symbiotic relationship here。

The customers come to us and they describe their requirements。 They describe the product scope。

and we capture those requirements and document of them have a good grasp on what those requirements are。

The product scope then will help us create the project scope。

As we execute the project we're creating the project scope， which。

in turn creates the project scope。 So the project scope and the project scope are symbiotic。

They help each other exist。😊，There is a concern， though。

that we need to look at with the scope in the project life cycles。

When that product scope and project scope are created will be different in a predictive life cycle versus an adaptive life cycle。

Recall that at a predictive life cycle， we plan everything up front。

we want to know exactly what it is we're going to create。

so the project scope is defined at the beginning。Well， in an adaptive life cycle。

the project scope is really developed through these iterations in an adaptive environment。

we typically have a product backlog that's prioritized before we go into each iteration or a sprint。

I'll say it into a sprint， so we have an adaptive which is different than predictive。

predictive I predict the scope， adaptive， I adapt by project scope to the changing product backlog。

A predictive we generally become change resistant that we want to nail down everything up front and then once we have that approved。

and once we have a baseline， I become very adverse to change and adaptive just by its nature becomes to expect change that we know requirements are going to change and the product backlog will be reorganized so we come to expect change so there's a difference in the scope in the scope management in predictive and in adaptive。

Product scope， let's talk a little bit more about what are the characters and features of product scope but really talking about what the customer receives as a result of our project work and the product backlog as I mentioned。

that's the adaptive product scope。The requirements， we'll do requirements gathering here。

We'll talk about that a little bit more coming up。

but requirements are where we get the product scope from at the end of a phase or at the end of a project before we actually close it out。

We need scope validation。 Well validate scope is confirmation that what we've created is the product scope that what we promised to create and what we actually did create should be the same thing。

Scope and project completion are activities that。We do at the end of a phase and at the end of the project we talked about this in project integration management Well the scope's important because the project scope will be measured against the project plan。

did you do what you intended do you have cost variances schedule variances what are the outcomes of your issues and risk the project scope will be measured against those requirements。

Requirements， just to be clear， they're a condition or a capability that has to exist in what we create in the final product in the service or the result。

Throughout the Pimbaok， we know that we can tailor the processes。

while scope managements no different， we can tailor scope management。

So we need to think about when we tailor how much knowledge and requirements management do we need。

so knowledge management requirements management， we can tailor based on the size of the project。

the type of requirements if we've done this project before and just how big the project scope is。

Validation and control that we want to do scope validation is it a formal sign off do we do it at the end of each phase or only at the end of the project so that's the tailoring and then scope control。

how much control do we require for changes for integrated change control for the change control board。

you know so that kind of business we can adapt and tailor based on how big our project is。

The development approach， of course， that's being tailored here， we doing predictive or agile。

The stability of requirements that really affects how effectively we can manage the project or manage scope。

If it's high level requirements， it's kind of a lot of things open to interpretation。

So the more detail we have， the more control and the more exactness we can have when we create the scope and we actually execute the work to create the scope。

And then the governance， what are the rules and requirements you have to have as it comes to scope management？

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P117：4. Trends and Emerging Practices in Project Scope Management - servemeee - BV1J4411M7R6

어。When we talk about gathering requirements or creating the project scope。

or're just understanding the product scope。 chances are we're going to be working with a business analyst。

Now， in your organization， as the project manager。

you may be the one that's serving both as the project manager and a business analyst。

A business analyst as an individual that can elicit requirements， gather requirements。

package those up and really help define what the project should be creating。

what the project scope will be。

So we need to know a little bit about the process， not a project management process。

but just the process of what is business analyst Business analyst is all about gathering requirements and defining requirements and ensuring those requirements。

satisfy the business needs， so it defines， manages and controls requirements。

So in a business analyst world， requirements may begin with a needs assessment。

With really understanding what the problem is or what do we really need or what we trying to solve。

In the PMI world， there is a certification on business analyst。

the PMI PBA professional business analyst， so I think that's part of the reason why we're seeing more about business analyst in our PMP or CAPM exams because it's becoming more and more popular as a PMI certification and certainly we see this in the PiBO。

Let's take a look at some emerging trends for scope here when it comes to business analyst。

Often we partner or collaborate with business analysts and they're going to help us to identify problems or help the organization identify problems。

and that helps define the business needs。 what should the project aim to accomplish and what are the business needs。

and then they can make recommendations for solutions for those business needs or to address those problems。

Business analysts work to elicit， document and then manage those requirements， so eicit。

manage and documentation。And they also can help facilitate the implementation。

so often the B will be involved with gathering requirements。

and then the project manager steps in with the team and executes those。

and then at the end when we do an operational transfer。

the B comes back because the B may be responsible for scope validation and that operational transfer。

but it's really not that segmented in reality， we work with the business analyst throughout the project。

So project managers and business analysts really work together， we want a collaborative relationship。

we don't want a combat relationship， there's no reason for that。

or both of us on the same side of the table as at work。We're both on the same team。

The B A has requirements， responsibilities。 The project manager has delivery responsibilities。

So both the PM and the business analysts need to stay in their own swim lane that don't cross over and get in each other's way。

And that's part of that collaborative partnership。All right， great job， though this information。

you probably have maybe one or two questions about business analysts as it relates to requirements gathering and project management。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P118：5. Considerations for Adaptive Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

You will likely see a few questions on adaptive environments。

especially in regard to scope management。 So let's take a look at the idea of adaptive environments and how does scope management take place there。

Well we know already in an adaptive environment， The scope is not fully defined at the start。

that the scope is defined and elaborated through the adaptive environment。

Emerging requirements happen in an adaptive environment， so what happens。

remember we have this product backlog and then we prioritize that backlog。

the product owner really does that， prioritizes the backlog before each iteration of the project。

So the requirements can change and shift and new requirements can come into that product backlog throughout the project。

A concept that we need to know when we compare a predictive life cycle to an adaptive life cycle is this inverted triangle。

You know that the triple constraints of project management are sometimes called the Iron Triangle。

it's this idea that scope， time and cost are the three constraints that we have to balance。

In predictive we always， not always， but we often have the mindset that scope。

once it's defined is defined， so the scope is what we are going to create and once the scope is created I'm very adverse to change because change will affect my time and cost。

Well， in an agile， we have this inverted model where time and cost are fixed。

You only have so much money and so much time and scope is what varies。

whereas in triple constraints， time and cost can vary in a predictive。

Now with all of this you know there's some flux here。 there's a little bit of reasoning here。

So the agile triangle of constraints。 is's just a pyramid upside down。 that time。

you only have so much time and so much money and that's fixed。

So your scope then is allowed to increase or decrease based on how much time and money you have as the project's in motion。

So it's determining what's a variable and what's actually fixed。

So that's the inverted triangle model。A concept that we see in adaptive environments is to groom the backlog。

not groom your back。But groom the backlog。 So grooming the backlog is where we have a product owner。

This is a person that's usually representative of the stakeholders and they're the ones responsible for prioritizing the list of backlog items and that's called a refinement so you have this long list of requirements。

sometimes called user stories and these user stories or requirements are prioritized for most important all the way down to least important well the project team or the development team will say we can do this much work in the next two to four weeks so that becomes our backlog for this iteration for this sprint。

for this time period。And then while they're working on those requirements。

the product owner can add new requirements， reprioritize， shift things up and down。

so that's the idea of grooming the backlog， usually the project team and the project manager。

they're involved in that process， they're involved in that conversation of grooming the backlog。

There is a concept called the Scrum artifact， it's things that Scrum creates。

and it's called one of them is the product backlog。

so the product backlog is a source for all your requirements。

everything has to go through the product backlog in Scrum or in agile。

The product owner will sort and prioritize these backlog items。The development team。

they always work on what's the most important items that are prioritized in this backlog。

so from most important to least important。Some other facts here about the product backlog。

you always prioritize it before the next iteration， before the next sprint。

Back a refinement is by the product owner and the development team that they work in harmony on what's most important and what's feasible to get done in this iteration in this sprint。

The team will determine， okay， how much can we actually get done。

What's our capacity and capability based on these items in the product backlog So sometimes I might only be able to do this much as the project team because those are very complex and they're very big they require a lot of effort and that other times those are very easy so I can knock out a whole bunch more in the next sprint or iteration So the product backlog really determines what are the things that are important So the priority of requirements how much can the team take on at any given time and then before the next iteration。

what's important can change。

All right， good job， some insight here into adaptive environments and scope management。

keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P119：6. Collecting the Project Requirements - servemeee - BV1J4411M7R6

It's important to collect the project requirements because that tells you what you have to create in your project。

So this is a project management process which is collecting project requirements it's how do you determine document and manage requirements throughout your project Now you may be doing this as the project manager you might also be doing this with a business analyst so collecting the project requirements help you define the project scope and the project scope。

Typically in a predictive environment， we're collecting requirements up front。

you might be collecting requirements at each phase， or if you're in an adaptive environment。

those requirements are going to fluctuate based on the product backlog。

Let's check out the EOs for collecting project requirements。

Our inputs the charter because that's our high levelve requirements， someplace to start。

The project management plan We't need the scope management plan， requirements management plan。

our stakeholder engagement plan。 Project documents， the assumption log， lessons learned register。

stakeholder register All of that business was helping us to gather requirements。

So these are places that we would look that we're going to get requirements from。

same with our business case。 remember the business case defines business value and how does this project meet business value。

That's a good place to look for requirements。And then EEF and OPA， as always。

we see that over and over。Lots of tools and techniques to gather requirements。Expert judgment。

Data gathering， we're going to do things like brainstorming interviews， focus groups。

doing surveys and benchmarking new term for you will see coming up。Data analysis。

Look at your documents， look at all the documents you have so far that's a great place to collect requirements。

Doing some decision making with voting， multi criteria analysis。

Data representation are a way of making charts or visualizations of our requirements。

so affinity diagrams， mind maps， having some interpersonal and team skills。

the nominal group technique， observation and conversation， facilitation。

using a context diagram and prototypes， and don't worry we're going to see that business coming up in detail。

The outputs of collecting requirements will be the requirements documentation and that Re traceability matrix。

One of the best tools and techniques for gathering requirements is to do interviews with stakeholders。

so you use the stakeholder register because that identifies who our stakeholders are and we'll do a one to one conversation。

it could be a one to many where it's you and three or four stakeholders or many to many where it's you and your project team and three or four stakeholders and you all are talking about the requirements。

so asking questions and really understanding and learning about the requirements。

A focus group is a moderated event， we're going have six to 12 people。

we have that neutral moderator that will come in and kind of facilitate the conversation so it's not leading participants to a solution。

One thing that we want to consider with requirements and focus groups is what's the participant composition？

If we are doing a new project and we're gathering requirements。

do we only bring in participants from the sales group and then only participants from marketing and then only people from manufacturing and then only IT so we kind of isolate these groups of stakeholders to ask them specific questions about their area。

Or do we mix and match， we bring in people from all of these groups， mash them all up together。

and then they can interact with one another， so that's the idea of participant composition。

like who should be involved in this and what's the distribution of stakeholders。Of course。

you can do questionnaires and surveys， you know， use Webmonkey or some survey tool or whatever you want to create surveys that are fast。

especially when you have a lot of stakeholders， allows you to ca up results or people are distributed around the world。

Not anything shaing there， right？Benchmarking the requirements is when we compare two or more systems or solutions or even businesses。

so I want to compare agile to SQL， or I've got soundproofing material for this house。

so I want to do some tests I' want to build a booth and test the decibels of one and the other。

so I'm benchmarking where I'm setting my requirements based on an external basis for performance。

So the how well they perform tells me how well this material should be in my project and that's the one I'm going to select。

And then comparing organizations， so I can look how did they do it in IT。

that's how we can do it here in manufacturing， or how did a public company do it and there's an article we read or a white paper and that will set some goals for how we can do it in our organization。

One of the best places to begin gathering requirements is through documentation。

all of those brochures and proposals and blueprints and those early specs that you have。

that's great places to do requirements identification， so analyze project documents。

When you have all those folks together and they're going to vote on requirements。

you can do group decisions， remember unanimous， the majority， more than 50%， that's the way we go。

the plurality， the largest block agrees。So you might have0100 people and you have 40 people are in favor of。

Requirement A。And then 30 people are in favor of requirement B and then you know maybe there's 20 people and some people didn't vote or they're just mad and they don't want to participate so you get some other people down here they want a requirement A there's more people against。

What the largest block is for， so that's plurality so even though more people may be not in agreement with what's wanted。

this is the group that wins because they're the largest block when there's multiple choices and then dictatorship。

one person decides。Multi criteria analysis， we've seen this a couple of times already。

and we're going to see it some more。 It's just where I have different factors to rank or prioritize or even eliminate project criteria so we could say things like performance metrics in our testing what risk were introduced just the requirements themselves based on priority and the amount of time and money we have。

So this is a decision matrix， this little table down here where we can give different scores and then you know do some math here as to how many points you get and then from that we would choose the requirements that have the most points or any requirements you know above 50 points or whatever。

But that's a multi criteria analysis， a decision matrix to measure and score。

An affinity diagram is is very similar to brainstorming。

but what we do is we group ideas into these different clusters so we could say， all right。

we want to do a project with social social networking so on Facebook basically we want to have some little tips and tricks and create some publicity about our project so we could say。

well， what are some different ideas that we can do and how does that help our project and how does that help communication And then as we brainstorm we。

Put little postlet notes up into these different ideas。 so it's an affinity。

affinity like ideas like minded that those go into these different categories。

So with requirements gathering it's a way to decompose and to organize your different ideas。

So in I we can always say you have hardware software data network。

So it's going to fit into one of those four。And then as we brainstorm， we would focus on hardware。

software， network and data。Mind mapping is kind of fun to do it's a way of when you're trying to generate ideas or brainstorm ideas you just kind of draw it out as you can see in this picture here one thing leads to another to another to another so it's a way to visualize the brainstorming process and it's a way to generate new ideas and to consolidate ideas and you've got a lot of people participating you can have all these crazy branches and how do they touch each other and it's just a way to visualize ideas。

A term that we saw one of our tools and techniques was the nominal group technique。

There's five steps here for the nominal group technique。First off， you want to generate ideas。

you kind of brainstorm ideas， and then you vote and you'll rank these ideas。

Then each participant will brainstorm the problem or opportunity with their ideas so everyone does this on their own。

And then the facilitator will add each person's ideas on a whiteboard。

And then you talk about each idea so everyone has a clear understanding and then you will privately vote on each idea from one to five and then you whoever gets the most points。

you can reprioritize and start the process over or that'll be the requirements you go with So there is a sense of anonymous here as to do I like the idea or do I hate the idea。

even though it's my boss， he gets a one so it's a nominal group technique is a way of having these rounds of voting and brainstorming on ideas。

Larger projects， you might do a facilitated workshop and I say larger projects because generally you leave。

you go off site somewhere and you're going to spend two or three days and you're just going to dig in and just hammer out all of the requirements that are unavailable for that time。

So in IT you might call it a joint application design， that's a software development。

so SMmes and the developers meet and they just hammer out the requirements。

but it's a long process it's a workshop could be facilitated by a neutral moderator。

probably have a very intense outline to follow or an agenda to follow。

In manufacturing you might have a similar approach called the quality function deployment。

It's also known as the voice of the customer and this is a workshop typically in manufacturing where you identify these characteristics and then you prioritize them based on what the customers are saying they want and so that's used for product development。

In an agile environment， we also have some requirements gathering。 So we have these user stories。

Use stories are the entries in our product backlog。 Well， the user story is a way of describing。

What happens with that event or with that requirement？

And there's typically three features in a user story that you have the user， which will be the role。

that's the person who benefits from the feature。The goal。

what is the stakeholder trying to accomplish， Why do we need。That。Requirement。

Why do we need this thing， What's the end result of what we are creating。

And then the motivation is the why， what's the benefit， why did we need that。

why is the stakeholder interested in doing this， so you have the role， the goal and the motivation。

and those are the user stories in the backlog and that's how we can move through to create our requirements or to gather requirements。

Stakeholder observation is we have job shadowing， we have passive and active。

passive is where I just follow you around and observe， I don't say anything。

Active is where I follow you around and not only do I reserve。

but I might try to do some of the work， you might allow me to do some of the work or to try it out。

or I could interact and have a conversation with you and ask questions and so on， so job shadowing。

A context diagram shows the flow of data through a system or the flow of a process through a system。

So an example here in the scope model is we're looking at the different working components。

so it would show all the servers。What are the workstations or laptops， where are the databases。

where's the data stored， what's the workflow， how does data get in， how do people retrieve it。

how is it secured， and then who are the people and the people are sometimes called actors。

so a context diagram takes a requirement and it puts it in context of how people will interact with that solution。

Prototypes or another thing that we have prototypes。

we have a throwaway prototype like this sketch here it's not really doesn't do anything for us。

we sketch it up and we show a picture and people okay， I get it， let's go with that。

A functional is where I actually create something that if you agree to it。

it can become part of the solution， so sometimes like a web mock up。

I'm going to create a new website， you just kind of mock it up and test the colors and the look and feel。

you don't really put a whole lot of time into it， but if they like that one you've already got it set up and you can begin building it out。

Storyboarding is kind of like a throwaway prototype。

but actually draw the story of how the requirement works in the solution。

so it's just like in the movies where you see like the storyboard of how Batman and Superman are going to fight。

I watched that movie。 So a storyboards what happens there， those little cartoons。

It's a storyboard or in a movie， it shows the flow of the story or their narrative。

So the prototype would be the same thing。 It shows how do you interact with it and what happens。

All right， good job， a lot of terms here about prototypes and about requirements and the requirements management plan as it relates to scope great job keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P11：3. PDUs Or Contact Hours - servemeee - BV1J4411M7R6

我想做一个演讲，真正解决这个想法，这些PDUS接触时间，你从这门课程中得到了什么，因为社区里对接触时间或PTO的使用有很多困惑，或者我得去拿PTO，这样我就有资格参加P和P。

我们需要非常清楚接触时间和Pdu之间的区别，所以我已经提到过几次了，但我只想确定一次，尽管如此，这门课既有联系时间，也有PDUSE，让我们先看看接触时间，所有的权利，所以如果你还不是PP。

你想要并赚取联系时间，你没有得到任何Puse，如果你不是PP，所以联系时间是在PP是像这门课这样的教育时间之前，所以这门课值得35个小时的联系时间，你可以用来申请PP，所以联系时间是你想要的。

也是你在这门课程中获得的，如果你是一个p p，然后你就可以赚到pduse了，所以一旦你成为P NP，然后你想要pduse，你只能从教育中计算pduse，还有一些其他的事情我们以后再谈。

但只是从P NP之后，所以你不能选这门课，赚取你的P NP，然后声称这个课程供PTO使用，这是在你是一个前进的p np之后，所以PDUS在追PP，你每三年需要60个PTO，所以你有三年的时间。

你知道一年二十个，一对夫妇一个月，如果你已经是PNP了，这并不难做到，我知道你们中的一些人，你修这门课是为了复习，这门课有三个五，在PM的网站上，这是ccs采购经理人组织，如果你是PP，你会登录的。

你不这样做，如果你还不是pp，如果你是个pp，您将登录，然后您可以搜索指示COM LLC，或者PMI注册的教育提供商编号4082，您将查找活动ID，是1点9分，所以一零九EW B。

然后是三个五个小时的接触，三个五个PDUS分布在两个五个PDUS用于技术，5个领导职位，5个战略职位，所以你必须有你的pduse的分发，你会说这门课属于哪一类，所以你得25分，领导力5分，战略类5个。

如果你是个PP，你们这些人民党候选人，可能这个班上绝大多数的人，这是联系时间，只要三五直线上升。

联络时间好的，希望能解开这个谜，联系时间使用PTO，现在你知道了，你可以告诉其他人，所以他们也很清楚，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P120：7. Managing the Project Requirements - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。Often when we think of requirements， we think of what are the things that the customer receives as a result of this project？

So there are six different requirement types to look at。 let's take a look here。 First off。

we have business requirements。 These are the high level needs of the organization。

our business case and business value describes our business requirements。

Then we have number two stakeholder requirements the needs the stakeholder or stakeholder groups probably where most of us think of。

Then we have solution requirements so the product， so what are the features and functions of the thing we're going to create and then within those we have functional and non functional requirements。

a functional requirement describes the behaviors of the product。

Non functional are all about the environmental conditions。

so a functional requirement would be the click sound and the torque it takes to click that mouse button。

The nonfunctional requirements would be the security and the safety in the ability to transmit a certain amount of signal using a certain electrical pulse。

so it's more about the environmental conditions， we think about the qualities， the safety。

the convenience， the ease of use that hurt my hand if I use it too much。Number four。

transition requirements， how do we get from current state to the desired future state。

so operational transfer？Number five， any actions， processes or other conditions in my project or project requirements？

Number six， what are the quality requirements， so what's the quality management plan。

the quality assurance， how do we ensure that what we're giving the customer is correct so quality control So these are requirement types when it comes to managing requirement types we also have to think about a requirements traceability matrix So that's what we're going to look at on this slide and on the next piece here。

But managing the requirements is first based on the collection of requirements。

the documentation of requirements， so the actual requirements。

documentation and the characteristics of those， and then we create this requirements traceability matrix。

This is a document which defines the project， its characteristics， what's the ID。

if think you're using a work breakdown structure in a numbering system called the code of accounts。

which we'll see coming up you could enter that associated ID and we could get into okay what is the assumptions。

what are the requirements and then what's the status and then the details of that like this would be all the different phases in this particular project。

And this was just made in Microsoft Excel， and so you could enter that and then as you move to each new phase。

these items over on the right。Those would be the phases that as you moved into it。

you would just put an X or a check mark or you write a little note all the way through until it's been delivered to the customer。

so this is a requirements traceability matrix， it's a table that allows you to trace your requirements through the project。

So it's just that so it tracks a whole bunch of different characteristics like we just saw in the example。

the name， what's the business and project objectives。

the work breakdown structure entry you could have extra data about coding like that numbering system。

the code of accounts cost and schedule and then what's its status you come up with some scheme for status I typically just do like a rag rating red amber greens you can just look at it you want to see a lot of green not red。

But you could also things like active canceled deferred， added， approved assigned or completed。

Or whatever legend do you want to come up with。And then you can add comments and notes。

so it's just's a way of tracking where requirement is in each phase of the project as it moves through the phases。

All right， that's it， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P121：8. Defining the Project Scope Statement - servemeee - BV1J4411M7R6

。Now we're going to talk about defining the project scope statement this is a really important process that's going to be based on a lot of the things we've already covered。

but we're creating here a document， an actual document that defines what is the project scope。

So defining the project scope statement is about this detailed description of what we're creating about the project and the product scope。

It describes what's the output here， what's the product， the service or results。

So what are we giving the customer。And then it allows us to create some boundaries and acceptance criteria。

So defining the project scope， what will be included and what will not be included。

so that's the idea of boundaries。The process of defining the scope is to create a scope statement。

The scope statement then will allow us to break that down and create a work breakdown structure and a WBS dictionary and those three things kind of package up the scope baseline。

the scope statement， the WBS and WBS dictionary， those three things are the scope baseline。

Adaptive environments， though， they define more of a high level vision。

and then in each iteration that product backlog is refined and prioritized。

and that becomes the scope， the set of requirements to work on for this iteration。

so it's a little different and adaptive。Let's check out our Es for Def scope。

The inputs all need the project charter， the project management plan。

and particularly the scope management plan， which we just created。Project documents。

the assumption log， the requirements documentation makes sense right。

we need the requirements to say what's in scope and the risk register willll also need the EEF and OPAs that are relevant to scope in a project。

Tools and techniques， expert judgment。Data analysis。

Decision making is one of those that we've not seen so far。Interpersonal and team skills。

primarily facilitation and then product analysis。The outputs of defined scope is the project scope statement。

Project documents， we're updating project documents。

we'll be updating things like the assumption log， the requirements documentation。

the RTM and the stakeholder register。Let's take a look at the enterprise environmental factors and OPAAs for scope definition。

So what enterprise environmental factors would we need will your culture of where you work？

The infrastructure。Personnel administration and marketplace conditions。

those all affect how you define scope for OPAs， it's going to be things like policies and procedures and templates such as change control。

Historical information is always a good source of OPA and lessons learned is an OPA。

In order to define the project scope， I want to rely on some experts here， I want consultant。

stakeholders， even the customers because they're close to the requirements。

I want professional and technical associations so my different the discipline I work in or your application field you're going to call on the technical associations there to help you think about what kind of requirements are needed and that will help with time and cost as well。

And then subject matter experts， so SMmeEs can help you interact with the customer and think about requirements and to make sure you've captured everything that you want to create。

Product analysis， Product analysis here。 we got some new terms。So product breakdown。

product breakdown is where I take a product。This clicker， for example。

and we break it down and we see what's each component in here， what does it， what's it do。

what's it responsible for requirements analysis， I get my requirements from the B A。

and then I really study those and have a good understanding。

Systems analysis is a way of studying how does a system work now this could have a couple different meaning here one。

how does it work and we're approving upon it， how should it work and we're creating a whole new system so a system is a way of how does work get done。

how do you get through the work so system analysis is the study of a system The next one is systems engineering and that is the building of a system。

Value engineering is a way of saying in our component here， our product that the。Each component。

each thing here has to contribute to the value。And so what's the minimum amount of engineering or。

Design that we need in order to get that value。 So can I change the thickness of this plastic and reduce cost。

but increase value。 So those two goes together。 Value engineering is where I study the value of all these different components in the product。

And that value analysis is， well， what is the real value。

how does that contribute to the overall that nothing in this should cost more than its contribution to value。

so it's trying to find the minimum amount without affecting the value that it gives to the customer。

So in other words， we， we don't need this made out of gold in order to be functional。

So and then each button on here is a function。 But what's the minimum amount of。

Mechanics and materials that I need in order to meet expectations of the customer。

You might have one question on these for product analysis when it comes to scope definition。

Alternative generation is a way of saying all right， I've got multiple choices here。

tile or carpet or wood， so I can do benchmarking， this is how it worked。

the soundproofing work versus this soundproofing material work， so which one do I choose。Systems。

so the way of getting the work done order in order out。

I can do alternatives generation with vendors， lots of choices with vendors。

What about different materials， of course， and resources。

Se engineer versus junior engineer One costs more can get done faster。 one costs less。

but will take longer， So that's you know resources。 Re don't have to be just people。

though it could be materials， equipment facilities you're going to compare different airlines。

that could be a resource。So let's look at what goes into a scope statement。

We know we describe the product scope。 It's the thing you're going to create。

It also describes all the project deliverables。 What's the acceptance criteria。

How do you know we're successful and then what's excluded， We're going to build a house。

but we do not build the swimming pool。 We'll build a house， but we do not include the appliances。

They got buy your own stove and fridge and all that stuff。

The project charter versus the project scope， let's compare and contrast and get a lot of questions on these。

Generally， the charter is more high level， and it's about authority。 The scope is much more specific。

and it's about deliverables。 So the charter is about why are we doing the project。

What are the objectives， What are the high level requirements， the high level description。

What are the big picture risks here in this type of work in our project？

What's the milestone schedule， the summary milestone。

So it's kind of a guess of where we should be based on starting today stakeholder list so that your general stakeholders。

who signs off on things， who's the PM and how much authority they have and then who's the project sponsor So it's more about getting started and authorizing the project。

The scope， though， is very clear。It's the scope description。 What are we creating。

What do you get as a result of this thing， What are the acceptance criteria and then what's excluded。

So that's the scope。 So really know the charters about authorizing and starting things。

The scope is getting very specific on what we will create。All right， good job。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P122：9. Creating the Work Breakdown Structure - servemeee - BV1J4411M7R6

One of the most important documents that we'll need in a project is the work breakdown structure。

the WBS， the work breakdown structure， it's a decomposition of the project scope。

it really visualizes the project work so you take the project scope and you decompose it。

Which brings us to the worst joke in the whole course。

And that's the project work breakdown structure is a lot like Mozart。 For a long time。

Mozart was composing。But now he is。Decomposing。There you go， I told you it wasn't a good joke。

but now you'll never forget that WBS is decomposed from the project scope， it's broken down。

So you subdivide the project work， the smallest item in the work package。

the smallest item in the WBS is called a work package。

a work package might be like the garage door or the window in the kitchen or a particular function that a piece of software does。

Or a particular function that a piece of software does could be a work package。

Let's take a look at the Es here to create a work breakdown structure。So our inputs for the WBS。

the project plan， particularly the scope management plan， Project documents。

we have the project scope statement and the requirements documentation。

and of course we have EEF and OPA。Are two tools and techniques to create the WBS expert judgment and decomposition our outputs will be the scope baseline。

remember the scope baseline we need three components。

the WBS WBS dictionary and the scope statement will have project document updates。

the assumptions log and requirements documentation。To create the WBS。

we take the project scope statement and we decompose it we break it down into smaller and smaller items。

So it's deliverables oriented。 I'm building that house for you。 So in my WBS。

I would say this is the garage， the living room， the kitchen， the master bedroom， and so on。

Then in the kitchen I would say we have cabinets and break those down and then we have appliances and those types of appliances we have a refrigerator and a stove and a microwave and a dishwasher。

so it's the decomposition of deliverables， this is not the activity list。

we're talking about things that you get if I finish the project。

It's a major component of the scope baseline and it will help with project planning we're going to see the WBS and the scope baseline be an input to a lot of our planning activities。

It really visualizes what's in the project， it clearly defines what's in scope and what's out of scope。

so it serves as a deterrent to change。Within the work breakdown structure。

there's a couple of terms that we need to know we have control accounts and code of accounts。

a control account are for work packages， so this idea of a control account plan。

I'm building a house for you and in the kitchen， we have set back， let's say。

$75000 for the construction of your kitchen。So a control account plan is that $75。

000 for the kitchen。I don't need to know today what type of cabinets you want and what type of countertops or appliances。

but those things cannot exceed 75，000。 Everything in the kitchen is up to 75。

000 and that's a control account plan or sometimes called a cap。

but a control account plan is a way of segmenting All right that's the kitchen we have 75。

000 for it， and these are the decisions to be made。

Those decisions to be made are called planning packages， so you'll see that again later on。

so like what type of counters， what type of appliances and so on。

those are part of the cap and they planning packages， not work packages， they' planning packages。

A code of account though is much simpler。 A code of account is just a numbering system。

so the project is 107 and then it's the garage is 107。1。 the kitchens 107。2， the living rooms 107。

3 and then you pin that numbering system to each deliverable so it just gives everything in the WBS a unique identifier。

You could do work breakdown structure template sometimes called the WBT， I take a similar project。

and I adapt it to this project。I've been in some organizations where they do the same type of works over and over and over。

so they take a prepopulated WBS for every project， they have these standard things they create。

and then they just customize it and update it for the current project。

I've mentioned the W B S Dictionary a few times。 The W B S dictionary is basically a dictionary。

It describes each item that we're creating。 It gives information like that code of account identifier that numbering sequence talks about。

well， what is this thing What assumptions and constraints are tied to it。Who's responsible for it。

How does this contribute to the milestones？What activities are needed to create this thing。

What resources are needed， what are the cost， what are the quality？What's the acceptance criteria？

What technical references will go with these deliverables and then if you're working with a vendor do you have contract information so basically the WBS is a way of taking each work package。

each deliverable and defining it and so it's a way it's going to help us when we get into cost estimating and we get into schedule duration estimating because I need to know all this kind of stuff because that'll help me make a more accurate cost estimate and a more accurate duration estimate for the activities to create these things。

Just to be clear， because you're going to see this term a lot。

the scope baseline are three documents， The scope statement， the WBS dictionary and the WBS。

All right， great job。 You're making good progress。 Keep moving forward。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P123：11. Validating the Project Scope - servemeee - BV1J4411M7R6

If I'm building a house for you， would you just trust me when I said we're done and here's the keys。

or would you want to walk around a little bit and inspect things before you know you write me that big check？

Probably you're going to want to inspect it because I don't know much about construction。

so you'll want to inspect it and make certain that what I've created is what you've asked for。

In fact， you probably wouldn't wait till the very end of the project。

you would have these intermittent opportunities to inspect what I've created。

and that is validate scope。 validateate scope is an inspection driven process where the customer inspects the project deliverables。

This is typically done at the end of each phase， but also at project completion。

You might know this as a review or an audit or a walkthrough of what's been created。

The goal here is to get the customer to accept the work， so validate scope is all about acceptance。

Let's check out the EOs for validateate scope， our inputs， we have the project management plan。

specifically the scope management plan。The requirements management plan and the scope baseline。

Then we have some project documents， your lessons learned to register， quality reports。

requirements documentation， and the requirements traceability matrix。

and then you'll have verified deliverables and the work performance data。

Tools and techniques to validate scope， inspection。

the customer or the recipient of what you're creating， they have to inspect the work。

this could also be like a city inspector is acting on the customer's behalf and then decision making and you might have some voting as one way to make decisions you might have multiple stakeholders that they vote on acceptability。

Your outputs will be the accepted deliverables work performance information change request。

and then you have some project document updates like your lessons learned register。

the requirements doc and the requirements traceability matrix when it comes to inspecting the project work and we're using the description like your measuring you're exam or testing。

you're validating you're doing reviews， you're doing a walk through。

it's any of these terms where the customer is inspecting the deliverable So on your exam when you see these types of terms like I'm inspecting。

I'm touching， I'm walking through， I'm testing and I'm the customer and you're the project manager I'm inspecting the work so I'm doing scope validation So just know it can kind of be some cues here as to this process scope validation is all about formally accepting the project work that I want the customer to sign off。

On what we've done， I want them to agree this is good and we've met the requirements and they're happy。

So it's acceptance and are signing off。 You could have change request。

So the customer may notice a mistake， so you have to do a corrective or defect repair。

So that could cause a change request。 It could also be the customer says， hey。He did a great job。

but I want to add a few things， so sure we can do that。 let's do a change request。

we need more time and money to make it happen， and then we'll go do it。

Scope validation and quality control are very similar。 All。

So you're going to be ahead of the curve here。 Quality control。

Chapter 8 on quality is an inspection driven activity。 However。

the goal of quality control is I inspect the work before the customer does。 So me。

the project manager or my project team。 we inspect the work and our goal is to keep mistakes out of the customer's hands。

Scope validation is the customer inspects the works。

and the goal is for the customer to sign off and to say it's good and they accept it。 So Q C is。

I want to keep mistakes out of the customer's hands。 Spe validation。

I want the customer to accept what we've been created。 Q， C always precedes scope validation。

You do it first。 All right， good job。 Keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P124：12. Controlling the Project Scope - servemeee - BV1J4411M7R6

Of course we need to control the project scope We can't have the project team and stakeholders and vendors just making up stuff and adding stuff and removing stuff it would be just a big mess so controlling the project scope is where we want to keep everyone on track and in agreement that this is what we agreed to do and so we are doing it and this is called maintaining the scope baseline integrity that we only create what was agreed upon and what's in scope if it's out of scope that it's not something we've agreed to do so if you want to do it you' be the customer it has to go through integrated change control。

So we want to keep the project in scope within the boundaries of what we've all agreed to do。

The Es to control scope。Our inputs and our project management plan will be the scope management plan。

the requirements management plan， change management plan， configurationration management plan。

the scope baseline， and the performance measurement baseline。

The project documents will need to control scope， lessons learned register。

the actual requirements documentation， the RTM。And then we'll need some work performance data。

that raw data and OPA。Tools and techniques here， data analysis what we're looking at is variance and trend。

so are there variances between what was planned and what was created and then are we noticing any trends from user or a project team members that they're adding things that shouldn't be in scope so they're doing some scope creep or are we noticing some issues when it comes to our scope validations so we have to do some corrective action or preventive action。

Our outputs here， you get word performance information， you get change requests。

There's the preventive and corrective and defect repair。 So change request updates to our PM plan。

So you might be updating the scope management plan， the scope baseline， the schedule baseline。

cost baseline， performance measurement baseline So if I update the scope I'm going to be reflecting cost time and performance kind of hard to add to the scope without affecting those other areas that very rarely can you add to the scope without needing more money and more time。

It's possible though， that I could take things out of scope to meet the amount of time and money I have left。

so it could work the other way too。You might have to update your project documents so your lessons learned。

the requirements， documentation and your RTM。Let's talk about some things in control scope。

some questions we want to ask。Are the changes agreed upon？Do we need this change in scope。

If the answer is no， then we have some conflict resolution， we have some analysis here。

We need to understand why they aren't agreed upon。Has the change already happened。

so we've already had some scope creep， do we need to undo those changes or do we just live with it。

but we say no more of that？How do we manage that existing change is what I said。

How will you incorporate and approve change so back to our kitchen scenario。

I want this wall to go over two feet， so how do I get that into the project。

How do I get that into my plan。And then what baseline are affected by the change， so time， cost。

Our scope， obviously， and a performance measurement baseline。

so are those affected because we've introduced a change here？Varance analysis。 So in scope。

we're talking about a variance in what was delivered versus what was requested。

So we're looking at deliverables。 So the performance measurements。

may we had specs on throughput for a network。 So this is what we wanted for throughput。

And this is where we are。 Obviously， there's a variance in that performance。

What about the magnitude of variation， So it's real close。 Is it within that range of plus or -3%。

for example。If it is too big， let's do some cause and effect here。

this is the throughput that we believe we could get。 Why are we only getting this much throughput。

Why aren't we meeting what we thought we could get so let's do some cause and effect analysis here and figure out what's happening and then can we do some corrective or preventive actions because of the variance。

Trend analysis， though， is where we're seeing things trending over time。 We're seeing a repetition。

and we can almost predict what's going to happen based on past experiences。 earned value management。

something we'll look at in Chapter 7 in the Pembach on cost is a suite of formulas to predict performance And to show current performance。

So that's trend analysis， Are we improving or deteriorating when it comes to how our project is performing。

So are we having all these random results， or are we having a steady decline or are we。Hopefully。

getting better a little bit at a time。 What's the degree of variance。 So again。

you could say plus or -3 per cent in regard to the throughput or to the accuracy or whatever the technical requirement is。

And then you might have corrective or preventive actions as a result of trend analysis。All right。

good job。 I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P126：15. Section Wrap Managing the Project Scope - servemeee - BV1J4411M7R6

あ。Great job。 You did it。 You finished this section on managing the project scope。 I knew you would。

if you're not a quitter。 you're somebody if you're going to start something。

you're going to finish it。 So that's great， So keep moving forward In this section。

we talked about planning the project scope， creating that scope management plan We looked at project scope versus project scope。

We talked about some trends and emerging practices and scope management。

How does scope management work in an agile environment， creating the scope management plan。

managing project requirements。 We looked at the scope statement。

creating the work breakdown structure， which you did an assignment on and the WBS dictionary。😊。

And we talked about validating the project scope。

Another process we looked at was controlling the project scope and remember how that's tied into project integration management that those two are related。

Okay， good job。 You finished Section 11， which was chapter 5 in the Pimbaok for managing the project scope。

Good job。 Keep moving forward。 I'll see you in the next section， where we're going to talk about。😊。

Schedule management。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P127：1. Section Overview Introducing Project Schedule Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to this section on scheduleed management。Whenever we talk about schedule management。

people get really excited。

Well maybe excited。 It's not the right word， but they get very interested because it's in this section that we're going to talk about float。

So， yes， this is where you want to be。 if you want to hop in and really nail down how to find float。

how to find the critical path。 But that's not the only thing we're going to talk about。

there's a lot of other terms and things that you need to know when it comes to schedule management。

So if you're following along in the Pibaok guide， this section on schedule management is chapter 6 in the Pimbaok on schedule management。

So we're going to talk about， as always， trends and emerging practices in schedule management。

So adaptive environment considerations。 and we'll talk about creating the schedule management plan。

😊。

Defining the activities and then doing some rolling wave planning， new term for you。

Creating the activity list and a milestone list， how those two are related。

And then we're going to sequence the activities。 We have to put the activities in the order in which they should happen。

and that will allow us to create a project network diagram。

So setting us up for float in the critical path。 We need to consider， though。

two new terms that affect our scheduling， and that's leads and lags。

So two new terms we'll talk about in this section。

Estimating activity durations， we have to know how long an activity is going to last in order to predict the critical path。

so we need a duration on our activities。

Then we'll develop the schedule， we'll look at any constraints or assumptions that affects our schedule or may affect our decisions in scheduling。

and then we get into float， schedule， network analysis。

so how to find float we'll talk about that in this section of course。

and I have an assignment for you where you're going to complete a float。

a network diagram and find floatat。

And then we'll come back and talk about agile release planning。

something you'd either know for your exam， controlling the project schedule。

and then measuring project performance so a lot of information to talk about in this section I know you're eager to get to it so let's start that now go ahead and let's go to the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P128：2. Trends and Emerging Practices in Project Schedule Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。Let's talk about some trends and emerging practices that you should be aware of for your exam。

In light of project schedule management。We want to think about the different sizes of projects and how those different sizes of projects can have a different approach to scheduling。

In smaller projects， we can create a single process out of the idea of defining the activities。

sequencing the activities， doing duration， estimating for the activities and creating the schedule model so rather than making those distinct processes。

those all kind of meld together in a smaller project it's kind of hard to do in a larger project。

We also have to consider the time， the level of effort for knowledge management， for risk processes。

and any value added activities。So those are things that are in addition to our schedule model。

so you may have some interruptions in the execution as far as cranking out the work because your team has to come and participate in risk identification and risk planning and any other project management activities where I need the team to serve as a subject matter expert。

Some other trends we either talk about in emerging practices is this idea of iterative scheduling with a backlog。

typically we see this in an adaptive environment。The idea is we have a product backlog and then we select the activities that we can do for this iteration。

for this time box duration， typically two to four weeks。

and then at the end of that we have incremental deliverables so we add value incrementally。

It's ideal for adaptive， we could do it in a hybrid or maybe a predictive。

but typically adaptive or hybrid predictive is usually we plan out exactly when activities will take place and when requirements are created。

This is an example of rolling wave planning that we plan and we do and we plan and we do。

so it makes these waves of planning and executing。Multiple teams could be doing the work。

we just have to be careful that we don't step over each other so interconnected activities where these two activities are dependent on one another。

we have to be aware of and plan accordingly or separate those from the two teams so it doesn't get as cumbersome in our planning and in the execution。

So this is an example of a sprint and an agile environment。

and we'll look at that in a little bit more detail coming up。

Another trend is to use a sign board or a Kban system Kban is a way to show the work in progress or we call the W so you can see these little posty notes。

these little sticky notes if you will， they show the different user stories。

the different requirements in each phase of the work that they'll move through so as you complete a user story you move it to the next column all the way over till it reaches to done or published or whatever the last phase of your project may be。

Lean manufacturing is where we have a backlog of assignments and then as team members become available。

it goes to the next available team member， so the assignments are just published to the next person。

so it's not as much planning where we're going to choose who does what。

This makes the assumption that the person that receives the assignment is capable of doing the work。

so we want to be aware of that in lean manufacturing。

Of course we can tailor our schedule management processes like all of the processes in the Pimbaok guide。

so some things that we can schedule in regard to or tailor in regard to schedule management。

the lifecycle approach so we choose the most appropriate life cycle for our project the resource availability so what factors can we tailor or adjust when it comes to people and when it comes to materials or resources so it's just using some planning here to take advantage of when people are available or resources are available and what activities do we have that can fit with those resources。

The project dimensions， the project dimensions is just a way of describing the characteristicss and the logistics。

the complexity， any uncertainty， and there's a term I like called product novelty。

you know what's the characteristics of the thing that you're creating。

How quickly can you do execution and then how would you track that so all of those logistics about the project dimension。

And then the technology support， how will you support your schedule to develop it， to record it。

to share it， and then make sure that we have a store a storage location for the project model that we don't want multiple versions of our network diagram。

the project model， we want to be able to capture that and store in one place and then if it's updated。

we baseline it， we version it， and so we always make certain we're of the last version。

but we need a system and approach to how we control that versioning and changes to the schedule model。

All right， good job。 Keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P129：3. Considerations for Adaptive Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

In the last lecture we talked a little bit about adaptive environments。

we talked about the idea of a product backlog and how that feeds activities into the iteration or into the next available or for the next available resource Let's take a little bit more in depth look now when it comes to scheduling an adaptive environments we know that an adaptive environment uses short iterations of work and an agile we call those a sprint so these sprints or short iterations or typically between two weeks in four weeks。

This helps with quick feedback though in our review cycles it's part of the plan when it comes to adaptive that we create the product and then we have the review the retrospective of what worked or what didn't work we want to do this quickly and accurately and on a regular schedule because we don't want to hold up the next iteration of the project so we need to schedule that have a cadence down of when do we do these retrospectives exactly。

We have a prioritized backlog of requirements， that's the product backlog we've talked about grooming the backlog and the product owner and how those requirements are fed into the iteration。

User stories are what we call the product backlog， those items in the backlog and remember the user story we talk about the role and the benefit and the motivation and what is the user story。

what does it create， what does it satisfy。And of course in an adaptive environment。

change is welcome， but change goes into the product backlog and it's prioritized by the product owner and the project team。

The project manager role in an adaptive environment takes on this idea of servant leadership。

where it's different than a predictive where we are directing and telling the team what to do and really kind of in charge。

the servant leader is still in charge of the project， but it's not this almost autocratic role。

it's really the project team， they are facilitator。

they make certain that the team has the items that they need。

A phrase that we use in agile or adaptive is this idea of carrying food and water for the team。

we aren't literally carrying food and water， but it's a way of ensuring that the team has what they need in order to do the work in order to get the work done。

Now in the Pimbaok guide the project manager has the same role in an agile or adaptive as we do in predictive。

so some of you may be a scrub master， a certified scrub master or some other adaptive certification and that's fine that's great just know there's a small difference in the Pimbaok guide than what you may have learned in your certified scrub master course or in another adaptive certification。

so we want to think about the project manager has the same role。

So a scrum master is analogous to a project manager in the PibaC。In an adaptive environment。

we have this idea of what's to do， we have the W， what's in progress and what's done。

so this is the idea just to be clear of a conban board It's conban means sign board because it is it's like a poster or a whiteboard that everybody can see it's very easy to see what's to do what's in progress and what's done so a conban board。

Another term we want to be familiar of is the theory of constraints。

the theory of constraints is based on a book called The Goal。

it's a pretty interesting book after your exam， you should pick that book up and read it。

The theory of constraints is where we examine the most limiting factor in our processes。

and then we want to improve that constraint。 So it's no longer the most limiting factor。 So。

for example， if our most limiting factor is time。 what can we do to address time。

So that it becomes more flexible it being the constraint。

And then that allows us then to look at now what's the most limiting factor。

And maybe that's the budget or money。 So then we examine all the attributes there for the budget。

And why is it the most limiting。 And then we attack that and work on that and manage it more closely。

So now it's not the most limiting。 Well， now it's resources and so on。

So it's a scientific approach to improvement。 This is the concept behind lean manufacturing。

and to some extent our lean in an agile environment。 So or lean in an adaptive environment。

I should say。So theory of constraints， you attack the most restrictive constraint。

Let's have a big picture here of an agile environment。

so we have the product backlog we've talked about that， it's a prioritized list of requirements。

the product owner owns the product backlog。The team determines how many user stories it can take on based on what's in the product backlogs。

remember the requirements are prioritized， so the team gives points to those user stories。

they only have so many points to spend in the current iteration。

That then identifies the task that we'll do in the current sprint， the current iteration。

So then we go into the time box duration， this sprint， you know typically it's two to four。

it could be one to four， can really be whatever you decide， but two to four is pretty typical。

but one to four is not unrealistic once we're in the sprint there's no new work during that sprint so any changes that are wanted have to go into the product backlog they don't touch the current work。

Every 24 hours， the project manager or the scrubrum master。

they work with the project team through a 15 minute daily scrub meeting。

sometimes called a stand up meeting because we all stand and you only talk if you are part of the team and the project manager。

Then we go into the end of the sprint and we have some deliverables。

We have increments that we can deliver。 And then that gives us an opportunity to do a sprint review So what worked in this sprint。

what did we create and then the sprint retrospective with the project team with what did work and what didn't work The sprint review is an opportunity to think about okay what didn't we get done。

how can we improve upon it and the product owner may be involved in that。

the sprint retrospective is just the team。 So what worked or what didn't。

how can we improve upon our sprints So that's the big picture there with agile or an adaptive environment in this product backlog。

All right， good job， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P12：4. Create a Study Strategy - servemeee - BV1J4411M7R6

我认为对你来说，制定一个何时的策略真的很重要，你要学习，你现在要怎么学习，不要在计划中陷得太深，细节见，当我有一点弯曲，但这里的想法是你想为你的计划创建一个大致的想法，你将如何学习，这样你就有一口井。

基本上是一个时间表，就像你会有一个项目，什么时候你要花时间学习，所以我认为这是一个重要的练习，但不要花几个小时来创造它，让我们谈谈你需要什么来制定一个好的学习策略。

首先，你想创造一个学习的地方，所以你想模拟考试环境，就在考试要安静的时候，没有中断，你会把你的手机放在那里，所以抛开一切杂念，所以关掉你的电子邮件，把你的手机扔掉，告诉别人你没空，所以没有访客。

所以你不想分心，就像你在考试环境中一样，我建议你花两个小时的时间沉浸在学习中，更重要的是，它真的开始打你，所以大约两个小时的安静时间，沉浸在学习中，所以你真的想只关注PP。

所以只有在我们讨论过的那些目标上，你将接受考试测试，我也想让你，当然完成课程，你必须完成这里的材料，为了申请你的结业证书，也可以看到你在考试中将要看到的一切，所以是的，按你喜欢的任何顺序上这门课。

去做最重要的事，你可以一遍又一遍地拿着这些，我建议你们在学习这门课的时候做笔记，但不要把一切都写下来，写下什么是最重要的，在离开模块之前检查笔记，所以你做笔记，例如，当我们进入项目集成管理时。

在您继续进行范围管理之前，暂停，你要做个小测验，也许在你参加测验之前复习一下你的笔记，这对你有帮助，等课程结束再回来看你的笔记，有机会复习一下你写的东西，为什么你认为这很重要，然后在这门课上。

正如我提到的，我们有一个问答功能，所以花点时间使用Q和一个功能，阅读其他人写的东西，在那里提问，这是一个很好的方式来与你的同龄人和我自己互动，我有一些助教，他们也会在课程中提供帮助。

所以使用讨论功能与其他PP候选人交谈，并发布问题和阅读问题，别人发的，知道要学什么，你有十四章，这就是我们在本课程的大部分内容中所涉及的内容，所以我们会把针盒里的东西都盖住，还有一些额外的事情。

但是学习Pinbot指南，作为参考，所以PMP考试的重点是，记住它正在启动，规划，正在执行，监测，控制和关闭，但它分布在这些知识领域，十大知识领域，所以项目集成管理是第四章，在针背里，所以集成管理。

然后范围，时间表，成本，优质资源，通信，风险采购和利益攸关方，相信我，你会把那些嘎嘎作响的，一旦你越来越深入PMP，所以知道要学什么，知道什么是重要的，就是这些知识领域，创建你的学习策略。

所以这真的很重要，但我希望你花时间看看考试内容，您可以从pmi。org下载pp手册并查看其内容，我已经完成了这些任务，那就是它的来源，考试内容是，我想让你制定一个适合你的计划，所以不要不切实际。

在接下来的四个星期里，你要每天学习八个小时，对大多数人来说，这可能不会发生，所以现实一点，所以你怎么能放弃一些时间，在其他地方投资时间，所以在我的资源中建立一个对你有效的计划，为了这次讲座。

有一个叫做分数跟踪器的电子表格可以跟踪你，你输入你的考试成绩，那会让你看得很清楚，你需要在哪些章节上花更多的时间，它会为你生成一个平均值，当你在课程中移动时，做一些SWOT分析，swot。

我们会在课程中看到几次，但这是在看你的长处，弱点，机会和威胁，如果你真的有很强的素质，并且你在那次考试中得了100分，你不需要一直学习质量，所以，但如果你真的不这么热，风险很好，那就是弱点。

你需要在那里多花点时间，然后机会是我们观察问题的分布，从开始结束，像启动这样的过程的问题有两个过程，关闭有两个过程和执行，这是你考试中很重要的一部分，就像你考试的一大堆问题。

所以在问题的过程中有一些机会和威胁，根据考试目标学习，不要研究东西，你不会接受测试，研究你将要测试的东西，这是一个为期四周的学习策略样本，我不是说，拥抱这个，把它变成你的，我只是告诉你一个想法。

你可以用这门课程和你的时间来组织你的学习习惯，所以这不是你要做的，我不是说这对每个人都是完美的，但这是一个很好的模型，您可以在创建计划时效仿，所以第一周你可能会看一到七个模块，我说的是这门课程中的模块。

讲座和部分，所以本周第一到第七部分，也许你做得更多，也许你做得更少，做对你有效的事，所以准备通过PP，从课程中获得最大的收获，查看PMP考试域，概览，然后进入地基，项目管理的相关领域和PM组件的介绍。

所以现在你在第二区，这样你就可以看到你还有什么要做的，如果你下周把这个计划放在第八到十四节，项目环境，PM集成管理卷，第四章在针盒里，现在我们正在进入这些知识领域，工程进度表和成本管理。

可能是第二周第三周你要做第15到第22节，这将是优质资源，通信，风险采购与利益攸关方，剩下的桃子，然后我在这门课程或部分中有一些额外的模块，道德守则，闪电战评论，然后结束课程，所以那可能是。

第三周和第四周把所有的东西放在一起，回去一遍又一遍地参加练习考试，直到你每次考试都百分之百，然后知道你为什么失踪，你错过的问题类型，所以给一些特警，检查你的抽认卡。

直到完美每次我还没有谈论很多关于抽认卡，但这是本课程的一个资源，所以浏览一下抽认卡，所有的术语，然后练习创建内存表，等到学习结束才能真正专注于记忆表，先真正了解内容，以及事情的原因，并有一个理解。

然后担心创建内存表，我认为理解比单纯的回忆更重要。

这是一个示例策略，我不是说你又要用这个，但创造一个适合你的策略，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P131：5. Defining the Project Activities - servemeee - BV1J4411M7R6

Once we have the project management plan created in particular the schedule management plan。

a subsidiary plan， then we can go about defining activities this is to create the activities list all of the activities that we have to do in order for the scope to be complete。

So to define activities we're talking about taking our work breakdown structure and the smallest item in the WBS is a work package and we're correlating that work package to the activities that are needed in order to create the work package。

so I need the WBS and I'm going to rely on the decomposition of scope to identify the work package and that allows me then to create the activity list。

The activity list is really needed because it helps me estimate if those are what I'm going to schedule and also to control the work。

Along with our activities， we'll define what are the activity attributes so that each activity will have different attributes or characteristics that we want to be aware of。

The milestone list shows all of the activities that lead up to creating that milestone。

so recall typically at the end of a phase， we get a milestone or you have a key deliverable in your project that's a milestone Well as far as activities go。

we can see the activities that are needed in order to create that milestone。

Let's look at the EOs for the activity list。Our inputs， the PM plan。

in particular the schedule management plan and the scope baseline， remember the scope baseline。

scope statement， the work breakdown structure， and the WBS dictionary。

And then we'll have EEF and OPA。Some tools and techniques here， expert judgment， decomposition。

rolling wave planning， and meetings。Our outputs will be the activity list， the activity attributes。

that milestone list we were just talking about。 you could have change request。

we might have updates to the project management plan。

in particular your schedule baseline and your cost baseline could be an output here。

Defining the project activities so the project work and project manager work so there's a difference here。

the project work we're talking about the activities that will create the project scope。

the project manager work sometimes called LOE level of effort are the activities that you have to do in order to manage the project so quality control the inspection。

The creation of a report that's PM work planning is PM work while those are needed they don't necessarily contribute to the creation of the project scope。

but often we still need to schedule those activities to make certain they happen so you might schedule quality control inspection after key deliverables or you might schedule when reports are to happen on a regular basis or when meetings happen on a regular basis in your project so that's project management work that doesn't necessarily contribute to the scope。

the creation of the product scope。Other planning processes。

so you think about in each one of our knowledge areas that takes time to plan。

so you think about scope and cost， quality， planning for HR communications planning and risk will spend a lot of time in risk planning and then in procurement you may have some planning issues there in stakeholder engagement and planning is iterative so you're never really done with planning until you finally go into closing。

What about the procurement time and the sequence of activities。

so the sequence of activities we're talking about what order should these happen？

So that helps us to create the schedule or at least the flow of the work。

The procurement time we have to consider the lead time to purchase something。

so I need these cabinets installed in 40 days from now。

procurement takes 30 days for it to happen to get the materials on site。

so I have to think about 30 days from now I need the cabinets， so that affects my schedule。

Internal and external events， so internal events could be things like resource availability。

company holidays， where resources are used at other projects or somebody's taking a vacation。

External events， the weather， laws and regulations。

the vendor has an issue with getting the materials， those are really outside of your control。

Kown in unknown events， known events we're talking about risk that I know these things are going to happen unknowns are you know no one knows that a project team member could quit in the middle of your project or the project could get canceled may not have the money to put into the project to continue to fund it so unknown events can obviously wreck your schedule。

The decomposition of project activities we're talking about taking the work packages in the WBS and then breaking those down into the work。

the activities to create the work packages。See in theory， if we do the activities。

we're creating the work packages， if we complete all of the work packages。

then we're completing that deliverable in the WBS if we create all the WBS deliverables。

then we have satisfied the project scope， you satisfied the project scope。

you've met the project scope and then your project is accepted。

so that's kind of the rollup of activities here。There's that little rule you ought to be familiar with called the 880 rule。

When we decompose the work breakdown structure， we don't want to get so granular that we just keep breaking things down or breaking things down all the way down to the screw that goes into a cabinet。

We want to use a general rule here。 It's called a heuristic that we say between 8 hours and 80 hours。

That's how long each work package should take to create。

So if it's you know installing a doork knob All right， that might take two hours。

That's a little too granular。 we might just say install the door。 well， that might be four hours。

So we might say install all the doors or complete the finishing for each room。

So it's just a way of sizing the work that needs to be done。 It's a general rule。

sometimes you might want to be very clear， we need a door。

a special door that's going to go into the laundry room。All right， so the 880 rules just heuristic。

so anything less than8 hours in your activity list is too small。

anything greater than 80 hours though is too big， so it's just try to stay in that window between 8 and 80 hours。

The decompposed of project activities， three inputs that we really need， the scope baseline。

because we're talking about the WBS and the WBX dictionary and the scope statement。

Enterprise environmental factors at OPA。That those are all things that we need to decompose project activities。

Some other planning components to consider we have control accounts and planning packages。

I talked a little bit about this way back in the scope management。

Let's just have a clear definition here， a control account or a control account plan。

it's like a little marker in your WBS。 So recall that I'm building a house for you。

and in this example。We know we need a kitchen， I don't need to know everything today for the kitchen deliverable。

but I know that we need a kitchen and that kitchen is going to have a budget of 75。

000 and most kitchens take us about a month to complete everything， so 75。

000 and about a month of labor， not saying just one contiguous， that much labor equates to 30 days。

Well， you have to make decisions about what goes in to the kitchen， and we have $75，000。

So you have to decide what are the appliances， what's the countertop。

what's the cabinets you would like， what's the flooring， that's all part of the kitchen。

All of those decisions are planning packages。SoP packages。

as you say well I want this countertop and these are it's going to cost $10。

000 Well that planning package is now worth $10，000 and we have 75000 so you have 65。

000 left to make decisions on appliances on counters on flooring and so on so it's some accountability and that control account plan based on your choices will determine how we consume the budget and the time to actually make that happen。

Now， there can be some issues that happen here with planning components。For example。

we have to know what type of countertops you want。By December 1。

so if you don't tell me by December 1， then we're gonna be late because I need know do you want a marble。

do you want granite， do you want poured concrete， you know what's the material or the type of countertops that you want and and we have to know by December1 So you have deadlines if you miss the deadline on the decision then some of your choices might go away All right。

you've missed the deadline， you can't do marble now because it takes too long So now you have to choose know one of these choices or it could just be an issue It's gonna push the project So those are planning components that affect scheduling。

Great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P132：6. Rolling Wave Planning - servemeee - BV1J4411M7R6

Rolling wave planning is where we have iterations of planning and doing and planning and doing and this is a concept we'll see throughout the Pibaok and I've already mentioned it a couple of times in this course so let's have a good clear definition of rollinging wave planning The idea is that the imminent work I can plan in detail stuff that's way out in the future I can plan at a high level we already do this in your life what plans do you have for next weekend but you have a pretty good idea what plans do you have a weekend a year from now it's probably a bit more hazy so as we get closer to the work in our project we can plan much more precisely and accurately。

Future work approaches we do more planning， so we always focus on what's most important。

what's most imminent， and this is an example of progressive elaboration remember I start very broad and I get very specific。

To visualize rolling wave planning， it looks like a way plan， do， plan， do， planning and executing。

It's possible we could do rolling wave planning with phase gates， we have phase gate planning。

so this curve that you see over here， each of those green dots。

those represent a milestone in a phase gate。So we start off the project at that green dot。

that's the initiation or the kickoff meeting， and then we do planning for the next phase of the project from now until the next green dot。

the next phase gate， we get to the next green dot。

We pause and do planning for the next chunk of the work， and then we get to the next phase gate。

you do planning for the next chunk of the work and so on。

so you could see you have this idea that you're planning for each phase as you enter the phase。

you know what your milestones are but need to define how will I get to those milestones。

In adaptive environments we also have rolling wave planning。

so we have this idea of a sprint backlog planning。

what goes into the sprint backlog that we create deliverables through these short cycles of work。

and then we do some quick planning， we reorder or prioritize our product backlog and then we go back and do execution so plan do。

plan do and this is all creating deliverables in each iteration and then the team starts the cycle all over again。

So you will see some questions on rollingway planning， maybe one or two。

It's a pretty easy concept to grasp， and I'm sure you're doing fine。 All right， keep moving forward。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P133：7. Compiling the Activity List - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。Now let's get to work actually creating the activity list。First off， templates。

part of our organizational process assets， if you are doing the same types of projects over and over and over。

there's no reason to start from scratch every time creating your activity list let's take a previous project some historical information part of OPA and just adapt it to the current project so that's a real quick way of building your template or building your activity list based on a template。

Now template could also be that you always have certain activities that you do in your type of work。

so it could be a prepopulated form or a plan and then you just adapt it to your project。

so historical information or prepopulated， both of these are part of organizational process assets。

The activity list is a separate document， it's not wrapped into the WBS。

it's a separate document that lists all of the project activities。

Typically we have an activity identifier， much like we do in the work breakdown structure。

so it's a numbering sequence for each one of our activities。And then along with this。

we have a scope of work description， so it might say install a big screen TV。

Well what big screen TV， which one and what room， what are the components I need。

so it might have just a quick narrative about the make model where it's located in the house。

any other characteristics about that work when it comes to installing that big screen TV。

Each activity has a name and a description， so we just talked about the activity ID。

it also can link back to that work breakdown structure identifier。

the work package that the activity is building that it's creating。

Are there any relationships between activities like you can't install that TV until the wire's been run through the house。

you can't install the TV until the cable company actually turns on the cable and can do the testing or whatever the case may be。

so are there any relationships that affect when the activity can take place？

We also need to look at leads and lags， so some new terms here for you and we'll see this again in this lecture or in this section。

but let's go ahead and define these now a lead means hurry up that I'm bringing it closer to my start date so lead is considered negative time it's typically when we allow activities to overlap。

So I have to prime the walls and then I can paint the walls but we have so many walls to prime。

I don't have to have them all done in this building before painting can start so I prime the walls and then I do some lead time negative two days from its scheduled start date so it kind of tucks under the task and now I've got people still priming while painting has started so it's an opportunity to compress the schedule lag time is just the opposite lag time think about lagging behind your you' adding time it's positive time so you prime the wall。

But it's really humid and ordinarily it only takes one day for the primer to cure。

but it's so humid it's taking a long time to dry to set up， so we have to add a day。

so we have a lag on the painting activity of plus one day so it pushes it out instead of tucking it under it's pushing it out。

we have to wait。To begin painting， so lag time is waiting time。So procurement。

we always talk about lead time and people get， well， lead time we're talking。

I need it way out there， isn't that lag？No， it's still lead。

So I need those cabinets 30 days from tomorrow。And the procurement takes 30 days。

So I have to start the procurement process right now。

what I'm leading the lead time is the delivery of the cabinets， not the procurement process。

So I need the cabinets。30 days from now。 Well， in essence， it takes 30 days to get those。

So my lead time is as if I want them right now， because it takes 30 days to get here。

So it's lead time。 Your negative time right here because it's going to take 30 days for that activity for the cabinets to be delivered。

lead time is always negative time。 You're bringing it closer to your start date。

Lag time is always positive， you're pushing it away， you're adding to the schedule duration。

Some other activity attributes， we have resource requirements， what resources do you need。

people and materials are there any imposed dates like you have to get this work done by a deadline because the inspectors coming or there's a trade show or we're contractually obligated to hit that date are there any constraints and assumptions that always are you have to use a particular resource you have a team member that's going on vacation in the middle of your project you only have so much time you can only be at the work site between8 in the morning and six at night so what constraints do you have。

What assumptions do you have， you assume everyone's going to be on the project。

you assume the vendor will deliver on time， but those are things that could all affect your schedule。

the actual duration。And any other information you have to add to your activity attributes。

Effort and project activities。 so I mentioned this a little bit earlier LOE level of effort。

These are support activities， the project manager activities， so things like reporting， budgeting。

inspecting， meeting， creating memos or emails or just a management。 that's level of effort。

They really don't contribute to the project scope， but they're needed to manage the work。

Discrete activities are the activities that we describe actually creates the project scope。

so discrete effort activities are things like installing the fixtures， installing those cabinets。

and doing the electrical work， those are discrete because they are focused on creating the deliverable。

A proportioned effort are the project management work so things like quality insurance integrated change control and communications so level of effort and app proportionported effort aored effort it's hard to say those are activities that support the project so those two are typically well sometimes they're called nonvalue because they sometimes because they aren't contributing to the business value I would take。

A small stand against that and say they are a value add because you have to do those in order to contain and manage and keep the project moving forward。

but they are support activities， they aren't really contributing to the project scope。

but we need to do them， so they're seen as overhead。Al right。

so be familiar with those terms for your exam， especially the idea of an activity list and how it relates to the work breakdown structure and work packages All right。

good job keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P134：8. Creating the Milestone List - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Throughout your project you'll be working to hit your target milestones。

but what are milestones Mis are just a marker that show progress。

The idea of a milestone is from the Roman era and creating these oblik that or an obelisk that would be separated about every one mile and then they're giving a a unique number。

see mile marker1 Mi marker 45 or whatever and it shows how far you've come and how far you have to go between cities so in a project we use that same term to describe how far you've come and how far they're still to go or we have markers here for significant delivery we have a milestone for the foundation being signed off We have a milestone for the framing being signed off So those are significant events typically we get a milestone at the。

En of a project phase or key deliverables in a project， those are milestones。In project management。

a milestone typically has no duration。 it's just a marker。 There's no duration on a milestone。

so don't let that fool you。Miilestones also have no resources assigned to them。

they're just a marker in the project so you can look at your schedule and see these milestones。

A milestone chart is a way to visualize when milestones are scheduled and when you actually hit the milestone so the little white up triangle that's planned the solid down triangle that's what was actual and then the line between the two shows how much of a variances did you have so you want those triangles to be close together so in this example you can see the permits took a little bit longer than what was planned and where it actually was。

And if we look down at electrical， you can see it's kind of pushed everything out electrical then was we were planned to hit it in February。

we actually hit it looks like right at the top of March。

so it's the line between shows the variance so that's a milestone chart and you can see all the different milestones are typically the end of a phase like we have here。

Great job。 That's our milestone information。 Know that for your exam。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P135：9. Sequencing Project Activities - servemeee - BV1J4411M7R6

Now that we've created our activity list and we know what our milestones are。

we can begin putting these activities in the order in which they should happen。

so now we're sequencing project activities there's a couple different ways you can do this。

Computer driven is probably the most common you're going to use Microsoft project or Primavera or whatever PMMIS that you choose。

your project management information system。Your manual process though。

probably not a lot of people doing this， but you could where you write out the activities on little post it notes or sticky notes and you put them up on the wall and move them around you might do that for smaller projects but larger projects that gets pretty cumbersome when you consider you might have thousands of activities to manage。

A blended approach， I sometimes like to do this when I have even a large project。

but I'll take just a chunk of the more complex work。

and then I can move it around and visualize it before I take that and put it into Microsoft project。

Because it's easier to me to put them up on the whiteboard and the whole team and everybody can see the flow where in projects sometimes it can be tricky even if you put it on an overhead to be moving tasks around much easier just to move post it notes or stick it notes around so however you do it's fine just know for your exam sequencing project activities。

computer or manual or a blended approach they don't really care which one you like to do。

Our EOs here for sequencing the project activities， our inputs， the project management plan。

in particular our schedule management plan and the scope baseline。

some project documents that need activity attributes。

obviously the activity list that's what we're sequencing， the As log and the milestone list。

and of course， EEF and OPA。Tools and techniques， precedence diagramming method。

we're going to be looking at that in detail， but it's predecessors and successors。

dependency determination， understanding what this activity is dependent upon。

what is upstream in our schedule model。Leads and lags， and then your PMMIS。

Outputs will be the project schedule， the project schedule network diagram， technically。

our project document updates， the activity attributes may be updated， the activity list。

your milestone log or milestone list rather and assumption log that those are all inputs。

E O's for sequencing activities。All right， dependency determination。

I just quickly mentioned that a moment ago， let's nail this dam。

Some activities have to be done in a particular order。

Other activities you can do in whatever order that you wish activities that must follow a particular order like you have to install the hard drive before you can put the operating system on。

you have to have the operating system installed before you can install software。 that's hard logic。

It just has to work that way you have to have the foundation poured before you can start framing。

Those are mandatory dependencies， must happen， ABC must happen in this particular order。

so that's hard logic。A discretionary dependency is soft logic。

We could paint the walls and then put the carpet in。But if we really wanted to。

we could put the carpet in first， then paint the walls so it's not。

Always best practices or you might have a good reason to change the order。

but that's soft logic where it would still work you arent just you the common sense。

it's not always ABC right you can mix things up but some things are ABC。

you have to have a foundation to build on before you can build。

you have to have the computer before you can use it， that's hard logic。

We also have external dependencies。 You have an external constraint in construction。

you need that inspector to come sign off on the work and you can't move forward if you're waiting on the inspector。

so an external constraint。 you're waiting on a vendor。

The vendor needs to deliver the materials to the job site So it's external。

I'm waiting on the vendor to get there to give me the materials。

It could also be I'm waiting on another project to create there deliverable。

which will be a component in my project， So it's external a great example of external constraints are vendors and inspectors So we have very little control。

Some， but very little of when it actually happens。An internal dependency is a type of hard logic。

so internal to the project you have a project team member that they are taking a vacation。

so it's an internal dependency or you are saying it has to be done in this order or management is said I want this resource on that activity。

so that's a type of hard logic you must do it。A precede diagramming method。

which we're going to look at in detail in this section， is a way of describing the flow of the work。

In this example， look at the blue squares in the upper left here， A to B。

That's your most common in the precedence diagraming method。

This is what's called a finish to start Activity A must finish so activity B can start。

Activity A is called a predecessor， and activity B is called a successor because A precedes B。

B succeeds A， so A to B， finish to start A has to finish so B can start so you have to finish。

priming the walls in order to paint the walls。 This is the most common relationship you'll see in a network diagram or in any project。

finish to start very easy to visualize in C。 It's it's the most common one。

Then we have a start to start activity A must start so that activity B can start。

so this start to start as a way of letting two activities happen at the same time。Typically。

A will start just a little bit before B。 so if you have two activities like we have to start the developing the training。

so the material， they helped us the manuals， so we have to start doing that， well what activity be。

what could the activity be that could start once training starts？So once people go to training。

they're in class， we're going to push out the software to their desk。

So once they log in in the classroom， then they get the software installed on their laptop。

so start to start， we want those activities to happen at the same time or about the same time。

The reverse of that is you have to finish an activity for another activity to finish so you have to finish installing all of the network cable for the electrician to punch down that network cable in your patch panel so you have a network。

they have to finish pulling all that wire， your network cable so that computers can be connected so as soon as he makes one network drop and it's installed。

you can plug in that computer， you can plug in that network drop so finish to finish。

you want two activities to finish about the same time。

he'll finish all of the network drops before you finish installing or connecting all the computers So it's like you kind of chase each other in the task So start to start and finish to finish are very similar。

The most unusual， the one that you probably won't even see on your exam because even the pinmbook tells us it's reserved for scheduling experts is a start in order to finish this is where you have a cyclic production like in manufacturing So an example of a start to finish is we have a manufacturing project and we are creating bottles。

plastic bottles， water bottles for customers and we print their logo on it or the little phrase or whatever they want。

but each bottle is unique for the customers so they're going to print 10000 bottles with their logo on it。

and then we have a different customer different logos。

so this isn't just creating plain water bottles each run is a project。

We have an order for 10000 water bottles。 We only have so much space in our manufacturing environment for about 3000 bottles at a time。

so we keep on hand 3000 bottles。 As we begin to use those 3000 bottles as they're actually being consumed and printed。

we immediately want to go and get 3000 more bottles to kind of backfill our inventory。

And so it's this constant， these are being produced and this is the backfill and inventory。

So this is a just in time inventory or just in time scheduling。

that we only backfill as we use material。 So how it relates to a start to finish。

you have to start producing these unique bottles in order to finish the inventory activity。

So it's the consumption is a and the replenishment is B。 So I start using。

00 bottles and then I can begin to backfill those bottles， so I always have 3000 on hand。

no matter how many I'm creating is that I always backfill so start in order to finish one of the most unusual ones pretty rare I really doubt you see it on your exam at all。

You will see for certain finish to start because it is the most common。

you might see start to start and finish to finish。All right， great job， keep moving forward。

we're making great progress。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P136：10. Creating Network Diagrams - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Now that we've talked about the relationship between activities。

we can get in and begin creating a network diagram。

so to create a network diagram we're talking about visualizing the project work。

we're talking about the flow of the project work， so we're showing the relationship of our work activities and how the project flows from the start to the end。

The only type of network diagram you need to know for your exam is called activity on node AON。

like in this little picture here， Act C and D and E。

that's an activity and so the arrows just show the flow。

the nodes are where all the information is about the activity。

What we use and what you'll be using and need overview for your exam is called the precedence diagramming method。

the precede diagramming method is like we saw with our relationship between activities。

we have successors and predecessors， so predecessors our upstream successors or downstream。

It's the most common， it's what Microsoft Project uses if you were to draw out the flow of your work like you start here and you end up here in the flow of all your activities。

you'll be using PDN so what's the predecessor and a successor each activity。

Can be a predecessor and a successor， so you could have an activity to prime the wall。Well。

this could be a successor to install the drywall if you have to put the drywall up first。

then you can prime the wall， so it succeeds。The drywall， well， after this。

Any activity after this would succeed this guy。 So this could be paint the wall。

So paint the wall is now a successor。 And this guy， in this instance， is a predecessor。

So don't let that trick you that it could only be one of the other。

so an activity could be both because you could have predecessors and successors。

The activities are put in little squares， these are the nodes。

you might sometimes see them in a circle but squares are the most common。

and then the arrows that you'll see in this let's take a look now。

the arrows that you see or the connection of the lines that you see are just show the flow of the work so sometimes you don't see an arrow and other times you will don't let that trick you。

it's just the flow of the work， the lines show how the work flows。

So in this example we're seeing these different nodes and we're seeing a lot of different numbers。

so we're moving closer to schedule network analysis。

I know that's what a lot of you are eager to see， but this is our sample network diagram This is a schedule model of how do we go from the start all the way to the end and so we'll see this in more detail we're getting there。

where we're going to figure out how do we find float， This is how we do it。

This is what we base it on is you have to have a network diagram to examine so Hant we're getting there it's coming。

Network templates just like our activity list， there's no reason to start from scratch every time。

so if I have a similar project， let's just adapt it if you always have the same flow of works or nearly the same flow of work。

you could have a prepopulated network diagram that you just adapt so again this is an organizational process asset。

Keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P137：11. Considering Leads and Lags - servemeee - BV1J4411M7R6

I mentioned leads and lags a little bit earlier in this section。

but it's really important to have a good grasp on what's a lead and what's lag because you will see some questions on these for your exam。

These are values that you add to an activity to change or affect its start time。

So lead time and lag time lag time is positive time that you're taking that start time and you're moving it away from its scheduled start time leadad time is negative time that you're taking that start time and you are subtracting。

you're moving it closer to the project start time。

So it's done on an activity that you're moving an activity， you're delaying it。

or you are increasing， you are moving it closer to where we are today。

So sometimes lead is called accelerated time lead can even allow activities to overlap。

Lag time is just the opposite， it's waiting time， it moves activities further apart。

so lead time and lag time。Let's take a look at our lead time。Procurement takes 30 days。

We've already talked about this， right，30 days for procurement。 You need your cabinets in 45 days。

So on day 15， you order the cabinets to have them delivered on day 45。

So it's a way of saying that I don't start that process on day 45。

It's as if I need the cabinets on day 15。 So I have a lead time for my cabinet delivery of 45 days。

even though it will take 30 days to get out there。 So on day 15， I have 30 days。

I need them on day 45。 I don't need them today。 I can't really just stick them somewhere。

there're going be someone's gonna steal them or get damaged。 I want them delivered on day 45。

So it's as if I'm coming back in time as if I need them today。

Even though it takes 30 days to get here。 So lead time is anytime you move activities closer。

It's negative time because you're coming back into the schedule 30 days in this instance。

30 days from day 45 is when you start the。Cabinet delivery or cabinet procurement activity。

Another lead time example here is with painting so we're going to paint a big hotel room。

the priming crew they start on day one and as soon as they're finished then we can start painting so we have a finish to start prime to paint so technically the painting crew can chase the priming crew around so they can have a lead time of 19 days I don't have to have all of the rooms primed in order to start painting so on my painting activity it's scheduled to start on day 20 but really it can start one day after all of these activities are done。

So even though it is a finish to start， I can say minus 19 days to start。19 days sooner than day 20。

so it can chase the primers through the hotel。Lag time is anytime you're waiting so you're waiting for materials to cure like paint or concrete or do you have to wait for something to calm down or to cool off or whatever the case may be in your waiting time it's plus time so you take a start date you could add plus two to it and that pushes it out so lag time increases duration lead time reduces duration of the whole project it's a schedule compression technique。

So know those terms for your exam， lag and lead lead。Negative time， lag， positive time。 All right。

good job。 I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P139：13. Creating an Analogy - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Analogous estimating is one of our tools and techniques to predict the duration of activities。

Analogous estimating is creating an analogy between projects， between activities。

it's a way of taking similar project work and saying okay， that project took six months。

Ours is very similar， maybe just a little larger， so I'm going to say it takes nine months。

So it creates an analogy between similar project work。

I have to have historical information to do this because I need a similar project to create my analogy on。

This is also known as top down estimating because I'm starting at the top and working my way down。

An analogous estimate is not very reliable， it's fast。

it's the least expensive of all of our estimating approaches。

but it's the least reliable because it's just a quick subjective。

The historical information is required， I can't just pick this out of the blue， right。

I have to have something to compare it to， and they have to be similar。

So I can take a manufacturing project and create an analogous estimate to an IT project。

they are not really similar work， obviously。The historical information also has to be reliable if that previous project didn't have。

Its updates to the schedule and activity durations。We may not be based on reliable information。

so on paper it says it should take six months。But that project in the past actually took 12 months。

so our analogous estimate would be flawed because we're not basing it on reliable information。

Expert judgment is also used with an analogous estimate because I can look at that project and really understand the work and understand the work of the current project。

and then from that I could create a more reliable analogous estimate because I have experience in the expertise to really compare and do some critical thinking between those two projects。

So some very simple examples， Project A took six months， project B is a little bit bigger。

so I predict it will take eight months， so it's pretty simple， pretty straightforward。

so that's an analogous estimate you could also do it based on hours so you could say all right。

it took eight hours to install this picture in the fast。Well， that was hard to say。

You could say it took eight hours to install this fixture on a pass project。

But we've learned how to install the fixture properly。

so we understand the process of installing this fixture， so it should take us about six hours now。

so we have some learning curve there that we talked about。

but we're also using an analogous estimate。Okay， so that's an analogous estimate。

know that for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P13：5. Explore the PMBOK Guide, Sixth Edition - servemeee - BV1J4411M7R6

你的PMP考试很大程度上是基于Pinback指南第六版，所以了解弹球导轨的结构是很重要的，内容和你要测试的东西，所以在这堂课中，我想通过弹球指南，并指出一些你应该注意的事情。

这也将为我们剩下的课程做好准备，当我们探索弹球指南和这些过程和知识小组时，所以我们现在来看看，Pinback Kesix版本有十个你已经看到的项目管理知识领域，在这门课上的几次，桃胶六版有四个九道工序。

它还描述了项目管理的最佳实践，那么平背六版有什么新的，弹球指南最大的变化之一，第六版是敏捷实践或自适应环境的补充，所以你会看到这是整个别针盒的主题，在整个课程中，现在它不是一个巨大的压倒性版本。

这是每个知识领域中的一个小添加，所以如果你不是来自一个适应性或敏捷的环境，随着课程的进行，我会解释其中的一些内容，尤其是当我们以后讨论项目生命周期时，但是为了你的考试，你必须了解一些敏捷实践。

以及自适应和迭代的生命周期，所以不难，只是和你可能习惯的有点不同，如果你在一个预测性的环境中，在每个知识领域也增加了趋势和新出现的做法，例如，我们谈论风险，风险会有趋势和新出现的做法。

所以我们将在每个知识领域讨论这一点，当我们穿过法庭，每个过程组都可以根据组织的项目规模进行定制，你需要在多大程度上定制这个过程，所以剪裁意味着，您可以根据项目中最需要的内容调整流程，例如，如果你不买。

你不会做任何采购过程，如果你在做一个很小的项目，也许你正在用无线键盘替换所有的键盘，那是你的项目，嗯，我们不需要为那种类型的项目进行大量的研究，因此，过程的定制将适合项目的规模，以及组织中的要求。

我们将讨论战略和业务知识，我们来谈谈商业价值，实现组织目标或业务目标，也是这种商业知识识别知识管理的新过程，并拥有知识库，我们如何管理它，组织它，回忆它，所以这是一个非常重要的过程，我们会看看接下来。

弹球指南的新篇章是项目经理的角色，只是一个非常清楚的，对你作为项目经理的期望的研究，我们将在第三章中讨论这一点，所以在平背指南第六版中，什么覆盖得好，第一章有点像这门课。

这是基本信息，然后我们将进入项目环境，我们要谈谈项目经理的角色，正如我刚才在第三章提到的，然后你可以从第四章到第十三章看到这些知识领域，这十个知识领域，所以集成管理，资源管理，通信。

风险采购和利益攸关方管理，那是针后眼，你可以看到这个过程遵循同样的轨迹，就像我们在PIN机器人中看到的那样，所以现在你知道你前面是什么了，不仅在这门课上，而且当你打开Pinboi的时候。

伟大的工作继续前进。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P140：14. Applying Parametric Estimates - servemeee - BV1J4411M7R6

Another estimating approach is called a parametric estimate a parametric estimate means that we have a parameter for estimating you use a parametric estimate when we have repetitive work when we can identify the learning curve So examples of a parametric estimate there's some type of an algorithm to calculate the duration of activities so a time per unit so it will take two hours to install every fixture it takes eight hours to install the garage doors and you've got a bunch of garage doors to install in your condo association so a time per unit square footage and again historical data can help predict this so you just have some parameter and you multiply it across I have 2000 units one hour each 2000 hours so it's a parameter to predict for repetitive information I can't do this with tasks that are the same it's for。

ative activities。Duration and effort are not the same thing。 duration。

we're talking about how long an activity will take an effort we're talking about billable time for the labor。

the effort， the amount of labor you exert to do something for a duration。

So here's an example of effort and duration。We have an activity that's going to last 40 hours。

we have a senior engineer and we also have a part time person that could also do this task right so two opposite extremes here。

The senior engineer could do this activity in 40 hours。The cost though。

may be more to pay that senior engineer than what this activity is worth。A part timer。

they could do this in two segments of 25 hours， so they're going to work 25 hours， one week。

25 hours the next， so 50 hours total， but the duration is going to be two weeks right。

it's going to be two weeks until they're done with that activity at only allowing 25 hours a week on that task。

The parther， though， they're a much lower rate than what our senior engineer is。

So we have to think about a couple things here， one， how long will that activity take to complete？

If the senior engineer does it， the duration will be 40 hours。If a part time employee does it。

the duration will be 50 hours。But it will be two weeks because that resource is also limited to 25 hours a week。

So what's more important here， time or money， what we don't really know from this scenario。

But we may need that activity。Faster than two weeks。

so it would be more cost effective to put the senior engineer on this activity and were done in five days。

40 hours total than it would be to pay less， but it takes two weeks to get done。

So duration and effort are linked and we'll also see that when it comes to resource rates in the next chapter。

the next section， when we talk about cost management。All right， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P141：15. Creating a Three-Point Estimate - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。Another estimating approach that you can use is a three point estimate。

and there are a couple variations of this you'll need to know for your exam。

A three point estimate is where we find the average of the optimistic。

the most likely and the pessimistic。This approach to three point estimating is called a triangular distribution because we have a triangle of optimistic。

most likely and pessimistic。 So there you go it's triangle。 So in this example。

if we had an optimistic estimate of 25 hours。Or most likely 45 or pessimistic， the worst case is 75。

so we took 25 plus 45 plus 75。If then divide by three， it would be 48。3 the hours。

So that's what we would predict how long that activity would take。

Another approach is a perRT technique， it's also a three point estimate。

and this is called beta distribution， so it's a little different。

PerRT means program evaluation and review technique， but we just call it pert。

What pert does is's weighted towards the most likely where the triangular。

it was just an average Pert has a little little weight or weighted factor for most likely。

So what we're doing here， we take optimistic。Plus four times the most likely， plus pessimistic。

divided by 6， and that will equal our estimate。So we'll take the same case here， 25， 45 and 75。

So we take four times 45。Plus 25 plus 75 and whatever that comes out to be。

we divide by 6 and then we would say it's 46。66 hours， we're weighted。

meaning that we're putting more belief in the most likely time。

so this is called a beta distribution， it's a beta of our it's factored towards the middle it a beta distribution。

Three point estimates， you might also see them abbreviated like this on your exam。

don't let it worry you don't let it throw you， where most likely might be a T in an M optimistic a T in an O and pessimistic a T at a P and then a three point estimate。

a T a lower uppercase E and then you can see the little T there preceding all of our factors。

the T just means time。So a little hint。You can also do this with cost。 So instead of a T。

you might see a little C there。 and so the C would be it's a cost with the 3 point estimate。

and we'll see that in chapter 7。Let's compare and contrast here。Alright。

so we have an optimistic of 40 hours， most likely 55， pessimistic of 70。

so what happens if we do it with pert and what will happen if we do it with our three point estimate so what will the results be so let's take a look at our formulas。

So our total for the three point estimate， if we take 40 plus 55 plus 90 is 185， divided by 361。67。

that's our average amount of time， that's what we would predict。If we use pert。

it's 40 plus 55 plus 90 and you can see our formula 40 plus 4 times 55 plus 90 divided by 6。

so you sum those up divide by6 and the answer would be 58。

3 so what's happening here is with a three point it's just the average。

so if you have a very negative pessimistic or a really aggressive optimistic estimate。

it will skew your average in pert everything is skewed if you will or weighted towards most likely so you have to have a lot of confidence in your most likely estimate。

You do this for every single activity to do three point or per。

The reality is you could take just some of your activities and do this， but for your exam。

it's used through the whole project。So that's perRT and three point estimate。

so know how to do those， you're probably going to have to do that math on your exam。🎼All right。

keep moving forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P142：16. Bottom-Up Estimating - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。Bottom up estimating doesn't mean。

Bottoms up， it means we're starting at the bottom and accounting for all the cost in our WBS。

So it's usually something that was associated with cost just like I said。

but you could do it with time all right so it's used for resource estimating and used for how long these activities will take you have to have a work breakdown structure to do a bottom up estimate so you have to know exactly the type of resources and exactly what that work package is going to create so you're accounting for the time in this instance later we'll see it works for cost as well。

So each work package， each work package can have multiple activities associated with it。

so you might have a work package of install the software okay but what does that mean so the activities could be install Microsoft Office。

installdobe Photoshop， install Google Chrome is we have all these activities that are linked that support the work package of install software。

So those activities then we need to know how long each one of those activities take in order to say how long this work package will take。

So bottom up estimating is also known as a definitive estimate。

but it takes the longest to create because you have to have a really good WBS and a really good understanding of all of the activities to create the work packages。

Again， it's called bottom up because you're starting at the bottom at the work package and you're working your way up。

you're looking at the aggregation of all of the time to predict duration for the project。

so bottom up estimating takes the longest to do， but it is the most reliable。

you can do this for time and you can do this for cost so you're ahead of the curve you'll see that coming up later in the course。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P143：17. Factoring in Reserve Time - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。There's a term you need to know for your exam and it's a contingency reserve and a management reserve。

they're very similar。Contingency Reser is usually associated with money。

and it's for risk events that disrupt the project。

Management reserve is typically associated with time or money。

Management reserve is for when activities take longer than what was planned， you have a pool of time。

And this is where the or money part comes in， or money because you have to pay for the laborer that's doing that time。

It accounts for schedule uncertainty。So the estimated duration。We've accomplished that。

we've looked at all of our work packages， we have an estimated duration for the activities。

In risk analysis in risk identification and that we do risk analysis， qualitative and quantitative。

we'll also have an understanding of not just how much a risk event will cost us。

but what's the disruption in our project how long so we have an estimated duration also for our risk events that are in the project and you'll see that some of our risk have a low probability at a low impact and we might accept those and so those risks that are accepted。

those could cause a disruption if they happen。The contingency reserve。

this is associated with the known unknowns， you know there are going to be some activities that are late。

you know there are going to be some activities that have a risk that happens。

but you don't know which one it's impossible to predict the future， so we have known unknowns。

The reserve analysis。What we're doing here is that let's say we take a percentage of our project。

Our project is going to last 60 days。Plus or minus 10%。

so we have 60 days for the work and then 10% we have a6 day buffer that we make up as the reserve for management reserve。

If an activity is late。Our project doesn't extend because our project duration isn't 60 days。

our project duration is 66 days in this example， so it extends now from 60 to 62 now we only have four days left。

The earlier in the project that I start having activities that are late， that's a real warning。

that's a risk that my project is going to eat all of the management reserve。

So the reserve analysis is how much time have I set back or how much money do I have set back and if we start having mistakes stake。

then my contingency in my management reserve begins to get depleted and that's going to affect my project duration overall。

Over time， the contingency reserve or the management reserve might diminish。

so what happens here with a contingency reserve？Is it's for risk， so we have X amount of dollars。

let's say we have $100，000 in our contingency reserve。The closer we get to the end of the project。

the fewer and fewer risk we're likely to have so that $100。

000 pool may also diminish not to be spent in the project。

but return to the organization to the portfolio to now go spend elsewhere。

so if we can get by some key big risk events， we don't need all that money sitting there in our reserve so that money can be reduced or even eliminated because we've gotten by these big risk events。

So contingency， this is part of the scheduled documentation。

it hits the reserve for overruns on time， so we have our management reserve and then our contingency reserve is for risk events that can disrupt time。

but it's typically associated with money。Considering management reserve。

this is a specific amount of amount of funds in the project budget， so yes。

it's in the project budget， but it's withheld for control purposes it doesn't mean we get to spend it。

it's for time overruns or risk events。The reserve is for unforeseen work that's within the scope of the project。

we're talking about unknown unknowns， so risk events we didn't even see coming can be paid for。

if you will， with this contingency reserve。Now it's not included as part of the schedule baseline。

it's not part of the schedule baseline， but it is part of the overall project duration。

so the schedule baseline in our example might be 60 days。

but we have this buffer at the end of six days that's our management reserve。

Contracts may require some management reserve as a change to the schedule baseline so on our contract we have a contract to the vendor。

they're going to use management reserve， they get all 66 days is what's being said here that they don't only have to fit to 60。

they're going to get all6 days because that affects their pay。

they have to pay for that labor so they want all the time and have to be accounted for that time。

So management Reser and contingency Reer know those terms for your exam。

we'll see contingency reserve coming up when we get to chapterpt 11 in the Pimbaok Guide on Ri。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P144：18. Developing the Project Schedule - servemeee - BV1J4411M7R6

Now that we've created our activity estimates， we've put things in order we know how long things are going to take and what resources will be affecting our project duration。

we're ready to begin developing the schedule so this is where we are really defining the sequenceque of events we've already done sequencing but now we're taking consideration of the true sequencing as far as our network diagram goes and our duration and what's the duration of activities which tells us the duration of our project。

This also helps us to identify what resources are needed where and at what time。

because that will affect our sequencing， I can't have Bob on two activities at exactly the same time。

so that affects our sequencing so this helps us to create a logical relationship from the start of the project all the way to the end of the project we'll develop the schedule。

Our Es for scheduled development， there are a lot， so let's walk through these。

Your project management plan， specifically schedule management plan of the scope baseline Project documents will need our activity attributes our activity list。

the assumption log， the basis of your estimates， your lessons learned。The milestone list。

your scheduled network diagram。You'll have your team assignments。Resource calendars。

resource requirements， and the risk register agreements， probably talking about contracts here。

and then EEF and OPA。Tols and techniques， we need schedule network analysis。

and that's what we're getting ready to do。The critical path method。Resource optimization。

Data analysis， here's where we do some what if scenario analysis， leads and lags。

Schedule compression， your PMMIS， and we'll do agile release planning。

My outputs of developing the schedule， I have a schedule baseline， I have the project schedule。

schedule data。Project calendars， change request， you have updates to your project management plan。

your schedule management plan， your cost baseline。

Updates to project documents like the activity attributes， the assumption log。

Lessons learned register， resource requirements and the risk register。

so a lot of input tools and techniques here will developed the schedule so we're going to hop in now and really look at these tools and techniques so keep going we're going to dig into this in the very next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P146：20. Performing Schedule Network Analysis - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Schedule network analysis is a tool and technique to find the earliest and the latest project completion date we're looking for opportunities to delay。

we're looking for opportunities to shift resources and also doing some sWAT， some strengths。

weaknesses， opportunities and threats analysis， so let's take a look at that now。

What we're talking about in this lecture is finding float。

There are three types of float you need to be familiar with for your exam。 We have free float。

And that's when an activity can be delayed without delaying your early start。

Of any success or activities。Total float is an activity can be delayed without delaying project completion。

And then project F is a whole project can be delayed without missing your deadline。

so for example project F your project takes 30 days to do all the work。

but you have a year to get it done， so you have a big window there for project float What we're primarily interested in is free float and total float。

Free float， we're looking at one individual activity and the successor。

Total float is what's the total amount of duration I can have on a task without affecting the end date。

Now， let's look at how to find float。

So this is a project network diagram， so you can see at these different nodes。

each one of these nodes represents an activity。The little number you see in the middle that represents the duration。

So what we want to do first when you get one of these questions on your exam is you want to draw it out on a piece of paper。

don't just stare at the screen， it's too complex， you want to draw this out。

Then the next step that we want to do is find all of the paths and their duration in the project。

So in this example， we can go A， B， E， H， JK。And if we add that up，3 and6 is9。

I'm adding the duration here， A is 3， B is 6，3 and 6 is 9， plus 2 is 11。

plus3 is 14 plus3 is 17 plus2 is 19。So in the lower right hand corner， we see A， B， E， H， J，K。

and that's 19 days。Then we have the path of A，F， H， JK， and that one takes 22 days。

And then we have the path of AD， D， G， IK， and that takes 21 days。

So it's important to find each one of your paths in the duration。

Because this shows you the critical path。The critical path is the longest path。

meaning it's the longest in duration in our project。

So the critical path doesn't mean those activities are more important than the other activities。

it just means that those are activities that cannot be delayed。So are。Critical path here is ACFH JK。

There will be no float on the critical path because remember， float is an opportunity to delay。

We can't delay any of those activities or our projects going to be late。On B。

And E and D and G and I， there is an opportunity to delay。

So that's what we need to do next is find the float on each one of our activities。To do this。

we'll do a technique that's called the forward pass。The forward pass， if you look at activity A。

begins with the early start。Plus the duration， which is represented by D。

inus1 will tell you the early finish Now y minus1， well， here's why if you take one plus3。

That will be four， right， but if you start work on Monday and you work all day， Monday。And all day。

Tuesday， and all day Wednesday， you've actually worked three days， not four。So1 plus3 is4。

minus1 is3。So that's our forward past， now where do we get one from？

The first day of the project is day one。Now I know some of you know a different way to do this and that's fine use what works。

the goal here isn't to use my way， the goal is to answer these questions correctly and pass the exam。

But I prefer this approach， so that's the way I'm going to teach it。

I think it makes more sense because you always start on day one in a project。

So I'll give a little wink there some of you others though what I'm talking about。

this is the way you want to do it though so once you do it a couple times you'll be a wizard at this。

So let's look at activity A and we'll follow our formula through here， so we start on day one。

one in3 is4， minus1 is 3， the earliest you can finish A is day three。Now activity B。

C and D can all start win。As soon as A is done， so the next day， so that's why we see for B。

C and D， they all have their early start as day four because you can start as soon as A is done。

Let's go to activity B。4。Plus 6 is 10。-1 is 9。 That's the early finish for being。Activity C。

4 plus seven days of duration puts us at day 11， minus-1 is day 10。Now activity D。

4 plus 9- 13-1 is 12。 so what we've done is we aren't taking one path and just blowing all the way through to the end。

You have to follow this logical methodical approach because you're only looking at the next successor。

one successor at a time you can't blow through the whole path and complete it and then come back and say。

we'll do the next one and the next one。You do one successor at a time。So now let's go to activity E。

Activity E can start as soon as B is done， right？So B ends on day9， E can start on day 10。

10 and2 is 12， minus1 is 11。Activity F can start as soon as C is done。So it also。

it can start on day 11， not also， so C finishes on 10， F can start in 11。

11 plus four days of duration is day 15， minus1 is 14。

And then drop down to activity G G then can begin as soon as D is done， so D will end on day 12。

G can start on day 13。There's only one day of duration for activity G， so 13 and1 is 14。

you'll also finish on day 13。Let's go up now to activity H。When can activity H start。

what's its early start？Day 15。Not day 12。Because what must be true for H to start？E has to be done。

And F has to be done。So that's where I was saying you can't just blow through the path because if you started at the top and just went all the way through all of those nodes。

you would probably put activity H could start on day 12 without considering when F would actually finish。

So， H。Can begin on day 15。 E and F have to be done。 So the greater of the two is day 14。

which tells me H can start on day 15。15 plus three days of duration is 18 minus1 is 17。

J can begin as soon as H is done， so its early start is 18。18 and3 is 21， minus1 is 20。

We go back down to I， I think I skipped I here， so G is done on 13， we go the next day is day 14。

14 and 6 is 20 minus1 is 19。Now look at activity K our last activity。

K cannot start until J and I are complete。So the earliest it can begin is day 21 because J finishes on 20。

I finishes on 19。So K21。Plus2 is 23，-1 is 22。Now look at our path duration ACFHJK is 22 days K ends on day 22 if those two numbers don't match if somehow in your math here you came up on day 20 as the last day or day 28。

you made a math air somewhere。The last number， the early finish for k has to equal the same duration as the critical path if they don't did some math wrong。

so double check your math。That's the first part of the equation， all right， the forward pass。

Now we do the backward pass， it's very similar， very similar。

but now we're going to be minus the duration and adding one day。So we start at the end。

very similar， we start at the end with K。K， our late finish will equal our early finish。

so our late finish is day 22。 if we follow our formula， late finish minus the duration plus1。

so 22 minus2 is 20 plus 1 is 21。 that's our late start。Jay has to finish by day 20。So， if we。

Look at day 21 on K。That's the latest it could start to finish the whole project。

So J has to be done by day 20， but what else is true？I has to be done by day 20。So J and I。

the predecessors decay K， can only take day 20 without affecting K。

So Jay's late finishish will be 20 and I's late finish will be 20。On Act J。

if we do our formula our late finish， minus the duration plus 1， 20 minus3 is 17 plus 1 is 18。

On activity I， 20 minus6 is 14 plus 1 is 15。Let's go to activity H。

activity H can take all the way out to day 17。Without affecting the late start for J day 18。So H。

itss late finish is 17，17-3 is 14 plus 1 is 15。Activity E and activity F。

they can both take out to day 14 without affecting H， so their late finish will both be 14， 14 on F。

14 on E on F。14 minus4 is 10 plus 1 is 11。On E， 14 minus2 is 12， plus 1 is 13。Look at activity B。

you can take all the way out to day 12 without affecting the late start for E。

so it's one day prior， will be 12。12-6 is 6 plus 1 is 7。Activity G， let's hop down the bottom G。

I can take to 14， 14 minus-1 is 13。 and so its late start will be day 14。In activity D。

I can take out to date 13，13-9 is4 plus1 is 5。Now activity F， I think we did。

14 minus4 is 10 plus 1 is 11， and C will be day 10， 10 minus 7 is 3 plus 1 is 4。

Now look at activity A， Act A has to be done by what day without affecting the successor activities。

Day three， because it has to finish by day three because C can start no later。

its late start is day four。So 3 minus3 is0。 There's no such thing as day 0。

so 3 minus3 is 0 plus1 is1。And that is the backward pass。Now。

I want you to notice something here on our critical path， those that have are in blue。

Notice that the late finish。Is the same number as the early finish。

And the late start will be the same number or value as the early start。So on the critical path。

once you know it， a little shortcut you can do on the backward path are just drop those values down。

they will be the same。Because the difference of our late finish and early finish。

Will will be float and there's no float on the critical path。So let's look at that。

how do you find float？You can take the late finish minus the early finish， and that will show float。

Or you can do the other side， which will be the late start minus the early start and if you're not a math person。

that's a great way to check your math is to do both sides。 What I mean by both sides is。

for example， on activity E。14-11， my late finish， minus my early finish，14-11 is 3。

On the other side of the box， we have our late start， the early start，13-10 is also 3。

If those two numbers match， you know， your math correct。 If they don't match。

then somewhere there's a mistake。 So it'll be the same number on either side。

whether you're doing the late finish。Early finish or the start side of our node。

So if we plug in that formula that we find our float。

so let's go through and do this we know on AFH JK is0。

so if you look at any one of those in blue the difference will always be0 on activity B 12 minus93 so you see the middle node there on the bottom between we have 7312 that three represents float that's where you write in your float。

So 12-9-3 or 7-4 is 3 on activity E，14-11 is 3。On activity D， we have one day afloat on activity G。

we have one day afloat and on activity I， we have one day afloat。So that's it。

that's how you find float， take some practice， so what type of exam questions will you have here when it comes to float？

You will likely see a network diagram。Not unlike this I mean it's very possible。

it would be like this， and then they will ask you if activity D were to take two days of float。

how much float could you have on activity I。So now you have to do the math to figure out how much float is there and what would it do to the total float for the whole project？

If you follow this sequence， we just walk through a lot of times as soon as you find the critical path。

you can look at the question and then from that you can deduce the amount of float you would have。

for example， how much float could you have on activity F where you could see it's on the critical path so you get zero float。

but if we look at activities A， D， G， I or K。I only have one day afloat on D， G and I。

Right each day has one day afloat Can I really use one day afloat on D，1 on G and1 on I？I cannot。

because that path of A， D， G， I and K takes 21 days， what's the maximum duration for our project？

22 days。So D， G and I， I can only use one day afloat。 so if I use the one day afloat on activity D。

G and I， I can't touch。 that's a near critical path。 It doesn't mean that it's critical。

it's near critical。 I only have one day afloat， it's really tight here。So on G and I。

I won't have any float left if I use it on D。So those are the types of questions you'll have let's look at activity B and E here on B you have3 and on E you have three Do you really get six days afloat。

No， you have three。A quick way you can do this if you find your paths like our very first step。

so I know you're going to do that。You can very quickly deduce on the activities that are not on the critical path。

what's them a maximum amount of float you could use？You have to be careful though。

because it's the branching like E and F that can affect how much float。

it won't always be you have3 on B and3 on E。 if there was some branching going on here between B and E。

then that could affect。How much float you get on B。

So you can't just always assume it'll be the same for every activity often it is， but not always。

so you have to do this float， so it take some practice， I know it's tedious。Also。

know you're not going to have 20 questions on this。 You're not going to have 200 questions on this。

You'll have a few questions about float， so you need to know how to do it。

but I wouldn't spend an hour trying to figure this out on your exam。

Hard questions are worth the same amount as easy questions。 All right， keep going。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P147：22. Using a Project Simulation - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。One of the fun things that you can do in project management is to play some what if games so what if this activity gets done early or gets done late。

how does that affect my schedule so with the schedule network diagram and a piece of software you can play some what if analysis so basically you ask what if X happens in the project so I hope you find some different outcomes。

some different possibilities of outcomes。It helps you compute different outcomes and the most likely feasibility of your project schedule。

You can do this most easily in your PMIS， so a piece of software。

There are some add ons like to excel or you can buy a standalone package that has what's called a Monte Carlo analysis。

Monte Carlo， it's named after the world famous Monte Carlo Games of Chance and gambling Hall and casinos is all of the different possibilities like on the Roulette wheel。

So if you're using a three point estimate。Optimistic， most likely pessimistic。

you could say if these activities come in as optimistic and these come in on time and these come in pessimistic。

what will that do to my project so you can place some wide ifs and set some goals and some variations here。

It's also used in risk。 so we'll see this again in Cha 11 on risk management。

It utilizes different things like your test your assumptions and constraints， obviously risk。

what if an issue happens， and then it gives us a probability distribution。

let me show you this is a probability distribution。

this is a Monte Carlo add on for Excel so if you search the web you could find this little tool。

But it's just a way of seeing the sample percentages and what's the average。

what's the max and it will build out a most likely scenario based on what you put into this worksheet so this is one that someone has created but you can also go out and buy some packages to add on to Excel that are a little bit more serious and project oriented but this is a Monte Carlo example so be aware of this for your exam you'll also see it in risk it's great for YF analysis All right good job keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P148：23. Applying Duration Compression - servemeee - BV1J4411M7R6

。Once we have created our network diagram and we know the critical path that tells us the earliest we could finish the project。

We might be。Challened， let's say by management or stakeholders to， well， can't you get done faster。

Can you compress the schedule， So we have developed the schedule， We have our milestone charts。

We have our bar charts。 We have evidence of why the projects going to take so long。

You can look at our network diagram right and see this is the flow of the work。

But customers will often say， well I really need it done faster。 So I can't necessarily work faster。

but are there some things I can do to try to compress the overall duration。

and there are two terms that deal with schedule compression。

Crashing means you add more people Imagine they're crashing into each other so you crash the project。

you add labor to get done faster Cring， though increases cost Crashing is also prone to the law of diminishing returns。

You can't just keep adding people and adding people and adding people to get done in five minutes right work takes some amount of time to do and we're just going to get in each other's way if you add too many people So crashing。

you pay for the labor it increases cost。Fast tracking is where you take phases or activities。

but typically phases and you allow entire phases to overlap。

So fast tracking is increasing the risk have you ever seen like a football stadium being built？

So over here it's all mud and dirt and still in construction， but on the other side of the field。

they already have the bleachers going up into the stands。

so that is fast tracking you have two phases that are overlapped because it's such a huge project。

Fast tracking though increases risk because if we discover an error based on an earlier phase。

it could affect that phase that's overlapping， so it increases risks。

you have to be much more cautious when we do fast tracking。

Now let's talk about resource leveling heuristics。Resource leveling heuristics means we have a rule。

a heuristic about how many hours a resource can be utilized in a time period。

and typically we're talking about people like 40 hours max。So this little bar chart， this histogram。

Each different color you see there represents the amount of hours one of our project team members they're working this week。

So you can see that bright green one and that blue one and the turquoise one and so on。

they're well above our max are heuristic of 40 hours， so we have to level that we say no。

you can only work 40 hours max so all that extra time then gets put on to next week so they're limited they're capped at 40 hours where they could get all this work done this week in five days but because we've limited it at to 40 hours are schedule is likely to increase because we can't do as much effort in five days of duration the effort' still the same it's still the same amount of labor it's just not compressed。

it's going to take longer so this is resource leveling you have a heuristic。

There's a similar term called resource smoothing resource smoothing is where we keep the 40 hour max。

But it only applies to activities that are not on the critical path。

so we do smoothing on those activities that have floated because we take advantage of that time to increase their overall duration。

Those activities that are on the critical path would generally allow people to work more time if we're doing smoothing。

our goal is to adhere to the deadline in our project。So leveling everybody regardless 40 hours。

smoothing everybody regardless， except for if you're on a critical path activity。

So know those terms for your exam， leveling and smoothing， keep going， you're doing great。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P149：24. Agile Release Planning - servemeee - BV1J4411M7R6

Agile release planning is something that we do in an adaptive environment it's where we are creating a high level summary of when we expect the product to be released。

so we're creating a schedule for our release typicallyy every three to six months is what we're aiming for here。

We're creating a roadmap and a vision， and we'll look at that in a moment。

It helps also to determine the number of iterations or sprints that well do in that three to six month period。

And then how much needs to be developed in order to have a deliverable of value。

so what's our increment， what's our deliverable at the end of our three to six months。

And then how long will it really take to have a releasable product？

So let's look at our product vision and release planning here。

So at the top we have the product vision， the vision of the product is really what's driving the roadmap。

so yours is going to look totally different than this， of course， if you're in agile or adaptive。

So you can see we have the first release there。In our first release， we have all of our iterations。

so iteration1 or zero if you subscribe to that， like setting things up。

but iteration zero all the way to iteration in， however many iterations you can get done in three to six months。

So that's our release plan of when we expect to have a iteration and when will that begin to create our deliverables and you can see we have different releases。

this is for the first release than the second and the third across the top there。

Our release plan feeds into our iteration plan， so each iteration remember is like two to four weeks。

we do iterations of activities， and that's where we begin to schedule our development based on the user stories。

and then that helps us create our tasks， the activities that we'll do in that iteration。

So if you start at the bottom and you see like tasks D12 hours， all of those tasks。

those different hours are contributing to one user storyor。

And then we have user story two and three and so on， remember user story is a requirement here。

So all of those packaged up feed into iteration one。So in our release plan。

the sum of X amount of iterations will equate to the first release， so this is a decomposition。

if you will， of when will you have a release， what does it take to get to the release so it all adheres to the product vision release planning is when will the thing be released。

Great job。 Keep moving forward。 We're almost done with this section。 I know it's a lot of material。

You're doing great。 We're almost done here with this section。 Keep pressing forward。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P14：6. Course Resources - servemeee - BV1J4411M7R6

本课程包括一些你想下载的有价值的资源，也许把这些打印出来，但是保留这些方便的资源是一些东西，比如课程练习册，练习册将是整个课程的所有幻灯片，所以它非常适合笔记或跟随，还有一个讲座，在以前的课程中。

我确实有一章一章的抽认卡，我只有一个很大的文件，就像术语的词汇表，我听了人们说的话，他们要求把它们按章节分开，所以我有按章的抽认卡，现在，这些抽认卡，你要做的是一定要把它们打印出来。

或者我建议你在屏幕上跟着，用抽认卡给你一叠三乘五的卡，一边写上术语，在另一边写上定义，然后每天通过这些术语来真正了解这些术语，但是抽认卡是整个课程的资源，我会有作业，作业是动手活动，所以通常每次作业。

并不总是，但大多数都有一份文件需要打印出来，你可以在屏幕上跟着它，但如果你能把它打印出来，可能会更容易做到，因为你必须填写一张表格，这将是一个小案例研究或练习，但这是一个你需要完成的动手活动。

作为您联系时间的一部分，但这些资源将在讲座中提供，那是作业，Excel工作表，我把所有的公式都放在一张工作表中了，挣得价值管理，金钱的时间价值，通信公式，所以它在工作表里，这是附在这节课上的。

我只是要求你不要分享这些讲义，花了很多时间，大量的时间和精力，创建所有这些讲义，并创建这个课程，所以不要分享，别让我抓到你在网上分享，我只是求你不要遵守采购经理人指数，道德和专业行为守则，我为此感谢你。

如果人们想要一个副本，说嘿，你可以得到一份副本，去找某某你买了这门课，派他们去拿和你一样的东西，他们为什么不，这是我们PMI道德和职业行为准则的一部分，所有的权利，干得好，你就是这样去听讲座的。

你将在整个课程中看到的讲座，如果涉及资源，他们会有，它会有一个小资源，你点击，如果没有资源，别担心，但它们在整个过程中都被撒了进去，你可以在即将到来的作业中尝试一下，关于如何获得本讲座的资源。

所以你现在就会得到几个，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P150：25. Controlling the Project Schedule - servemeee - BV1J4411M7R6

Another process in project schedule management is control schedule， so we've planned it。

we've done some executing and now we have to control we want to ensure that the execution。

the activities that are being done are being controlled and done properly so control schedule in this process we're talking about schedule control and integrated change control measuring performance so with setting us up here for our next chapter where we're going to see earned value management looking for variances updating our schedule doing corrective actions as needed and documenting what we've learned so our lessons learned register。

Our Edos here for control schedule our inputs， obviously your project management plan will need our schedule management plan。

our schedule baseline， our scope baseline， and our performance measurement baseline remember the PMB。

it's really it's a combination of scope time and cost baseline。Project documents。

the lessons learned registered， project calendars， the project schedule。

resource calendars and schedule data， and then of course we have work performance data。

this is the raw facts about what's happening with our activities， how many are done。

how many are pending， how many are in， how many are late， that's all work performance data。

and we'll have OPA。Tools and techniques to control schedule will do data analysis。

we'll use earned value analysis， and we're going to see that in chapterpt 7 in the pinba the very next section in this course。

We'll have an iteration burned down sharp。 We'll look at that How many tasks are remaining。

performance reviews， trend analysis， variance analysis。 What if scenario analysis。

The critical path method。Project management information system。

resource optimization and leads and lags， Those are all tools and techniques we can do in control schedule Our outputs here will be our work performance information we'll take that data。

we analyze it and then we get information we'll do schedule forecasting change request。

you might have updates to your project management plan so the schedule management plan。

the baseline schedule and cost and performance。And then we have updates to our documents， As log。

Basis of those estimates， lessons learned， register updates to your schedule to your resource calendars。

To the risk register， and then you'll have some scheduled data that may have to be updated。

When we talk about control schedule， we're really talking about integrated change control。

recall that integrated change control is any change has to be examined for what effect does it have on the remainder of the project。

so what effect does it have on time， on cost on quality。

on scope on HR on communications on risk procurement and stakeholders。

so it's the whole picture is integrated change control。

Part of integrated change control too when it comes to controlling time is we want to influence the factors that create changes。

a nice way of saying your project team and vendors。We want to reconsider schedule reserves。

have we put enough time back to account for things that may disrupt our project？

Has the project schedule changed at all？And then do you manage changes as they occur， Yes。

so when a change happens， if someone's late， you look immediately at what does it do to your project and you react to it when there's a problem。

we always go immediately to the problem。Now an agile or schedule control is a little different in agile we're looking at how much work was actually delivered in comparison to how much work did we say we could do so remember the user stories and we have story points if we say we have we can do 24 story points and that's way too aggressive。

we only get done with 15 we need to adjust in our retrospective what work and what didn't work should we adjust the amount of story points we say we can get done。

So that helps us reprioritize。Also in agile， we determine the rate that deliverables are actually produced。

the rate they're validated， and their acceptability， so that's called velocities。

basically how fast can you get from creation to acceptance。

Has the project schedule changed and agile if it has， then we have to manage that change。

we have to figure out based on the number of resources we have or our deadline that may been shifted that affects the amount of work that we can do and are that three to six month window for our release planning so in agile typically we we are we do accept change。

but we also have to have some。Vision as to when the project's going to end。Great job。

keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P151：26. Measuring Project Performance - servemeee - BV1J4411M7R6

Of course， we'll measure project performance。

Often as a project manager we have a real good idea if our project's going well or not before your exam we'll need to have some insight into some techniques to measure project performance so things like earn value management。

which we're going to look at in the next section。Schedule variances is one of our EVM tools。

Schedule performance index just shows how healthy your schedule is。

and then we have what's called a TCPI， the two complete performance index。

the likelihood to finish the project and meet your budget so you'll learn all of those formulas。

a little teaser for you in the next section。Correcttive actions is something that we've talked about already in the course when it comes to our schedule。

we want to see well what corrective actions can we do to make certain that activities are happening as scheduled。

make certain there's as little delay as possible doing some root cause analysis when it comes to schedule variances。

and then what measurements do we have to take to recover when we do have a delay。

A burn down chart we often see in an agile environment。

a burn down chart is a way to identify basically how much more work do we have to do and so the closer you get to the bottom。

The closer you are to being done。So across the bottom we have iteration days。

so however many days are in your iteration you would put across the bottom。

And then on the Y axis we have work to be done， so there are in this example。

400 tasks to be done pretty aggressive， just for an example here。

So our burn down shows our target of when we should be done with those activities。V。

Dash line is our forecast based on what we're experiencing now and then you can see the little actual line that we're drifting away from what was planned。

so it's a way to identify trends and where we likely to end up based on what's happening in the project so you're burning down you're getting closer to the bottom but then you can begin to see is it shifting and now it's going to take longer than what we planned so let's respond to and control those changes。

All right， good job， You're almost done， Keep moving forward。

🎼I should say done with this section all right， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P153：29. Section Wrap Project Schedule Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。

Great job finishing this section on project schedule management covered a lot of information and this section I know the big thing that you learned about was float about network analysis and so that's the question that I get from people all the time is does this course cover float when now you know that it does and you've got a good grasp on what is float and how do you do the forward paths and the backward path and that helps you find float in the critical path and so on so you've got that mastered now if you don't go back and watch that section a couple more times。

do some more assignments or exercises create up your own but you can do it I have confidence in you that you can do it。

That's not the only thing we talked about in this section， though， It's just the most popular。

We also looked at adaptive environments， trends and emerging practices。

creating a schedule management plan。 And we talked about defining those activities And once we have those activities defined that we can sequence the activities to create a network diagram。

we looked at leads and lags。 Once we have that network diagram created。

we also need to know the activity durations， how long will things last so that that tells us how long our project is the last。

that also helps us to develop the schedule and consider any constraints or assumptions that will affect our scheduling。

😊。

And then we looked at F network analysis。 we talked about controlling the project schedule。

And then we talked about measuring project performance。

and that I gave you a little coach here about controlling your schedule that you want to be。Smart。

but to some extent， may be a little aggressive。 Don't wait too long。Okay。

great job finishing this really big section here about project schedule management。

keep moving forward， I have confidence that you can do it and I'll see you in the next section。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P154：1. Section Overview Project Cost Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。

🎼Welcome to this section on project cost management。

A lot of important things to talk about in cost management。

There's a lot of formulas and some maths。 You want to pay attention to that business in this section。

We're going to begin by looking at what is cost management。

Some trends and emerging practices and cost management。 How do we plan the cost in your environment。

So really important to create a cost management plan。 We'll look at estimating the project cost。

And how does that relate to determining the project budget。 So we estim we budget。

So we'll talk about that。 There's some things there that we need to know。

The good news is some of this estimating business。

you've already learned from the previous section on schedule management。 So it's analogous。😊。

Anaous estimating is creating an analogy between projects， between activities。

it's a way of taking similar project work and saying， okay， that project took six months。

Ours is very similar， maybe just a little larger， so I'm going to say it takes nine months。

So it creates an analogy between similar project work to what we're going to talk about here。

so estimating project cost， developing the budget very important。

we need to create a cost baseline that will measure our cost performance against so we'll talk about the idea of a cost baseline and how does that help us。

Implementing cost control。 and then probably the most important topic from this section is to calculate earned value management。

So we're going to walk through all of the earned value management formulas that you must know for your PMP but of confidence that you can do it。

And then I have an assignment for you where you're going to practice some earned value management。

And then we'll talk about cost control。 so important to control cost in our project。 Allright。

let's get going。 I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P155：2. Trends and Emerging Practices in Project Cost Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。When it comes to some trends and emerging practices in cost management。

there are a few things that you may have to account for in your role as the project manager and you should be familiar with for your PMI exam。

The first is the cost of the resource， we have to consider the full cost of the resource。

so a resource being not just materials but also people。

but think about if you have to ship things or insurance or people are traveling that that all contributes to the cost to your project so the whole cost of the resources needed to complete activities。

You might also have a recurring cost so you think about anything that you use on a regular basis or a monthly service fee you pay or a subscription to a website。

so any of the things that you have that are supporting your project that happens through the duration of the project that has to be accounted for。

This is not the same thing as life cycle costing， but you may be asked to predict life cycle costing。

Lifecycle costing is how much will it cost to maintain the thing that your project creates you've seen life cyclee costing if you ever buy an appliance there's the big yellow sticker on it like a water heater will tell you how much you can expect to pay to have this water heater per year in your home that's lifecycle costing so you create a piece of software what's the TCO。

the total cost of ownership for this thing that you're creating for your customer。

Some considerations in cost management first off is when is the cost incurred so when does it count actually in your project。

so for some people as soon as the decision is made that we're going to procure these resources。

it's as if that money is depleted from their budget。

Others it only counts once the order is placed and then you might have it happens when the item is delivered or what I prefer is when it's actually paid out of the budget。

but your organization may have different approaches to how you account for costs being incurred so you need to know that because that can affect your budget if you have a very big capital expense and as soon as the decisions made those funds are depleted from your budget it might look like there's a cost variance。

but reality it's the decision made to purchase those items。

You might also in a longer project have to calculate and consider things like interest。

the return on investment， the discounted cash flow， like the time value of money。

And then the payback analysis， the payback period。Cost management will also allow you do some tailoring。

the tailoring though is going to be subject to what are your governance。

what's the rules for tailoring in your organization。So knowledge management。

I need some formal knowledge management about our financial approach， our financial database。

Estimating and budgeting when it comes to tailoring。

there are lots of different approaches for cost estimating and budgeting so what are the policies i'd have to hear to in my organization。

Ened value management willll look at EVM in this section so EVM you don't have to do all the formulas。

maybe you just want to do a few of the formulas for your exam though you'll need to know all of the formulas in an agile approach there's different approaches for cost estimating in the agile methodologies you might have a few questions on agile and cost I don't think you're going to see an overwhelming amount of questions on agile and cost estimating for this exam。

And then of course the governance， what's the rules， the enterprise and environmental factors。

do you have to participate in auditing of where the moneyies were actually spent。

so that's something that happens with tailoring cost management that'll be unique to your organization。

your discipline。All right， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P156：3. Planning the Project Costs - servemeee - BV1J4411M7R6

，Our first process in the cost management knowledge area is to plan cost management we need to create a cost management plan so this is the subsidiary plan of the overall project management plan and it addresses three other cost management processes it will define how will you estimate cost how will the budget be managed and then how will you control cost let's check out the EOs for plan cost management it's pretty straightforward I need the project charter。

the PM plan in particular the schedule management plan and the risk management plan and then EEF and OPA。

Three tools and techniques， expert judgment， data analysis and meetings。

and then the only output of planning cost management is to create the cost management plan。

Some considerations for planning cost management。 I need the schedule management plan because I need to understand the processes and the controls that will affect my cost estimating approach。

I need the risk management plan because risk will affect my cost estimate and my cost management because remember。

risk， as we'll see in Cha 11， risk can have a factor on time and it can have a factor now in this section on cost。

And then enterprise environmental factors， just all of the rules in the structure and how I interact and how I get things done。

The market condition， if you're on an international project。

you might have to worry about the currency exchange rates。

if you have a commercial database for doing cost estimating。

that's something that's unique to your organization like X amount of dollars per square foot。

And then what's the productivity like in different locales， so you think about geographical concerns。

there may be some productivity differences based on the different parts of the world where your project's going to take place。

Let's check out the cost management plan The cost management plan basically defines how you estimate。

how you budget and how you control， but there are some other things that are established in the cost management plan that you should be aware of what's the unit of measure are you in US dollars are you in euro are you in yen。

what's the measure for your finances that you'll be spending in this budget。

What's the level of precision？So how precise do you have to be when it comes to predicting and controlling like you might have that range of variances or plus or minus 5%？

The level of accuracy。Organizational procedure links， so how do you procure？

Here how do you tie this back to the scope and requirements What are your control thresholds if you have a variance greater than $5000。

you have to do a variance report， for example。What's the cost estimating approach， so analogous。

parametric，3 point， how did you create these estimates？

What are the rules for performance measurement？ So how do you measure。

how do you know if you're doing well on cost The ones that we are going to look at in this section will be earned value management and then reporting formats。

do you have a status report， Do you do a variance report or an exceptions report。

So how do you communicate performance when it comes to cost。

These are all questions that are answered in the cost management plan。Great job。

I'll see you in the next lecture。🎼。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P157：4. Estimating the Project Costs - servemeee - BV1J4411M7R6

。Now let's talk about estimating how much the project is going to cost that's always one of the first questions we hear right from stakeholders how much is this thing going to cost the second question is when can you have it done？

Well， estimating the project cost is where we take and make a prediction based on the information that we have right now。

the more reliable the information is that we have， the more accurate our cost estimate will be。

We also want to consider some cost trade offs， so cost trade offs of what risk may be introduced。

so things like cost out of pocket to build it versus buy it。

what's the cost of owning it versus leasing it， and then can I share resources with other projects？

The level of accuracy， what about the rough order of magnitude to my raw estimate。

that is a very wild estimate。A budget estimates typically based on the scope。

it's a little bit more precise and the definitive estimate。

this is a bottom up estimate like we saw in time that I account for the cost of every deliverable and add that up。

it's the aggregate of my cost。I also defined all categories of cost。

so do I have to account for labor or not？In some projects。

you have to account for the labor as the PM and other organizations。

the labor is just considered an indirect cost， it's part of the cost of doing business and it doesn't affect the project budget。

so we need to know up front though when it comes to estimating what am I expected to estimate as the PM。

Our EOs here for estimating costs， we have our inputs， the project management plan。

the cost management plan， the quality management plan， and the scope baseline。

Some documents you'll need， lessons learned register， your schedule， your resource requirements。

and the risk register， and of course you have EEF at OPA。Tools and techniques for estimating cost。

expert judgment， and then you've seen these already analogous， parametric。

bottom up and three point estimates， we did those in time for a schedule Now we can do the same approach for cost so we'll look at these again。

but it's exactly the same approach。Data analysis， so doing some alternative analysis and how alternatives may affect cost。

Reserve analysis and a cost of quality。Project management Information system。

Doing some decision making and voting。Our outputs of estimating costs， well。

you get the cost estimate and the basis for how were these estimates created。

You have project document updates， so you might be updating your As log。

your lessons learned register， and the risk Reg。There are four types of cost you need to know when we think about resources in our project。

We have a direct cost which means this is an expense that's only for your project。

so you need to purchase some drywall material， the drywall project you're working on a house that you're building or whatever that's only for that project right you can't use that drywall anywhere else it's only for your project。

An indirect cost is it's shared to more than one project。

so you have to purchase a piece of equipment， so this piece of equipment can be used on multiple projects so it's not just yours。

but there's other projects that can share it and use that piece of equipment as well。

so that's an indirect cost。A variable cost is where the price varies based on how much you order and when you order it so a variable cost could be you're going to have a workshop and you need to have it catered。

the more people that attend the workshop then the price goes up another variable cost is like travel every time you book a flight。

even if it's the same flight over and over， the cost of that varies based on the marketplace conditions。

A fixed cost is any cost that's uniform through the project。

so you're going to rent a large piece of equipment and it's $1500 a month and you're going to have it for six months。

so it's uniform $1，500 for six months。Or you have a consultant and that consultant is X amount of dollars per month。

so it's uniform through the project。There are times where you can mix and match these costs。

so for example， you could have a direct cost like the consultant， it's your project only。

but it's also a fixed cost that is' uniform through the project。

but these are just different attributes of cost that we want to think about when we go into cost estimating。

When we create a cost estimate， there are three types of estimates。

we have a roM or a rough order of magnitude， a budget， and a definitive。

These percentages that we see here are approximate ranges of variances。

so you can make these tighter or bigger， whatever your enterprise environmental factors allow。

So a roM is very unreliable， it's kind of your first understanding of what the project may be。

so it's a hallway estimate or an elevator estimate。

you know where a stakeholder they stop you and they say how much did it do X， Y Z。

Well that's the rom， so it's negative 25 to plus 75， pretty big swing there on its reliability。

not very reliable。A budget estimate is typically based on the scope。

so we have a lot more information， so now we could give a price。

but our range of variance or tolerance level would be negative 10% all the way up to plus 25%。

so still a pretty big swing there on cost。The definitive estimate is based on our work breakdown structure。

and that's the most reliable and the most accurate， but it takes the longest to create。

so a definitive could be from negative 5% to plus 10%。 Now again。

those ranges are just a standard your organization may say no。

it's negative3 to plus3 right so they could have a very tight cost estimate and often it's based on how much information do you have So if you're doing the same types of project over and over and over。

you can take a similar project。 you've got a good idea of what it's going to cost based on this past historical information。

And then you could apply the estimate based on it historical information。

so your estimates may vary but these are just some standard ranges of variance。

The risk register is considered because risk can have a financial impact。

I also want to think about opportunities versus threats。

and opportunity and opportunity is a positive risk， it can bring an income， it can save time。

A threat is a negative event that can cost money， that can cost time， so often we think about risk。

we only think about negative， but maybe there's a cost savings or time savings。

so that's a positive risk event。Now management reserves and contingency reserves we' talked about these a little bit management reserves。

these are for unknown unknowns like a task goes over。

you couldn't predict that was going to happen or some risk came out of nowhere so an unknown unknown is a risk event that you could not identify it's used for time and risk。

A contingency reserve， this is money set aside for known risk events。

so we've done risk identification， we've done quantitative analysis。

and we have found our risk exposure We will look at contingency reserves in Cha 11 in the pin box so just a few sections from now。

For right now， just know contingency reserves are for known risk events。

We need our scope baseline in order to create a cost estimate。

The scope baseline is needed because it is the scope statement， the WbsS and the WB S dictionary。

If I have that information， then I can make a very accurate cost estimate。

The scope statement needed because it first has a high level estimate of what the project funding requirements are。

The WBS shows the relationship among deliverables， and the WB dictionary identifies each of those deliverables and provides a description of the work。

So those two documents will give me some really clear insight into what we have to create and deliver。

and that will help me create a much more accurate cost estimate。As far as the project schedule goes。

we want to think about cost estimating what's the availability of resources and if I use the resource as a later time or an earlier time。

will that affect the price for that resource？What about the timing of procurement。

so we've already seen this idea of lead time for procurement。

so how does that affect my resources and how will that affect cost estimating？

What about the cost of project financing， do you have to consider the time value of money or interest rates or inflation？

Probably just topically aware that for your exam， you won't have to calculate interest rates or inflation。

you might have to calculate future value and present value。

but maybe just one or two questions there。What about the cost of financing so the interest rate time sensitive cost that if you purchased after this particular date。

costs are going to go up so there's an urgency associated with when you purchase and then there might also be seasonal I think about travel if you're traveling over some holidays。

the cost of travel goes up because the supply and demand。

So seasonal cost variations can come into play as well。

So these are all things golf factors that we have to consider for cost estimating and there's definitely some differences here than what we saw in schedule and activity duration estimating。

so it's a lot more often a lot more sensitivity with cost than time。Okay， good job。

keep moving forward， you're doing great。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P158：5. Using Analogous Estimating - servemeee - BV1J4411M7R6

You've already seen analogous estimating that we saw this in schedule。

Analogous estimating is an estimating approach where we take historical information。

And then from that， we predict how long or how much the project is going to cost。

I have to have really good historical information。

If the historical information is flawed or hasn't been updated to reflect what actually happened。

Then I'm going to have a poor cost estimate。This is a form of expert judgment because it's based on what past past experiences and they've been updated。

It's less time to complete an analogous estimate， and it's also less accurate than other estimating approaches。

Let's look at an example of an analogous estimate。So here's this park project and in this park project they created a sidewalk around this pond and then they calculated out that it was $25。

287 to complete Well there's a new project here， this King project very similar。

it's 4500 feet by six feet。So they used an analogous estimate based on this difference in the square footage。

and then they predicted that the Carleton Park is 100 the Carlleton Park was 25287。

and this King Park is slightly larger or considerably larger。 So it will be 108500。

So you can see theres some flaws and some risk here between the two just because。

You have the same type of material and about the same square footage it might not really always work out that way。

there may be more curves， there may be more work to create the path where the paving is going but it's a real quick estimate so analogous is not very reliable but it's fast and so this is an analogous estimate based on historical information I can predict the future or the current cost of this project but not always very reliable。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P15：8. Maintaining Your PMP - servemeee - BV1J4411M7R6

我确实得到了很多关于我在PP后做什么的问题，我永远是个pp吗，还是有什么我必须做好的，你必须保持你的P和P，所以现在，如果你不是P和P，这真的没什么好担心的，只要知道它是在你通过考试后到来的。

你现在会通过考试的，你们中的一些人是PNPS，你修这门课是为了复习，或赚取PTO使用，就像我们之前说的，我们把话说清楚，PM的要求是维护您的P和P。

所以一个Pdu，我们知道PDUS是在，你是一个P P一个PDU是一个专业的发展单位，你必须每三年得到60个PDUS，这叫做你的认证周期，一个小时的教育相当于一个PDU，所以你是P和P，然后你接受训练。

比如说，还有一些其他的方法，但培训会给你每小时一个Pdu的教育，PMI创建了这个人才三角来描述教育的细节，我们必须有三个不同的类别，我们有领导，业务、战略和技术，所以在你每三年必须赚的60个PDUS中。

其中至少35人必须来自继续教育，在3个5个最低教育学时的分配范围内，你必须有八个PDUS在领导中，你必须有八个PTO在技术项目管理中使用，和八个PTO在商业和战略管理中的使用。

所以你可以看到这是三个五个PTO中的两个，然后你可以从剩下的三个区域中选择任何组合来获得11个额外的pduse，现在你不再局限于三到五个小时的最低教育时间，你可以从教育中得到你所有的60岁。

但它必须与至少八个技术，在商业和战略方面，如果你是PMP，这门课，你在寻找你的PTO使用，你会得到八个，你得有八个，你会得到5个PTO我们在领导，商业和战略5名，在这门技术课程中有两个五个。

所以通过选修这门课，你总共赚了三五英镑，但请注意，领导只有五个，商业只有五个，所以你得安静下来，除了这门课之外，还有三个领导职位和三个商业职位，但是三个五都可以数到你的六十，这在2015年生效。

我们所有PNPS的三五最低教育，25是你通过回馈能赚到的最大PTO使用量，所以回馈是志愿服务或作为项目经理工作，所以你最多只能有两个五个，回馈PTO使用所以，如果你在创造新的知识，就像我写书一样。

所以我得到了一些PDUS，或者如果你在不同的章节活动中发言，或者你在分会活动中做志愿者，你可以为此赚PDUS，但你总共只能赚两个五，所以你必须在教育方面有三个五个，然后你可以通过回馈来给两个五。

现在这里有一个很多人不知道的小金块，你会得到八个P来使用，仅仅通过做项目经理，所以你最多可以使用八个PTO，就靠当首相，所以你去那里，这是一个很好的方法得到八个PTO立即使用，我们在这门课程中的目标。

尽管我不会再谈论PDUS了，我们的目标是专注于通过考试，不是Puse，所以我真的要把pto使用的想法抛在脑后，所以如果在这个课程之后你想用PTO，我有其他在线培训，这将帮助你赚取你的PTO使用。

所有来自教育的PTO用户都很好，但首先要做的是，让我们把注意力集中在通过p np上，然后我们以后再担心pduse，我想让你用记忆表，这是本课程的一部分，它有你需要知道的一切，所以使用内存表。

这是一个很好的方法来跟随课程。

只是引用过程的一种快速方法，诸如此类，如果您没有下载该资源，然而，我鼓励你做这件事，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P160：7. Using Bottom-Up Estimating - servemeee - BV1J4411M7R6

Back in project schedule management we talked about using a bottom up estimate where we start at zero。

we start the leaf package in the work breakdown structure and we account for every component in the WBS and this creates a sum for the project that is a bottom up estimate that you start at zero and your work your way up。

Bottoms up it means we're starting at the bottom and accounting for all the cost in our WBS so it's usually something that was associated with cost just like I said。

but you could do it with time al right so it's used for resource estimating and used for how long these activities will take you have to have a work breakdown structure to do a bottom up estimate so you have to know exactly the type of resources and exactly what that work package is going to create so you're accounting for the time in this instance later we'll see it works for cost as well。

Some factors here with bottom up estimating you do this with the project team。

this typically isn't a solo activity that you have the project team involved because they are the experts。

But it's one of the most time consuming methods because I have to identify every work package in the WBS。

It's more expensive because of all the time involved to create it。But it's the most accurate。

The benefit of creating this bottom up estimate is it helps the project team members buy in and have synergy and a sense of ownership because they see the cost and if you use this for time。

they see the cost and the time and the value of each activity that they'll be building each work package they're building in the project。

So that's bottom up estimating for cost。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P161：8. Creating a Three-Point Cost Estimate - servemeee - BV1J4411M7R6

A three point estimate is an average of the cost now we did the same estimate back in scheduling where we had optimistic。

most likely and pessimistic， also known as triangular distribution you could do the same thing for cost so if you remember we had that 25 plus 45 plus 75 and it was an average 48。

33 hours， so instead of time just imagine that that were money exactly the same。

Pert can also be used when it comes to predicting cost， so Pert would take it optimistic。

most likely and pessimistic with dollars instead of hours。

and then remember it's weighted towards most likely。

so the formula is optimistic plus four times the most likely plus pessimistic and then that's divided by6。

so earlier we said it was $46。66 hours。 if those were dollars， it would be the exact same $46。

66 instead of hours。So when it comes to three point estimates。A triangular in beta。

You might see them with a C in front of the most likely the optimistic or pessimistic。

and that signals to you that this is time， so time in a three point estimate。

whether it's beta or if it is triangular is the same approach。Let's do an example here。

optimistic $4，000， most likely is $18，000， and the pessimistic is 15，000。

So if we use a three point estimate。What we're going to do the average， the average would be $9，000。

If we go over to pert and we do the weighted average that weighted most likely， it would be 4。

000 plus 32，000 plus 15，000 divided by 68500， so it's trending a little closer to our most likely because we are weighted we're skewing things towards the most likely estimate。

so that's just a quick compare in contrast of three point in pert works the same way with time or money。

Data analysis is where we have to take a look at there alternatives we could use to bring cost down or to have a cost savings。

What about reserve analysis， recall that the reserve is an amount of funds set aside for unknown unknowns and for known risk events。

so if risk events start happening or if we're start experiencing lateness on our project。

The amount of monies that we have set aside for lateness or risk events that begins to diminish。

The sooner that we eat into our reserves， the more danger it represents for the project。

because we may not have enough funds that cover the distribution of risk and the remainder of the project。

So our goal in risk analysis will be to identify risk and to combat those early risk as much as possible so we don't dip into our reserves if I consume all of my reserves early。

I have a lot of trouble in the project now you can do some real quick forecasting that I have consumed my reserves so these risks that are later in the project。

I don't have money to pay for those risks。The cost of quality we've not talked about。

this will be in chapter 8 coming up， but the cost of quality describes the monies that you have to pay to ascertain the expected level of quality so things like training。

having the right tools and equipment， paying for the right resources that's all part of the cost of quality and there's a couple variations you'll see in the next section。

For now， know that the cost of quality can affect my cost estimates。All of this business。

all of these cost estimating approaches are supporting detail for how do we arrive at the cost estimate。

so what was the documentation， how did we create it， What assumptions did we make。

what constraints are we working with like a predetermined budget or a particular resource we have to use。

What risk have you identified？What's your range of variance。

What's your range of possible estimates here so that plus or minus 10%。

What's the confidence level of your estimate， how confident are you that your estimate is good？

All right， that's all of our supporting detail and our approaches for cost estimating keep moving forward。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P162：9. Creating a Project Budget - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼嗯。Our next cost management process is to determine the budget。Once we have estimated costs。

then we can go into the process of determining a budget the actual allocation of funds for our project。

So to determine the budget is really about aggregation of the estimated cost。

the individual cost of those work packages are aggregated to predict the total budget for the project。

Now sometimes your cost may be already preapped， you already have a budget that's given to you。

so you have to do some sizing， you have X amount of dollars has to fit the amount of scope and time that fits the amount of money that you have。

so the budget is creating this authorized cost baseline or being based on the authorized cost baseline。

The budget excludes management reserves， but it does include contingency reserves。

so the budget includes your contingency for risk。Let's look at our Edos here for determined budget Our inputs will be the project management plan。

in particular， the cost management plan that we just recently created， the resource management plan。

the scope baseline。Some project documents， the basis of our estimates， cost estimates。

project schedule， and the risk register。The business documents we need to concern ourselves with here for determining the budget。

the business case and the benefits management plan， agreements like our contractual agreements。

EEF and OPA。Tools and techniques， expert judgment。Cost aggregation， that's our estimates。

our cost aggregation， the estimates then are aggregated。Data analysis， reserve analysis。

His information review。Funding limit reconciliation and the actual financing。

Outputs of determined budget we get the cost baseline， project funding requirements。

project document updates， cost estimates， project schedule， and the risk register。

Developing the project budget some things that we need to know for your exam。

as far as your exam goes， cost estimating happens first that you estimate how much it will cost。

The cost budget is created based on a reliable estimate。

The actual commitment of funds to the project work is what we're talking about here with budget。

this amount of money specifically is set aside to do these activities to create this project scope。

to deliver the product scope。Now you may have a preassigned budget or about pre-assigned budget。

remember is a constraint， but it could also be a risk if the budget is not realistic。

if your scope is this big and your project budget is this big， you've got a problem。

it's not going to fit， so that's a risk。Historical relationships， just like we saw with time。

we can use historical information to predict cost so parametric。

And analogous are both examples of historic based estimates， Parametric。

because we have a parameter that we're basic on。 But where did that parameter come from。

But we have proven data of how much it costs per unit or someone has told us X amount of dollars per unit。

if you want to buy from us。 The historical information is。

Really kind of a dangerous remember that this one's quick and it's fast， it's subjective。

well if that accuracy of the historical information if it's not accurate。

then that's going to create a flawed estimate to your current project。

Do you really have quantifiable parameters so you have to have repeatable processes。

repeatable units， if there's fluctuations in these units。

you really can't do a parametric estimating parametric has to be uniform。

the parameter has to be the same these little fluctuations that makes it too complicated and not very reliable to create a parametric estimate。

Models have to be scalable， so a parametric model is like a cost per square foot。

or for this type of package， the more you purchase， this is the price， so it doesn't fluctuate。

it's a known model and it is it remains the same price whether you have $10 licenses。

$99 each or $10000 licenses， $99 each。The concept of funding limit reconciliation means we have to reconcile what we planned it was going to cost and what we actually spent。

So this is funding limit reconciliation to two have to match， if they don't match。

we have a cost variance。If we have a cost variance， we probably need a corrective action。

we have to go back and re or we have to trim scope or we're going to have to ask for more money。

so why was there a cost variance？Within the project budget。

there's a couple of concerns that we have as we map out the budget。

What we're trying to find out will be what is the actual cost of the project？

You never know how much a project actually costs until the project is done。So in this example。

what we're seeing here on the X axis is the project schedule。

that's our timeline on the Y axis will be our cost。As those two arrows。

one goes up and one goes future， as we move farther and farther than the future。

that little curve that you see should represent the cumulative cost that we spend more and more and more and we run out of time。

ideally we'd run out of time and money at the same point and that equals the completion of the project。

In this example， you can see that little dashed square represents our cost to date。

and it also represents how far we've gone in the schedule。

The cost baseline is what we thought it was going to cost to get these things。

these deliverables at this point in the schedule。Well at this point in our project。

we are already trending away from that cost baseline。

we have spent more than what we planned and we have done it sooner than what was anticipated。

so this is a cost variance。So early on， I'm trying to predict will there be a trending of cost is this going to continue to have a variance。

will my cost variance trend away and away and away from the cost baseline in this example it doesn't look very healthy right。

we have to do a lot of work， a lot of corrective action to try to get this back in alignment with our cost baseline。

So we're looking at the actual cost of the project。All right， good job。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P163：10. Creating the Cost Baseline - servemeee - BV1J4411M7R6

A cost baseline shows the predicted cost and when we have those costs throughout the project。

The cost baseline we use to measure performance， it predicts the total cost。

the total expenses for our project in its lifeline。Typically we see a cost baseline as an S curve。

so we see this nice S that's stretched out where the closer we get to the top of the S。

that means we're out of time and we're out of money and that represents the end of the project。

This will also predict when you can expect to spend money in the project。

Discrepancies early are a pretty good sign that you're going to be off on your budget。

that your cost baseline isn't very accurate， so you had some big problems early on。Now。

really big projects may have multiple cost baselines。

so you can have a cost baseline for each phase of your project。

These also help predict spending plans， so when will you have capital expenses or very large expenses？

That will show the cash flow of the project， so you may have some deliverables that also will bring cash back into the project。

so when will those happen and a cost baseline or multiple cost baselines can show overall project performance。

This is a cost baseline or a pretty typical insight into a cost baseline again， on the Y axis。

we have our cumulative cost and on the X axis we have our time。

The solid blue line represents our cost baseline， that's our prediction。

The red line represents our actual cost， and then if you notice there's a very thin black line。

that's our expenditures when we expect to spend money at different points in the project。

So we can look at this one， notice our red line。At the beginning is not hitting our cost baseline it's below。

things aren't costing as much as what we planned。And then you can notice it begins to trend up up up as we move later in the project。

So probably I'm just guessing what happened here is we had a low we had a slow start spending or we had a slow start to getting the work done。

so maybe we have crashed the project to hit our timeline。

but that's caused our cost to increase or we had a pretty big expenditure you can see it begins to trend up our expenditures and it costs more than we thought or we had waste or who knows but just looking at this you can see early on there's some reason why our costs were so far away from what we predicted and then at the end of the project there's so much greater So there's definitely a problem here in this project。

but this is an S curve of when we expect to spend money our cost baseline and the overall actual cost。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P164：11. Establishing Project Funding Requirements - servemeee - BV1J4411M7R6

We need to be able to predict to communicate when we expect to spend money in our project and this is to establish our project funding requirements the cost baseline is one of those tools we can use to help determine when we're going to be spending money。

Typically it's tied to the phases or milestones or capital expenses like a big purchase for a piece of equipment。

Project funding requirements， we often map that to the schedule because we want to communicate when we need these cash outlays。

and then this introduces a concept called project step funding。

Let's look at all of this business in motion here。So if you remember in the earlier lecture。

we saw this， we saw the red line was our actual cost and we had our expenditures and the blue line was our predicted cost。

our cost baseline。 What's changed here now is notice the stair steps。

the stair steps represent the funding at different points in the project。

So the very first stair step。Takes us to the end of phase one。And so that is a step funding。

So based on what we did in the first phase， we get another infusion of funds to go to the second phase and so on。

the second phase， we finish it， we get more money to go to the third phase and the height of each step represent the amount of money we're going to spend as part of the cumulative value。

our cumulative cost。So as we have large capital expenditures， we might have a bigger step。

at least on our curve here， that shows we have spent more money or we anticipate to spend more money。

So this is the cost performance baseline with step funding requirements。At the end of a phase。

recall as a phase gate， the phase gate is a way to examine what happened in this phase before you can go on to the next phase。

so a phase gate is also an opportunity to do phase gate estimating where we estimate the cost and sometimes the time to complete the next phase of the project。

A phase gate is also called a stage gate。It might also be called a kill point。

A kill point means it's an opportunity to kill the project。

So if we go back and we look at our cost baseline， you can see that we have these opportunities to kill the project based on poor performance。

so instead of a step funding to go up， we might say you're not doing too well。

we're not going to invest any more money into this so we're going to kill the project will cancel the project。

Not a very nice term right， but it's one that you want to know。

hopefully not one that you ever hear in your career。All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P166：13. Measuring Project Performance - servemeee - BV1J4411M7R6

。Now let's talk about project performance and how we measure it using earned value management。

Earn value management is a suite of formulas that we can use to forecast project performance and to show current project performance。

You will have a few questions on earn value management on your exam。

So let's take a look at this now on how we calculate EVM and what EVM is。

So the foundations here of earn value management。We have a project that has a budget at completion。

the BAC of $250，000。Right now we are 40% done with this project。We're supposed to be 55% done。

and we have spent 112000， and that's called our actual cost。Where we are right now is earned value。

Earned value is 40% of our budget at completion。So EV is percent complete。

Times the budget at completion。 So 40% of $250000 is 100000。 Our earned value is 100000。

Our planned value is where we're supposed to be at this time。

so our planned value is 55% and we're of 250000， so we're supposed to be a worth 137，500。

so 55% of 250，000。We know we have some variances here。Our variances， we have a cost variance。

and we have a schedule variance。The cost variance is our earned value minus actual cost。

so earned value is 100，000， and we have spent 112，000。So 100，000 minus 112， it's negative 12，000。

So we have spent more than what our earned value is， we spent more than what we're worth。

Our schedule variants were 40% complete， were supposed to be 55% complete， so it's earned value。

minus plan value， 100，000 minus 1375， negative 37，500， so that's our schedule variance。Next。

let's look at measuring performance， so this is where we create indexes。

and index is always something divided by something。So in this example。

we want to see how well are we performing on time and how well are we performing on cost。

so first let's look at cost。Its earned value divided by actual cost will tell us our cost performance index。

The closer to one we are， the better we're performing on cost。So in this example， it's 100。

000 that's our earned value。Divided by our actual cost，112000。 So 。89 not doing great on cost here。

So we have spent more than what we're worth。 you could say that for every。Dollar we spend。

We lose about 11 cents。So that's not good。 The closerer the one， the better we are。

Are schedules doing even worse？Our schedule performance index is our earned value divided by planned value。

So 100000 divided by 1375。 It's about 0。73。So you are roughly 27% off schedule here。

so we're not doing too great。 so the closer the one you are， the better you should be。

the better you are doing。Based on this information。

we can now do some predictions about how the project is going to end up。

how well the project is going to perform as a whole。

So this is where we create our estimate at completion。

We take our budget at completion and divide by the CPI， so 250，000 divided by 0。89 is 280，000。

So right now， we're losing 11 cents on the dollar。 If we continue to lose 11 cents on the dollar。

if we continue to be at 0。89， then we are going to have an end of the project at 280000，30。

000 more than what we are right now。Now， the estimate to complete， we can take our EAC of 280。

000 minus how much have we spent already， 112，000， and we will need 168，000 more。

So to keep these two formulas straight and what they're telling us。

The EAC is how much are we going to be at the end of the project based on performance now？

The ETC is how much more do you need to get to the end of this project， so right now we need 168。

000 more based on our current performance at 0。89。If our CPI continues to dip。

that's going to go up and up and up because we continue to spend more than what we are worth。

We have an estimate at completion based on our current cost performance。

So this is a little variation of EAC。 We take our future work is what we're considering here。

So we're trying to forecast our final project cost。Based on our current performance。

So this formula for the EAC， we take our actual cost。Plus。

our budget at completion minus earned value。So this is predicting the future。

So are EAC based on current performance？Actual cost was 112000。Our budget at completion is 250。

000 minus our earn value of 100，000 that will be 262，000。 remember our standard formula was 250。

000 divided by 0。89 for 280。So basically what we're saying here is we're going to be able to improve it won't it's still not going to be 250。

000， but it's not going to be 280，000。 so current performance is what we're after that things are going to improve。

Another approach with EAC is to consider the CPI and the SPI。

So we make it basically a guess that the same efficiency rate is going to happen for time and cost。

We could， if we wanted monkey around with the CPI and the SI and weight those do like a weighteded average like pert。

For your exam。 And for right now， it's just all the same。 we don't have to get crazy with this。

So our S and CP factors， this is a pretty convoluted formula。

But it would be our actual cost plus our budget at completion minus earn value divided by CPI times SI and remember your order of operations。

we start with the parentheses first。And then we would do the division。

and then we would add the actual cost。So let's see what that would look like in this example。So。

we would take。112000 is our actual cost plus 250，000 minus-100，000， divided by 0。89 times 0。73。

So that would be 112 plus 150 divided by 065。 So 112 plus 230000。Our EAC would be 342，000 so really。

really big， it's saying that your SI， which is really bad and your CPI is not great。

that that's really going to add up a lot more than you think。

so you're going to be spending a lot more than just the standard formula。

a budget at completion divided by CPI。So there are three different formulas here for EAC。All right。

do you need to know all these if you have time， sure。

but most likely will be budget at completion divided by CPI。

Another formula you need to know is the two complete performance index。 We're basically asking。

Based on performance now， can you hit the original budget at completion。

Or is it more likely that you'll hit the new estimate at completion， the new EAC？

So the formulas are very simple， but there's a subtle difference。

We have the TCPI equals budget at completion minus earn value divided by budget at completion minus actual cost。

But notice the one below it， the second part of the equation， instead of using the BAC。

we use the EAC， the estimate at completion。All right， let's see what this looks like here。

So we have TCPI。Budget at completion minus certain value。

divided by budget at completion minus actual cost。So this would be 250000100000。

Divided by 250000-112000。So right now that would come out to 1。09。

So in this example we are above one。 so the closer you are or below the more likely you are to hit that value。

So right now we are 0。09。 So it's not very likely we're above one。

not very likely that we're going to be able to hit our budget at completion。

because we know that our EAC is 280，000 and our budget at completion is 250000 So we're spending more based on earned value than what we're really worth because we have an actual cost here and we're supposed to be you know further along in the project。

So this early on not likely， so 1。09， if it's above one， you're not likely to hit that value。

So we're not likely to hit our BAC。Now， do you think we're going to be able to hit our estimate at completion。

Our estimate at completion was 280000。 So we do the same formula。

but instead of the BAC for the second half， we drop in 280。

So our formula then would be 150 divided by 168。Comes out to 089。

So this is well below the factor of1 and the farther below you are。

the more likely it is you'll be able to achieve that factor。 So yeah。

it looks pretty good that we would hit the EAC， but not very good that we would hit the BAC。

Allright so those are your earned value management formulas。

you want to practice those and work on those and in the next lecture I'm going to show you a little spreadsheet that you can follow along with and exercise these and learn these different formulas for your exam All right。

let's take a look at that now。

🎼。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P167：16. Section Wrap Project Cost Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Great job finishing this section on cost management I know there's a lot of terms and a lot of formulas。

just a lot of work to do here in this section， but you're making great progress。

you're sticking with it you're working towards the goal that you set out to do and that is fantastic。

Remember， the big picture here is to pass the exam， not to memorize formulas。

not to get bogged down the minutia， but to know enough to apply on the exam and to pass the test。

Well， how much is enough， I think this is part of your comfort level， your threshold here。

your tolerance level。Enough is when you're comfortable with it and you have a clear understanding of the material。

When you go into pass your exam， you're going to have butterflies in your stomach。

you're going to be a little nervous， you're going to have some anxiety。To combat that。

to think about in the future how we can combat that nervousness and that anxiety is doing the work here by really understanding all of this information。

That will mean when we go to take the test， there's no reason to feel that anxiety or that nervousness。

So by doing the work now， which you are doing and stick to it。

You're helping yourself in the future， just by knowing it。

it's going to help you put you at ease because your confidence level is going to go up。

So stick with it。 Don't get discouraged。 This is a lot of information。

I have confidence that you can do this。 I have confidence that you can earn the PMP。

Great job You did it。 You finished this section on cost management cost managements a really important topic that we need to know as project managers because people are always interested in number one。

how much is this going to cost and the number two when can it be done So cost managements always important We started our conversation by talking about creating the cost management plan recall that this is a subsidiary plan in the overall project management plan。

Then we look at estimating the project cost， estimating the activity cost。

talking about labor materials and other things that we may need to purchase， vendor services。

things like that， so estimating the cost and then creating the project budget。

Once we have the project budget developed， then we can create this cost baseline。

Remember the cost baseline shows what was planned and then what was actual and the difference between the two is a variance。

We also looked at measuring project performance One of the most interesting parts of this section is earned value management where we looked at earned value management and cost variances。

schedule variances the different indexes that doing some forecasting we need to know all of that in order to pass the exam you're going to have questions on that for your exam of course so I hope you do that assignment and I hope that you create some scenarios to practice。

this is something that you can do on your own just to create some different scenarios to practice earned value management。

Okay， good job finishing this section on project cost management， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P168：1. Section Overview Project Quality Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to Section 14 on Project Quality Management。In the Pimb Guide。

this is chapter8 on project quality management。So we're going to discuss here what is quality。

what does it mean to manage a project and have quality in that project。

We'll at considerations for adaptive environments， some key concepts you need to know or quality。

We're going to look at the cost of quality or the cost of poor quality。

so some differences there and characteristics there you need to recognize。

We'll talk about creating the quality management plan， how you adhere to quality。

and then tied to that we have a process an opportunity to improve processes。

so we'll see in the quality management plan some things we want to pay attention to to improve the process。

not just inspect the results， a little hint of what's coming up。We'll talk about managing quality。

the results of managing quality， controlling quality。

where you have the most influence as the project manager and then creating some different charts you need to know like an Ihiikawa or a control chart or a Prareto chart。

so some things we're going to look at in this section。And then we have an assignment。

a quality case study。 So I know you're excited about that。

and then I want to talk to you about meeting your quality goals。

So a lot of information to cover here in this section on project quality management。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P169：2. Looking at the Big Quality Picture - servemeee - BV1J4411M7R6

You know how important it is to obtain quality in a project。 But what exactly is quality。

One of my favorite definitions of quality is that quality is the totality of an entity that bears on its ability to satisfy stated or implied needs。

So if we break that down， quality is the totality of an entity。 It's everything about a product。

a service， a condition or result。 So it's the totality of an entity that bears on its ability that affects its ability to。

Deliver， stated and implied needs。 It's the implied needs that often trips people implied needs。

We're talking about some of those nonfunctional requirements。

So this just shows us how important it is in scope management to have a clear definition of what constitutes quality。

We want to stay away from those subjective terms like good， fast， reliable。

What does it mean to be good。 What does it mean to be reliable， What is fast。

So we want to nail that down。 So we have metrics to aim for in our project。

The big quality picture is where we're looking at the whole picture of quality。

that it's the totality of what we're creating， that it's the needed abilities to reach those goals。

the goals being business value and stated and implied needs。Some terminology。

you need to know for your exam about quality。 We need measurable terms。 So those subjective terms。

we get away from those。 our goal is to really understand the requirements and to have clear requirements。

and that helps us deliver requirements。 if we know exactly what we have to deliver。

then we can achieve quality by delivering exactly those things。

Of course we want to beware of gold plating。Sometimes there's a mindset that I'm going to go above and beyond what was requested。

That is not quality。 Quality is meeting exactly what was required of me。

So even if I have time and money to create additional things， that's gold plating。

I give the customer exactly what was requested。 So for your exam。

think very clearly about quality and requirements are linked in order to achieve quality。

we deliver the requirements。No gold plating。 Now， I know out in the real world。

you might go to that stakeholder and say， we have time and money， and I understand what you want。

and we can do X， Y， Z。Nothing wrong with that at all。 But for your exam。

you might be painted into some corners where you have to choose。

Do I go ahead and do something and spend the money or do I deliver exactly what was requested。

You want to deliver exactly what was requested。 Our goal in quality is to have customer satisfaction by delivering the exact requirements。

Our requirements help me to have a conformance to requirements， Our quality。

quality conforms to requirements。And we need to have a fitness for use， that it's usable。

that it's fit， that we can walk away from that project， knowing we gave the customer a good product。

a quality project that we delivered exactly what they asked for。Prevention is also part of quality。

we want to do the work correctly the first time。So quality is planned into a project。

it's not inspected into a project。We have a management responsibility。 Now。

management responsibility means that。Above the project are managers， those functional managers。

that middle management。If they say zero defects， that's fine， we can have zero defects。

but we have to have the tools and the time and the money to achieve zero defects。

so there's still a management responsibility。There's a theme you should be familiar with when it comes to quality and it's based on W。

Edwards Dimmings Plan do check Act or sometimes called the Dimming cycle。So we plan， we do。

we check and we act upon those results and its iterations， so PDCA， plan do check at。

In this section， we're going to talk about three quality management processes。

so we have quality management planning， we have manage quality and we have control quality。

All right， let's hop in now and look at these three processes。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P170：3. Key Concepts for Project Quality Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。So far we've been talking about quality in regards to the product。

the service or the result that we create， we also need to have quality in our approach and how we create that product or the end result of our project so the quality management approach is this mindset of taking a top down approach to quality that we don't just do the right work we do the work correctly。

we do the work rightly right so we're doing things properly and with precision and with accuracy。

a couple of terms we're going to look at in a moment。

We want to be aware of overworking the project team if you overwork the project team。

if you're forcing lots of overtime or you're forcing a lot of weekends。

that's overworking the team and the team's going to get worn down they're going to get well unhappy about all that overtime or extra hours and they might rush through the work and they might have poor performance and so that can cause quality to suffer that's a key fact you should know for your exam。

We also want to beware of speeding through inspections。

if we have quality control inspections scheduled， like at the end of a phase。

we shouldn't rush through those just to stay on schedule。

We need to make certain that what we've created is of quality and then act accordingly。

if you rush through those inspections， you might have some poor quality and escaped defects that the customer sees。

which we don't want。There are three terms when it comes to quality management that you should be familiar with。

we have prevention， inspection and attribute sampling。

Prevention is this idea of quality control that we keep mistakes out of the customer' hands that we want to ensure that the work that we do is done properly。

and then we inspect it and if there's a mistake， we do corrective action。

we might have to do defect repair。Inspection is how we do quality control that we inspect the work and we keep mistakes out of the customer' hands。

Let me back up to prevention for a moment。 I kind of misspoke there。 I won't be very clear。

Prevention is keeping errors out of the process。 And I set out of the customer' hands。

Prevention is keeping errors out of the process that we want to do the work correctly。

We don't want to allow mistakes into the project at all。

So this is that idea that quality is planned in。Your organization might have some six sigma or some other quality assurance program。

You don't need to know about six Sigma for your exam， but it's a Q A program。

The goal is to do the work properly to reduce defects by doing the work correctly。 So prevention。

we don't want errors to come into the process。 Intion is quality control that we go out and inspect the work and we prove that it's of quality。

And if we find a mistake， we fix it before the customer sees it。

Attribute sampling is where we look at the attributes of what we're creating and each attribute of what we're creating。

we can look at it and test it and we can say that the results either conforms to requirements or it does not conform it's binary。

it's good and it can go on or it's bad and we need to fix the problem。

so attribute sampling is where we go out and we look at the attributes of what we've created。

Some other quality management terms here， variable sampling。

variable sampling is where the results of what we inspect are rated on a continuous scale that will see the measure of conformity。

so how close are we to perfect， and there might be a window there that it's acceptable or outside of that window that it's rejected and you have to do the work over。

And that's called a tolerance is that window that what's acceptable versus what requires rework。

And then control limits， these are the boundaries of the common variation。

so we're looking for a stable process in order to have control limits and with control limits。

as we'll see coming up later in this section， we can create control charts。

so control limits we set a specification for what's the max or the lowest that we could have in our tolerance in our errors and defects。

so we'll look at that coming up in a little bit more detail。

Let's talk about accuracy and precision and how it relates to quality。

Precision is a measure of exactness。Accuracy is an assessment of correctness。

Precise measurements aren't necessarily accurate measurements。

and accurate measurements aren't necessarily precise measurements。

So let's put this into a way we can all relate。 Let's say that you and I and my brother Sam。

we're going to go out and shoot this bow and arrow， which looks very complicated。

but we're going to go out and shoot this bow and arrow and you go first and you shoot five arrows and all of yours hit in that yellow area right by the bull's eye。

all clustered up together and right where you want them to go in the bull's eye。

Then I go in mine all custer up， but they're in the upper right hand corner in that black area on the bull's eye。

so not where we want to go， they're kind of drifting up into the right。And then my brother， Sam。

poor guy， he takes it。 He's missing the target。 He's all over the target， not very good at all。

So how does that relate to accuracy and precision。Well， precision is a measure of exactness。

it describes the clustering， so mine were precise， they were all clustered together。

they were very precise， but they weren't for what we were aiming for。Yours were accurate。

right where you wanted them to go in a yellow area in the bull'seye。And yours were precise。

The precision was where you wanted them to go。 So they were bunched up together and they were on target。

Now， my brother Sam， his were not precise。 They were all over the place。

and they weren't really accurate because he didn't hit the bull's eye。

So precision and accuracy are linked， but just because you're precise doesn't mean that you are accurate。

So we need to make a distinguish there between what's precise and what's accurate。

Our goal is to be both。 We want precise and we want accuracy。 We want to be accurate。

In quality project management， there's a concept called Kaiszen Technologies and I love Kaiszen Kazen Technologies tells us that with small。

continuous improvements， we can make big changes over time。When I was training to run a marathon。

I know， can you believe it， I did Kas and Tech that I could barely run a block， let alone 26。

2 miles， so I started out， I would jog to a mailbox and then I would walk to the next mailbox and then run to the next mailbox and then walk again。

And then a week would go by and then I would run for two mailboxes and then walk for a mailbox and then three and so on。

So over time， I did a little bit and a little bit and a little bit。

And it was easier to accept that concept of running a mile or 10 miles or 26。2 miles。

So Kaiszen are these small improvements。 The idea is that it's easier for organization to take on small improvements。

small changes in processes than to have big sweeping changes all at once。 Just like if you said。

go run a marathon。 There's no way I would have been able to do that。

I would have been beyond my imagination。 But by doing these small steps。

I was able to chip away at it and eventually got to the point that I could run a marathon。😊。

We won't talk about how fast or slow I was。Marginal analysis is where we do a study on what would it take to improve this product or service。

And then how will those costs allow us to sell more， how will it have a return on investment。

So can we improve upon。This clicker and make it more efficient。 make it better for the user。

But what would it cost to make it better。 Is this something the user even wants a better clicker。

right， So how much would it cost and would this allow us to sell more or would it reduce the cost of manufacturing this。

So marginal analysis is the study of can we spend a little bit more But what's the Roi。

And then part of marginal analysis as well， is what would it cost just to create one more unit。

Sometimes you get that wet Christmas time or a different times in the year when you want to order a big batch of your cards to send out to friends and family like you move or a holiday or what have you。

So they say all right， if you print 10 cards， it's going to cost you $12。 if you print 20 cards。

though， it will be $15， so the marginal analysis is。

well can I print a few more and now I have double the amount of cards or nearly double the amount of cards for just a few dollars more but do you really need those extra cards so marginal analysis is this also the study of that concept of what would it cost to create one more unit。

In your organization， as I mentioned， you might have a quality policy like a quality assurance program。

so you might know these by different names， like I mentioned six Sigma。

but also total quality management usually have that in manufacturing and then ISO programs ISO is Greek for Uni and it's for the it means that we do the same process every time to get the exact same result。

If a quality policy doesn't exist， it's up to the project manager to create one。

So how will you achieve quality in your project， So remember， we want quality planned in。

we want to do the work correctly the first time it's always more cost effective to do the work correct the first time than to have to fix the problem later。

Standards and regulations， we've seen this a couple of times already standardss are optional。

regulations are not， regulations are requirements， so you have to adhere to regulations。

even if it takes longer or it means you have to spend more money， regulations are requirements。

All right， great job， keep moving forward。🎼Yeah。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P171：4. Considerations for Adaptive Environments+ - servemeee - BV1J4411M7R6

Quality is important in all projects， whether you're predictive or adaptive。

we need to know some nuances， though that happen when it comes to adaptive environments an adaptive environments。

remember that the requirements are based on this product backlog that can be prioritized before we go into each iteration so our goal is to meet the project requirements but it's the requirements for our current iteration。

so we have a product backlog and that we have what be called an iteration backlog or a sprint backlog that are the things we are to create during the current work period during the current iteration or sprint。

Project requirements are defined in each iteration planning session。

so what's going to go into this next iteration， that's the grooming of the product backlog。

We do this directly before the team starts the work of the current iteration。Once we're in motion。

once the team goes into that iteration， there are no changes for that iteration that are allowed。

no changes to requirements that are allowed at that time。

Some other considerations for adaptive environments。

the product owner and the development team really work together and they look at the product backlog and they gauge how much labor it will take to create a given chunk of those requirements in the current iteration。

So we have user stories and one approach is to use what's called user points or story points so that the stories have X amount of points and we can only do X amount of points in this iteration so it's a way to size the number of requirements that we can take on so we don't want to over promiseise and then under deliverli。

We want to give exactly what we can create in the current iteration。The team， the product owner。

and the project manager， they all work together because they want to know exactly what these user stories。

what exactly them to create， so that helps gauge how much work can be done in the current iteration。

Now， quality reviews are built into the agile process or the adaptive process。

so quality is part of the process and at the end of each iteration there's a meeting called a retrospectivetive。

the retrospective is we're looking back on the last iteration and we're doing this with the project team and the project manager。

So we're saying what did work or what didn't work and how can we improve upon that。

so it helps the team and the manager make any adjustments to processes。

so in future iterations we have a better opportunity of being successful。

It also helps with the improvement to the execution of the work， like， okay， we took on too much。

We were too aggressive in the amount of user stories that we could do in one iteration。

So in the next iteration， let's be a little bit more conservative， a little bit more realistic。

All right， so those are all some facts that you need to know when it comes to adaptive environments and quality。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P172：5. Quality and Grade - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。Let's talk about quality and grade there is a real difference between quality and grade and sometimes it's easy to get these mixed up。

Quality is all about fulfilling requirements。 So we're talking about meeting the project scope。

creating the product scope exactly as it was requested。 We have implied needs there。

Low quality is always a problem when it comes to our project。

Now grade is a category or a ranking of products of materials of processes or services。

so we have a ranking like first class versus coach， like plywood versus oak so it's a ranking。

they're both wood but they have different technical specifications about how we're going to use that thing and its characteristics。

that's a grade。Low grade may be needed， maybe you need plywood because it's a short term temporary solution。

Low grade isn't necessarily a problem。 Low quality is always a problem。So on your exam。

when you're talking about different types of material and how one is preferred over the other。

but you can't afford it。Well， if you're talking about a ranking of materials。

we're talking about grade if we're talking at about a specific type of material that's required。

we have to have that type of material in order to meet requirements。

so we're talking about quality about having the correct material。

the correct tools and equipment and resources that's all tied to quality。

but the ranking of that stuff is tied to grade， so quality and grade go together but there is a difference。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P173：6. Planning for Quality - servemeee - BV1J4411M7R6

We need to plan for quality。Our first process of the three is to plan quality management。

to plan quality management means we'll create a quality management plan。

like our other knowledge areas。 This is a subsidiary plan That's part of the overall project management plan。

and it defines how will we do the other processes in this knowledge area。 So basically。

it defines how will we manage quality and how will we control quality。

Let's take a look at plan quality management。 So it defines the quality policy for the project。

defines our Q A requirements and defines quality control or control quality。

What are those activities like。

The quality planning process is an iterative activity that happens throughout the project remember planning is iterative you come back to it whenever it's needed。

There's a PMI theme you should know for your exam， I plan， I implement， then I measure， I react。

and I document outcomes， so plan， implement， measure， Re， and document。

If the product what we create is not acceptable， then the project isn't done。 We have poor quality。

We have to make it acceptable。 We have to meet requirements in order to be successful。

all the way back to Chaer 4， the pinmbaok。 when we created our charter。 We had success criteria。

That's why we need success criteria。 That's why we need clear requirements。

We don't want fuzzy requirements because then we get to the end of the project and the customer inspects it in scope validation。

And they say， well， this isn't what I wanted。 And you had a misunderstanding。 We have poor quality。

we have an issue now， we have to resolve。The scope must be met in order to achieve quality that those two are dependent on each other。

so the scope has to be created to achieve quality and in order to have quality。

you have to meet scope， which means I have to have clear requirements。

Let's look at the Es for plan quality management， our inputs， the project charter。

the project management plan。The requirements management plan。

the stakeholder engagement plan and the scope baseline， several project documents。

the assumption log， requirements documentation， requirements traceability matrix。

the risk register and the stakeholder registerister， and of course， we have EEF and OPA。

Lots of tools and techniques here for planning， quality， expert judgment， benchmarking。

Data analysis and data analysis， we have cost benefits analysis and the cost of quality。

couple of new terms here。Decision making， there's that multi criteria decision analysis。

Data representation， flow charts， logical data model， a matrix diagram， mind mapping。

and then we will plan out our testing and inspection， and of course we have meetings。

The outputs of planning quality。 We get the quality management plan。 That's the big output here。

but we also have quality metrics。 You might have updates to the project management plan。

specifically the risk management plan and the scope baseline。Our project document updates。

the lessons learned register， the RTM， the risk register and the stakeholder register that those are all outputs of plan quality。

We really need to think about the five key inputs for planning quality， very important。First off。

the project charter， the charter， remember， gives us the high level project description。

It also tells us how do you know if this project is successful。

So what are the measurable outcomes to determine success。

The project management plan is needed because it has that integration management that what I do in quality affects the rest of my project。

So you think about the requirements management plan and this risk management plan。

The stakeholder management plan and the scope baseline。

Let's talk about the risk management plan for a second。 This is Chapter 11 in the Pembaok guide。

The risk management plan is needed， because what risk may have a negative effect on quality。

So what risk threaten the ability to hit those success criteria。

And if we have a risk happens that will threaten our quality， then we have to plan accordingly。

So we haven't really talked about risk yet。 It's coming up in a few sections。

but it's important with quality planning。The project documents for planning， the assumption log。

remember， it's really assumptions and constraints， So assumptions。

if they prove to be not true or they prove to be false， that can affect quality。

The requirements documentation， of course， because that's what we're trying to meet in order to have quality。

we have our RTM because remember it traces the requirement through all of our phases。

The risk register tied to the risk management plan。

and then the stakeholder register because we want that collaborative relationship with our stakeholders。

And then we have enterprise environmental factors and OPA。

I know I kind of breeze over those sometimes， but it's important to acknowledge these especially for quality because we're talking about regulations。

rules， standards， what about the geographic makeup of the project， where resources are。

where the project work is taking place， that can affect quality。The organizational structure。

marketplace conditions。 What about the working conditions out in the field or in a dangerous environment that can affect quality。

And there could be some cultural perceptions that affect quality。

With OPA we're talking about templates， check sheets。

so I have a activity to install 1 thousand fixtures。

I have a check sheet to do it correctly every time and historical information。

if I've done this type of work before， can I take that work and adapt it to the current project。

so historical information can be used for planning quality。All right， great job。

you're making great progress， keep moving forward， I have confidence you can do this。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P174：7. Applying Benchmarking Practices - servemeee - BV1J4411M7R6

We've seen benchmarking several times as a tool and technique benchmarkching is an opportunity to compare one thing to a similar thing so I could compare SQL and Oracle。

I could compare a senior engineer to a junior engineer。

I can compare different materials and how they may work best in our project。

When it comes to quality， though。It's all about measuring one item against the other and how does that most accurately and precisely deliver quality。

So what's the best choice for our project。We can also do a measurements against other projects。

so we have a similar project and how is it performing we should be able to perform as well in this current project。

Benchmarking the goal is to evaluate the differences between projects。

In chapterpt 7 in the Pembaok we talked about earned value management。

So I could take two projects in two different disciplines， healthcare and IT or manufacturing。

or even all three of them， and I could benchmark those based on earned value management。

I could see what's the CPI for each one what's the cost variance for each one and I would have an idea of which one's performing best。

This helps me take corrective actions for my current project so I can benchmark before and after we make an adjustment。

I can create some false goals， though， when I benchmark and also create some internal competition。

So inside the company， if we're comparing projects。

then we have to be very accurate in our reporting， because if。

Bob over there is telling us that his project's at 0。99 CPI and we're at 0。95， but in reality。

he's at 0。91， then our project looks like it's not performing as well as Bob。

so let's emulate Bob's project when really Bob's projectss not doing so hot。

so truth and reporting is mandatory when we're benchmarking two different projects。

Benchmarking just to be clear， I'm comparing two different systems， I'm comparing technologies。

materials or projects。 you can also use benchmarking to test the materials for what material is best suited for your project。

All right， that's benchmarking。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P175：8. Design of Experiments - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼Sometimes in quality， especially quality planning。

we don't know what the best outcome would be from a decision until we make the decision。

So design of experiments is a way to test variables to find the most appropriate outcome for our project。

So I love to give this little scenario here。We have these three different postcards。

And the postcards are an invitation to come visit Florida。 I live down in Florida。

So I want you to come visit Florida。 And so these postcards are a marketing campaign。

And we're going to mail out a million postcards。 But those are our three choices。

So rather than just picking one and dropping a million postcards in the mail。

What we'll do first is we'll mail out 100000 of each one of those。

So A B and C will do 100000 each of the 1 million addresses we have whichever one of those campaigns gets the best results。

We get the best response from that will be the postcard that will mail out the remaining 700000。

So the best results win you might do this if you're painting。

you ever painted your house and you put up three or four swatches of paint and just kind of live with it for a day or two or a week or two。

And you just want to kind of get the feel and see how the sun head sits it。

And what's it look like when， you know， the fresh paint begins to fade a little bit。

So that's design of experiments。 It's a way of comparing results to determine what decision you'll make for the remainder of the population。

the remainder of the activity， whether it's painting the whole house that color or mailing out these postcards。

Okay， that's design of Exp。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P176：9. Trend Analysis - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome back， let's talk about trend analysis。A trend is where you begin to notice a pattern and that pattern can predict future results。

Trend analysis can be dangerous， though， because not always will pass performance indicate future performance。

A great example of this。 If you've ever gone to a casino and looked at the roulette table。

And they have a little sign there of hot numbers。 So all the numbers that have been hitting。

And then people will say， oh， well，17 is hitting a lot。 I'm gonna to bet on 17。

And then it doesn't hit anymore more。 just because it happened in the past doesn't mean it will happen in the future。

However， if 17 is consistently time after time after time coming up or three out of five times or four out of five times。

Then that might be a trend， maybe that wheel is slightly off kilter causing the ball to find that side of the numbers。

Who knows？ But my point being。Past performance does not always predict future performance。

To apply trend analysis， we're talking about technical performance。

How many errors have you experienced up to this point。 And do you notice a trend。

as it always with the same type of deliverable or the same type of activities。

How many additional errors are you experiencing since those last errors were addressed。

So was there a before and after， And so if so， did the errors go down or up or remain the same。

So that activity you did at corrective and preventive actions you may have taken。

did they affect the outcome of these new errors you've deducted or that you've analyzed。

So trend analysis， some ways to do trend analysis， cost and schedule is one of the big things we'll do with trend analysis。

So how many activities were completed incorrectly in this time period。What about the delivery time。

how long did it take for deliverables or for a vendor and were there cost variances and are we beginning to creep off of our cost baseline and so we're trending consistently trending away as far as cumulative cost for errors。

Those are the types of trends that we can do pretty accurately in project management。All right。

so that's trend analysis with quality control。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P177：10. Tailoring the Quality Management Processes - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。We can tailor the quality management processes so based on the project priority based on the rules in your organization。

you can tailor quality， you can tailor quality planning。

managing quality and controlling quality but first we have to think about what existing quality policies do I have to adhere to I can't tailor my way around those quality policies。

those are part of enterprise environmental factors so I have to do those policies I have to adhere to them。

Part of OPA and to some extent EEF， you may have some quality tools and techniques and existing templates that you have to use and so those are things that I can't tailor out of the project what we're talking about what tailoring is to what depth do I need quality planning to what depth will we do managing quality process to what depth will we do quality control or controlling quality as it's called in the Pimbat。

Some things to consider here， What about standards and regulatory compliance， Can I tailor those。

standards， yes， usually regulatory， no， you have to adhere to regulations。

regulations are requirements， so what quality standards exist in your discipline in your application area that you're allowed to tailor that would help your project run more smoothly and then are there any specific regulations。

laws or legal requirements in your discipline that you must adhere to you is no shortcut around those that regulations are requirements。

you can't tailor those。Continuous improvement though is how will quality be managed。

so all the processes， the 49 processes， how will quality be managed and can you execute those processes。

can you do those processes with quality and can you tailor those processes at all。

Is it managed at the organizational level so like a PMO or can each project tailor your processes。

so you have to know the rules when it comes to how quality is managed or expected to be managed in your organization。

Stakeholder engagement is also important when it comes to quality。

If we think about the big picture here。The stakeholders， the customer of the project。

they're the most important person in the project。 The stakeholders set the requirements。

So the requirements are for the stakeholders， for the deliverable。

So we want a quality product to meet requirements to satisfy stakeholders we talk about quality。

we're talking about conforming to requirements and requirements came from our stakeholders so we want this collaborative environment with our stakeholders and also with our suppliers so collaboration is really important and that fits into tailoring to what depth will you do stakeholder engagement。

We'll see stakeholder engagement in much more detail in chapter 13 of the pembaok with stakeholder management。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P178：11. Considering the Cost of Quality - servemeee - BV1J4411M7R6

Let's talk about the cost of quality。It's not cheap to get quality into your project quality takes time。

it takes having the right tools and equipment， the right materials。

so there's a cost associated with that。 there are two terms that we need to know when it comes to the cost of quality。

we have the cost of conformance to requirements， and we have the cost of nonconformance to requirements。

The cost of conformance to requirements， sometimes just called the cost of quality。

describes the monies that you have to spend in order to ascertain the expected level of quality in your project。

So safety measures， you have to do team development and training， having the right materials。

the right equipment， using the right processes。 That's all the cost of conformance to requirements。

the cost of quality。The cost of nonconformance are all the bad things that happen when you don't have quality because you're not conforming to requirements。

So you could have liabilities or loss of life or limb。 Some's going to get injured。

and that's no good。 We don't want that at all。 You might have rework or scrap。

We have to start over and go buy more materials。 You might have loss of business。

So you have poor quality didn't conform to requirements and you get fired。

or your company gets fired from that project。 So that's no good。Some types of quality cost。

we have prevention， appraisal， and failure。Prevention is back to quality assurance。

it's where we're delivering exactly what was requested， so we are taking the time。

we have the training， the safety measures， having the right equipment。

we're doing the work correctly and we're spending the money to ascertain quality。

so it's a prevention quality cost。Appraisal is the time and money you need to go out and measure。

and test and inspect， audit and evaluate the results of what you've created。

and so it's typically appraisal we think about time to do an appraisal。

A failure is cost of nonconformance。 We've had poor quality， so we have internal failure。

that's scrap and rework。 We have to throw away the stuff and start over。

you've lost time and you've lost money for the material and the labor。

External failure are loss of sales， loss of customers downtime， and even damage to your reputation。

so that's a failure cost， so prevention is QA appraisal is controlling quality and failure is the negative outcome。

the cost of poor quality。So those are some terms you should be familiar with for your exam。

。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P179：12. Creating the Quality Management Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

Now let's talk about one of the primary outputs of planning for quality， the quality management plan。

the quality management plan defines how will you control quality。

how are you going to go out and monitor the results of what you've created for quality standards so poor results we might need root cause analysis so why are we having these poor results。

Quality control， or the process is technically called control quality。

is all about inspecting what's been created。Managing quality is your performance has to meet quality standards。

so you want to do the work correctly， this is our QA activities。

quality assurance activities QA is typically a managerial process that it's built into the work。

it's built into the approach。Quality improvement are corrective actions。

You have to fix the problems。 Now， it's interesting。

improvement will depend on a quality philosophy in the organization。

So what's the attitude towards quality， What does quality mean in your organization that affects our quality management plan and how we do the work。

Within the quality management plan， we have our quality standards。

we have our objectives for quality， what are the roles and responsibilities of quality。

who will test and inspect， who will help implement the work correctly the first time。

so what are the roles and responsibilities。What deliverables and processes will we review for quality。

What tools do we have available？And dealing with nonconformance。 so we have corrective actions。

we have continuous improvement procedures so that poor quality or failure， how do you respond to it。

How do you react to it and recover from that and keep your project moving forward。

Also in the quality management plan， we have metrics， those metrics， as I mentioned。

and we're talking about the project or a characteristic of the product。

how well something should conform so that goes back to our requirements。

we need to know what is good， what is fast， what is reliable and that sets us up for our targets to have these quality metrics。

we have something to measure。Quality control is used。

remember it's inspection driven and our goal here is to verify compliance。

so the process of control quality。 we're looking at things like what tasks were finished on time。

What's our failure rate， how many defects happened in a given time period， What's our downtime。

How many errors did you find and what about customer satisfaction scores。

So it's not just inspecting the deliverable， but also how we got to that deliverable。All right。

that's the quality management plan。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P17：10. Section Summary Get the Most from the Course - servemeee - BV1J4411M7R6

完成关于如何从这门课程中获得最大收益的这一节做得很好，我知道我们在这一节讨论了很多信息。

所以我认为再次接触这些头条新闻是很重要的，我们谈到了常见问题。

我经常遇到的一些常见问题，但我们谈论的一件大事是，在课程结束时，你如何获得结业证书。

你得到了结业证书，这是你要填写的表格，我的公司指示COM。

我们是PMI注册的教育提供商。

所以你将证明完成课程，这里的系统跟踪您的完成情况。

如果你被审计了，你要把证书交给采购经理。

我们还查看了pduse或联系时间，现在你在成为P和P联系人之前就知道区别了。

你想要，PTO，使用专业发展单位。

如果你现在是个pp，你修这门课是为了复习，你会得到三个五个PTO，因为你是个混蛋，如果你不是pp。

你得到那些联系时间，这就是你想要的，你考试需要什么。

我们谈到了创建一个学习策略，你如何制定一个策略来最好地学习这些材料。

为了通过考试。

这就是你的目标，正确的是通过PP，我知道我的目标是你通过PP。

我们看了PIN机器人指南的所有内容，非常高水平的六版，为我们接下来的课程定下了基调，所以我们绘制了PinboGuide，第六版。

我们做了一个任务，我们下载了一些资源进行了一点练习，然后在整个课程中，你会看到其他下载资源的机会。

我们谈过维护你的PP，你如何继续你的教育和维护你的PP与PDUSE。

然后我给你上了一堂教练课，你可以在整个课程中寻找更多的。

好吧，干得好，完成了这一节，如何从这门课程中获得最大的收获。

我希望你继续前进，有信心你能做到这一点。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P180：13. Manage Quality - servemeee - BV1J4411M7R6

。Our next process to discuss is manage quality manage quality is ensuring that the work is done properly。

so this is an executing process that we do the work correctly we have quality built into our approach so manage quality it's really all of our planning and the implementation it's sometimes we call it QA for quality assurance the technical process name is manage quality。

QA or manage quality happens before and during project execution。

Continuous process improvement is part of managing quality。

We want our processes to be executed properly。Mananaage quality is everyone's responsibility。

that's a good exam question。You might have a QA department and they will tell you or they will do the QA activities for your project。

Let's look at the Es for manage quality。The inputs， the project management plan。

specifically the quality management plan。We have project documents， the lessons learned register。

Quality control measurements， quality metrics in the risk report。And organizational process assets。

Now tools and techniques here for managing quality， we have data gathering， specifically checklist。

we have data analysis， so we're talking about alternatives analysis， document analysis。

process analysis， and root cause analysis。We have decision making once again。

that multi criteria decision analysis。Data representation， so affinity diagrams。

we'll see a cause and effect diagram， flow charts， hist diagrams， matrix diagrams。

and scatter diagrams。We'll do audits to ensure that we're adhering to our QA policy。

Will design for X， a new term。We'll do problem solving and quality improvement methods。

Our outputs of managed quality will have quality reports。

We'll have our test and evaluation documents。Change request， you'll have updates to the PM plan。

Specifically， your quality management plan， the scope baseline。

the schedule baseline of the cost baseline， and then we have updates to our project documents like the issue log。

lessons learned， and the Ri registerister。Let's look at some key tools and techniques here。

a checklist， we're doing the same type of work over and over。

so let's develop a checklist so the work is executed properly。Again， alternatives analysis。

documents， analysis， it's a good way of understanding what our quality requirements are。

What about process analysis， Are we doing our 49 processes correctly， and our internal processes。

Are they holding us back， Are they a constraint。Root cause analysis willll see this again with control quality。

but it's a way of studying what causal factors are contributing to the effect to the problem。

A matrix diagram just a table， a scatter diagram is a way of tracking two or more variables。

and the closer they trend， the more likely there's a relationship between the two。

we'll see that in quality control as well。And then a cause and effect diagram is a way to visualize our root cause analysis。

flow charts， It's just order in order out。 It's a flow of data， a flow of information。

how things interact with one another and move through a system。

And a histogram is just a bar charts。 All a histogram is。

You may have to complete a quality audit in your project。

A quality audit is a way to document the best practices that were used and what you need to improve upon so any variances what needs to be improved so recommend of best practices。

and then we document the quality audit in lessons learned， so completing a quality audit。

🎼Okay， great job， keep moving forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P181：14. Design For X - servemeee - BV1J4411M7R6

A new term in the Pimbaok Guide6 edition is design for X。

sometimes called DFX Design for X is a philosophy and product design that means we're going to take the most important attribute。

whether that's excellence or reliability or throughput。

and that's what we're building our whole design around。

so it's the specific characteristic of a solution。

so it's what we're designing everything for is the ability to do this one particular solution。

As I mentioned， design for X can also be called DfX。

The X is some variable that you're trying to address。 The generic one is just excellence。

but you might be cost or uptime， return on investment。

your goal here is to identify what's the most important element or solution。

and then you build around that。 So how do the other components affect the X variable。

The goals are typically lowered cost， improved service， reliability， safety， just overall quality。

that's designed for X。Now， T 2 designed for X， we might have some problem solving techniques。

so some approaches here you want to define the problem。Define your root cause， generate a solution。

Select the best solution for that problem and then you implement your solution and then you verify how effective that solution was。

so define it， then define the root cause， solution， select it， implement it， and then verify。Okay。

that's designed for X and a little bit of problem solving， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P182：15. Results of Managing Quality - servemeee - BV1J4411M7R6

Let's talk about the results of managing quality Of course this is a process that's done throughout the project。

so it's not like you do it once and you're done， but you do it throughout so you're going to have these outputs over and over like the quality report。

your test and evaluation documentation， and then you might have change request。

Other results of managing quality may be updates to your project management plan。

so based on what you discover allows you to go back and change your plan to adjust things to meet quality。

so you might update the quality management plan， you might update the scope baseline。

the schedule baseline and the cost baseline。You could also have updates to your project documents like the issue log。

your lessons learned to register， and even the risk register。

so these are the primary outputs from managing quality。Very important to note here。

Managing quality is an executing activity so recall in our project management life cycle you go from planning to executing and then down here we have monitoring and controlling and then from monitoring and controlling we can go back to planning we can also go back up to executing so we have this iteration of plan do check and the new act so PDCA that dimming cycle is somewhat built into our approach of planning and managing and as we'll see coming up controlling quality so keep that in mind as we go through these processes all right good job。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P183：16. Controlling Quality in a Project - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼嗯。Our last process for quality project management is to control quality。

so controlling quality in a project is all about inspection that we are monitoring and measuring the results of what we have executed。

so execution， monitoring and controlling or controlling quality。When we have a problem。

we need to do some root cause analysis， so root cause analysis follows quality control if we identify a problem。

we need RCA root cause analysis， this helps us determine the cause， it doesn't solve it。

but allows us to see what causal factors are contributing to the problem to the effect。

And then we apply corrective action。 QC happens throughout the life of the project as part of monitoring and controlling。

it goes to the whole project all the way up to scope validation When the customer signs off。

they accept what we've created。 we do Q C first， then validation。

Controlling quality is for the product， of course， but also the project， those different processes。

the 49 processes。We're measuring performance， scheduling and cost and how does quality exist or does it exist and is it at our expected level and if we have management of the project。

we should be of quality that quality is planned into the project。

and this includes the execution of our project management processes。

Some themes for controlling quality。 We need statistical quality controls。

we have sampling and probability， so sampling we go out and we test things at random。

and then from that we can begin to identify trends and find some probability。

The goal of quality control is to keep mistakes away from the customer。

Now attribute sampling and variable sampling， so two similar types of sampling here。

Attribute sampling is， is just very simple。 Is it in conformance or out of conformance。

Does it conform or does it not conform， It's that binary one。 Vaable sampling is what we say。

it doesn't conform， but it's just a 16th of an inch off， and that's within our range of variance。

or it doesn't conform， and it's a quarter of an inch off and that's too much。

So how far is it to still be considered of quality。 So what's that range of variance。

that allowable tolerance range when it comes to the results of measuring our products。

Some other themes with controlling quality， we need to study special causes and we'll talk about that in a control factor。

why are we having this anomaly in the project， why is this one area dipping out of control？

Random causes will help us then determine variances and allow us to check a tolerance range。

helps us also to observe our control limits， so we're talking about our upper specs and lower specs。

and then within that we have a control limit， upper and lower control limits。

and we'll see that in a control chart coming up。First， though。

let's look at our Es for control quality。 Our inputs， we need the project management plan。

specifically the quality management plan， project documents。

these will be the lessons learned register， quality metrics， test and evaluation documents。

approve change request， deliverables， work performance data and EEF and OPA。

Tools and techniques here we have data gathering， so checklists， check sheets。

statistical sampling and questionnaires。Data analysis will do performance reviews。

root cause analysis， inspection。We'll have testing or product evaluations。

We' use multi criteria decision analysis。 Then we have data representation。

so cause and effect diagrams， control charts， histograms， scatter diagrams， and， of course。

meetings。Our outputs， quality control measurements。Verified deliverables。

work performance information， change request， project management plan updates。

specifically you'll update the quality management plan。

and then we'll have updates to some project documents， the issue log。

the lessons learned register and test and evaluation documents。

So those are the EOs for control quality。All right， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P184：17. Inspecting Results - servemeee - BV1J4411M7R6

你。The number one way to control quality to do this process is through inspection that you or your project team or a third party has to go out and inspect the results of what you've created。

We're inspecting the results of what was created because we want to keep mistakes out of the customer's hands。

We don't want the customer to see those mistakes。 So we have to go out and do a review or a product review。

you might call it an audit or a walk through。 but you're really inspecting。

you're making certain that it's of quality that what you're creating is going to work and operate that the way the customer expects。

So you're confirming that you have a conformance to a requirement and that what you're creating is fit for use。

So inspecting the results。When we inspect results。

it's an opportunity to do gate data gathering and to have some analysis of that data。

A checklist is a great way to ensure the work is done the same way each time。 I for repetitive task。

You have 1000 fixtures to install step 1， step 2， step 3。

and the team member checks those off as they do those activities。

So you might have 10 different people installing these different fixtures。

But if everyone follows the checklist， it'll be done the same way each time。

A check sheet is a little bit different than a checklist。

A check sheet helps organize data when you have a quality issue。

so you might also know this as a tally sheet so imagine that you're manufacturing cars。

you could have a check sheet where you go out and you do a little tally of any car that has a scratch。

any car that the windows aren't rolled up all the way。

Any car that has a defect or a deing on the body of the car so you have a little tally it's all the different issues。

but how many of each issue so you can tally up the defects。

So a check sheet do the same work over and over。 see I messed it up。

A checklist is when you do the work over and over and over， a check sheet is a tally sheet。

it's the tally up the number and the type of defects。Okay， good job。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P185：18. Testing and Product Evaluations - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。🎼We know that control quality is all about inspection。

Let's talk a little bit more about some approaches to inspect。 In particular。

we want to see testing and product evaluation。 So testing is where we are testing the product against our quality standards。

Does it meet our standards for quality， which if it does。

It means it's acceptable that the customer should sign off on it in scope validation。

Testing and product evaluations though is unique to your discipline。

what you test and what you evaluate in your discipline is probably different than ITE or healthcare or manufacturing or whatever project an individual is working in。

In software development， we want to find bugs and errorss in construction。

we might be looking for electrical and plumbing at HVAC issues。

and then we do this throughout the project， not just at the end， but as we create things。

We do testing and product evaluation。 It's real tempting to do this right before you do scope validation。

but that can be costly might be a quick fix early on， a costly fix later。

because other things may be built upon that error。Statistical sampling。

I mentioned this earlier back when we talked about managing quality。

Staistical sampling we go out and we do a random selection。 So from our pool of deliverables。

we choose4 or five items。 and or maybe 20 or 30 items is more appropriate。 And so from that。

the number of defects we find and that small sampling is a reflection of what it's going to look like in the whole population。

So， for example， if we had a project to install 1000 doors。 new doors throughout an office building。

We might go visit 200 doors and inspect how it was installed。 And out of those 200。

if we find 20 doors that were incorrectly installed， we might say out of 1000。

then we could expect100 doors to be installed incorrectly。

So that's an idea of statistical sampling a very simple example， I know。

But statistical sampling is the small sampling is a reflection of the pool as a whole。

Now let's talk about a cause and effect chart we've seen cause and effect a couple of times。

This shows the relationship between the variables in a process and how you have causal factors contribute to poor quality。

That's the effect。 The effect is the problem of the poor quality。

so it will help us organize our processes， help us facilitate the conversation with the team。

So to create this diagram， we're going to look at in a moment。

We start out with the effect the problem， and then we begin to branch off of that with possible causes。

This is also known as an Ihiikawa diagram or a fishbone diagram。 So let's look at one。

This is a cause and effect chart。 noticeice the effect there in green。 That's the problem。

And then see how it looks like a fishbone。 We begin to branch off with these big causes。

And then off of those causes， we can even get more granular and have contributing causes。

So it doesn't solve the problem。 but it facilitates the conversation with the team。

It helps us do root cause analysis。 So know this as a cause and effect chart。

Also known as a fishbone chart or an Ihiikawa chart， all the same thing。All right， good job。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P186：19. Creating Flowcharts and Control Charts - servemeee - BV1J4411M7R6

In the last lecture， we looked at a cause and effect chart， also known as a fishbone chart or。

I know you said it right in ishiikawa chart。So let's look at some other charts。

you'll need to know for your exam， a flow chart will illustrate the flow of a process through a system like order in。

order out or how you go about procurement， so it's how do you flow through that system。

A process flowchar， you don't have to limit this to just our project management activities。

so it could be how do you choose a vendor in your organization or how do you deal in schedule an inspector to come out and inspect the work so a flow chart shows how you get to that result。

This is a flow chart， could draw it out on a little napkin， have some loop backs and branching。

but you probably are going to use something like Visio or some other tools to show all the possible routes to the end result。

so that's just a flow chart just how you flow through a system。

A control chart is typically used in operations where we have repetitive activities like manufacturing or a call center。

So it's a way to track results of a batch or a population that we measure the defects or in compliance of each one of those batches。

so we' at the we're going to look at a control chart now。Within a control chart。

some characteristics here， the specs that we're going to see in a moment on the next slide here。

the specs are established by customer requirements， those metrics that we talked about up front。

Within the customer requirements， we have upper control limits and lower control limits。

so that's kind of the worst and the best that we expect to do。

The upper control limits is typically plus or minus3 sigma， so you could say plus3 sigma or6 sigma。

You don't have to fall in love with these sigma values。 just know the greater the sigma。

the tinier the amount of errors there are。So don't worry about those too much for your exam。

I just put these in here for an example， you can see plus or minus one sigma。

we're talking about 68%。Plus or minus-2， you're talking about 95% and then 99。73 and then six sigma。

99。99%。Okay， so those are our sigma values， this ties into our control chart。

those percentages we're talking about accuracy and defects。So here's the scenario。

so here's a control chart and this is a scenario I always use。

it's very easy for us all to grasp we have a project to improve upon a service and the service is a call center。

The customer said out of1000 phone calls， you need to answer at least 980 of those correctly。

So our upper spec is a0， we could answer a0 out of a0 correctly。

Our upper control limit is the goal of 980， that's our control where we should be is 980。

that's our target。Now the lower spec， the customer says you have to。

you must answer at least 950 correctly， so our lower spec is 950。

and then we have our lower control limit， which would be we're going to back off of that we can do the math。

but I'm going to say it's 970。The mean is where we expect the results to be。 So in this example。

our upper control limit is 9，80， and our lower control limit， we said， was 9，70。

So we'll take the mean right in the average of 975。

Each peak in valley in the results of our measurement here， that green line going up and down。

that represents a thousand phone calls， so that first one we answered at about 973。

so we're still within our control limits。And then we go up and maybe we answer 977。

still in control， and then back down a little， and then we peak up。

we had a whole bunch of easy calls， so we were up around 983。Technically， that 983。

that one that peaks up above our upper control limit， is considered out of control。

Then you can see a little bit more action and then look we have a big dip。

maybe there was a big problem on the network or there was a virus or who knows。

but there was a big problem and we got a lot of phone calls all at once and we only answered about 940 and then it took a dip and we only answered about 935。

That's also out of control。 and that is an assignable cause。

We went below our lower specifications here， so that's an assignable cause。

The next term to know here is the rule of 7。 And it's also an assignable cause。

Whenever we have the results of 7 measurements in a row on one side of the mean， above or below。

That's a trend。 There's something happening there。 So it's 7 in a row on one side of that mean。

So in this example， you know， we're like 9，73，974，971。

We're not kicking across that mean 7 in a row。 That's non random。 That's the rule of 7。

So that's a control chart。It's a trend that we've identified there。All right， good job。

know these different charts for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P187：20. Creating Pareto, Histograms, Scatter and Run Charts - servemeee - BV1J4411M7R6

There are still some more charts you should be familiar with for your exam。

So let's take a look at those Now。 The first 1 I want to show you is a prereto diagram。

Prereto was an Italian macroeconomist who was outpic peas in his garden。

And he noticed that 80% of his crop came from just 20% of his peas。

80% of his harvest came from 20% of his pea plants。 So he's the guy who developed that 8020 rule。

If you've ever worked on help desk， you know the 8020 rule。

80% of your calls will come from 20% of the users。 All right。

or 80% of your income will come from 20% of your businesses。 So Peretto diagram。

A prereto diagram is a bar chart。 It's a histogram that shows categories of defects from largest to smallest。

So in this example， this is the total number of failures for a tractor or for a scanner rather。

And you can see the biggest number of failure we have are the skills people don't understand our software。

so we've got a problem with our software， the skills that's too difficult to use。

and then we have the tractor， that device that will move the light back and forth and then the actual lights burning out and we have a USB problem and so on。

So it's the largest category of failures down to the smallest failure。

The little bar chart the little connected dots you see across the top。

That's the total each dot represents the upstream number of failures and the current failure。

So if we look at the light， the little dot above the light， that's a total of about 380 failures。

And that accounts for the light， the tractor and the skills。

So the closer we get to 100% on the right。 The more defects we're including in this analysis。

Usually， we focus on the big problems first， as those are resolved or they begin to diminish。

Then we rearrange this order。 and then we attack the next big problems。 rearrange it。

and the next big problems and so on。 So that's a peretto diagram。

A Peretto diagram is really a bar chart。 Another name for a bar chart is a histogram。

This is a histogram to show how vendors management and different teams are performing or whatever your're tracking here。

numberumb of change request where they're coming from or issues or what have you。

But it's just a bar chart。 So a histogram。😊。

Just a bar chart， Nothing to get too excited about。

A scatter diagram shows the relationship between two variables， so these dots represent the sampling。

so this first one， the taller an individual is， the bigger their shoe size。

so you can see those two have a pretty positive correlation that they're tracking together pretty closely。

Then we have soup sales， the colder it is outside， the more soup we're selling。

So that also has a correlation here。 And then shoe size and annual income doesn't really look to be correlated。

It doesn't just because you have big feet doesn't mean you make more。So there some correlation here。

you have a positive correlation。 that is one quantity increases。

so does the other A negative correlation as one quantity increases， the other decreases。

So the warmer it gets the less soup you sell。 Who wants soup in the summer。😊。

And then no correlation like the shoe size and your income。

those don't necessarily correlate with one another。Then we have a run chart。

a run chart is similar to a control chart， The difference is the little dots you see。

the closer those dots are together that shows the time it took to accumulate that pool that you're measuring so earlier we said each one of those was a000 so you can see those dots at the top that are very close together that means we have a short amount of time to do those 1000 instances。

the farther away the two dots are then it took longer to accumulate 1000 so there may not be a correlation between the two。

This also shows us a trend when you have five or more。Data points all going up or all going down。

it means you have a trend。If you have two or more at the same value， you only count one of them。

especially if they're close together。So this is an example of a run chart that you're running across the calendars。

it's like a control chart， but it's across the calendar and we have a trend in this instance。

All right， so those are some charts you should be familiar with。

a lot of charts when it comes to quality control。Our control quality。

as we'll call it for your exam。All right， great job， keep moving forward。

I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P188：21. Completing a Statistical Sample - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Let's talk about statistical sampling， so much fun。

so a statistical sample is where we go out and we get a percentage of the results。

we just pick them out at random and then based on those results gives us some insight as to how the rest of the population will look or what we can expect of the remainder of the project。

it also allows us to begin setting some goals for improvement。

So it's a percentage of results at random。 so for example。

we went out and we picked 20% of all units randomly and we checked quality on that 20%。

So that 20% would be an indicator for the remainder of the project。

the other 80% of that batch of whatever we're creating。

So it has to be completed though on a consistent basis on a regular schedule or throughout your manufacturing or throughout your project。

you just can't randomly do this。 you have a set every time there's an opportunity to do that。

Bache of 1000 and you're going to go out grab 20%， you do it。

Statistical sampling can help us make changes in improvement so that can reduce the cost of quality control if we had to inspect every single item that could be very expensive。

So statistical sampling， especially in repeatable processes。

is a way to bring that cost of quality control down。However， if you don't have a good testing plan。

if you don't have a regular schedule， it can be hard to do。If you want to do statistical sampling。

there is a catch。 What you're inspecting has to be the same thing。

so I can't go out and inspect the installation of doors。

And that would tell me if the windows are installed incorrectly。

So it's like these water bottles here， they're all the same。 they're all to be uniform。

So when I go to a sampling， it has to reflect the rest of that population。

So statistical sampling on a regular basis。 you need a testing plan or a sampling plan and you do it throughout the project on the same types of deliverables。

All right， good job， that's statistical sampling。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P189：23. Meet Your Quality Goals - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。All right， you're doing fantastic you've made it through chapter8 in the Pimba Guide 6 edition on Man qualityual in this last section we talked about planningning for quality。

Man quality and controlling quality， but let's think about those terms in light of your PMP exam。

What's the goal， what's the requirement for your PMP exam？It's not to get a 100。 It's to pass。

So quality on your PMP exam is a passing score。 Now， think about the quality in your study efforts。

Are you studying， but you're also checking your phone， checking Facebook and your email。

You've got the TV on in the background。Surely all of those distractions are going to affect the quality of the process of studying。

so keep quality in your study efforts。Get rid of those distractions and really use laser like focus on the materials in this course and on your study materials。

your flashcards and your notes that you want the process to be good。

you want the process to be of quality and that's just going to be part of building quality in to your' deliverable of passing the exam。

Well， you might say， well， where does quality control come in， Where does the inspection come in。

When you hit the submit button on the test， it's going to inspect your work。

It's going to inspect your answers and give you that passing score。

So quality is part of the process。 Quality is part of your efforts to pass the PMmp。

So keep up the good work。 Keep up the quality， Keep focusing on the material。

I have confidence that you can do this。 Keep pressing forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P18：1. Section Overview Review the PMP Exam Domains - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎来到这一节，我们将在那里讨论PMP考试域，这是一个非常重要的部分，因为我将完全涵盖你测试的内容，很多人都怀念这个，PMI告诉我们考试将测试你什么，呃，有一种假设，这只是PIN BO。

针盒里有特定的东西是不对的，但有些主题不仅仅是Pinback指南，所以我们要看看你到底会在什么上接受测试，所以在这节课中，我们将讨论启动这个项目，那是一个p np考试域，规划项目，另一个域执行项目。

监视项目并关闭那些现在都是P和P考试域的项目，如果你在项目管理方面工作了一段时间，我知道你作为人民党候选人，你认识，启动，计划执行，监控闭井，这些是PP考试域，域是区域，这个话题。

你在PMP考试中被测试的纪律，但有些特定的活动你需要知道如何做，为了通过考试，所以这一节是关于PMI在P和P手册中给我们的，我在这一节有一个作业给你，但我们将经历下载这本PP手册的过程。

然后我们会有一个小的教练会议，我知道你很期待，然后我们要用所有这些来结束，PMP考试域，所以一个非常重要的部分，这一切都是关于你将要接受的测试，当你进去传递P和P时，好的，让我们现在跳进去看看这个。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P190：25. Section Wrap Project Quality Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。

Great job finishing this section on project quality management。

which correlates to chapterpt 8 in the Pimbaok on quality We talked about three processes in quality management we talked about planning quality。

assuring quality and then controlling quality so those were our three big themes， if you will。

or three processes there about managing quality We also looked at creating the quality management plan and then doing the process management quality I know we talked about assuring quality but really were managing quality。

we want quality built in not inspected in。

And then we looked at controlling quality and what does that mean。

what activities do you do with controlling quality， and you know the most important one， of course。

is inspection， that quality control or to control quality we inspect the work that we want to keep mistakes out of the customer's hands。

And then we talked about creating some different charts， the Paretto chart， the control chart。

the fishbone diagrams， so those different charts you want to be able to recognize for your PMP exam。

And then you did an assignment about controlling quality。

and then you and I had a frank talk about you meeting your quality goals。

Alright， good job， I'm really happy that you're moving forward in the course。

you're covering a lot of material。 Look how far you've come in the course already。

you have covered more than what's left so you are making great progress， but keep it up， keep going。

I have confidence that you can do this。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P191：1. Section Overview Project Resource Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。

In this section we're going to talk about project resource management。

This is Cha 9 in the Pimba guide on project resource management。

This used to be called human resource management but now it's all resources so people and physical resources like equipment and materials and things like that So in this section a lot of business to discuss we're going to look at some trends in emerging practices and how does this work in a predictive life cycle or an adaptive environment So we'll talk about agile a little bit preparing for resource planning and then some organizational theories you need to be familiar with So some different theories that you'll want to nail down and be able to recognize the characteristics of these for your PMP exam we're talk about acquiring resources and negotiating for resources and developing the project team。

Versus creating team building activities。 How do those two go together， Well they do。

and we'll talk about naturally developing the project team。

relying on some general management skills， rewarding the project team， completing assessments。

managing the project team。Controlling those resources and then I have an activity for you about managing your project team So you can see there's a lot of information here。

but really we're talking about planning for team development and bringing your team together and building that team and then developing the team and managing the team The whole goal here is that we need the team because they are experts to do the work so we need to be able to have experts that can get the job done。

And so we need to stand of the way as project managers yet lead and manage what they do。 All right。

let's hop in here and talk about this in more detail。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P192：2. Key Concepts for Project Resource Management - servemeee - BV1J4411M7R6

This is key concepts for project resource management。As we begin to discuss resource management。

there are some factors that we need to consider in regard to our project resources。

regard to the people and the equipment or materials that we need first off determine what resources are needed so we can do this when we create our activity list as one of those processes we can do in tandem but once we identify the resources then we have to get those resources for a project so you think about procurement or contracting or working with other project managers or functional managers to get the people that you need on your project。

Once we have the resources we control the resources in particular we're talking about the physical resources that if you have materials and equipment and tools at your job site。

want to make certain there's not waste or things go missing or someone comes and steals the materials that you want to control those resources and protect them and that they're only available when they're needed。

you control access and you control the resources。We also have to consider the human side of this equation human and physical resources first off we have two calendars we need to address the project calendar and the resource calendar the project calendar is when the work can take place Monday through Friday 8 a。

to 6 p。m。 that's our project calendar。The resource calendar though。

will be when resources are available， so we take into consideration things like vacation。

responsibilities among the organization that people may already be scheduled on or other projects。

so when are the human resources available？Physical resources also may have a calendar。

you think about reserving a room every Monday for your status meeting。

so you need a physical resource， you want to go schedule that or a piece of equipment you have to schedule so the resource calendar is needed here。

The project team and the project manager need to have a spirit of collaboration that we're in this together that we're all part of the same team working towards the same objectives。

so we want to have this willingness to work we want our team members to be willing to do the work and be dedicated to do the work so we're talking about buy in and synergy and a sense of ownership and we need to have people participate。

If we sense that people are wanting to leave the project。

then we need to address our project team retention that we want the team members to stay on the project to be part of the team to be involved because we need that resource they're on the team for a reason。

so we want to keep them there and keep them involved。

If we're dealing with unions or a contractual relationship。Then we have to address labor relations。

so we have to follow the rules of the Union， we have to follow the rules of that contractual relationship。

so any type of a collective bargaining agreement is labor relations。

we have to abide by those rules in that agreement。We may be asked to do performance appraisals。

so we have to do an assessment of how well our project team members are working。

and this can include the vendor if we have a contractual relationship with the vendor。

Of course we want to address our work， health and safety issues。

especially if your discipline has pure risk， a pure risk is only downside。

someone gets injured or loss of life or limb Of course we don't want that so we think about safety we think about health in the dangerous work that may be taking place in our project so we want to be very clear that we do not want any type of injury or anyone to get disabled or really hurt on our project so we address those and we address safety and you can see how that's integrated back to quality in the cost of quality with our people with our human resources。

The project is temporary and so too is the project team。

so we have to really create an effort and establish a team and promote team development because we want our team to not have the mindset that this is temporary so I don't need to create a relationship with my teammates people will work better together if they have a personal relationship with other people on the project team so we're talking about team development and promoting team development and we'll talk about that more in this section。

Some influences on the project team， the team environment where people are physically doing the work can affect how people interact with one another。

You might be dealing with a virtual team where people have dispersed around the globe。

so we have geographical concerns for the team working together。

Communication among stakeholders is so important that we want people to share information with one another。

but we also want to be able to capture that information。

so our communications management plan which will be in section 10 of the Pibaok。

the communications management， so we want to promote communication but we need to be able to capture that communication。

And then we have to address any type of an organizational change organizational change management addresses several concerns。

one could be a new policy or procedure that could be an organizational change you might have a change in leadership or upper management and that can influence your project team and then the project that you're creating is about change so your project may be creating organizational change so we have to think about the perception of that change and the influence that change has on our project team so we want our members to feel secure and safe and to acknowledge that change is happening in the organization and how does it affect our project。

We'll also address internal and external politics， internal politics we see those office politics。

those underlying and hidden agendas that people have， that they often bring into a project。

so we need to have a clear understanding of the power the political capital that you or a stakeholder has and how that affects your project team。

External politics， we're talking about a government and the politics in your community or in your country and how those can affect your project。

especially if you're doing a public project or you're in a discipline like healthcare that seems to always be affected by laws and regulations and so how does that affect your projects that you're trying to do in the organization？

If your team is dispersed around the globe， you're going to be dealing with different cultures and so those culture issues。

those cultural issues may affect how people communicate and work with one another on your project team。

Also the structure of your organization so the organizational uniqueness can affect how people work with one another。

so these are all concerns when it comes to influencing your project team。

Considers for physical resources， when we think about physical resources。

you think about equipment and tools， facilities， so you need to schedule that equipment and facilities and the infrastructure that you need in order to communicate in order to have meetings in order to do the work if you don't schedule these tools and equipment and facilities on time。

you don't establish that infrastructure then you have a risk of the project being delayed because you're waiting for that resource to become available so it introduces a project risk and this can really create a domino chain of risk and delays and issues in your project so it's very important to schedule materials upfront and your resources and whatever infrastructure you may need。

Low quality materials could damage the overall quality of the product。

so we saw this back in chapter 8 in the pemba and quality management that low quality is always a problem So imagine you are in construction and you get two by fours in for your project and these are all warped or they're curvy or wavy。

that's poor quality it's not was needed in the project so I'm not talking about great about oak versus plywood talking about receiving materials that are not of quality that they are substandard and they need to be rejected if we try to make those low quality products work to keep our schedule。

we could actually be going backwards because we use the material and then that material could cause problems when we get into quality control and scope validation So the team needs to be able to spot low quality material and be empowered to act upon it。

Too much material， too much inventory will equal the high operation cost。 So on our job site。

we're building a house， we can't have all the materials delivered at once。

typically we don't because we only have so much space for all those materials。

you have to worry about theft or the materials getting damaged and if we have a whole bunch of materials at once that can drive our cost if there are any theft or damage or upfront a lot of costs invested in the project。

So too much inventory equals high operation cost。 we want a uniform approach to when the materials should be delivered based on the phases and the work in our project。

A lowlel inventory， the opposite is going to affect our customer demand and satisfying the customer demand if we don't have enough material to do the work。

then we have a delay。 we have a stoppage in our project because we're waiting for resources so we really have to balance and do some supply chain management here having too much is no good and certainly too little is no good so what's just right with the amount of materials we need in our project。

All right， great job you're knocking this out that's our first lecture talking about some considerations and for physical and human resources I'll see you in the next lecture。

😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P194：4. Considerations for Adaptive Environments - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼Yeah。In an adaptive environment， we're dealing with selfled teams where the project manager is not directing and managing the work。

but individuals are focusing on getting the work done and having a collaboration working with one another。

Se organizing teams use this concept of generalizing specialist。

So it seems like a contradiction in terms there。 But the idea is that individuals don't do just one role that they can do many different roles and contribute many different ways on the project team。

In an adaptive environment， we want collaboration and collaboration can boost productivity because with generalizing specialists。

we collaborate on task to get work done faster， that it's not isolated and you do your tiny piece and then someone else takes over as you work together to get the whole requirement created。

Adappttive teams also encourage problem solving that we facilitate problem solving。

Some other considerations for adaptive teams that we want an integration of distinct work activities。

this is just a really fancy way of saying you encourage people to work together on problems。

to work together on activities that it's not isolated and I only do this one thing that we can all work together and all contribute to the deliverable。

Adaptive teams openly communicate with one another。Typically co-located in one spot。

very easy to turn around and ask questions of one another so that helps with knowledge sharing and then we want to have some flexibility in our work assignments because anyone can contribute to the work if there's a skills gap then we need some coaching or training but we have a flexibility here on who contributes to the project work that we can all contribute we're generalizing specialist。

Collaboration is so important in all projects， but it's the very nature of an adaptive team。

Collaborative teams are what we want in an adaptive environment。 They work well with one another。

They openly communicate They're used to variety in the work and they can adapt to change。

There's less time and an adaptive team because we are time bound。 we have that two to four weeks。

typically for an iteration And so we don't have time for decision making that is drawn out or centralized tasking where in a predictive environment。

we assign task to people in an adaptive environment。

The team decides who do what and when and what needs to be done next。

Resource management and an adaptive environment also has some considerations。

It's less predictable in an adaptive environment， so when resources are available can affect a predictive environment in an adaptive environment。

it's less predictable about when we need particular resources。

adaptive environments more knowledge driven， like software development versus construction where we need the materials to do the construction。

In an adaptive environment， though， we have to have agreements in place for fast supply。

so we're not waiting on resources that they're available when we need them。

Lean methods are critical for controlling cost and schedule。

so we operate in a lean fashion that as the work comes in。

we attack the work collaboratively and we want to get things done。

that we aren't waiting for decisions or waiting for materials。All right。

so those are some consideration considerations to know with human resources and physical resources in an adaptive environment。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P195：5. Preparing for Resource Planning - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。

Let's talk about planning resource management this is chapter 9 of the Pimbach and our first process here is to really dig in and to create a resource management plan so we're talking about physical resources a human resources so we begin by identifying our project needs what roles do we need on the project we need a software developer。

we need a tester we need an instructional rid， a designer so what are the roles that we have to have in our team。

Who do those people report to in the organization， So what's the reporting structure。

And then we begin to assign roles and responsibilities。

A role is just a generic name like a software developer。

The responsibility describes the type of work they'll do what they are responsible for the decisions that they'll make how they do the work。

So that's all part of your responsibility as a team member。Acquiring physical resources。

so our human resource plan。There is no human resource plan。

our resource management plan addresses physical resources as well。

so how do you get physical resources onto your project and when they needed it？

Influence for planning resource management。 we talked about this earlier。

the environment and the politics。 What about our communication。

our organizational change management comes into play again， Our culture and organization issues。

what's happening in the organization and then virtual teams and where they locate it。

So just a little reminder as we go into planning that the things that can affect the team cohesiveness can also affect how we plan to manage our team。

Some resource terminology， all right， so a role is just that generic project team name like I just mentioned。

the authority level is your decision making ability。

so what are you allowed to make decisions on not just you the project manager but also the individuals。

the project team members。Responi are the actions and the expectations to complete an assignment。

The competency is basically the depth of skill， how competent an individual is in a particular programming language or competent in structure or competent in a piece of software。

that that affects their ability to do the work quickly and accurately。

Let's look at the EOs to plan resource management。We have the project Charer。

the project management plan， specifically we're looking at the quality management plan。

scope baseline， project documents， the schedule， your requirements， the risk register。

the stakeholder register， and then we have EEF and OPA。Tools and techniques， expert judgment。

Data representation， so hierarchical charts you can create a hierarchy of your team or an org chart。

Responsibility assignment matrixtri。Text oriented。 so you have just a list。

so it's not a visualization。And then we have some organizational theory and we'll talk about that coming up。

and then of course， meetings。Our outputs will be the resource management plan。A team charter。

a new term， and we'll see this in detail coming up。 So we have a team charter。

and then project document updates such as the assumption log。

An org chart is just a way to show who reports to whom so that could be the project manager up there at the top and then you have different team leads at the next level down and then you have individual team members that's all that org chart is it shows the organization and the structure and the reporting structure of the people on your team。

A matrix chart is a table that shows the intersection of an activity and a role or a team member。

The one that we're looking at in this chart is a Racy chart Racy means that you are responsible。

accountable， you're consulted or informed about that activity。

There can only be one person accountable， there could be multiple people responsible。

but only one person is accountable。A responsibility assignment matrix is similar to a RA C。

but what a RA does instead of using the RAI， it could use a different legend so it could use you implement。

that would be an I， it could be that you report on this so that could be an R。

it could be that you are in participants see it could be a P。

so you could make up your own legend in a RA， it could also just be a checkmark for who's doing that activity。

doesn't have to be overly complex。Another matrix chart is a roles and responsibilities chart。

It's very similar to a Ram。 The difference is instead of the team member names。

it would be the role on the project。 So you would have developer one developer2。

you might have a designer， the instructional designer。 you might have the tester。

and then you might have the transition。 So that would describe the roles I just made those up who knows what the roles are in your discipline。

And then you could do a check mark or have your own legend and anyone who's a developer could attack one of the activities that are assigned to the developers。

So it's just using a generic role instead of Sam and Sheey and Ben and so on。

So those are some different charts you should be familiar with。All right， so that was our inputs。

Tools and techniques and outputs for our human resource management plan keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P19：2. Initiate the Project - PMP Exam Domain I - servemeee - BV1J4411M7R6

你的目标和我的目标都是疯狂的，是你在传递P，为了通过PP，我们真正需要看的是你会测试什么，我是说，这么多人不花时间考虑，PMI给我们的非常具体的细节，将在上面测试，所以在这一节，正如我提到的。

我们将遍历所有这些不同的领域，从启动项目开始，所以启动这个项目，这是PMP考试领域一，这是考试的百分之十三，所以大约是两个六个问题，它基于两个引脚机器人引导过程，章程并确定利益攸关方。

所以你会有两个六个问题对两个过程，所以知道这一点真的很重要，注意这些过程，有八项任务你要做，您创建一个章程并启动项目，基本上创建一个章程并确定利益相关者，所以在PMP手册中，这些是任务，我们要完成这些。

所以这些有八个任务，占两个的两个过程，你考试的6%，一两个，六个问题，好的，所以第一个任务是执行项目评估，所以记住这是启动，因此，根据现有资料，教训，学习过去的项目。

所以你的组织过程资产的一部分将帮助你启动项目，你将会见利益相关者，你会感觉到这是多么可行，创造这些新产品或服务，所以这是你认为开始一些开始工作的第一个任务，你所做的。

第二个任务是你要寻找关键的可交付成果，所以为了创造宪章权利而发起，我们对这个项目将要创造的东西有一个很大的了解，那么关键的可交付成果是什么，什么是业务需求和业务需求我们所说的价值，什么是成功。

我们怎么知道我们做完了，我们怎么知道我们成功了，这里的第三个任务是做一些利益相关者分析，当我们谈到利益相关者时，我们将详细讨论这一点，平波第十三章，但在这里我们正在发起，因此。

您将使用一些工具和技术进行利益相关者分析，因此，当您开始为您的项目确定涉众时，你也在做一些分析，你想了解他们的恐惧或威胁是什么，甚至感知到的恐惧和威胁，启动的第四个任务是看看什么是高级需求。

因为你在创建一个宪章，你的假设和限制是什么，比如团队是否支持融资限制，也许是最后期限，这样你就明白了你必须处理什么，这将帮助你提出如何完成这个项目，你们的实施策略是什么？所以这都是一个倡议。

这是我们八项任务中的四项，让我们来看看这里的第二批，所以我们的第二组四个任务，第五项任务是参与制定好项目章程，这与我们将要看到的直接相关，在项目集成管理中，你必须创建一个宪章。

第六项任务是你希望宪章得到批准，所以你需要合适的赞助商在你的章程上签字，需要一个有正确权威的人，可以在项目中做出决定，第七项任务是你要做一个效益分析，那么这个项目将创造什么，它为组织创造了什么商业价值。

并注意到它与相关的利益相关者一起说，这里有一点线索，我们说的是业务分析师，所以还有另一个采购经理人指数认证，采购经理人指数，所以一点提示，有一些商业分析师，我们将在稍后讨论项目集成管理时讨论这个问题。

但我们会经常看到业务分析师，当我们在课程中深入时，尤其是在这里范围和需求聚集得很好的情况下，在发起，这一切都是为了了解我们试图创造什么，这是否符合我们的组织战略和业务价值的目标。

最后一项任务是向利益相关者通报已批准的章程，然后在利益相关者之间取得一些共识，我们要创造的东西，好的。

这就是从PMI，那不是我编的，这就是从pnp手册中的pmi中得到的，在接下来的一个作业中，我要你下载这本手册，但这正是你被测试的PP，就开始而言好吧，干得好，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P1：1. Welcome to the PMP Exam Prep Seminar - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎来到你赢得PMP之旅的第一部分。

我们有很多信息要谈，在本节中。

我们将讨论整个PMP考试准备课程，所以我要向你展示我们要涵盖的一切。

在本课程中，所以这是一个很好的基础。

对你面前的工作有一个很好的概述，而且是的，这是工作，你会有很多活动，很多作业，你要参加很多练习考试。

当你准备通过PMP考试时，我们要谈谈p np考试。

考试的机制是什么，走进测试中心是什么感觉。

并真正体验通过PMP的快乐。

在我们真正通过PP之前，让我们来谈谈。

你如何支付考试费用，1。你在哪儿报名？你有资格参加考试吗？

这是个问题，我从很多人那里得到，我应该做PP吗，或者CPM更合适。

所以我们要先谈谈这个，在你的经历和教育中，你有什么。

有资格获得P和P。

我们还将研究审计过程，你有可能作为PNP候选人被审计。

采购经理人指数将审核一小部分申请人。

这是一个随机审计，但我们会更多地讨论这个。

在本节中，我们还要看一下考试申请表。

你如何完成考试申请，当你填写这份申请时，你必须做一些非常具体的事情。

所以我们会看看，然后我有一个任务给你。

你实际上要出去的地方，开始完成您的PMP考试申请。

所以我们也会在那里呆一段时间，好的，这就是第一部分为您准备的内容，让我们跳进去出发吧。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P200：10. Negotiating for Resources - servemeee - BV1J4411M7R6

。

In the last lecture we talked about negotiating for resources。

so when we go to negotiate for resources， some things that we have to know going into that negotiation。

what's their availability so we want to work with functional managers to determine when people can work on your team。

What are the costs you think about the costs， assuming that you have to account for the direct cost a direct cost means that the cost of that labor is attributed to your project budget Many project managers have an indirect cost where the labor is not an expense to the project it's an expense for the organization so it's outside of the project。

And then what's their ability， their competency and proficiency？Some other factors to consider。

what about their experience with this technology or the type of work you're doing？

What knowledge and skills do they bring So remember we have that explicit and tacit knowledge where explicit is very easy directions where tacit is more shaped by experience。

What's their attitude， you want people excited to work on your project。

And then international factors， you're dealing with people from all over the world and different cultures and time zones and even languages that can affect your project team and communication。

Some challenges for resource negotiation， so you're talking with managers。

you have to think about your org structure， so are you allowed to go talk to those managers or do you have to flow through your manager to get resources in another group？

What's functional manager's role as far as your structure。

remember those matrix structures and who has the authority？

What about other project managers that will use that resource so again in a matrix structure an individual might be on several projects at once。

so you may have to coordinate with other project managers when you'll be utilizing that resource。

And then operational schedules， when will the work take place。

and then when are those individuals allowed to work on your project because they may have regular day to day assignments they have to do too。

You do not want unnecessary project team roles， you only want people on your team when they can be utilized。

you don't want people sitting idle on your team， people on your team they need to be working if you don't have assignments for them at this time then you you've got a problem because someone's paying for that person to be idle and that's pretty boring for the individual as well and their attitude is going to tank。

All right， so those are all some considerations for resource negotiation。🎼Yeah。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P201：11. Acquiring Staff - servemeee - BV1J4411M7R6

Yeah。

So you're the project manager and you've got to get people on your team。

you have to acquire people to get on your team， so you're doing this process of acquiring staff。

Well for many project managers， this is an easy process because the team is preassigned the project charter or early in project planning。

you may be assigned a group of people as your team。

or maybe you work with the same people over and over and over， that's just your team for projects。

We also have to consider the availability though， so what other projects are they on or what operational assignments do they have and that can affect when people can come work on your project。

Is this part of a competitive contract so you are doing projects for others and so your team is built and they go in and do the work and they have to get the work done because now they have other contracts to go on to。

Is it required as part of the project charter， or is this an internal project when your team is assigned to you？

This might be an opportunity to complete on the job training for a team member。

so you get one individual or two or three people that are assigned to your team to learn。

so they have some on the job training。If you don't have people internally。

you might turn to a vendor to do some contracting to get contracted labor。

so when you deal with a procurement for staffing， your costs are likely to increase。

so what is the most cost effective way to get those people onto your team？

Resource leveling can affect your cost and procurement as well。

the procurement may have a constraint that you could only use that individual 40 hours a week max because above 40 the rate goes up so they could have resource leveling for those individuals that are contractors。

When we talk about procurement for staffing， we also want to look at well are there internal resources。

if there are internal resources， let's use those people first assuming they're available。

If those people can't complete the work because they have other project assignments or operational duties。

one or two things is going to happen， your project is going to get delayed because you're waiting for those resources or you have to turn to procurement to hire people or to use contracted labor。

so these are all considerations when it comes to procurement for staffing。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P202：12. Working with Virtual Teams - servemeee - BV1J4411M7R6

。I guarantee you， you're going to have a question or more about virtual teams on your exam。

So you're going to be working with virtual teams for your exam。

whether you do out in real life or not， so you need to know some characteristics and challenges of virtual teams A virtual team is also known as a non colocated team we're not all in one spot if we're in a virtual team so we are non colocated。

Communication is paramount with virtual teams because we lose that face to face communication and people are dispersed。

so we want to make certain we are effectively communicating with virtual teams。

There are plenty of technological solutions so you can do web meetings and audio conferences and using some collaborative software so that not only you but the other project team members can communicate with one another。

so obviously virtual teams introduce some challenges。

A quick review of the headlines of virtual teams you have again people from all over the world people can work in different geographical areas all over the world。

People can work from home and with different hours。

mobility issues can still be included and then travel expenses can be reduced。 Okay。

we have seen that over and over and over right so you've got virtual teams now so when you get those questions on your exam。

you've got it repetitions the mother of learning。 so now you know all about virtual teams。

All right， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P204：14. Creating Team-Building activities - servemeee - BV1J4411M7R6

As a project manager， one of the favorite parts about managing a project is team building activities。

gives us an opportunity to facilitate team development。

to get people to learn about each other and to come together as a team， and I think they're fun。

So some team building activities are often offsite like you might go bowling or putt put or you go to some type of a seminar or conference that's just for team building there's all sorts of companies out there that do these different events so you find a way that you can do team building with or without a budget。

You also have to think about the time， though you're taking away from project work to invest in team building。

So that's a consideration。 Typically， this happens with larger projects where you have brand new teams。

smaller projects you may have just do some quick activities in your status meetings or team meetings。

So， but it's a way， though， to get people to work together。

Some good ideas for team building for your exam include training the project team。

so imagine you're doing a type of work or working with a new material。

you break up into smaller groups and you try the activities out and you mix things up。

but it's a training， but you also get to learn about one another through the training。

You do team involvement during planning like that brainstorming and the mind mapping and affinity diagrams。

so you get people involved and you encourage people to work with one another and talk with one another and bring people into that conversation。

You will also want to establish the rules that when you have a disagreement。

how do you do conflict management， how do you work out that problem？Offite activities。

even for planning like a workshop is a good idea because it gets people out of the office out of that normal environment where you might feel comfortable or maybe you don't feel comfortable and it gives you a chance to do some team building and planning without other distractions。

There are opportunities for quick team involvement activities like I mentioned。

there's all sorts of little games or icebreakers you can find online to get people talking with one another and to have little puzzles or challenges that might only take five or 10 minutes so that's a good idea to do especially early in your project if you don't have a budget or a whole lot of time The goal though is to improve your interpersonal skills and to start creating relationships so people can work together and count on each other so think about team building you'll have some questions on that for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P205：15. Naturally Developing Project Teams - servemeee - BV1J4411M7R6

For your exam you'll need to be able to recognize the concept of naturally developing project teams This is the idea that teams move through a process and identify leaders and followers So is based on Bruce Tuckman's Tman's team development model sometimes called Tuckman's ladder it's the five phases to team development so let's look at that now。

It's the idea of forming， storming， norming， performing， and then adjourning。

Forming happens when the team comes together， so they first meet they just have some high level formations that very quick。

polite meetings。Storming， though， is where people begin to position themselves to be a leader or a follower。

they feel very strongly about parts of the project。

so you might have some hostility towards one another or even the project manager。

Noring is where people accept their roles and people begin to follow and lead based on the outputs of storming。

and this is where they start to rely on one another and complete their project assignments。

And then performing here at the pininnacle is where the team becomes cohesive and they perform well and they're really getting the work done and they work well together and the focus is on getting things done and they really start to enjoy each other and accomplish the goals of the project。

And then of course， when the project is done， we have this fifth layer， which is kind of sad。

it's adjourning because the team is temporary and they go on to other activities。So for your exam。

you'll want to know the characteristics of forming， storming， norming， performing。

and adjourning that the team is disbanded。Okay， that's Tuckman's team development model。

Let's look at some general management skills now。With general management skills。

things that you do as a project manager， you have leading that you lead the team。

you're worried about motivation and direction， aligning people， getting things done。

but you're motivating people to get things done。Obviously， communicating。

good project managers are generally good communicators， but remember that half of communication is。

Listening。Some general management skills that you have to have when it comes to team development。

you have to negotiate， so you're negotiating with functional management with vendors and with your project team members。

so you're negotiating for things like resources， time， cost， the assignments。

so you might be negotiating for project team members on what work they can and can't do。

Problem solving the project managers have to have the ability to problem solve。

so as a project manager you're doing problem solving by passing the PMP exam。

it showing your critical thinking skills。Influencing that the project managers influence that they used their influence to get things done。

🎼All right， keep moving forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P208：18. Managing the Project Team - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Now that our project's in motion and people are outdo activities and they're coming to status meetings and they're reporting on deliverables that they have created。

we're managing the project team as a project manager this means you're tracking team member performance。

you're giving feedback to individuals， you're managing changes in the team as new people come on the team where people leave your team and you're influencing team behavior you're also working to resolve conflict。

Let's look at the Es for managing the team。The inputs， your project management plan。

your resource management plan， the project documents like the Iue log， Leson learned registerister。

your team assignments， and the team Charter。Your work performance reports， member of data。

information， and now reports the assessment of the team， and then EEF and OPA。

and we'll talk about OPA in a moment。Some tools and techniques here for managing your team。

your interpersonal and team skills。Conflict management， decision making。

emotional intelligence and leadership， and your PMIS。The outputs of managing the team。

Things like a change request could happen from managing your team Upates to your plan。

updatesates to the resource management plan， the schedule baseline and the cost baseline Project document updates like your issue log and lessons learned。

and you may have updates to E E F。I mentioned that we have some particulars here with OPA that we want to utilize when it comes to managing the team。

so things like certificates of appreciation， very easy， very low budget。

but it's a way to show some recognition and to manage the team。

Putting people's names and newsletters or on a project website is good remember those bonus structures and corporate apparel that that's part of managing the team that you continue to do team development even as part of managing the team you want people to get work done。

Conflict management is natural， people are going to conflict with one another。

so when you have a team issue that's a disruption of the work。

you have people that aren't getting along or working well together。

so it may not be your position as the project manager to resolve this conflict。

You may have to promote it or escalate it to a different manager for your exam， though。

you'll want to know that openness resolves conflict。 Our goal is to focus on issues。

not personalities。 We want to focus what's happening here in the present。

not what's happened in the past。Managing conflict also includes。

The understanding of how important is this conflict。

Sometimes people are out in petty conflicts that have nothing to do with the goals of the project。

So while we don't necessarily ignore those， they're kind of petty， they're pretty small。

What about a time pressure for conflict resolution do we need a quick resolution or do we do we need to draw this out and really get to the root cause and really understand why people aren't getting along together so what's the time pressure？

What about the position of the people involved， the senior employee versus a new junior employee？

What about motivation to resolve the conflict， short term or long term gets back to that idea of time pressure？

Well， we need to know some terms when it comes to solving conflicts and solving problems。

The first one is the preferred approach to conflict resolution and that's to have a collaborative problem solving approach a collaborative problem solving approach means that you and I work together we don't really care who's right or wrong。

We just want the best outcome for the project and it's more open and friendly and we understand each other's position。

Forcing or directing means the people or the person with the power。

the authority will make the decision we're going to do it this way because I'm the senior engineer。

So， that's forcing。Compromising or reconciling it sounds good。

but it's really a lose lose compromising means that both people have to give up something so an example would be a stakeholder wants you to add things to the project but they don't want to pay for it and you don't want to add things to the project at all unless they pay for it and give you more time。

So while you're adverse to change， you agreed to take it on but there's a penalty。

there's a fee and a time factor for that change request。

so both people had to give up something and neither party got 100% of what they wanted。

so it's considered a lose， lose。Withdraw or avoiding is where one person leaves the argument or they avoid the argument。

a lot of times you see withdrawal is where someone will say fine， just do whatever you want。

I don't care。 and they leave the argument So that's considered a yield lose smoothing or accommodating is where we downplay the differences often when there's a petty。

short conflict that we really don't need to spend a lot of time on so you could smooth it out。

come on guys， we know this isn't important。 This isn't what we're here to do let's just go about getting our work done and not worry about these types of problems so you kind of downplay the issue。

Interpersonal skills that we have to have， leadership， obviously talking about aligning， motivating。

directing， inspiring， influencing， though， we're talking about being persuasive and almost like a sales to influence of why we want work done a certain way or to sell people on getting their activities done on time。

This includes active and effective listening。Active listening means I'm involved in the conversation。

I'm picking up on nonverbal clues， and I paraphrase what you've said and repeat it to confirm understanding。

Effective listening is where I really understand the motivation behind the question or the conversation that often there's an underlying reason or intent in what's being communicated。

I'm aware of the project team and how they interact with one another。

and that might be creating some issues or there may already be issues on a team。

I also want to maintain trust， so if someone tells me something in confidence。

I keep it in confidence。So I maintain trust while managing the teamt。

When it comes to managing the team， I need to have effective decision making。

so I want to always focus on project goals， that's the whole point of project management to get stuff done。

I want to follow a logical， methodical decision making process。

I want to look at my environmental factors， what are the policies。

the rules and the governance that I have to operate within as the project manager。

I analyze the information， data， information， so that allows me to make good decisions。

I want to consider the personal qualities and develop those qualities of project team members when I make decisions。

I want to make decisions that keep people involved and stimulate team creativity like brainstorming and mind mapping and that fists ofify voting that we saw earlier。

When I make decisions I have to consider risk， will my decision introduce new risk to the project？

And as a project manager， I have to be approachable。

I have to have an attitude and an openness that people can approach me with questions or concerns that we can address。

There are some management styles that you should be familiar with， autocratic。

the PM makes all the decisions。Democratic， the project team is involved with the decisions。

They may often vote on the decision。 Laez fairair is a project manager is hands off。

The team makes all the decisions。 It sounds nice， it sounds like self LED teams。

but sometimes we need the project manager to make a decision。

And if the project manager has this Laezfa attitude。 they aren't available。

And then it seems like there are delays or the project manager's head is in the sand。

something we obviously don't want。And then exceptional， exceptional always sounds great。 Really。

it's called exceptional because you're doing management by exception。

It's where you reward the top 10% and punish the bottom 10%。

and everybody in the middle is kind of in the slush there。

So exceptional is you're an exception to everyone else。 Good or bad。

You ever have a manager that always seems like it's somebody's turn to be in trouble。

That's management by exception。😊，There are five project management powers you need to know。

You're an expert means you're experienced in that discipline or technology。

or you've been doing project management for so long， you're considered an expert PM。

Reward is where the team believes you have the power to reward them for their work。

Formal is you are only a positional that you are a new project manager in a company。

so there's no real relationship， there's just the relationship of the position。

a project manager and the position of the project team。

Coercive is where the project team feels threatened that you could punish them or give them a bad assessment。

And then refer it is where the team has worked with you before。

so they have a relationship with you already， or the project manager says。

we're going to do it this way because Jane， the CEO put me in charge and that's how we're going to do it so you refer to someone else's authority。

Okay， those are some powers and some characteristics of managing the team that you'll want to know for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P209：20. Controlling Resources - servemeee - BV1J4411M7R6

。🎼Yeah。🎼嗯。Our last process to look at in the knowledge area of resource management is to control resources we talk about controlling resources。

a lot of this is dealing with physical resources because we're controlling access and the security of those resources we want to think about what happens if a resources delayed to the job site。

what ripple effect or risk will that introduce。I want to control resource allocation。

who has access to those resources， when are they used in the project， so resource allocation。

What about defective resources so if I get a defect， how do I control that。

how do I manage that defective resources， I return it to a vendor。

but how long will it take to get a replacement？And there are some human and physical concerns so you think about human resources and physical resources people are using the resources。

so training security access， permission， knowledge。

the competency level those are all things to consider when we think about human resources working with the physical resources Let's check out these EOs for control resources。

a whole bunch of inputs here， the project management plan， your resource management plan。

project documents like your issue log， the lessons learned register， physical resource assignments。

the project schedule， resource breakdown structure， resource requirements and the risk register。

Work Per data， agreements and OPA。Tools and techniques， data analysis， so alternatives analysis。

cost benefits， analysis， performance reviews and trend analysis We'll do some problem solving。

interpersonal and team skills。We're talking about negotiating and influencing。

And then our PM can help control resources。 My outputs here。 I have work， performance information。

Change Re， project management plan updates， you'll be updating the resource management plan。

the scheduleed baseline， and the cost baseline。Updates to project documents， the As log。

the issue log， the lessons learned register， physical resource assignments。

a resource breakdown structure， and you might update the risk register。

Some very specific activities to know for controlling resources monitor resource expenditures。

how much are you paying， are you having waste， is there scrap， well that adds up。

Identifying and dealing with any shortages or surpluses because we know that can create some issues in the project and our schedule。

Ensuring that resources are used according to the plan。

Informing appropriate stakeholders when we have an issue with a resource。

so that might be procurement， might be the functional manager。

whatever your enterprise or environmental factors are。

What about influencing factors that could affect change in our resources and then when there is a change。

how do we manage it， that it's going to go through integrated change control。

and that we have to get that into the plan and reflect that change， so that might mean rework。

it might mean incorporating the change because it's already done into the project。

There are six steps for resource management problem solving， so step one， identify the problem。

be very specific， what is the problem， step two， define it。

break it down into manageable components。And then we investigate it， gather data。Analyze that data。

so this probably means RCA that root cause analysis。Then we will solve the problem。

so what's the solution， let's pick one， don't get caught analyzing for weeks on end。

get to a solution。And then step 6， has it fixed a problem or not， If it has not。

we start the process over。 So this is all about resource management， problem solving。🎼All right。

great job， keep moving forward， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P210：22. Section Wrap Project Resource Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼，You're making some great progress here in your effort to pass the PMP exam。

I'm really happy that you're investing the time and you're all the way into chapter9 in the Pimbaok Guide on resource management。

Resource management can be one of those tricky areas in project management because you're dealing with people I mean how many times have you heard a project manager say or you've said things would be so much easier if it weren't for all these people well people are needed in order to do the project work。

People are needed because they are allowing the project to happen。

they're funding the project or they've requested the project。

so people are the stakeholders as well。Resource management also deals with the physical resources。

so the different equipment and tools and facilities that you need。

so it's really important for your exam to know that resource management deals with people。

but also materials。But I think you're doing a great job。

I'm really impressed that you've stuck with the course and you're moving through this material You can do this。

I have confidence if you keep on schedule， you keep dedicated to the material。

you don't allow yourself to get worn out that you can pass this exam。

I have confidence in you that you can get this done， so stay with it， stay dedicated。

stay motivated and knock it out， keep moving forward， I have confidence in you。

Great job finishing this section on project resource management Project resource management includes both physical resources and human resources in this section we talked about planning for resources so we talked about creating a resource management plan and then within that we talked about how do we negotiate how do we acquire resources。

if they physical resources， how does that relate to a procurement， something we'll see coming up。

talkedalked about acquiring and negotiating and then doing team development that we want to develop our team to make them more cohesive so that they can rely on one another as they complete their project activities。

We looked at relying on general management skills versus some interpersonal and team skills。

having some emotional intelligence when it comes to dealing with people。

Talked about completing assessments and then managing the project team and controlling resources。

so a lot of information， some really important topics that I want you to pay attention to as you study to pass your PMP。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P211：1. Section Overview Project Communications Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to this section on Project Communations。We have an awful lot to talk about here when it comes to communication because 90% of a project manager's time is spent communicating。

so it's no wonder that this is a really important topic for your PM&P exam in this section we're going to discuss the project communications management overview and creating a project communications plan and so this is tied a lot to what we'll see coming up in stakeholder management because we're communicating with stakeholders。

Thank you very much we'll look at some trends for project communications management and then also what are some concerns that we need to have if we're in an adaptive or agile environment。

so how does communication affect the project management approach there？

We're going to look at some different communication technologies and methods， again。

we'll talk about interpersonal and team styles assessment。

Data representation， creating some successful communication。

What does that mean to be successful And then this communications management plan。

I'll have a case study for you on communication， and then we'll come back and talk about monitoring communications。

😊。

Al right， a lot of information to talk about here， some really just some key concepts that you probably already do as a project manager。

most good PMs that I meet are good communicators。 Al right。

let's hop in here and knock this section out。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P212：2. Key Concepts for Project Communications Management - servemeee - BV1J4411M7R6

As a project manager you know how important it is to communicate with your stakeholders communications is one of the most important things that we do as a project manager。

so let's talk about some key concepts for project communications management。

There are different ways that we can communicate， obviously verbal and face to face is the prepared method for communication。

but think about written versus spoken communication and when is one preferable over the other or one is one most appropriate。

Think about formal and informal communication， so those hallway meetings and ad hoc meetings versus a report or a presentation。

Your body language and the tone affect your message and in the media， so is it a formal report。

is it an email， is it a text message， what's most appropriate？

And then your choice of words can affect the meaning or the intent of your message。

so those are some key concepts you're one thing that I really want to come back to this idea of informal communications sometimes you well you ever send an email and you put a little joke in and then people don't get the joke。

So your choice of words and what you're communicating， we have to be careful that we're clear。

I'm not saying don't be friendly and have a joke， but that we're clear。

use a little smiley face or you know those remoteote icons or whatever they're called where you're just letting people know wink wink it's a joke because it's easy to misinterpret and then especially with written communications。

what the body language and tone is， so face to face is always the preferred method of communications。

Look at these communication activities and the way that we communicate， obviously internal。

but what about external communications where you have to communicate with the media or the public and is that even what you do as a project manager。

maybe external that handled by a communications department or a spokesperson for your organization。

What about formal versus informal， There's something about putting things in writing that makes it more formal that makes it more official。

except for email， which is more informal or a text message so what we're communicating should fit the media so how it's being delivered so we want to be aware of that when we think about what are we communicating and is this the best method and does this make the stakeholder expectations for communication。

We think about the hierarchy， who communicates to whom。

thinking about managers and stakeholder representatives， your project team。

and just other people that you have to communicate。

what's the hierarchy because that can affect how you communicate。Official communications。

whether it's reports or presentations are more formal and then unofficial like text messages and emails that may be more relaxed in the tone and of course。

written and oral written always seems to have a more formal approach to it as more serious approach。

especially when it's one of our work performance reports oral can be good though because we can be direct but it's always good to follow up like you're in the meeting with your project team and someone gives you a verbal commitment to doing an activity It's good to write that down and follow up and get it in writing right after the meeting because you know what's going to happen I don't remember doing that So it just helps people remember what they promise。

😊，Within communication， there are five Cs。The letter C， not like the ocean。

There are five Cs of communication。 You need correct grammar and spelling。

Sometimes you have the spell the wrong word or you spell something incorrectly。

or you have poor grammar。 It's a distraction from the message。 The message is most important。

You want to have concise expression and avoid excessive words， so excessive words。

things that are sorous or。Too many too fancy。 See it it's easier to say that。 Ex words。

that just affects the message that you don't want to say megalopolis when the word city will do。

you want to be concise and direct。 You want to have clear purpose。 Why am I getting this report。

Why am I getting this email。 So it's clear It's direct。 It's concise。

People are busy and want to be able to skim it。 and then go to the bullets。

go to an executive summary， so want to be concise and have a clear purpose。

I need a coherent and logical flow of ideas。 So you don't bury the lead as we say in journalism classes。

you get to the point。 You put the most important stuff at the top。

you make information easy to find。 you're not writing war and peace when you create a novel。

You are going to the point。 And then you put stuff in bullets and use heading so people can skim and find what they're interested in。

And then color coding is good too。 not a bunch of colors and clip art。 But I mean， you could。

A little box up there that's red amber greeneen to show the level of importance so these are in your reports and you want a controlled flow of ideas so just what I'm talking about there about being coherent and then you a controlled flow of ideas so most important to least important so those are the five Cs of communication。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P216：7. Communication Methods - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。🎼うん。🎼。All right， welcome back let's talk about some different ways that we can communicate some communication methods。

so we need to look at some terms here that you'll want to recognize for your exam。

So first off interactive communication it's just we interact with each other。

we have two or more parties in real time talking or in a chat or what have you so you think about phone calls or meetings face to face or web collaboration meetings or even just some adhoc conversation。

you know you're at lunch or in the hallway and you're just having a conversation it's more informal in that case。

A push communication is like an email， I push it to these specific people。

so it's distributed now in email we don't really have a way of confirming。

Have people received it and understood it so you might see a little green check mark that they opened it。

we don't know if they read it， but and we certainly don't know if they understand it。

so I just push it out。 it's like a one way， a push out the message like I send you a memo if we want to go old school。

I don't know if you got it， you open the little Inter office envelope and there's the memo。

I really need you to confirm that you're reading it and you understand it。

Poull communication is where the opposite that I have like a website or a database and you pull information from my website or database that it's a ideal for large complex information sets so you're doing a query about what activities are in motion so it would search our project database there through SharePoint or whatever and then you could run a report but you're polling that from what we have shared so if we share it。

we know that there's some security involved here， so do you have permission to access that or are you technologically allowed to access that information。

You might have a web portal or an intranet or even a public website。

so things like eLarning in your course， your lessons Learn database in knowledge management or your knowledge repositories that you could search against to retrieve information to make decisions in the project。

so that's all pull communication though， so it takes the user to go and they want that information and they query and they pull it。

Then we have interpersonal communication probably the best kind frankly。

is we have individuals face to face， it's clear you get body language。

you have an opportunity to respond， people often face to face are much more comfortable than when they're in a big group and they have to speak up in front of everyone。

so interpersonal and face to face is typically ideal。

Small group communication is just like three to six people。

so it's still pretty comfortable like a meeting， a small meeting。

you know three peoples very small six people， you know it's a little bit more involved but it's still pretty comfortable and everybody can have an opportunity to speak you ever go to those meetings where there's 20 people in the room and about three people are doing the talking。

Real effective editorial。 Okay， public communication， single speaker to a group。

So you've got a public presentation to do。 There you go。

Mass communication is I'm going to have minimal contact with the group so I'm sending out a huge email blast about our project or we're going to take out an ad in the newspaper that explains our public project so a fullp ad and what we're doing with this bridge or this you know warehouse we're going make into condos or whatever the case may be so it's minimal connection but it's a mass amount of group。

Networks and social computing， so Facebook， LinkedIn， what have you， Instagram， whatever you use。

a way to give that message to distribute that message out。

so it's a mini to many where we can comment on it and other people comment on it and you can still respond。

so social computing so using technology and the media there to give out information about your project。

When we communicate， we create artifacts and artifact is just the physical thing that you create as a result of communication。

so some common ones here， I'm not going to read all these to you but some common ones， newsletters。

press releases， reports， your web portal。Phone calls， that's an interesting one。

A phone call is verbal， but we might document what was said in the phone call。

but a phone call is it is an artifact。 we have a history of it， you hope， but it's a verbal。

so that one's a little shaky Presentations， focus groups， your social computing technology。

Those are all artifacts。 So an artifact is the result of communication。

The thing that you create by communicating。All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P217：8. Interpersonal and Team Styles assessment - servemeee - BV1J4411M7R6

In the Pimbaok Guide6 edition there are a couple of concepts you need to know about when it comes to an interpersonal and team styles assessment it's just a way of assessing the communications。

what's the most appropriate communications and then thinking about your stakeholders and how you'll communicate with stakeholders that are opposed to your project or they are in favor of your project so let's look at this first off communication styles assessment basically just doing an assessment of what's the best communication style written verbal oral a text message。

what have you for different scenarios in your project so we identify what's the preferred communication method with our stakeholders so what's the preferred format and then what's expected like on a status report。

what are the things you have to report on like your KPIs or a rag rating red ambergr。

something like that for your project。

Now with unsupportive stakeholders we can also do a Sts assessment so this gets into a little bit what we see in chapter 13 of the Pimbaok about some stakeholder engagement assessment so what we're looking at here is how engaged our stakeholders what's their current level of engagement and what do we want their desired level of engagement to be so that's accomplished through good communication。

We can identify gaps in stakeholder engagement， so current and desired and then in order to get to that desired。

we may have to have some additional tailoring when it comes to communication so you may have some stakeholders that they want very specific information or more frequent information so we could tailor our approach for those unsupportive stakeholders because the goal is to get people to be supportive of our project。

Some other things here to know about interpersonal and team style assessments。

political awareness can be assessed。 This helps the project manager to understand where the powers are in the organization and to plan communications in light of those powers。

I want to consider the project environment。Becausesiness project generally liked。

are people very apprehensive about the project， what's the political landscape and who are the different players that are touched by your project。

so I think about the political environment and the project environment and how that affects how I communicate that may require more formal communication and some of that informal and being very concise and very direct with the messaging。

The political awareness though it really can affect the management and the communication。

so we want to be aware of the power relationships among the stakeholders。

the willingness that people have to operate within the structure you think about do you understand the political capital。

do you understand all the moving parts， often we don't as project managers。

often our focus is over here on getting the thing done but other people's focus is all over here on the politics and some of those personal agendas。

so I need to know who wields the power and who can influence the project。

And I want to have the ability to communicate with all stakeholders just because someone has a lot of authority or a lot of politics going on doesn't mean I ignore them。

that I still have to communicate with them but how I communicate I want to be more concise and more direct and aware of how the politics may have an effect on me and on the project。

so I'm nicely trying to say how you communicate to someone that has a lot of political power and they not be in favor of your project。

you want to think that out and plan accordingly， and maybe you need some help with that type of communication。

Also I want to think about the cultural awareness so you think about the culture where people and groups and organizations come from if we don't understand each other's culture。

you may have some misunderstandings that you didn't intend to offend someone but it still happened so educating yourself and being cautious and what we say and really thinking about what we're communicating but also really learning about the cultures that are involved in the project important that we want to respect one another。

both the project manager and the stakeholder are generally on the same side thats I mean sometimes but generally we're on the same side of the equation that we want this thing to be successful so you want to use caution and be aware of other culture and be a good communicator an effective communicator and respect one another and I know all of you were there I mean no one sets out to purposely offend someone just because so I want to use caution though that I don't allow that to happen on。

Accident or by not understanding the older other countries。The other cultures。

maybe other countries may be there， but you could have cultures even within one country， right。

You might even have cultural differences in your stakeholder community。

so you have stakeholders communicating with one another， so again as a project manager。

cultural awareness， having some cultural sensitivity。

and then I plan for those cultural differences， so I have to educate myself and acknowledge these differences and be respectful of the different differences in the project。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P21：4. Execute the Project - PMP Exam Domain III - servemeee - BV1J4411M7R6

我们对您的PMP考试的下一个任务领域是项目执行，这占PMP考试的31%，所以在执行过程中大约有62个问题，有七个任务，有十个针BokeProcess，这样你就可以看到，这确实是你要注意的部分。

项目管理是把事情做完，所以说，如果你想把事情做完，你必须执行，所以真正了解你考试的这些任务，现在我们来看看这七个任务，第一项任务是获取和管理资源，所以你想在你的团队中获得资源，所以我们说的是人。

但我们也需要获取和管理物理资源，所以这里也涉及采购，材料和设备，我们的第二个任务是根据您的项目管理计划管理任务执行，所以你需要工作授权，你将领导和发展项目团队，以便他们能够实现项目交付品。

所以我们第九章的资源管理计划也会回到这里，实施质量管理计划，所以我们说的是质量保证和质量控制，在这里执行，我们担心质量保证或保证和管理质量，质量被计划到项目中，在质量控制中没有检查的在下一个工艺组中。

现在它是确保或管理质量任务4是实施批准的更改，以便当涉众提出更改请求时，或者当我们有纠正措施或预防措施时，这些变更请求将通过集成的变更控制流动，我们将在第四章看到确切的过程。

但是当我们做集成的变更控制时，如果我们批准了更改，然后那些被允许进入项目，所以我们必须让这些经过批准的改变回到我们的计划中，一旦我们把它放在这里执行，例如：我们保证这项工作正在进行中。

所以这一切都是为了实现那些批准的更改，在执行任务五的过程中还有三项任务是执行经批准的风险管理行动，所以我们说的是最低限度，尽量减少影响，可能是一个机会，所以概率和影响风险事件的概率来利用项目中的机会。

现在一个机会是一个积极的风险事件，所以你有机会节省成本，或者为了早点完成或者为了节省时间，这些都是我们通常希望发生的机会，风险是一种威胁，我们希望不允许这些事情发生。

我们会在关于风险管理的第11章讨论这个问题，但它与执行有关，因为我们必须做那些活动，任务六是管理信息流，所以我们在讨论通信管理计划，你有一个沟通的计划，所以现在你必须交流。

第七项任务是保持利益相关者的关系，因此，让利益相关者参与进来，创造协同效应，并参与进来，并让人们对你的项目感到兴奋，所以这都是利益相关者管理，我们会在第十三章的针盒里看到。

这是我们为PMP考试执行的七项任务，所有的权利，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P220：11. Creating the Communications Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

Now let's talk about creating the communications plan communication is required by stakeholders so we want to know what's to be communicated。

what format should that message be in， what's the expectations of the message。

how much detail or depth are you required to provide how will information flow through the project。

how do people give you information and then how will you give information to others。

Thank you very much what's the modality and how will you secure that email or a piece of paper or access to your website？

What methods are you allowed to use， so maybe you can't use a text message。

maybe you have to do email or keep everything inside of your PMIS。

your project management information system。What's your schedule of communication， so status reports。

status meetings， are you on a regular cadence when you communicate？

Also in creating the communications management plan， how do you escalate issues。

so what's the timeframe and when should you escalate。

how will you retrieve information so your knowledge management。

How will the plan be updated will you baseline the communications management plan so you have to have formal change control to update the plan that's up to you that's up to your enterprise environmental factors。

How will communication flow and would a flow chart be appropriate。

especially in a very large project where the public's involved or government officials are involved。

so that may not go through you， it may go through a different department or a spokesperson for your company。

What are your communication constraints and should you have a project glossary to explain the different terminology。

so all considerations for creating your communications plan。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P221：12. Managing Project Communications - servemeee - BV1J4411M7R6

Of course throughout your project you'll also manage project communications this means that you're gathering project information and you are distributing information。

working with those different stakeholders， archiving any communication you have。

giving an actual distribution of the information and then the proper stakeholders get the appropriate information at the right time let's look at our EOs for managing project communications。

Our Es here， we have our inputs， our project management plan， like the resource management plan。

the communications management plan， and the stakeholder engagementage plan。

project documents like the change log， the issue log， lessons learned， quality reports。

risk reports， the stakeholder register。You'll also use work performance reports to manage communications。

this is an input。An EEF and OPA。Tools and techniques here to manage communication。

communication technology， methods and skills， now skills we're talking about communication's competence。

the ability to communicate and to communicate well in accurately and with precision。Feedback。

nonverbal communications， presentations， your PMIS。

interpersonal and team skills like active listening， conflict management， cultural awareness。

meeting management， networking， political awareness and meetings。

My outputs will be project communications， the project management plan updates。

communications management plan updates， and the stakeholder engagement plan。

Project document updates here the issue log， lessons Learn， the schedule。

The registerister for risk and the register for stakeholders and OPA updates。

So what does it mean to do communications management where we're talking about being effective when we communicate。

talking about having the right centered receiver model and working with stakeholders and working with the team to communicate to the right people at the right time？

Choosing the right media， emails， texts， a report， presentation， a website。

like a pool communication， having appropriate writing style。

Meeting management is part of communications management we know how important that is giving presentations and giving a good facilitation of meetings being a facilitator and active listening。

Some tools for communication management， think about the technology that we all use。

the agreed upon technology， the different methods you can communicate。

the skills it takes to communicate， being able to communicate。

remember those five Cs we talked about earlier in this section。

offering feedback and receiving feedback， paying attention the nonverbal communication。

and your project management information system can help as well。A few other tools。

project reporting。Interpersonal and team skills， we've seen that a lot and of course。

meeting management， no one wants to go to a meeting that's a WOT meeting。All right， great job。

way to finish this concept here about communications management I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P222：14. Monitoring Communications - servemeee - BV1J4411M7R6

When we talk about monitoring communications， you're ensuring that everyone is participating in communication as required。

you ensure that you and the project team are following your communications management plan。

So you're concerned about the quality of communications and how do you daily communicate and with whom and how effective is that communication？

And keeping in mind who needs to be informed， so it's not just a blanket at of communication but having a specific approach to the right stakeholders based on the information you need to share then how is that information packaged。

delivered and protected， so that's all part of monitoring communications。

Our EO for monitoring communications， your project management plan。

specifically the communications management plan， the stakeholder Eage plan。

project documents like the Is log， the lessons learned to registerister and Project Coms。

work Per data， and EEF and OPA。Tools and techniques， expert judgment， the PMMIS。

data analysis like the stakeholder engagement matrix。

interpersonal and team skills like observation and conversation and meetings。

My outputs will be work performance information， change requests could come out of monitoring communications。

Big management updates， updates to your communications management plan and the stakeholder engagement plan。

You might have updates to project documents like the issue log。

lessons learned to register and the stakeholder register。Some facets of monitoring communication。

you might do customer satisfaction surveys， how satisfied are you about the news in the project or how you're being communicated。

how can we improve upon that？Lessons learned opportunities here to improve upon our communication。

observations of the team， so what do they see as communication downfalls or weaknesses。

or what are you doing really well？Reviewing data from the issue log and then the stakeholder engagement assessment matrix。

remember that's that table， where are you now and where do you want to end up so current and desired so hopefully our communications are helping move people closer and closer to our desired level of engagement。

There are some OPA factors when it comes to communication。

things like your corporate policies may control how you communicate like social media may be out。

Organizational communication requirements， you have particular forms that you have to use。

You may have to follow the development， exchange， storage and retrieval processes that every project follows。

like if you're part of a PMO where there's a governance for communications management approach。

what about historical information and lessons learned， how do you store and archive that？

And then stakeholder， communications data and any information from previous projects are part of OPA。

so what you do now， the communication you have now is future historical information。

Project performance we're probably going to be talking about earn value management in light of your exam in your projects。

you may not use EVM。 Most stakeholders， when they're interested in performance， though。

it's these five biggies cost schedule risk issues and quality。

So how are you doing in the project on cost schedule risk issues and quality。

When we have earned value management， we may be creating some performance reports to communicate on our cost variances。

our schedule variances， our indexes， predictions of where we're going to be in the project。

or just overall health of the project， so doing some forecasting。

and that can cause some change request or recommended corrective actions。All right。

great job here in talking about communication and talking about managing communications and controlling communications。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P223：16. Section Wrap Project Communications Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼，You're making great progress as you work towards earning the PM&P。

I think it's really important to check in every now and then on yourself， how are you doing？

You're getting tired， you're getting worn down， or you're getting more and more excited about passing the PMP。

you're beginning to see the possibility that this is something that you can achieve。

or have you already established that that you can do this and you know you can do it and you're going to get it done。

So wherever you are in your progress to earning the PMP。

I think it's important to periodically have a reality check。

we don't want to be overconfident and ease up on our studying efforts and we also don't want to have so much anxiety that we're trying to study everything that's out there in the world on the PMP we want to keep a methodical approach much like we do in project management。

a methodical approach to getting the work done that yes there's a sense of urgency。

and yes this is a difficult thing to do but we know by moving to the material。

a methodical approach and sticking with it having perseverance and dedication you can get this done。

So keep after it， keep doing what you're doing， stay invested in the course。

keep learning your terms and have that PMA， that positive mental attitude that you can do this。

Great job finishing this section on Project communications management。

We talked about a lot of things in this section that are important for your PMP exam and for you as a project manager。

We looked at the big picture of communications management， the communications model。

we talked about how does communications work in a predictive versus an agile environment。

so what are some considerations there and some trends that are happening in communications management。

We created a communications management plan which helps us to distribute information to manage the access to the communication。

and it really answers some questions like who needs what information。

when do they need it and what modality， who has access to that information。

what about communication with the public so questions like that are in the communications management plan which will affect how do we distribute the information。

We looked at creating successful communications。 Well what does that mean。

How do we know the communication is successful and what constitutes success。

We also talked about managing communications in our project that we want to make certain that we have a clear line of communication and that people understand who communicates with whom and being available and having a good grasp on the amount of knowledge and information that's going to be created in our project。

😊。

Okay， great job finishing this section on project communications management。

Let's keep moving forward。 So next， we're going to talk about project risk management。

So something to look forward to。 I'll see you in the next section。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P224：1. Section Overview Project Risk Management - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。

Welcome back。In this section， we'll talk about project risk management。

Project Ris management is chapter 11 in the Pimbaok Guide。

We're going to discuss just the big picture， the big concepts of risk management。 What is a risk。

How does it affect your project， How do we manage those risks。

So all that type of business we'll talk about here at the beginning of this section。

Then we're going to drill down a little bit deeper and talk about creating a risk management plan。

The risk management plan will direct us and how we do the other risk management activities。

So we'll be looking at examining stakeholder tolerances and what is a stakeholder tolerance or stakeholder threshold for risk。

So risk management policies that you have to consider as you do your planning and management of risk。

Then we'll get into risk identification and ongoing activity that we do throughout the project with risk identification it helps us to capture the risk events and then that allows us to go in and do qualitative and then quantitative risk analysis so we'll look at both of those versus quantitative and how do I keep those straight in my mind so we'll talk about qualitative and quantitative。

Then we'll do an analysis of our risk and that helps us define a contingency reserve。

We'll also examine a really important topic for your exam， risk responses。

so planning risk responses， and I have an assignment with you to really reinforce these different risk responses as you want to be able to recognize these responses and to know when which responses most appropriate。

so planning risk responses we'll talk about justifying risk reduction about spending money to reduce probability and impact and then we'll talk about monitoring risks。

Well a lot of information， really important stuff here， but I have confidence you can do this。

so let's hop in and knock this out now in this section on project risk management。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P225：2. Key Concepts for Project Risk Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Risk is not always a bad thing。Risk is an uncertain event that could have a positive or a negative effect on your project。

So risk in and of itself is just the uncertainty， it's often the effect that we think of as being bad or negative。

In projects， we have two big categories of risk， we have business risk， and we have pure risk。

Pu risk is the danger， the loss of life for limb。Business risk is the investment that you could lose or the potential to earn a return on that investment。

A pure risk has no。Positive opportunity a pure risk is always negative because someone could get injured or hurt or loss of life or limb that is pure risk business risk is where most of us think of and what comes to risk think about your investments in the stock market or your savings or a new business that you start up。

A pure risk， you think about the dangerous work in construction or healthcare or manufacturing or other disciplines where an individual could get hurt in your project。

that is a pure risk。When we think about planning for risk management。

as were going to do in just a moment， to create the risk management plan。

A are some terms that we need to know as we go into planning first off is the risk appetite it's how hungry is an organization or a group of stakeholders for risk so you think about they see it opportunity so we want to really seize that opportunity don't think of risk as negative it's the opportunity because they have a risk appetite so they want to take on risk。

Risk tolerance is what's that unease， what's their level of tolerance for the amount of risk in the project。

The risk threshold describes at what point would I cross the significance of a risk？

And now I'm uncomfortable with that。 So what's my risk threshold that once I get beyond this point now I'm uncomfortable。

Ri threshold could also mean that a risk event is known and at some point we're going to cross the threshold and that risk event is going to happen。

So a threshold is also like you're crossing the threshold of a doorway So if the conditions continue to go。

we're going to hit this risk threshold threshold and now the event is likely to happen。

Stakeholder tolerance for risk means how willing will a stakeholder be to accept risk or to allow risk or they want to avoid risk。

so the stakeholder tolerance really describes their appetite。

the generic term of risk tolerance and the risk threshold。Sometimes probably not for your exam。

but sometimes you'll see this idea of the utility function。

which describes the tolerance and the amount of risk that an organization will take on and how they will allow risk or promote risk。

positive risk in the organization。The other theme that we need to know is the relationship between the project priority and the cost of risk elimination。

and so you have these two S curves here， an inverted S that's the dash line and the solid line that's going up。

So on the solid line that's going up means the higher the project priority inverse to the dash line coming down。

the higher the project priority， the more an organization is willing to spend on risk management。

the more they'll spend to eliminate risk， so a very high profile project。

you would want to spend to eliminate risk that could threaten the success of this high profile project。

but a low project priority way over there at the end the dashed line coming down。

Those projects like you're going to replace all the keyboards or you have just you're going to decommission a piece of equipment。

It's a low priority。 Does it have a lot of significance in the organization。

So we're not going to spend as much generally to eliminate risk in those scenarios。

So it's just pretty common sense that more important a project is the more willing an organization will be to spend money to eliminate risk。

All right， so those are some themes we'll see throughout this section。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P229：7. Relying on Risk Management Policies - servemeee - BV1J4411M7R6

As we're in planning and talking about risk management。

we also need to be aware of some policies that you have to adhere to from different levels of your organization so in this table we have senior level and management level in support level and each one of these levels has some input into the policies that you have to follow in risk management。

So first off， let's talk about just the policy at a senior level with the policy。

they're developing the risk management policy， so what are the rules and what's the approach to risk that fits in with the management strategy。

the vision of your organization。Now at the management level is the actual implementation of that policy。

so they are implementing plans， they're prioritizing， and they are implementing that policy。

At the support level， we're supporting the policy， so it's all about explaining the roles and the benefits。

and then how do you actually implement the policy？Now at the senior level。

what's the senior level roles and responsibility， it's all about defining the accountabilities and methodologies in risk management。

At the management level， it's implementation， so the implement that policy and then you can see at the support level。

we are advising on how to use the right tools that will be in sync with the overall policy for risk management。

Resources， the senior level can provide resources or they secure commitments so that you have the resources。

secure commitments and resources to ensure that the risk strategy and the risk policy is followed。

This goes back like in quality， you say zero defects， I need the mechanisms to make that happen。

So if you have a risk policy that I'm obliged to meet。

I need to have the right resources to make that risk policy a reality。At the management level。

it's reviewing how effective the policy is and then offering some support。

And then at the actual support level is you're analyzing the management information and then creating recommendations to how can we improve upon our policies and procedures so you have these three different layers when it comes to risk management policies。

I wouldn't worry a whole lot about this for your exam。

I would just be aware that senior level is more like vision and direction。

management level is a kind of an implementation and ensuring that it's happening the support level is all about I want to make certain that you can get this done that you understand the policy and approach。

Some more here about the risk policy when it comes to organizational process assets。

Your organization might have a predefined approach that this is how you plan。

this is how you identify， this is how you analyze， and these are the responses that we use。

and then of course how do you track all that through your project。

You want to map out the risk management to these policies。

so whatever the policies are in your organization， this is how you identify and so on。

you would ensure that your plan includes those activities。

You have to identify any risk that could hinder your success。

so we'll talk more about that in risk identification and then the risk policy is part of OPA。

it's been created for you to describe how you operate in the project。Some more OPAs。

so the risk categories and a risk breakdown structure， so we'll talk about categories of risk。

the breakdown structure is like the WBS and the resource breakdown structure。

it's all of the parts of your project like an org chart and then where do the risk exist within these different components。

What are the definitions for your risk concepts and terms， So in your organization。

you may have specific terms that is how you grade risk， like very low to very high。

Well what does it mean to be very high， How do you qualify for very high or you might say that you have a。

You know， a special risk， you may have a noneven risk， you may have a variable risk。

but what does that mean so everyone understands what these risks are and what does it mean in your project。

How do you document the risk， do you just write them in a list。

do you have a special form that you use to capture it when you put them into what's called the risk register。

what characteristics， what's the statement that you'll write to describe the risk event？

Does your organization have templates already for this process， a risk management plan。

a risk register， even a risk report， they may have templates created for you。

or you take historical information and adapt it to your current project？

What roles and responsibilities exist， how much authority do you have as the PM or your project team to respond to risk events。

and then what about lessons learned， do you have previous projects or a lessons learned repository that you can pull from to better manage risk events。

We're going to meet a lot when it comes to risk identification and risk analysis so what are these planning meetings and these analysis meetings that we'll see coming up Well the project manager。

the team and a key stakeholders meet to discuss the risk to discuss the impact of the risk and it may even be to test the risk like you're going to go out and try to recreate it so you have a lab set up or a workspace set up where you can test some of the materials or test the experience to see if the risk event is likely to happen so you're going do some analysis well you want people involved there to get their different points of view to have the experts to actually make that scenario happen。

How much will that cost though so there might be a budget set aside for risk analysis so if you're using a new piece of material rather than go put it right into production。

you might set up a test or a little lab where you want to see how it works and learn about it。

what risk are there so you're studying that where you have to pay for that time。

pay for that material， maybe even pay for the space or the equipment that you use just to do the analysis。

And then that could also affect our schedule and then as we create risk events or I should say risk responses for risk events。

that could affect our schedule as well because we're responding and that takes time or if a risk event happens or looks like it's going to happen then we may have to change our schedule to accommodate that risk all of this is documented in the risk management plan because it defines how will you identify how will you do qualitative and quantitative analysis how will you create risk responses and then how will you implement the responses and control and track and monitor risk events All right good job keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P230：8. Creating the Risk Management Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

。Let's take a look at what goes into the risk management plan and how it's created。First off。

in order to create the risk management plan， I need a lot of people to help。Obviously。

the project managers involved and the project team leads your key stakeholders are involved。

you may have some organizational。People that can help some personnel from like a risk management department。

And then you may also have management or persons of authorities that can help with this type of decision making。

The risk management planning we're going to really nail down well what are the planning activities we're required to do what's the cost and schedule to do risk management activities so we're talking about quantitative analysis that takes time and money often to do that and then that also sets us up for our risk responses we'll see that a little bit later in the section。

What will be the assignment of risk responsibilities so will you be creating risk owners and what does that mean to be a risk owner。

how will that individual track that risk and monitor and report on that risk and be empowered to respond with a risk？

What about templates， so do you have types of categories like hardware。

software network data that are some templates for risk categories that are just always types of risk that you have in your discipline。

so in healthcare or manufacturing or know whatever type of business that you operate in。

What are the different definitions for level of risk like very high to very low or what does moderate mean？

And then how will you create and define your probability at impact matrices so we'll be creating a risk impact matrix coming up。

so this is part of our plan though it defines how will you do that and what does it mean to have a probability impact matrix where you operate。

Also in our plan is how will you do risk identification。

this is an ongoing iterative activity we always want to look for risk events and how they could threaten our project so or opportunities。

you know we often think of the negative side here。

How you do qualitative and quantitative analysis in your project， often the project priority。

We'll guide you on qualitative and quantitative analysis if it's needed into what depth。

And we'll talk about that， of course， in this section。

Resources and funds that may be needed to actually implement the plan and then how you schedule these activities and what are the different risk categories that you foresee in your project and that can set us up for that risk breakdown structure。

Also in the plan， have you defined the risk appetite so you think about opportunities and risk and reward？

What are the documentations and reports you'll be creating risk reports so do you have a template for that and what is the nomenclature that you use where you work and what does a risk report look like？

How will you do planning， so we need to dig in and do risk response planning after we do quantitative analysis。

How will you monitor and track risk events and ongoing risk management activities？

Your organization may have a methodology for how you do risk management for how you do planning so we need to understand what that methodology is and is it documented and then that's something that we insert into our risk management plan So what are the tools that your organization will use What is the approach that happens in your organization what's the data sources if you have historical information and some good knowledge management and then what's the approach for your type of project in your phase So different phases could introduce different types of risk about foundation framing。

electrical and so on and then how flexible is your project。

how resilient is it when these risk if they do happen can you flex and adapt and then attack those risk events So this is a lot of information it's part of your risk management plan so you should be familiar with that for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P238：16. Applying Sensitivity Analysis - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Sensitivity analysis is a study where we see。What's the real impact the real effect of one risk on the project goals so how sensitive are we to that one risk event so which one's most critical and then how do we prioritize based on sensitivity analysis so the process that you go to if you want to do sensitivity analysis you look at each risk on its own we don't consider it in come combination with other risk events。

And so which risk event has the greatest effect on the project。

So you ignore or baseline all of your other risk events。

And then we see how will that one risk affect our overall success。

The goal is to see which one of your risk really has the largest effect on the project。😊。

If we're just rating our risk like we did there in qualitative。

you just have everything's a moderate。 But really。

some of those are heavier than just a moderate have a greater effect than just moderate。

So risk aren't always equal。 Raly are they equal。 So which one is really the biggest risk event of all of the risks we have in the project。

that's our goal of sensitivity analysis。Thank you very much。

Often when you do sensitivity analysis you get this tornado diagram kind of looks like a tornado so what you're seeing here are the pros and cons of different risks so you're looking for the one that has the biggest probability and the biggest effect and that would be the one that you would go and attack first so that's a tornado diagram you might get a question like which quantitative analysis approach would create a tornado diagram it would be sensitivity analysis All right good job。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P23：6. Close the Project - PMP Exam Domain V - servemeee - BV1J4411M7R6

我们的最后一组项目管理任务，对于PMP考试域是关于关闭项目或阶段，所以我们将在这里讨论结束项目或阶段，这是最后一个考试域，它占PMP考试的7%，有七个任务你需要知道，让我们来看看你要做的七项任务。

关闭项目任务，一个是你想得到最终的录取，我们必须让人们接受我们所做的工作，我们需要利益相关者签署我们所创造的东西，我们做的第二件事是我们做一些操作转移，我们做一个转移。

从项目团队到利益相关者对可交付成果的所有权，现在别人拥有它，不是我们，所以第三个任务是，我们需要资金，法律和行政结案，所以不管公认的做法是什么，不管你的合同要求什么，不管你的事业是什么。

环境因素需要某种方法来消除这种情况，这也是在谈论责任的转移，一旦他们接受并拥有它，你知道我们不再负责，它已经被批准了，现在它在他们身上，第四项任务，我们想分享最终的项目报告，因此。

您必须创建最终的项目报告，并与适当的利益相关者分享，最后项目报告作为通信管理计划的一部分记录在案，因为这是一个沟通测试第五项是你必须组织你所学到的所有课程，所以在整个项目中。

您希望保留一个好的经验教训文档，这让这项任务变得更容易一点，这有助于您进行全面的项目审查，然后这就成为OPA组织知识库的一部分，第六个测试是你将项目文档存档，你不能忽视它，你不能把它扔掉。

你不能把它放在走廊的壁橱里，需要有一种方法来存档这些信息，万一你以后需要，有办法存档信息，但肯定是为了你的考试，你需要一个项目完成的过程，如何将信息存档，关闭那里非常重要的任务。

最后一个是你想从你的利益相关者那里得到反馈，根据他们对这个项目的满意度，所以你做一个评估或进入项目审查，或者你可能知道作为一个项目，或者你想得到他们对项目进展的反馈，这有助于您在未来更好地管理项目。

这就是你在PMP考试结束时需要知道的七项任务，当然，我们会在整个课程中看到这种类型的业务，当我们谈论这些不同的过程时，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P243：22. Justifying Risk Reduction - servemeee - BV1J4411M7R6

。At the end of the last lecture， we talk about justifying risk reduction。

but there may be times when it's better to spend money just to get rid of the risk than to allow that risk to be lurking in the project。

So justifying risk reduction is the examination of the cost to eliminate the risk altogether in proportion to the probability。

the impact and the risk score。 So you may have instances where if we could get rid of this one risk based on like sensitivity analysis。

what's the impact of this one risk， that would really help the entire project be more successful。

if we wouldn't have that risk， you know， hovering over the project， So justifying risk reduction。

typically， though you need more time or more money to do it。

you have to justify why youd need more time and more money。

And then is the solution worth the trade offs， You know。

if there's only a 10% chance of it happening， that's a pretty low probability。

That means there's a 90% chance that it won't happen。

But if you're right in that 45 and greater as far as percentages go。

then maybe you start thinking about this is worthwhile。

the spend our way out of this with the assumption。

That I can spin my way out of this that the probability and impact assessment is valid。

so we really want to study that before we go with that argument and have some good proof as to why we should spend our way to avoid or mitigate the risk event。

So what we're talking about here is the cost of prevention or lowering the risk of it actually happening。

so we're talking about probability and impact， how do we lower that or avoid it。

So what's the cost to prevent it versus the cost of just responding to the risk。

we look at that ratio， it would be to prevent it would be $10，000 to respond to it would be $60。

000 so maybe that's a pretty good decision but if it's going to be 50。

000 to prevent it and respond to it 60 then I have to think about well what are the odds of it really happening those are pretty close there maybe be better to save that 50 and basically hedge my bets it's not going to happen than to spend the 50 and then we could have gotten by it。

What happens if the eliminated cost savings so if the risk doesn't happen and let's look at that again。

if a risk is not eliminated， so what's the cost savings if the risk doesn't happen All right。

so that was a mouthful there basically what we're saying here is。If I have to spend 60。

000 to make this risk go away and I say， no， I'm not going to do that。

I'm going to gamble basically the risk won't happen。 so now I have a cost savings。

the risk didn't happen， and I saved this 60000 over here。

but the opposite if the risk does happen and I didn't pay for it。

how much is that going to cost me how painful will that be。

So cost is inherent also in the project delay， so we're talking about just money here。

But we also think about that a risk could have a delay in our project schedule。

so you might be paying for that labor or a penalty or fine or having to give up a bonus。

so there's other costs that may be there when the most apparent cost is just the time delay。

there could still be other factors here。I have to use some good judgment here。

so I need some subject matter experts， some analysis of budget and time to figure this stuff out about solving the risk。

do I want to reduce the impact or probability and how much would that cost me so this takes a little bit of time to do but it's worth doing especially for those significant risk events or risk that are early in your project this is typically something that we want to do。

All right， good job， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P246：26. Section Wrap Project Risk Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Great job finishing this section ton of information here on risk management I know we're getting towards the end of the course still a bit more information to go。

but this is one of the largest sections in our course so I really want you to spend a little bit more time here in your study efforts you don't have to do it right now but just as you go back and study really come back to chapter 11 on risk a lot of terms a lot of opportunities for test questions so put that on your schedule to return to chapter 11 in the pembaok guide and make certain you know these terms and how you respond to risk is all those risk responses you want to be familiar with and understand those。

I also want you to think about as you complete this course。

what risk is introduced in your study strategy？So you're getting tired， you're getting worn down。

you're getting a little bored with project management。

I understand that this is sometimes pretty dry material so and it's a lot of material so it's easy to get worn down。

but now's the time to come back with a renewed sense of commitment as you're completing these last few modules and you've got to go and study and spend some time studying to pass the exam Now's the time to go all the way back we talked about why are you doing this。

what's your business value remind yourself why this is important and why you want to get this done and why this is good in your life so take heart be competent。

keep that PMA you can do this。Great job， you did it。

you finished this really big section I know on project risk management。

a lot of information we talked about in this section。

The theme that we talked about was risk management。 we have opportunities and threats。

so we compared in contrast to those we even had responses for opportunities and responses for threats。

but before we create a responses， remember we had to create a risk management plan and the risk management plan address the environment that we're in the policies that we have for risk management。

those enterprise environmental factors and organizational process assets that that really influenced our risk management approach then we talked about risk identification that we have to get out and identify risk events。

and then we create the risk register that's an ongoing activity to identify risk events that add them to the register to do some qualitative risk analysis and then quantitative that I qualify the risk and that if necessary。

I quantify the risk and that will help me better respond and create。

Risk responses， and then I monitor the ongoing risk。All right， good job。 You finished it。

You're almost done with the course。 We have just a few more sections to go， so keep moving forward。

You can do this。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P247：1. Section Overview Project Procurement Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to this section on Project Procurement Management。

Do you buy stuff as a project manager， If you do， you probably are dealing with your procurement office or a contracting office。

or maybe you're doing， maybe you're the one that's doing the procurement activity。 Well。

a lot of project managers that I meet， they don't do any of that business。

that's handled by other parts of their organization。

So I think that sets up a lot of project managers to get frustrated with this chapter on procurement because they don't do it。

Another thing that I see that happens is we're nearing the end of the course and this is kind of a boring。

frankly it's kind of a boring section so people don't pay attention and then they go take their exam。

notice I said take their exam and they don't pass because the procurement beats them up don't let that be you if you're feeling tired right now get up and do a stretch。

get yourself some coffee or whatever it takes， but you want to really pay attention to this section on procurement managements Chapt 12 in the pemmb guide on procurement a lot of information you must know for your PMP so I know you've put a lot of time in you've invested time。

continue to invest， you need to know procurement management so let's hop in here。

we're going to talk about。

Procurement management in an adaptive environment， creating a procurement management plan。

we have to know the contract types and how those contract types。

the different nuances creating those procurement documents。

we'll talk about some terms that you may not have heard before with procurement documents then controlling the procurement in doing contract administration really important for you as a project manager and then we'll do a case study about procurement So some important things to talk about keep positive。

you can do this。 You're almost there。 keep pressing forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P249：3. Emerging Trends in Procurement - servemeee - BV1J4411M7R6

。Let's talk about some emerging trends in procurement you should be aware of first off there's all sorts of new tools。

so online tools so one of the things we'll see will be advertising you have to advertise in some government projects like it's open for bidd or an invitation for bidd that's public knowledge well now a lot of that can be done online not in the classifieds in the newspaper。

There are some advances in risk management that are tied to procurement。

so you may have some specific risks that you assigned to entities that will just handle that part of the project for you。

so for example， we have dangerous work， you would say anything related to the electrical work is going to be handled by the ABC electriclectric company So it's kind of a blanket for your project a way of saying all of those risk we do transference and we have a contract with that ABC electricallect company to manage that portion of the project。

It's possible that you want to change your contracting projects depending on the type of work or the size of the project。

Really big projects like billion dollar international projects that kind of have this new term tied in called a mega project。

and I like to say that a mega project。You might have terms tied to infrastructure development。

so you may have some laws， regulations， accountability to the public。

you have to have a communications office to explain what's happening and road closures and progress。

maybe a website so that could all be in the contract as well engineering projects。

you may have specifications for the type of engineers， the PEs， the architects。

the structural engineers， even mechanical engineers， you think about all those different。

Qualified individuals that participate in engineering projects and what the requirements may be there。

And you may have some special terms for multibillion dollar projects。

so you may describe like financing， interest rate we'll see coming up in this course economic adjustment。

so if the cost of steel were real high that could be accounted for in the project in our contract like the cost of steel could fluctuate so we would give some allowances for that up or down。

Some other trends you should be familiar with logistics and supply chain management。

you don't have to be an expert at this for your exam。

just be topically familiar with this idea so you think about large projects getting a lot of materials from all over or shipping materials all over the world。

a lot of logistics that have to happen there， so that flow of material is critical to project success。

Also think about the lead time， so a lot of forecasting and coordination will happen on a large project with lots of moving parts and lots of materials and such。

Technology and stakeholder relations are also something we have to take into consideration so you think about public funded projects。

the public is a stakeholder， the media may be investigating your project and want to see where the money is being spent。

things like that。Same with infrastructure and big commercial construction projects and one thing that's becoming pretty popular and I think is really cool are webcams。

so maybe you've seen like these big construction project and there's a webcam there so you can go and log in any time and look at what's happening in that construction project and then it's always fun at the end where they speed it up and everybody's working so rapidly and that you see it all come together。

but that's just a way of communicating， but that could be part of procurement that you have to have some visibility here。

many different webcam angles and always showing what's happening on the job site。

You might also do a trial engagement where we have a very big contract that we want to do with a vendor but we're going to try it out on a small scale。

so we'll do a small engagement first and if that goes well then we'll go on and let you have the rest of the contract so it's a full commitment based on this initial performance so that's a pretty neat idea in procurement。

Of course we can tailor procurement processes if we don't need to procure well there's a quick tailor that we don't mess with those processes。

the complexity of procurement is something that you may tailor know to what depth depending what you're buying。

how big your project is if it's a long- termm project or short term or youre buying goods or services or a combination of both so you can tailor and you can put anything in a contract that you want as long as it's legal。

The physical location， so access to the site， you think about environmental concerns and disrupting the neighbors there。

that those are things you would tailor in add to your contracting。

Of course you would have an adherence to government and regulatory environment and you may have some business there about who is responsible to adhere to the law。

so if I hire someone to build something for me I don't know anything about the building codes or the laws or so on so our contract would spell that out as the who is adhering to codes who's responsible for that and I would probably get an attorney or an expert to help make certain the terms of that contract cover me。

the buyer and that the seller is responsible for meeting these governance or regulatory concerns。

And of course， the ability and availability of the contracts ability。

you know you got to be qualified to do this or you're out。

but the availability So you think about building a house。

when do people come from that builder to work on the home so okay。

we sign a contract to build a house， but my team is committed for the next three or four months。

So what's the availability and that affects our contract and tailoring as well。

All right， good job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P24：8. Review the PMP Exam Domains - servemeee - BV1J4411M7R6

完成关于PMP考试域的这一节做得很好。

我知道这一节有很多信息，其中一些真的很乏味和枯燥，但对我们来说，回顾这一点很重要，我鼓励你回到这个问题上，或者回到你定期下载的P和P手册，因为你真的需要知道这些信息，当你进去准备通过考试的时候。

这真的很重要，因为这是你被测试的东西，不要忽视这堂课的内容，所以我们谈到了我们谈到的发起的五个领域，所以这五个领域和其中的任务是你真正测试的，在接下来的课程中，我们将把这些业务联系起来。

就像我们要看所有这些过程组，那么这与测试材料有什么关系，所以你们的任务是下载并阅读P和P手册。

你可以随时参考PP手册。

说这是我真正知道怎么做的事情吗，还是我应该多花点时间学习，所以当我们在课程中讨论这些话题时。

我们也在讨论与平背指南第六版有关的那些，这些应该是网格的，和你的学习努力，你知道你不是为了参加PMP考试而学习的吗，你在为通过考试而学习，我相信在心态上，我在学习准备考试，我正在努力学习以通过考试。

我认为让PM A对我们来说很重要，当我们学习时，我正在学习，我在做这项工作，因为我在研究过去，因为我得去拿，有区别的，我认为在必须做某事和想做某事之间你必须学习，就像家庭作业一样，对呀。

你在那里有负面的内涵，但如果我想做，然后我很兴奋，我可以做这件事，这是一个很好的机会，所以PMMA的一部分是考虑，我没必要这么做，这是我想做的事情，我选择那样做，你知道这对你的事业有好处。

会对你有好处的，作为项目经理，这对你的组织有好处，它会给你机会，我知道这很难，这是艰苦的工作，就像在说，你想去减肥，或者你想去跑马拉松，你必须放弃一些东西，比如馅饼、蛋糕和披萨，我喜欢的三件事。

但你必须放弃，为了能够减肥，跑马拉松，或者你有什么，这里也是如此，在我们努力通过PP的过程中，我知道你在放弃生活中的其他东西，我知道你可能是，你知道吗，去看电影，或者去看棒球比赛，或者看电视。

或者只是在周末放松一下，但你在做一个选择，你选择这样做，因为你意识到这是一种投资，这是奥巴马的一部分，我希望你们能做到这一点并在我们完成课程的过程中继续这样做，我会在这里提醒你这一点，所以PM一个PM。

积极的心态，干得好，保持下午马。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P251：6. Planning for the Project Requirements - servemeee - BV1J4411M7R6

。

When we do procurement we need to think about the project requirements。

what are we purchasing and how does that satisfy our project requirements So we'll look at the project scope statement first that defines the high levell requirements and what really defines exactly what we're going to create the project scope statement The work breakdown structure in the WBS dictionary though。

gives us even more detail down to the work package level So this helps us define what do we need to procure and what are we going to take care of internally in house。

Then we have those documents， the statement of work in the TR。

the tour So the statement of work and the tour， they describe the work that's going to be accomplished。

It doesn't describe to find the whole product。 It's just what are we purchasing from the vendor So the entire project could be procured from the vendor or a portion of the project。

So whatever we're buying， whether it's the whole thing or just this portion of the project。

that's when we create the statement of work or the tour。

the terms of agreement orm sorry terms of reference to that portion of the project that we're purchasing。

So if we are doing a new network upgrade we might need to buy cables and we might want to hire an electrician to do the cabling and to punch down the cables or to create a wi-fi or whatever the case may be we hire someone to do that portion of the project。

So we wouldn't do a statement of work that。the whole project， it would only be that networking。

that electrical piece。And then we reference the requirements documentation for what exactly are we buying。

what exactly has to be satisfied through this contract。A tour here。 some things about the tour。

So it's a little different term than the statement of work。

It's what task will the will the contractor complete。 What are the standards are going to fulfill。

What data。Will the vendor have to provide in order to be approved？

What are all the data and services that are going to be provided by the contractor to the buyer throughout the project？

And then when's the initial submission and how long does it take to review that。

so we spell that out here in the torque。Okay， so that's all still part of planning。

so we've got our procurement management plan our SOW or TOR。

so now we're ready to move forward and to start working on actually procuring。

so I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P252：7. Determining the Contract Type - servemeee - BV1J4411M7R6

One of the key things you'll need to know for your exam will be what contract type is most appropriate for your project and for a given scenario so we're going to walk through all the different contract types in the big picture of contracts and really the characteristics of a contract you'll need to be familiar with so really really know these contract types I guarantee you you're going to have some questions on contracts on your exam。

So all about contracts， it's a formal agreement between a buyer and a seller。

the US will back up contracts through the court system。

Contracts state everything that has to be true in order to close out the contract。

Any changes to the contract， they have to be formally approved， controlled。

and documented and signed off on。Your contract may may have。

The terms of how you are allowed to change it， it may be an addendum or it may be up to X amount of dollars or what's the process so the contract can even define how changes to the contract are allowed or declined just because I have a contract doesn't mean I have to accept the changes I could say we don't have time we've got other commitments can't take it on or we could say let's finish this contract and we'll make a new contract for that change。

Contracts can be used as risk mitigation and we know this because we're talking about which risk response。

Transfer it， I know you' all got that one， right。Some contract legalities here。

There are two big categories we're going to look at with contracts。

we have a fixed fixed price or cost reimbursable。Fixed price means this is the amount you pay。

Cost reimbursable means you're going to pay the cost that the vendor has。

the seller has to perform the work in the contract and there's usually a profit margin built into that。

but that's more has more of a flex because if the vendor's costs fluctuate because the waste or some other you know nuance。

then you have to pay for that because the cost。It is the type of contract you're paying for the cost to do the work。

So generally cost reimbursable are riskier for you， the buyer。Fixed price is fixed。

You're only going to pay this amount。 and there's a couple different flavors with both of those we're going to look at。

A contract has an offer， so this is the work we offer to do for you， we both accept it。

we have to agree to it， and then we get the consideration。

we get the payment that I will offer to build your house in consideration of the $500，000。

Has to be for a legal purpose and it has to be executed by someone that has the capacity and authority to act on behalf of the organization。

so if I'm just a project manager， I can't be signing contracts。

I need to give that to my manager or the contract department whoever really has the authority to make that deal between the parties。

A firm fixed price contract means I am the seller and you're the buyer。

And I say I will deliver to you four tons of pea gravel and it's going to cost you know。

$1200 or whatever。 But I give a firm price。 You're not going pay more or less， It's the deal。

So the seller carries the risk of costoverruns。 If I didn't pay attention to how far away you are from where that pe gravel is how far I have to deliver it。

and it's going to cost me a lot of money and fuel。 That's on me。

So any costoverrun comes out of my end。 So if I'm building a big deck on the back of your restaurant where people can go out and eat their lunch outside or whatever。

and I say I'll do that for it's going to cost $10000。 right， we have a deal。

And then I get out there and I start working and my team is having waste're cutting the wood to the wrong link or the wood got wet or damaged。

you aren't paying anymore。 we have a firm firm fixed price agreement。 that's。Deals on me。The buyer。

you specifies what you're purchasing from me。Our contract could have a addendum if you want to change it。

so I'm building this deck for you， it's $10，000 and you come out and say， hey。

this looks really nice。 how about you build some picnic tables too Hey we can do that but that's not part of our contract so we're going to have to do an addendum for that change or we might just make a whole new contract for these picnic tables So the firm fixed price specifies exactly what you're getting for exactly this amount。

So we're really clear on that。A similar one is a fixed price incentive fee。

What this one does is you say， Joe， I want you to build this deck for me in the back of our restaurant here。

But I need it done in like 10 days because we have a big party that's going to happen in 10 days。

If you get it done by then I'll give you a $2000 bonus so I have a fixed price and an incentive to get this all done in 10 days。

so now I have to do some work about being more efficient and keeping my team on top of things and making sure there's not waste because I want to hit that deadline to get the bonus。

the incentive fee， the incentive fee in that example was for schedule。

but you might also say it's for cost which in a fixed price that's really cost doesn't matter。

but a technical performance， so you could say if you can make this throughput even faster or make it more reliable or make it more attractive or what you create is low in cost to support then I'll give you a bonus。

There might be a price ceiling on that bonus， or a good example was in Indianapolis several years ago。

I lived in Indianapolis for a pretty good stretch， as some of you know。In Indianapolis。

there was a big project downtown where all these interstates came together。

all these highways came together。They called it the Mega project and they gave this construction company。

I think it was $10，000 for every day they got done early。So the up to a million。

I think that's what it was。 It was something like that。 But the up to is the ceiling。

So if you got an early for every day you were done early， you got a bonus of about 100000。

So if you， you could be up to 10 days early is the max。 If you got done 12 days early。

you didn't get 1。2 million。 they got 1 million or whatever the terms were。

but it was something like that。 Well， the company that was doing the project。 They worked 24，7。

They had lights out there。 They had a crew out there at nighttime， daytime all the time。

they were working on it。 So they had they had done the math。😊。

Of what would their labor be per day to get that $100，000 bonus。

so it may not have been a pure million dollar bonus for them。

but they spent a little bit more by crashing the project and fast tracking the project and working 247。

That was less than the cost of that was less than the million dollars。

so they improved their profit margin。 So that's the idea of an incentive fee。

The risk they had was if there was a mistake and it set them back on their schedule。

it would begin eating into that bonus because they would be done fewer and fewer days less than what they had anticipated。

so the seller carried the risk of cost overruns。On a really big project that's going to last for several years。

we might allow a fixed price with an economic price adjustment an FP EPA。

What this means is the price of materials if they fluctuate like the cost of steel or the cost of inflation any other external conditions that could affect the price unfairly for the vendor。

then we would adjust that fixed price up or down。 So it goes both ways。

but we have to identify what will be the standard， how will we know how much steel cost。

So some type of of a marker that we would follow that that would。

Kick in if it went above X amount percent low or below a percent， It would kick in。

So this economic price adjustment is good for long term projects。A cost reimbursable。

generally bad for you the seller now I'm going to be the buyer。 okay。

I'll be the sleazy buyer over here and I say that because cost reimbursable often seem like use car smells and I can really control what you pay as the seller and you're the buyer。

So this is anytime you have cost plus， cost plus a fee or some other modifier。

It's okay to use this if the scope of work can't be defined early。

I know we want to hire you to build this deck， but we're kind of making it up as we go All right。

it's we kind of crazy， we want some different patterns and some different things in here。

So all right， we'll do that， but it's going to be cost plus a fee to make these patterns out of wood or whatever it is as we go。

High risk may exist in this type of a project where we do a cost reimbursable。

so if lots of risk happen， then you have to pay for those because there's a lot of risk here we're not going to carry all of this。

we have to share that risk。The buyer you， you carry the risk of cost overruns。

so if I have wasted wood and material， then you have to pay for that it's a cost plus or cost reimbursable。

so you have to pay for that。A cost plus a fixed fee is where I say I'll come build that deck for you。

and it's $5000 plus the cost of the wood。All right， so you have to pay for all the materials。

so I'll get receipts and show you that I bought wood。 The danger with this is that。

If my team waste wood or gets wet or damaged or whatever， you have to buy more wood。

So it's a cost plus a fixed fee。 You're paying for that material。So it's a little bit dangerous。

the fee is constant that $5，000 fee is based on the scope， if you change the scope。

like you want to add picnic tables or benches， that's outside of our scope。

so my fee could go up so the materials and the fee is going to change because you' added more things to the scope。

A really dangerous one here is a cost plus incentive fee。 A cost plus incentive fee is。

10000 dollars to do this。 build this warehouse for you or a barn， let's say for you。

and in this construction。I'm going to give you a bonus if you get done earlyly。

so if I rush to get done and I have waste and so on， you have to keep buying the materials。

but I I'll get a bonus if I get un earlyly， so you carry some risk here that I'm going to rush and have waste。

Haste makes waste。In larger projects， you might have an incentive sharing and the split is typically 80 20。

So here's what's happening here。I borrow money from the bank to buy an old warehouse and we're going to convert this warehouse to condos and I want to hire you to come in and do the construction of this so I'm kind of the deal maker here。

the broker。So I borrow the money a few million dollars to make all this happen。

you come in and are doing the work until you finish the project。

I am just paying and paying and paying。 I don't have a return on investment till you're done because I can't sell these condos until you're done。

or I can't rent them out until you're done。So an incentive sharing is where I tell you if you hit these dates。

these milestones between now and completion， or beatum， I'll give you a bonus。

so the idea here with this 80-20 split is we say this is what the work is worth for your labor and time to get here。

But if you get done early， I'll basically pay you 20% of what you would have had and so on and so on and so on。

and so I can give you basically a bonus by getting done early。

so you aren't having to pay for additional labor， but you're doing it well and you aren't having waste and so on。

so you being the business owner， the construction company， you aren't paying for labor。

but you're getting paid 20%， a nice little bonus as if you had paid for labor。

So it's a cost savings for both of us that we share I get the 80% idea is I am you're getting 20% of what you would have paid and I have 80% because I didn't have to pay it for you it's good because you don't have the overhead the labor for me it's good because you're getting them faster or hitting your dates so it's an incentive sharing it's like a cost savings or a split。

The contract will define what that split is like that 8020。 you don't have to say $8020。

You could say that this split is X amount of dollars。 You could just say you get an early。

you get a little bonus here on these dates。 So don't get hung up on that 8020 or incentive sharing。

It's just a way of setting some markers。 You hit these dates。

You're going to get a bonus for hitting these milestones。Now。

one of the most unusual types of contract is a cost plus award fee。

You want me to build this deck for you， okay？And it's gonna be 10000。 So I build the deck。

and I get done and you like it。 And I didn't go over on cost。 It's really good。 Maials are。

you know， everything is $10000。 You inspect it， and you say， great， Joe， it's really good。

I'm gonna give you a bonus of $1500。 That's the award fee。

So a cost plus award fee is a mysterious award that will be determined by you given to me。

the seller。 So the buyer determines what the fee is。 It could be whatever they want。

They could say here's a dollar。 That's your award。

the contract really doesn't specify what the award fee has to be。

So the award is determined by the buyer based on my performance。

A time of materials contracts a very simple contract。

basically it says we'll pay for your time and we're going to pay for your materials so we could say up to $300 hours and up to you know$5000 so we have a not to exceed clause so the seller。

Me， you're going to give me an hourly rate and any materials that I buy。

I'm going to give you a receipt and you're going to reimburse me for the cost。

That's time and materials。It can't have a time limit as well that this contract is good for six months。

so that's a time and materials you're paying for time and you're paying for the materials know those contract typess and characteristics。

be able to recognize them for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P253：8. Determining to Make or Buy - servemeee - BV1J4411M7R6

In a project there's lots of reasons why you're going to buy something or build something Sometimes it's more effective to hire a vendor than to take it on in house Other times you have more important things to do than some of these low-level activities so you farm it out so let's look at reasons to buy or build and then I'm going show you a little formula that you'll need to know when it comes to determining price should you buy or build。

First off， why would I buy a bill that's less costly， could be cheaper to hire a vendor。

might be cheaper to do it in house。 You have people that are available。 So you use in house skills。

you control the work by doing the work in house。 also by creating it in house。

you control the intellectual property。Opportunity to learn a new skill available staff that could be for you or the vendor。

the vendor said hey， we have people ready to work and we'll give you a reduced rate so they're just looking to cover their cost and also elects your team by giving stuff to a vendor than your team can focus on more important activities or focus on the core project work。

So those are all reasons why you might buy and why you might build。

Sometimes you have to make a determination， should I buy something or should I build it？

So here's the scenario。You know your team can build it for $65，000。Once it's built， it will cost $8。

500 to support every month。A vendor comes to you and they say， you know what。

we can build that for $52，000。 You just have to sign a contract with us to let us support it for $10。

500 a month。So you're like， well， upfront that's a pretty good deal， it's less out of pocket。

but every month I'm paying a little bit more。So to make the determination of which is the best decision。

you find the difference of your out of pocket expense， so 65000 minus 52，000。

That's the difference between the build versus buy， so that's 13000。

Then you find the difference of your monthly fee in。It would be $10，500 minus-$8500 or $2000。

so the difference there you divide by the difference of your out of pocket。 so 13。

000 divided by 2000 is 6。5。 What that tells you is that 6 and a half months from now。

you could have built it in house and only paid 8500 a month as opposed to 10，500。

So if your solution will be kept longer than six and a half months。

it's better to go ahead and build it yourself。If it will be kept less than6 and a half months。

let the vendor do it。 It's a better deal for you。 So that's a buy versus build。

Let's do an example here together if you want to， you can pause this and try it on your own and then come back or we can walk through it together right now。

so if you want to pause it，You can， if not。Here we go。Your team can create a solution for $245，600。

And it will cost you 23，500 per month to support it。A vendor says their solution is only $12，000。

But you have to sign a contract and pay them $49，000 a month。Okay。

so which would be a better solution， yours or the vendors？So if we drop in the facts here。

To build it is 245，000。To buy is only 12000。 that's a difference of $233600。Your monthly fee is 235。

The vendor's fee is 49。 so what's the difference of $25500 every month。

You divide the monthly into your out of pocket expense， and you'll see that in 9。1 months。

It would be better to build it than to buy it。 so if you're going to keep this longer the 9。1 months。

go ahead and build it。Less than 9。1 months， it's a better deal with the vendor。

So you might have to do that on your exam so beware of that on your exam know how to do that make up some practice ones a question I get a lot is well what if the monthly fee is also less than your monthly fee that's a great deal it'll never catch up so be aware of that for your exam generally the monthly fee is going be more than your monthly fee All right。

keep moving forward I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P254：9. Creating Procurement Management Plan - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼，The Procurement management plan has a lot of information and it really defines。

How we're going to do the procurement processes， how we'll do contracting。

how we'll choose a vendor and so on。 So there is some coordination that happens that needs to be defined in the procurement management plan between the buyer and the seller or between the sellers and the project team。

So what about project activities if one of the vendors is going to be a team member。

How do they act， how do they report What about their scheduling So they need to have a resource calendar。

So some scheduling here and then business operations。

they have to behave as if they were a regular team member， even though they're a contract base。

they need to be as if they were a team member。Also。

the procurement management plan will define how will vendors be selected and what types of contracts are you allowed to use。

The procurement management plan will also define independent estimates or should cost estimates。

So here's the deal in a should cost estimate。 It is where we have a project to do。

like we're going to run new network cable through the whole building。

So we hired an electrician to come out and take all the measurements to look to see what we need and to create an estimate of what it would be。

And we pay them for their time。That estimate that that electrician created becomes the mean that we compare all other bids against so it's a should cost estimate so when I receive a bid from a vendor to do that and they're way off like 50% off then they didn't understand it or maybe they don't want to do the work。

but there's some reason why it was not close to our mean here。

they didn't understand what the work is or who knows why。

but it should cost means that this is what it should cost and the closest one to it。

that'll be the one that we hire to do the rest of the project。

A should cost or independent estimate could also come from historical information。

so you had a similar project and this is how much it costs in the past from the vendor。

so that's what it should cost approximately for our current project。

You might have to work with a procurement office or a centralized contracting where they take care of all the procurement。

thankfully， but for your exam， you'll still need to know these processes and activities。

What's the lead time for procurement？And then what's the requirement of your contract for performance bonds or insurance。

so often the contract will say you have to show proof of insurance like errors or omissions or liabilities or some type of a performance bonds that you don't wreck the project as the seller。

The procurement management plan will also define what forms and contracts we have to use。

and we'll talk about these forms coming up。 although some of this may be enterprise environmental factors。

you have a specific form that you fill out to start the procurement process。

If you're going to be working with multiple vendors。

How will you manage that and all the interaction between the vendors。

What metrics will you use for vendor selection。 So you might have a screening system。

like you have to have a PMmpP on staff。 You have to have a CCciIS SP or a professional engineer or license in your state or who knows whatever you want。

But those are screening systems。 So how will you choose。

what metrics will be there to choose which vendor you will select from。Again， vendor certificates。

insurance bonds， licensing， what risk mitigation and liabilities do you have to consider and document in your procurement management plan for contracting？

And then always you have enterprise environmental factors， so when you put things up to bid。

your organization may have rules and policies， even regulations that you have to follow when it comes to opening up projects for bid and choosing vendors。

The procurement management plan will also define the roles and responsibilities for the project team and then for the project manager and the procurement office。

so everyone knows what they're responsible for as you enter into this contractual relationship。

I've mentioned a couple times the legal jurisdiction。

often contracts will say that if there's a disagreement or a claim or a dispute。

it'll be settled in the county of Madison and the state of Indiana or whatever。

Vendor payment and currency， so is it net 30， net 10， international project。

is it US dollars or euro or whatever currency you specify in the contract？

And then also what constraints， assumptions， what's your risk management approach。

and then do you have pre qualifiedified sellers， all of that is also defined in the procurement management plan。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P255：10. Creating the Procurement Documents - servemeee - BV1J4411M7R6

。

There are many documents that you will need to be familiar with for your exam and they're not tough to understand or nail down。

They just have some different characteristics here。

So in this table are the documents you really need to know。 This is in addition to the contracts。

So let's walk through these now， a bid and a quotation are nearly identical。

A bid is from the seller to the buyer and it's all about just a price。 same thing with a quote。

it's all about the price。 that the price is what you're going to pay and whoever is the lowest bid or prices who you choose from。

A proposal is much more complex。 A proposal is like a big idea。

So I'm going to build a new house and I go to three different architects and I ask for a proposal。

and so they create a proposal for this house。 and they all have different ideas of what I want。

and then they present those proposals and then I choose the one that appeals the most to me。

So price could still be a factor， but it's more than just price。

It's about the ideas and the proposed solution I should say。

An invitation from bid if I want you to bid， I would give you an IFB。

So it's a document that describes our statement of work， and I'm interested in just a price。

same thing with an RFQ。 I give you an RFQ。 Here's what we want。 I what four tons of P gravel。

How much。 or here's exactly the specs for this piece of software or this website。 How much。

An RFP is， I want you to create a proposal for me， so give me some ideas and solutions based on this statement of work。

A request for information is I'm interested， but I may not be ready to buy。

so an RFI is give me some white papers， give me some documentation， some brochures。

some insight into the services and the products that you can offer that would help us out。

So those are the documents you need to be familiar with for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P256：11. Conducting Procurements - servemeee - BV1J4411M7R6

Now that we have a procurement management plan and we've done some buy versus build decisions。

let's talk about actually doing the procurement what we're after here is for the seller to give us a response。

to give us a bid， a quote or proposal then from that I choose the seller and I award them the contract。

So to conduct procurements we're talking about doing these three processes or these three activities。

so let's look at our EOs for conduct procurement first off our inputs。

you'll need your project management plan， lots of plans here and documents so scope requirements。

communications risk procurement and configuration management those are all plans that we're going to need because that's what we're finding requirements and that's what we're finding how the what the project needs that will affect procurement。

Also， your cost baseline。Project documents， lessons learned register， your schedule， again。

requirements documentation， the risk register and stakeholder register。

you'll need the actual procurement documentation to conduct procurement。

You'll need seller proposals and EEF and OPA。Tools and techniques， expert judgment， advertising。

bidder conferences， you'll do some data analysis， the proposal evaluation。

you're going to study the proposals to make a determination of who should get the contract。

Interpersonal and team skills， and then you may have some negotiation。

The outputs of conducting procurement， you choose your seller and you have a deal， the agreement。

You might have change request and then you'll update your project management plan as needed。

so requirements， quality， communications， risk， procurement。

all of those plans could be updated you might also have to update your scope。

schedule and cost baseline。Project documents could be updated， lessons learned。

your requirements documentation， your RTM， the resource calendar， the risk register。

and stakeholder Regs， and you might have OPA updates。

Now let's talk about the documents that we've already seen。 we saw these in a previous lecture。

but let's talk about the process here。 so from the buyer。

I'm going to be the buyer and you're the seller now。

so I'm going to give you a statement of work or a terms of reference。

a toOR along with that I will give you a request for quote or an invitation for bid。

which means I just want a price I might give you an RFP a request for proposal。

which means I want ideas and solutions。And then you might have an RFI。

and RFI just means give me more information。 Probably not。 We're talking about buying stuff here。

though， for real。You would then look at that information and then you would respond with what I asked for。

you'd give me a quote， a bid， okay， information if I gave you an RFI and a proposal。

so that's what you would return to me。All of the different vendors that gave me a proposal or a bit a quote。

I'm going to have to look at that and say， now which one am I going to buy from。

Which one's the best for our project， So I have lots of different things I can do here to choose。

Though first one is a waitinging system。 Aing system is where I take all of the proposals。 And I say。

well， the most important factor is priced。 and that's worth 80 points。 next is schedule。

That's pretty important。 That's worth 60 points。 And so is the cost。 where got cost。

So is their technical abilities， And that's worth 60 points， And then the solution。

and that's worth 30 points and so on。 So I can have all these categories that I define up front。

And I get points to them。 Then I take each proposal。 and I evaluate each one。 Well。

how are they on price。 Okay， this guy gets 70 out of 80 points。

How are they on how are they on their schedule， Oh， really good schedule， He gets 60 points。

So in each one of those， I grade them by these predefined categories that are that I know about or our organization knows of。

And then whoever gets the most points， that's the proposal that wins It's called weighted because I'm putting more points towards the price in this instance and each category can really have its own price。

but it's weighted where some are worth more than others， some categories are。

Remember independent estimates。Screening systems， you have to have a PMP on board。

you have to have a licensed PE on board， a professional engineer。

or you don't qualify or X amount of years of experience or whatever you want to screen out people who don't qualify。

And then you go into contract negotiation and you negotiate the terms so you could go to two or three vendors you've narrowed it down to and negotiate for a better price or a better schedule or whatever you want。

and that's contract negotiation。Aele system is like Yelp。

you ever go on Yelp to find a restaurant you want to go to。

and you look at the reviews and the ratings， same idea here when we're purchasing internally。

you might have aele system where you look at what other people have their experiences from that vendor will help you choose which vendor based on past experience from other people。

Expert judgment， if you don't know， you get a consultant to help you choose and then proposal evaluation is just that studying and reading attention to detail。

things like that。Here's the entire procurement process we've talked about so far all the way to the contract。

So anything in green deals with the buyer。 Anything in blue is the seller。 So the buyer。

I'm going to purchase from you。 I give you that statement of work， an IFB， an RFQ or an RFP。

I send that out to you， the seller。You all the sellers are invited to come to a conference at our facility and it's a bidders conference。

It's an opportunity to ask questions about that statement of work so you want some clarity here so everybody has the same information you're all asking questions about what we are going to purchase。

After the bidders conference， I update the statement of work and redistribute that。Generally。

to only the people that showed up to the bidders Conference。

I make the assumption others don't want to participate。

but I only give it to the sellers that attend it。The sellers then take that updated statement of work。

and now they have all the answers that they asked。

and then that goes into their process to create the bid。

the quote or the proposal in kind with what I asked for。You give that back to me the buyer。

I do some analysis and study， and then I might negotiate with two or three of you。

two or three of you sellers out there， and then we go through this negotiation process and I finally make up my mind and I choose you so you and I then have a deal and we write up a contract and we're ready to get the work so that's the whole procurement process。

the workflow of how we choose a vendor。

In the contract， our agreement， as we've seen in our Edos， we get a lot of information here。

so just quickly I'll run through these， you have the requirements， you have your schedule baseline。

how you do reporting。What's the time frame for this work。

like this contract's good for 60 days or whatever， What are the roles and responsibilities。

Where will the work happen， the pricing and payment， What about inspection。

What's that process like， Do you offer a warranty， If so， it's in the contract， Will you support it。

If so， it's in the contract， limitation of liability， at some point， I own it， not you。

So what's the limitations of liability。Do I have to give you a fee just to get started or put you on like a retainer。

are there any penalties so if you're late， you could have a disincentive， if you're early。

you get a bonus， an incentive。Insurance and performance bonds， if you want to hire subcontractors。

do I get to approve those， change request， and then if things don't go well。

how do we terminate the contract。And rather than go to court。

we would first try to do an alternative dispute resolution where we try to work things out rather than getting the attorneys and the court system involved。

so that's always a good approach， but all of that's defined in the contract。

All right， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P258：13. Controlling Procurements - servemeee - BV1J4411M7R6

。Now that we have a contract， we have a deal， it's time to control the procurements time to make sure we're both living up to the terms of the contract so that's what this is all about the project manager and the contract administrator in the organization they work together so we're talking about the contracting department or procurement department here。

If the seller doesn't live up to the terms of the contract， then we have some problems， right。

we might have legal remedies。 We might have some alternative dispute resolution or we might cancel it。

whatever the contract allows us to say， the contract overrides everything else。

So you have to have that clause in your contract about the what if if we don't live up to the terms。

Well， what are we going to do now。The Es for controlling procurement， lots of es here。

I'm just going to hit the headlines。 A lot of this is the same for our planning procurement。

All right， you need your PM plan。 you need your project documents， You see the major stuff there。

the milestone list and quality reports will be two Q things are people hitting their milestones or getting deliverables for our milestones。

and then is it of quality， your agreement， the contract， the procurement documents needed。

approve change request， work performance data， EEF and OPA。Tools and techniques， expert judgment。

claims administration， a claim is a disagreement， so we've got to resolve that。Data analysis。

so we talking about performance reviews， earned value analysis and trend analysis。

inspection and audits。The outputs of controlling procurements， your closed procurement were done。

You satisfied it。 We sign off。 Everybody's happy work performance information。

Procurement documentation updates， change request， and you may have updates to your plan like your risk management plan。

the procurement plan， the schedule baseline， the cost baseline。

You could also have updates to your project documents， lessons learned， resource requirements。

the RTM， the risk registerister， the stakeholder Reg， and even OPA。

Those are all things that could be updated by controlling procurements。

Some key things to look at here for preparing to control， obviously your PM plan。

The project documents are needed as well， really， though the big thing will be our contract。

what's the agreement between the two parties？We need a procurement documentation like the bid。

the quote the proposal。Any approved change request， work performance data。

so raw data about the performance that the vendor has done and EEF and OPA。

you may have rules or policies on how you control。Procurement and processes， okay。

we think about directing and managing project execution， how vendors affect that。

if they're late or support poor quality， that's going to affect us。

us being we still have the rest of the project to do。We're going to report performance。

so how does that done an EVM or a status or an inspection， how you report performance。

how you do quality control on what the vendor delivers。

and then if there's a change you have to do integrated change control and then does the vendor introduce any risk so we have to monitor and control risk that may be caused because of the vendor's work。

All important things to know for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P259：14. Preparing for Contract administration - servemeee - BV1J4411M7R6

。Let's talk about procurement administration when we get into procurement administration。

it's things like making sure people are being paid on time and invoicing properly and using the right system to do a request for payment。

The seller's compensation might be linked to progress so they hit these milestones then they get paid if that's the case as the buyer I can't stall if they hit their milestones and it requires a review then I need to get out there and review it and make sure they're paid so it's both people have obligations here both organizations。

You might have to do a seller performance review as part of your EEF， that seller rating system。

so if I'm working with the ABC electriclectric Company。

then I need to review their work and put that in the seller rating system so then other PMs in the group in the organization can look at that and make a determination to buy from the ABC Eric company or not。

It's also a consideration for future assignments based on what happens in the current project。

Thank you very much performingform contract administration， we think about contract change control。

do we need a new contract an addendum， is there an allowance for change in the contract？

Buyer conducted performance reviews so you build a house for me I'm going to go inspect it or the city inspector is going to do it on my behalf。

It's kind of like scope validation， but it allows me to close out the contract rather than the project。

Performance reporting。Is there a payment system and records management system？ All right， good job。

Keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P25：1. Section Overview PMBOK Guide, Sixth Edition - servemeee - BV1J4411M7R6

当引脚波导改变时，大约每三到五年。

在那里的某个地方总是有一系列的关心和担忧。

尤其是当人们处于，嗯，哪个版本的针盒，我应该为考试复习吗？

你当然在研究Pinboke的第六版。

在第六版中，有一些新的东西被引入，你在考试中需要注意的。

所以在这一节，我们要往下钻一点，深入针背。

第六版，所以如果你有一个平背指南。

我鼓励你有一个，现在是把它拿出来的好时机，你可以把什么。

我们将在本节中讨论桃子I。

所以我们要仔细看每一章，如果你没有平背指南，你可以沿着这里走，然后也许以后你想得到它，请记住，您可以获得豌豆指南作为您的PMI会员资格的一部分。

好的，所以我们要看看针背。

第六版，我们先来介绍一下，什么是针背指南，我们为什么需要它。

它是如何创建的，它是干什么用的？然后我们将看到平背指南第六版的新篇章，描述项目运作的环境。

所以我们看看环境的概念，然后我们会讨论项目经理的角色。

清楚地了解你作为项目经理要做什么。

你可以看到这两者是如何结合在一起的，你所处的不同环境会影响你作为项目经理的运作方式。

然后我们将进入知识领域。

所以这将在第四章的针盒中讨论，我们将讨论项目集成，管理。

然后我们来看看现在所说的项目进度管理，它不再被称为项目时间管理。

它的项目进度管理，成本管理是。

第七章在针盒里，第八章质量管理，然后我们看第九章和项目资源管理。

曾是HR人力资源管理。

但是现在Pinbois项目资源管理的第九章。

但这里有一些相关性，我们还有人力资源业务。

但现在我们也在谈论物质资源，材料和设备。

你有什么，所以我们将在接下来的比赛中看到这一点，然后我们进入第十章，关于项目沟通管理。

然后是M Pinboon项目风险管理的第十一章，关于采购的第12章。

然后是利益相关者管理，这些都是我们在本节要讨论的内容。

我确实有一个任务给你，你可能想看看。

是如何获得Pinback的电子副本。

所以我鼓励你们看看作业，如果你是PMI的成员。

你会得到一份Pinback指南，这是一种电子格式，我个人很喜欢。

因为这样我就可以搜索关键字，所以你一定要做那个作业。

尤其是如果你已经是PMI的成员，好的，让我们跳到这里，在Pinback指南中讨论这些组件。

这对我们剩下的课程也有帮助。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P260：15. Performing Claims Administration - servemeee - BV1J4411M7R6

Sometimes in a contractual relationship there is a claim a claim means the two parties have a disagreement。

so it's not always a it's rarely a very comfortable thing you know it usually can be heated or a disagreement because one party is going to have to pay or redo work or something and often we're trying to maintain that relationship with the vendor and with the buyer so a claim has to be handled you know delicately and accurately and professionally。

One way that can happen in a claim could be the contract is canceled。

So it may be the quality of the performance is not good。

so they aren't leaving up to the terms of the contract it's canceled。

It could be that the contract no longer need it。 So we're building a house and we've hired someone to come paint the house。

Well， the customer we're building the house for。 they say， you know what。

we don't have any money after all。 so we can't finish building the house。

Well now there's nothing to paint so we cancel the contract for the painter。

The terms of the contract would define the allowance to cancel the contract。

if there's a penalty involved or not， that should all be in the contract。Claims administration。

we're talking about a claim as the most common term， could also be a dispute or an appeal。

Contested changes are often where you have claims where the walls were to be painted eggshe white and the vendor painted them bone white or whatever。

So it's a change that wasn't approved。 So it has to be redone or can we live with it。

But you've got to take a little bit off your fee because it's still wrong rather than do all the work over。

So a contested change。 Just a disagreement about anything that's subjective。 We want a fast network。

That's setting yourself up for trouble。 What does it mean to be fast so like those quality terms that we don't want subjective terms here either。

What are the terms of the contract for claims how does it escalate do you try to do this alternative dispute resolution。

do you have to go to a mediator or a moderator that will help you resolve this。

do you go right to court， you know what are the terms of the contract， what are your options。

Negotiation， especially for your exam， is always the preferred method you want to negotiate to settle the claim。

All right， good job。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P261：16. Performing Contract Closure - servemeee - BV1J4411M7R6

嗯。

When we have a contract， we want to get to the end of that。

we want things to go smoothly and at some point we get to close the contract so let's talk about contract closure we close according to terms。

so payment or review or liability or support whatever it may be that's in the contract you may be subject to a performance review have to do some EVM analysis or trend analysis。

depending on the size of the contract and obviously the type of work you're doing。

Your contracts may go through an audit process， so the audit process is where the organization that's the buyer would review。

the invoices， would review what was received， would confirm that what was paid for was actually received。

and so audits should look at the whole procurement process。In some cases。

you may have a government official that will walk through or inspect like the inspector for the electrician that has to be up to code。

so they act on behalf of the customer。Some different perspectives here from the buyer's perspective。

we want to make certain that all the terms of the contract were lived up to and that we do have an audit prior to paying。

On large， complex projects。All the billing and deliverable has to reconcile and then any variance is there we have to identify and then do some root cause analysis。

Why is there a variance， What is missing in the equation here， So why is there a variance？

So we want a reconciliation between what was purchased and what was received。 And then again。

the terms of the contract should even define what the audit process is like。

So there aren't any surprises or disruptions in the project with the vendor。

If for some reason the contract is canceled， so you may have a negotiated settlement。

so it's some type of an agreement to work out the payment。

so the goal here is to avoid litigation but to be fair and equitable to the parties that you have a contract with。

And then completing contract closure， we want to sign off。

sometimes called a certificate of contract closure。

it's an agreement by both parties that we have met the terms of the contract and were done。

and then that becomes part of the procurement file。All right， good job。

I'll see you in the next lecture。🎼The。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P262：19. Section Wrap Project Procurement Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。All right， you really are making great progress， you're doing a good job。

you're keeping that positive mental attitude that you can do this I know there are a lot of terms。

a lot of facts and things that you have to know for your exam and procurement has a lot of special terms in it so I really want to encourage you to spend some extra time knowing these terms and procurement。

As a vendor， which I am the seller in our relationship， I just want to say thanks。

you have a lot of choices when it comes to preparing to pass your exam。

And so I want to say thank you for choosing this course。

and for having some confidence in me and trusting me to get you this far。

I know that you can do this。 but you need to know that you can do this。 So thank you。

And once again， I'm going to tell you you can do this。 keep that positive mental attitude。

keep working towards earning your PMP。 I know you can get it done。 I know it's a lot of work。

but it's definitely something within your grasp。😊。

See that wasn't so bad you finished this section on project Procurement management I didn't say it was fun right remember I told you it was a little bit boring but you did it Procurement management's really important to know for your exam you have to know procurement even if you're not the person doing procurement in your organization We talked about procurement in an adaptive environment and creating a procurement management plan and the different rules and policies that you have to follow where you work so it's very important。

We looked at determining the contract type， make or buy decisions and those procurement documents then once we select the seller。

we have to control procurement that we want to make sure that both parties are living up to the terms of the contract and we do contract administration we talked about contract closure and then we wrapped it up with this idea that you can't buy the PMP。

Okay， great job。 Let's keep moving forward。 We're almost there。

We're done with procurement management。 So now let's go talk about stakeholder management。

something much more enjoyable。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P263：1. Section Overview Project Stakeholder Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to this section on Project stakeholder management This is Cha 13 the last real chapter in the Pimbach guide on project stakeholder management we talk about stakeholder management we're talking about really engaging and managing the engagement。

not managing the people but managing the engagement with our stakeholders so that's what we're going to be discussing here in this section some key concepts identifying project stakeholders。

one of the first activities that we do in our project we are talking about it at the end of the course but it's one of our first activities that're going to take on early in the project。

A stakeholder is any individual or group or entity that's affected by your project。

Or they can affect it influence your project。So stakeholder management is a really important activity that starts way back in initiating when we identify stakeholders and then it works its way throughout the project。

so we always want to be on the lookout for stakeholders and worried about stakeholdersholder engagement and keeping stakeholders engaged。

Performing stakeholder analysis and planning stakeholder management and then monitoring stakeholder engagement and setting some goals of current level。

desired level of engagement， so something really important that we want to do as project managers。

so a lot of important information here about identifying and planning and keeping those stakeholders engaged。

So let's hop in and knock that out right now。 You can tell I'm getting tired， too。 All right。

you're doing great。 Let's both commit to finishing this course and being successful and our target that you can do it。

I have confidence。 You've got the hard part here， though， is the learning。 All right。

let's hop in and talk about introducing project stakeholder management。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P265：3. Identifying the Project Stakeholders - servemeee - BV1J4411M7R6

。In project initiation we have two processes， create the project charter and identify stakeholders stakeholder identification we want to happen as early as possible in the project because we know what happens if you missidifying a stakeholder and you have to find them later they're not going to be very happy they may have new requirements and that can have a big ripple effect through the project so stakeholder identification we try to capture and complete this process as early as possible in the project。

When we do stakeholder identification， we want to identify the groups and the individuals that are affected by our project and the groups and individuals that can affect our project。

so we want to document that stakeholder information so we think about the public at large。

you think about the people actually paying for the project。Think about your project team。

they are stakeholders， and then you think about the recipient and how they will use what you're creating。

that they are stakeholders as well。So we identify stakeholders and then we document the information in the stakeholder register。

and we've seen the stakeholder register pop up many times through our course。

Let's look at the EOs for identifying stakeholders。Our inputs， the project Charter。

the business documents like the business case and the benefits management plan。

the project management plan， communications management plan， stakeholder engagement plan。

Project documents， change log， the issue log， requirements documentation。

and the agreements for contractual relationships and EEF and OPA。Tools and techniques。

you need expert judgment。 You're going to do some data gathering like questionnaire， surveys。

brainstorming。Data analysis you're going to study the information， so you have document analysis。

but also stakeholder analysis， really understanding stakeholders concerns and interest in the project。

We'll do some data representation， there's a few charts that you want to know with stakeholder engagement。

We'll do some stakeholder mapping and representation。

those are some of those charts as well and meetings you're going to go out and meet with stakeholders and you'll meet with them on a regular basis。

The outputs of identifying stakeholders will be the stakeholder register that's the primary output。

You might have change requests as you identify stakeholders， you may also identify requirements。

The PM plan updates。Requirements， management plan updates， communications， management plan updates。

the risk plan could be updated and your stakeholder engagement plan could be updated。

remember this is an iterative activity so we don't have the plan right now。

but as we go into plan it will create it， but this is iterative so we may have updates to the plan。

You might also have some updates to some project documents， the assumption log。

the issue log and the risk register could all be updated。So who are stakeholders。

we can know that stakeholders are the people and the organization that are involved in your project。

They can be affected positively or negatively， and it's anyone or any group that has influence over the project。

So some tricky things can happen here， you think about the inspector。

you think about the people in the procurement department or whatever。

Framework you have or workflow that you have to get work done in your organization those people are stakeholders they can have an influence over your project so be careful we think about stakeholders they're not just the team and not just customers。

it can be people that are kind of on the fringe of the project。

but they certainly influence the project。So we look for people that are affected who will this project affect what people can exert influence like the inspectors。

I try to identify stakeholders as early as possible You don't want to miss people when you go out and identify stakeholders This helps to create a stakeholder management strategy or a stakeholder engagement strategy。

So how will we engage stakeholders and keep them excited。

keep them bought into the project and to keep moving towards creating the solution。

We want to classify stakeholders according to their interest in the project。

their influence and their involvement， so what's their level of interest。

what's their level of influence， so high interest。

high influence and high involvement that's a very important stakeholder so people will have varying levels here of interest influence in involvement。

Data gathering is one of our tools and techniques， so you have a lot of stakeholders that you need to talk to and engage。

so it's not always feasible to have a one on one interview so maybe we do some questionnaires and surveys to help identify are you a stakeholder or not。

Brainstorming， remember we can get our project team together and we can do some brainstorming or there's another variation of this called brain writing where I take an opportunity to brainstorm in private and then we come to the meeting with all of our brainstorming ideas ready to go so data gathering techniques to identify stakeholders is a key tool and technique you should know。

All right， great job， I'll see you in the next lecture。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P266：4. Performing Stakeholder Analysis - servemeee - BV1J4411M7R6

Stakeholder analysis is an activity that you'll do to really study and understand stakeholders in your project。

You want to understand what are stakeholders concerns。

how do they feel threatened or excited about the project。

and even what are their perceived threats so you can combat those or put those at ease。

So stakeholder analysis is we're identifying stakeholders。

but we're also understanding their information， we're understanding where they're coming from。

Throughout the course in the Pimbaok you'll see this phrase of key stakeholders key stakeholders are really people in a decision making role。

so you're project sponsor or functional manager or a representative from a stakeholder group。

those are key stakeholders， they make decisions。We want to interview stakeholders to identify stakeholders so what I mean by this is sometimes one of the best ways to find new stakeholders is to just ask an existing stakeholder who else should be involved in this project or who else should I talk to about this and then they can ponder it and then give you some ideas of who else as a stakeholder。

A phrase that I like to use is to describe stakeholder stakes。

a way of seeing where stakeholders are staking out opinions or feelings about your project。

So their interest level， how are they affected by the project， that's what people are interested in。

whether they're for it or against it， they see how the project affects them in their work life or even their personal life。

Then what about their rights， do they have legal rights in your project or even moral rights？

The ownership， you have a stakeholder that owns an asset like a piece of equipment or a property that's going to be affected by your construction project。

Knowledge stakeholders are often seen as subject matter experts。

especially when it comes to requirements gathering and really understanding the requirements for the project。

How do they contribute to the project， what's their stake there， that they provide money， resources。

or they may just have some general support and they're telling others why this project is good and needs to happen。

There are three steps that you should know for stakeholder identification。

You identify the project stakeholders and what is their interest， their influence。

their contributions， their contact information， always important。

and their expectations we prioritize the stakeholders based on power。Influence and impact。

And if we want to anticipate and then plan for how these stakeholders are going to act based on different project scenarios so you're thinking about as you do different key activities or milestones or what if scenarios。

how will that affect different stakeholders like a delay or an increase in cost or an activity that may disrupt their work。

so I want to anticipate that and engage the stakeholder about that potential issue？

Stakeholder analysis， we can use a grid like we see here to determine the stakeholders and how we manage or engage those different stakeholders so there's three different types of grids they're all very similar。

you have a power interest grid and that's what I'm showing here。

A power influence or an influence impact。So on the Y axis。

you can see we have power and on the X axis， you see that we have interest。

So you take your stakeholders and then you plot them out in these different squares based on the high to low amount of power and then you cross that with the low to high amount of interest so for example。

you might have someone that has a high power in the project or the organization but they have a low amount of interest in your project。

so you might put them down in the monitor square。A stakeholder that has a high amount of power and a high amount of interest you would manage closely。

And so you do this for power influence or influence impact， it works the same way。

There's also what's called the salience model where you gauge stakeholders on power。

urgency and legitimacy， so how much power do they have？

Is it an urgent request or they urgent it for the project to get done or a particular requirement or are they even legitimate。

though do they even belong in the project or is there demand even legitimate so this is something you should know for your exam you'll probably see something like this or mapping stakeholders out so this is stakeholder analysis in a power interest grid。

When we think about stakeholder analysis， we're really thinking about influence。

so how does stakeholders influence the project and how does the project manager and the project team and just the project itself。

how does it influence stakeholders？So we think about influence， you think about upward influence。

so how do we influence senior management or a customer or even a project steering committee。

Downward， think about the project team， a SM or a consultant。Outward influence。

the project manager can influence suppliers， vendors， government agencies， customers or the public。

Sidewards is where I am working with other project managers or even middle management for the same resources that my project needs。

And then we do prioritization， so some stakeholders are more important than others。

so how do we influence those？

The stakeholder register is a document which has the stakeholder name and classification。

we give the geographical location where we can find those people。

what's their role and contribution and what about their particular requirements and expectations？

The stakeholder register also documents what's their influence over the project and how the project aimed to influence them。

Which phase of the project will that stakeholder be most interested in and then give some details about the stakeholders's role so are they an internal or external stakeholder。

are they supportive of the project or they neutral or negative or whatever the case may be。

So the stakeholder register is a document you'll use throughout the project。

so this is one of those examples where here we are at the end of the Pimbaok guide and this is a document that we've used at every one of our knowledge areas as stakeholders interact with the project and we interact with stakeholders so the stakeholder registers are really important document and it's integrated like we saw way back in chapter4 the Pimbaok guide with project integration management。

So know the stakeholder register in stakeholder analysis。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P267：5. Key Concepts for Stakeholder Engagement - servemeee - BV1J4411M7R6

。Once we are in a project and we've identified stakeholders。

we really begin to manage stakeholder engagement， we're going to be interacting with those stakeholders once we create that stakeholder engagement plan then we follow that plan to interact and engage stakeholders so managing stakeholder engagement we do throughout the project。

We want to obtain， confirm， maintain and promote commitment to the project。

so we're talking about current maintenance， but also changing those people that are negative or unaware about our project。

we want them engaged and we want them committed to the project so we manage stakeholder expectations that's important as well have a clear understanding of what we're creating。

We have to do some negotiation and communication so you think about requirements gathering。

that's overlaps here with stakeholder engagement， so negotiate and obviously communicate。

As there are concerns about our project or risk or introduced to our project or the outputs of a risk response happen。

we want to anticipate that and communicate and engage stakeholders and then any issues。

especially when people are gossiping or talking outside the project。

then we have to work to clarify those issues and so often those are due to rumors or miscommunication so we want to clarify and resolve issues or if there's some misunderstandings between the project and our stakeholders that we go to the problem we can't ignore it。

Let's look at the Es for managing stakeholder engagement。Some inputs here。

you want to reference your PM plan， so the communications management plan， the risk management plan。

stakeholder engagement plan， and your change management plan。Project documents， your change log。

your issue log， lessons learned and stakeholder register， and of course， E EF and OPA。

Tools and techniques， expert judgment。Communication skills。

so we're looking for feedback and offering feedback。

We will rely on some interpersonal and team skills， so conflict management， cultural awareness。

again negotiation， observation and conversation， and having some political awareness。

we know politics are going to happen。Ground rules are needed and meetings。

Our outputs here may have changed requests。Updates to your PM plan。

your communications management plan and stakeholder engagement plan and updates to project documents。

your change log， your issue log， lessons learned， and your stakeholder register。

Because you may identify new stakeholders during this process and engagement strategies may change or interest may change or more information becomes available so you update that stakeholder register。

So how do you engage a stakeholder the number one way is communication people need information。

but they need precise information at the right time and the right modality so a blast out email may not always be the best way to communicate you have to think about well what does a stakeholder need what are they interested in what's their concern so you try to see。

the concern or the project from their perspective， from their point of view。

and that helps you to better manage that engagement， if you understand what they're concerned about。

then you can better engage that stakeholder。You'll need some interpersonal skills here。

conflict management， sometimes stakeholders get emotional about your project or they get upset the project's happening。

so we need some emotional intelligence and some conflict management。Some cultural awareness。

think about a very large project and how it may span the globe and you're dealing with different cultures and that can introduce some issues in the project。

You may have to negotiate with stakeholders， so that means give and take and reaching a fair outcome as part of negotiation。

Sometimes you just need to observe stakeholders and how they do work or how your solution will affect them。

let them show you how your project's going to affect them and talk to people。

it's not a combative relationship we want to understand and be helpful to our stakeholders。

really important concept for your exam。And then in light of all of that though。

we have to think about political awareness， that politics are going to happen and having some effective listening here。

really understanding what people are saying and what the underlying intent may be。

that's political awareness， understanding some politics。

Some other methods to engage stakeholders remember our team charter。

so our team charter house those ground rules what in our ground rules we're talking about how do we。

Act as a team， how do we operate as a team so when it comes to our project team everyone's responsible for enforcing ground rules。

which includes change control。So stakeholders may come to the team and try to do some scope creep that should be one of our ground rules here so the team charter comes into play that we respect the change control system and how things can come into change management。

Meetings is a common tool and techniques， so when it comes to engaging stakeholders。

we're talking about doing some decision making and some issue resolution sometimes you just have to make the decision that some people aren't going to be happy with so you have to make a decision that's best for the project lessons learned and retrospective if you're in an adaptive environment。

Kickoff meetings， we move from planning into execution， we do a kickoff meeting。

If you're an adaptive， you do sprint planning or that iteration planning。

and then status updates so you're communicating and that's a way of engaging stakeholders so keep people involved with your status reports。

All right， great job， those are some ways to engage stakeholders。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P268：6. Planning Stakeholder Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Now that we've identified stakeholders， we want to go ahead and talk about how will we plan stakeholder management。

how will we create a plan to engage our stakeholders。

so we want to develop a strategy for stakeholder engagement。

so what will be our approach and our plan， what techniques will we use to engage stakeholders and keep them engaged throughout the project。

So we need an analysis of stakeholder needs， we want to create a plan for managing stakeholders and when I say managing stakeholders。

we're not talking about telling them what to do， we're talking about engagement。

that sense of ownership and participation and buy in in our project。So we're creating this strategy。

it's an analysis of what stakeholders want in the project。

what's important to stakeholders in engaging them in the project。

It's an alignment with other stakeholders， so we think about all the different stakeholder groups that may have competing objectives。

but we need to create some management there and a strategy of how do we align these objectives for the best interest of all stakeholders and the organization。

We also prioritize stakeholders based on a lot of different factors， their power， their influence。

their impact on the project， who's paying for the project。

so those are all things that we talk about here in planning stakeholder engagement。

Our es to plan stakeholder engagement， the charter， your project management plan。

we're going to be looking at the resource management plan。

communications plan and our risk management plan。 some documents that will need the assumption log。

change log issue log， the schedule， the risk register， the stakeholder register。

agreements with our vendors and between departments。

EEF and OPA so a lot of those inputs we've seen over and over as inputs。

so it's no different here we're just taking it in light of the stakeholder engagement。

Tools and techniques， expert judgment， stakeholders are experts， data gathering， so benchmarking。

data analysis， assumptions and constraint analysis， decision making。

so doing some prioritization or ranking， and then we'll do some data representation like mind mapping。

we'll create one of those stage stakeholder engagement assessment matrix。

a table of how engaged stakeholders are in our project and then create goals for stakeholder engagement。

and of course we have meetings。The only output of plan stakeholder engagement is the stakeholder engagement plan。

You may have to update this plan periodically based on what's happening in the project。

so we start a new phase， we may have a new group of stakeholders that we have to address now。

you might have changes that happen in your organization or industry that would introduce new stakeholders and change the way you engage stakeholders or include those new stakeholders in engagement。

So we also want to consider that the process outputs can trigger a review of stakeholder engagement strategies。

So what this means is the results of any of our 49 processes could cause us to have to go back and look at stakeholder engagement。

so a good example is risk， you have an output of risk。

you've identified a new risk where you have to do a risk response that may cause some stakeholder engagement or a change in our strategy。

same thing with a quality issue and scope validation。

so the output of a risk can cause us to go back and think about how do we better engage our stakeholders。

All right， there are five levels you need to know when it comes to stakeholder engagement。

so we do an analysis of where the stakeholder is now。

and then that helps us create goals of maintaining or improving engagement。

So an unaware stakeholder， they don't know your project even existence。

so we've missed them in initiation， so they're completely unaware they're not engaged obviously because they don't know about it and typically those aren't going to be very happy people when they find out about your project and what it's going to do to them。

You might have a stakeholder that's resistant， they really don't want your project around。

they feel like it's getting in the way it's not needed and they're not a big fan of your project。

You have a stakeholder who's neutral， like those people in procurement， they're just neutral。

they're doing their job to help procure。They're supported that they're in favor of your project。

that's a great project， go up。Or they're leading， they're very excited about your project and they want it to be successful and they're acting like a champion for your project and those are always great stakeholders to have unless they start getting a little too leading or a little too excited and then they kind of get in the way。

So you've got a balance， we want that， but we have to balance。So the stakeholder engagement plan。

the stakeholder engagement plan， as we say what's the desired level of engagement and the current engagement level。

what's the scope and the impact of change to stakeholders we want to look for interrelation and overlap among our stakeholder groups。

What are our communication requirements what information will be distributed so back to our communications management plan。

why are we distributing that information and what's the timeframe and the cadence for distribution of that information so you can see that the stakeholder management plan really has a lot of overlap with the communications management plan so the stakeholder engagement plan I should say has overlap with our communications management。

All right， great job。🎼。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P26：2. Introduction to the PMBOK Guide - servemeee - BV1J4411M7R6

在我们一起的时候，我已经经常提到别针指南了，你当然知道，Pinback指南是你大部分PP考试的基础，Pinback指南是PMI的出版物，它描述了公认的项目管理方法，它是项目管理知识指南的主体。

它不仅仅是项目管理知识的主体，项目管理知识体系真的要大得多，这是世界上关于项目管理的一切，所以这是一个普遍接受的做法的指南，世界上所有的信息，Pinback指南描述了项目管理的良好实践。

这些是在任何组织中如何做项目的普遍接受的方法，医疗保健，IT制造，你有什么，这些是普遍接受的做法，它还建立了一个通用的术语词典，我们称之为集成管理，无论学科是集成、管理、质量、沟通还是风险。

或者你有什么，这就是这个术语的意思，这是PMI考试的基础，正如我提到的PMP考试，也是为了C P，m，PGP，在某种程度上，ACP，风险管理专业人员和调度专业人员，所以它是一个，这将是一个指南。

对所有这些PMI认证都有一定的影响，让我们来谈谈平背指南，正如我提到的，它是项目管理知识体系的指南，压倒性地，你的PMP考试将基于针背，i，本课程以弹球指南为基础，第六版，正如您已经看到的。

有五个过程组，里面有四个九个过程，这五个过程组，这五个过程组分布在十个知识领域，第四章到第十三章和PinboGuide，让我们谈谈皮马指南的章节，所以第一章、第二章和第三章是一个高水平的概述。

让我们对项目管理有了很好的了解，以及Pinbuck指南如何适应项目管理的世界，首先，第一章只是一个介绍，这只是一个快速的开始，为什么我们需要钉回指南，以及它的作用，第二章是关于项目运作的环境。

对您的组织如此独特，您操作的环境，我们接下来会讨论这个，第三章是项目经理的角色，作为项目经理，你普遍接受的角色和责任是什么，第四章是项目集成管理，我喜欢把这一章叫做齿轮，这是唯一的知识领域。

集成管理是一个知识领域，每个流程组中至少有一个流程，所以开始规划，正在执行，监测，控制和关闭，集成管理跨越所有这些流程组，所以这是一个相当大的章节，因为在集成管理的知识领域中有很多过程。

第五章是范围管理，然后调度成本质量，第九章资源管理，关于来文的十条，关于风险的十一点，采购问题，利益攸关方管理，那就是那个针背男，只是快速参观一下。

随着我们越来越深入课程，我们将详细研究这些章节中的每一章，所以这是在陷害我们，这都是基础和一砖一瓦，我们快到了，打好基础是，我们进入每一章的细节。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P270：10. Section Wrap Project Stakeholder Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Great job reaching this point in the course on stakeholder management。

Stakeholder management is a relatively new knowledge area in the history of the Pimbaok。

It's pretty established here in Pembaok Guide 6 edition。 It was introduced in the fifth edition。

so it's still relatively young in the history of the Pimbaok guide。 But of course。

stakeholder engagement and stakeholder management has always happened that you want to engage stakeholders and keep stakeholders involved and excited about your project。

So stakeholder engagement is closely related to communications。

So communications and stakeholder engagement overlap。😊，Now， in light of your PMP exam。

who are your stakeholders as you prepare to pass the PMP？So you think about your colleagues。

your family， your friends that you've had to make some decisions to not participate in some things to take that time to focus on the PMP and maybe you have some stakeholders in your life who are like。

oh you don't need that the PMP that's not for you。

it's too much it's overrated or whatever the case may be。But you've made a decision。

To go towards the PMmpP， you may have some other stakeholders。

and I know you have at least one that they're cheering you on。

that they want you excited and they want you to be successful and they want you to study and to learn and to pass this test。

So you have at least one stakeholder that is a leading stakeholder， but I hope you have a lot more。

At the end of a project， we want to thank the stakeholders and want to thank them for their participation。

their support， their cheer， and we want to show them what's come out of our project so in your PMP project don't forget to thank those stakeholders who have given you the space and the time to study and have been supportive of your effort to pass the PMP so go to those family members and friends that have cheered you on and show them that you've passed and show them you have succeeded in reaching your goal and of course you can go to those negative stakeholders and show them as well。

Great job finishing this section on project stakeholder management I told you it was a fun section right I think it's enjoyable that it's all about keeping our stakeholders engaged if you have engaged stakeholders then generally your projects are more successful not always。

but generally we talked about creating a stakeholder management plan doing some analysis on our stakeholders。

managing that engagement of our stakeholders and maintaining engagement and then we did an exercise about mapping stakeholder engagement with one of those power influence grids about mapping out where these different stakeholders are on their level of authority or interest or power or whichever grid is most appropriate for your project。

😊。

This was the last chapter in the Pimbaok guide， but we're not done yet with the courts。

We have some more things to talk about to really concrete your learning and your understanding and to keep working towards your goal。

Our goal of you passing the PMP。 So let's keep moving forward。

You're almost there I have confidence in you keep pressing on。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P271：1. Section Overview Code of Ethics and Professional Responsibility - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to this section on the PMI Code of Ethics and Professional Conduct。

You will have questions on your exam about ethics that are related to this PM I code of ethics and professional conduct。

In the past， this was its own category of questions。 Not anymore。 Now。

these questions are integrated into the different knowledge areas。

So it's not as clear cut that this may be an ethics question on the code of conduct that it's integrated just like in your role as a project manager。

you make ethical choices So the exams the same way。 It's not a separate category。

Very muchWe're going to talk about this PMI code of ethics and professional conduct。

not a terribly long section， but it's an important section that we need to understand the responsibilities to the profession about comply with PMI's rules and policies and being honest。

advancing the profession， we have responsibilities to the customer and the public。

we'll talk about truth and honesty about eliminating inappropriate actions and then respecting others and the works of others so that we don't。

for example， copy someone's test questions directly out of their book and then claim it as their own。

And then we'll talk about downloading the PMI code of ethics and professional conductduct。

So a lot of things here， it's a pretty straightforward assignment though。

in a pretty straightforward section， so let's hop in and knock this out now。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P272：2. Responsibilities to the Profession - servemeee - BV1J4411M7R6

。

When you apply to pass the PMP exam， you'll fill out the PMP exam application as part of this application you must agree to abide by the PMI code of ethics and professional conduct。

so this is a document it' part of all PMI certification applications， the PMP and the CAPM。

the PMI ACP， it's universal to all of the certifications。

You have to agree to its terms and we'll walk through those in a moment if you'd like to read this。

you can hop out to pmi。org and then you can search for the PMmiI code of Eths and professional conduct it's a PDF document and you can download it or we can just walk through it right now。

The first part is the responsibilities to the profession。As project managers and members of PMI。

we have a responsibility to the profession of project management。

we need to abide by the organizational rules and policies and we're talking about PMI right now so on exam applications you must be honest and truthful in what you put down in your exam application as far as test items go you can't tell people what test items are so you can't write down things and sneak out answers or share with others what the test items are。

The answer sheets， talking about the six sheets of scratch paper that you're given at the Prometric center。

you have to return all six sheets， you can't sneak one out right。

you have to leave it with the proctor。And then continuing certification reporting are PDUs once you're a PP。

There's honesty in the reporting of your PDUs that you can't claim a PDU if you didn't actually do it。

There also needs to be responsibilities to the profession。

so as a project manager and as a PMP or a CAPM we have some responsibilities here that we will report violations when there is clear and factual evidence when you have clear and factual evidence so suspecting that someone cheated or suspecting that you have these questions from the testing center and someone says they're real live doesn't mean that they're exactly real live you need to have clear and factual evidence。

If PMI audits you or they ask about a colleague that's being audited。

you must cooperate with PMI on their queries， it's part of our responsibility as a member of PMI。

We always disclose the appearance of the conflict of interest， so a great example would be。

I have a company and I sell a hardware， I sell different video hardware and different audio visual hardware。

and my organization where I work， this is kind of my moonlight gig selling this hardware over here。

but my primary job， they need to buy some of that type of hardware。Well。

my organization has it no conflict of interest， so even if I get a tiny little margin on it。

or even if I say I'll sell it to you at cost， that could be a conflict of interest。

so I must disclose the appearance， even the appearance of a conflict of interest so I could say hey。

you could buy this from my organization I'll sell it to you at cost。

no profit margin from me we just pass it through。Well， the other people。

if they know that's through me， they may say， oh， Joe's making a profit on that。

It's a real conflict of interest。 He's influenced that decision to help himself。

So even the appearance of the conflict of interest has to be disclosed。

In our role as a professional， the professional practice here。

we have to have truth in advertising and sales， we can't say that I've been doing project management since 1945。

if obviously if not， so we need truth in advertising and truth in advertising in our sales and this includes when we make cost estimates for schedule estimates that we don't sandbag。

we don't give a very low price and then get the project and once we're in it and the price keeps ratcheting up that we want to be truthful and honest and be fair and ethical。

We have to comply with the laws and the regulations and the ethical standards of the country where that projects being held。

so if I'm working in France， I adhere to those laws and regulations and even to some extent the ethics in the customs。

But there's a rule of precedence here， if I'm working in the US， again， the laws。

the regulations and the ethics， in Japan， they have a different set of laws and regulations and so on。

so each countrys a point of making， you have to understand you need to do research and understand what are the laws。

the regulations and the ethics of that company， so that helps me behave there。

I also want to have an advancement of the profession。

so I disperse the code to other project managers and my project team members。

and I respect the intellectual property of others。So this means。

If an individual were to blatantly plagiarize the questions from my book and publish them as their own。

they would be violating the code of ethics and professional conduct， so we don't do that。

So intellectual property is to be respected。So you can pick up on that if you want。

maybe that happened to me， maybe it didn't， I don't know。

but advanced from the profession is we respect the rights of others。

We have a responsibility the customers to the public that we need to be truthful in our experience and as I mentioned a moment ago。

truthful in our estimating。The customer is considered to be in charge。

The customers the most important person in the project。

and if they want to make additions to the project and they're willing to pay for it and willing to give us time and it's reasonable then they're in charge。

There's also a confidentiality relationship between a client vendor or the project manager and the stakeholders and some of the information that a project manager is privy to。

So pity describes the confidentiality that I don't go blab everybody what this confidential information is that I need to keep some of that to myself or keep all of it to myself and not communicate and share things that is not for the public。

It's not for the whole organization to note。We also have a responsibility to customers and to the public about avoiding the conflict of interest of kind of that same idea of can I buy or purchase for myself？

I want to refrain from accepting inappropriate compensation， so I always follow the laws。

And then the customs of the country， so you want to understand。

you have to do some research here to understand what are the laws， the regulations， the ethics。

and the customs， but I follow that order of precedence there。

Some terms you need to know a few extras here for you。

The Su wararf hypotheses is an hypotheses that basically says the language that you speak affects how you think。

so we may both come to the same conclusion， but if you speak German and I speak English then we have two different ways of thinking to get to the same conclusion。

so this was the su whf hypotheses and by understanding the language I'm better to understand how people think and operate and act in that culture。

Culture shock is that initial reaction to a forward environment so the first time you go to a new place。

whether it's a huge city like New York or Paris or a very tiny city like Bshoels。

Arkansas which is in the middle of nowhere you kind of have that culture shock you're not really used to what's happening there's a lot of moving things or not moving things so you have this culture shock it's that initial where you just feel disoriented and kind of overwhelmed。

So we want to combat culture shock by doing research and understanding what to expect when we get to that forward environment。

Ethnocentrism is where I measure other cultures by my own。

usually with the attitude that my culture is better than that culture。

so I mentioned this place in Arkansas so you go to this little tiny town in Arkansas and you might become a big city and you think oh。

it's kind of kind of backwards here it's like 1950s here it's so slow here。

With the attitude that where you're from is better， it's not better or worse， it' is different。

but afterocs citricism is just that measurement where you put down other people's culture based on your own culture。

The universeverse of that can be true as well。 Maybe you are from a small town and you go to Paris。

And the first time you're in Paris， it can be just overwhelming。

It's beautiful and everyone's so sophisticated。 And you know。

it's Paris The Eiffel Tower and the Louvre。 and it's just it's a fabulous city。

but it can be kind of overwhelming。 And then you think oh， you know。

I'm really backwards in these people are so far advanced to me， how can I possibly work here。

contribute here。 you're measuring your culture by others。 That's also ethnocentrism。😊。

Some exam tips for you， if you don't know what to do。

you get one of these ethical questions so there's five things you can do when you think about these questions first off。

you always follow the laws of the country， no bribes， no inappropriate compensation。

nothing illegal， follow the laws of the company。I'm sorry of the country。

The second thing is then you follow the company policies。

so it may be perfectly fine in the country you're in to accept a gift。You know。

for two to $300 or as much as you want， but your company has a policy that no gifts over $25 or no gifts period。

so you would have to say I know it's legal， but I know I can't accept that so you have to politely turn down that gift because you can't。

Break the company policy。Then customs， if it's not illegal and it's not against your company policy。

then you can follow the customs， so the customs may you get a little gift at the end of the project。

And that's fine as long as it's not illegal and it's not against your company policy。

if your company policy says no gifts and they want to give you a gift at the end of the project。

you have to politely decline it， you can't accept it and then donate it or can't accept it and give it back later。

You can't accept it because then it's the appearance of impropriety so your customs have to be in alignment with the company and the laws of the country and then your own personal ethics if there is no law against it there is no company policy。

but it's not really a custom but they want to give you a new sports car with your project decision you might ethically feel like well。

this is a bribe so then you go by your ethics and if you still don't know what to do you say what would an angel do in this scenario so a little you know sometimes you choose the most restrictive will help you with these ethical questions。

All right， so that is our review of the exam tips for the PMI Code of Eics and Professional conductduct。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P273：5. Section Wrap Code of Ethics and Professional Responsibility - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。In this section we talked all about the PMI code of ethics and Pro responsibility you went out to PMI's website and downloaded a copy of this document and you printed it out and read it。

When you think about the PMP exam。It's a pretty scary exam。

and it's real tempting to search the web or to go into some Reddit groups or to even purchase some less than scrupulous products to help you。

Earn the PMP。My only advice here is you want to be very careful about where you get your questions from and sharing questions because you don't want to be in violation of the PMP of the PMI code of ethics and professional conduct that you want to make certain that you aren't sharing things that someone has stolen and so that breaks even if you don't know it。

that breaks the PMI code of ethics and professional conduct you also want to be very careful in your news groups and your Facebook groups and whatnot that you don't share particulars about the exam。

Well I had this one question with this term and yadida that's you know pretty much a violation of the code of ethics and professional responsibility so you want to use caution and use some common sense here I'm not going to give you a big warning I don't think he was going come chase after you but we want to just be careful of what we share online that we don't accidentally put ourselves in an uncomfortable position with PMI。

All right， so that's a little coach to you， just a tiny little worry， I wouldn't ft over it too much。

Great job finishing this section on the PMI Code of Es and Profession conduct。

We discussed this document， which you can download from PMorg。 In fact， you did in the assignment。

and then you read through that document。 But we talked about the responsibilities to the profession and the rules and the policies and about being honest and ethical and advancing the profession。

We talked about our responsibilities to our customers and to the public and how that aligns with these code of ethics。

talked about eliminating inappropriate actions in respecting others in the work of others。

including questions in their book。😊。

And then we talked about as a PMP candidate that you want to be careful that you want to respect others and adhere to the code of ethics and professional conduct。

so a really important section， albeit a small section， but great job， you knocked it out。

let's keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P274：1. Section Overview PMP Blitz Review - servemeee - BV1J4411M7R6

Welcome to the PMP Blitz Review this is a mini cram session， if you will。

of everything that we've talked about throughout this course it's jammed packed but I don't linger I mean we move really fast through this section so I'm warning you now。

So the PMT Blitz review， we're going to talk about the initiating group planning， executing。

monitoring controlling and closing all the way back to the beginning of the course then I'm going to hit the headlines from the nine knowledge areas that we're going to look at integration management scope management schedule management Co quality resources communications。

risk procurement and stakeholder I'm going to walk through the memory cards that I've mentioned throughout this course and then I have an assignment for you and it's a big one but a valuable one where you're going to map out all of the EOs it's not fun I'm going to tell you now but it's really important it's everything that we've talked about in the course so it's an opportunity to complete that activity and to really have a refresher of all that we've discussed so let's hop in here to the Blitz review and knock it out right now。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P275：2. Project Integration Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Now let's talk about some project integration management terms you'll need to know that are used throughout the project first off actions and execution remember corrective action。

your realigning project performance， preventive action。

you don't want that to enter the project you want to make certain that future performance remains in alignment with the project defect repair but painted the room the wrong color or the materials were bad so you have to fix it。

All of these typically require a change request， so corrective。

preventive and defect repair need a change request。Knowledge management。

remember we have two types of knowledge。 We have explicit knowledge and we have tacit knowledge。

explicit is knowledge that can be given very quickly。 like explicit knowledge in our course。

I can tell you the 10 knowledge areas， you know， project integration management， scope， schedule。

cost， quality， that's explicit knowledge tacit knowledge is let me share with you how we did quality control in an I project。

So it's a little bit more in depth that's based on experience。

It's sometimes difficult to give tacit knowledge。 It's just that know how in years of experience。

So recognize those too explicit's kind of just a quick list very easy to say 1，2。

3 or these are the steps to do this activity。 or tacit is more like your personal beliefs and values。

So recognize those probably see those on your exam。You must know。

you must know integrated change change control or workflow here， so let's take a look。

we have change request that can come from anywhere in the project， scope cost。

schedule contract typically， you might have one of those actions。

might be some procedures or policies that require change request。

Those go into if they affect the features and functions of the product。

they'll go into configuration management and the change management system everything else just flows to the change management system now what's the change management system I'm really just talking about your project management information system where you capture and document the change。

Then it goes into integrated change control。Or it could go to a change control board。

and you may have some metrics that say anything over $10。

000 has to go to the board or anything that touches the scope has to go the change control board。

If you don't have a change control board， it flows through integrated change control In change control is the examination of what does this change do to scope。

schedule our cost， quality resources， communications， risk。

procurement and stakeholders so what effect does any change have on the project as a whole。

Then the change， whether you're doing this through integrated change control or through the change control board。

the change will then be approved， decline or deferred。If it's approved。

you update your project management plan， you may have to update your project documents like your scope statement。

W yourWBS， your cost baseline， your schedule baseline。

And you'll have to update the change log no matter what， if it's approved or declined or deferred。

you still document that so those are some really key terms and the things you want to know for your exam so if you aren't familiar with this go back to chapter4 in the Pimbaok guide and spend a little bit more time here。

All right， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P276：3. Project Scope Management - servemeee - BV1J4411M7R6

When we talk about a predictive life cycle versus an agile or adaptive life cycle。

we need to go back and look at the idea of the triple constraints and predictive versus the agile triangle of constraints in a predictive the scope is typically fixed this is what you have to create these are the requirements where in an agile the scope varies because of that product backlog it can shift and priorities change time and cost typically vary in triple constraints for the scope remains constant。

Time and cost in agile is fixed， so it's considered an inverted triangle when we talk about the agile triangle of constraints。

so just be familiar with that idea that an agile time and cost is fixed and the scope varies versus triple constraints where time and cost can vary and the scope should remain constant。

The difference between the charter and the scope， so we go back to the idea of the charter。

the charter is all about high level， the project or purpose or justification。

The measurable project objectives， what are the high level requirements， the description。

what's the overall project risk and our milestones？Do we have preapproved financial resources。

so how much what's the summary budget here？Stakeholder list。

you have some requirements to start with， you have the project manager。

what's the roles and responsibilities for the PM and the name and authority of the sponsor so the charter is all about authorizing the work and authorizing the project manager the scope is all about what we will create。

So we have the authority now we create it in the scope so what is the project scope description。

what are the deliverables， how do we know we're done so what's the acceptance criteria and are there any project exclusions so things that are out of scope so that's very important to know。

Another scope management process you must be familiar with is validate scope。

Valate scope is about the customer receiving， signing off， accepting what we've created。

It is an inspection driven process and our goal is the customer to accept the work to have formal acceptance remember this could happen at the end of a phase。

always at the end of a project， or when you create a major deliverable you could validate scope so those are some key things you want to know from chapter5 in the Pibaok on scope management。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P277：4. Project Schedule Management - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。🎼，A term or theory you want to be familiar with is the theory of constraints remember this theory goes to what's the most limiting factor。

what's the most important limiting factor and then we work to eliminate that factor or reduce its impact the constraintss often the bottleneck in your schedule so it's a scientific method to improvement and this is used in lean manufacturing and of course is based on the book the goal so the theory of constraints think of the bottleneck and you're trying to improve the bottleneck。

Then we have some dependency determination， you should know。

Mandatory dependencies ABC has to be done in that order。 that's hard logic。

Disctionary dependencies is soft logic。 you can do it in any particular order that you want。

External dependencies are an external constraint， I'm waiting for the vendor to deliver the materials。

I can't get to work till I have the materials， so I have a constraint that's outside of my control。

Internal dependencies are also a type of hard logic。

so my project is dependent on your project and until you complete that deliverable from your project。

my project's kind of stalled out so we have an internal dependency， some hard logic。In chapter 6。

you want to go back and make sure you're familiar with the scheduleedule network diagram you want to know the forward pass and the backward pass。

so some tips here to remember。When you get a network diagram。

the first thing you want to do is to write down all the paths to completion and their duration and that alone will show you the critical path。

remember the critical path is the longest path to completion we also want to be certain that we look at forward path and backward path and on the forward path we look at when we have two activities feeding into like activity C there so you can see B and F both feed into C。

you can't start C until both of the predecessors are complete so you don't want to just go all the way through one path on your forward path you have to do it methodically that you have to pay attention when you have two tasks that feed into it and in this example you can see that C the early start for C is 12 that even though activity B ends on day 8 F ends on day 11 so B and F both have to be done before C can。

So our forward pass， our backward pass and then you find the float so if you're still sketchy on this I encourage you to go back to chapter 6 in the pinbook back to our course in that section on schedule management and dig in and look at the float scenario in the videos there。

Some other terms with schedule leads and lags member lead is accelerated time lead allows activities to overlap。

you bring them closer together and overlap lag is always waiting time You' moving。

you are purposely moving things apart and your network diagram lag two days of lag would be like plus two on this downstream activity lead two days of lead would be negative to that you bring it back two days off of its start date。

So lag is a way lead is negative， you're bringing it closer to the project start date。

A couple of terms here on float， remember we have free float。

that's how long an activity can be delayed without affecting the successor activity。

Total float is how long an activity can be delayed without affecting the project end date and project float means you've got a big window to get this project done and so you can pick up and put down the project as you want so it's a 30 day project but you have 90 days to complete it you have a lot of project float there。

So those are some terms with finding float。Two terms you want to know also when it comes to managing resources and how many hours they can work per week。

we have resource leveling resourceleing remembers is that all resources regardless of who they are and what they're doing there's a cap on how many hours they can work in a given time period so for example here you can see we have each one of these bars represents a different team member so anything above 40 hours they have to do next week。

so it could cause the project to take longer because you're limited to the amount of hours you can do in one work week that's resource leveling。

Now， resource smoothing means that。We limit the labor as well，40 hours max。

unless you have activities that are on the critical path。

those we will allow those individuals to continue to work more than the 40 hours max because smoothing is it smooths it out。

It doesn't just slice it off where leveling is level smoothing is okay we're going to generally smooth this out people can only get over time if they're on a critical path activity so that's smoothing and leveling don't get tricked on those smoothing is you're smoothing it down leveling is like you just slice it off。

It's level， don't care what type of activity you're on。

Alright， great job。 Those are some terms for schedule management。 Keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P278：5. Project Cost Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Let's take a look at some things you need to know for your exam on project cost management。

Cost management， Chapt 7 in the pembaok， we talked about different estimate types。

Remember we had analogous， we had parametric， we had definitive or a bottom up。

but there's one I want you to really know。 actually too。 I want you to really know。

and that's our three point estimate types。 Remember that we had triangular。

and we have beta triangular is just an average。 So you sum up optimistic。

most likely pessimistic and you average it out and you can do this in schedule or cost。

So I kind of saved it here for cost。 But remember this can go with schedule as well。

A per is beta and it's the one that's weighted towards most likely。

so remember it's optimistic plus four times the most likely plus pessimistic divided by 6。

y6 because you have six factors， four most likely， one pessimistic one optimistic。

so it's giving more weight towards the most likely。So perRT is beta。

and remember sometimes you could see this with a little C or the O attached to the formula that means you're doing cost or time。

Our cost performance baseline mentioned this a little bit earlier。

our cost performance baseline is what we think things will cost in the project。

The blue line is our cost baseline of this example， our red line is our actual cost。

the difference between the two is our cost variance。

and then that black line is our expenditures where we're actually purchasing things。

The red stair steps， like it looks like a stair step because it's step funding。

I get just enough money。To go to this point。 I wasn't gonna to sing that song。

I get just enough money。 I got just enough money to get to this point。 All right。

that's step funding。 So I have just enough to get to this phase。 And then I get some funding。

So I have step funding at that phase gate And that's enough money to get to the next phase in the next phase and so on。

So it's a way to do some I don't have to finance everything at once。 I do it by phases。

So those are usually tied to stage gates or phase gates。 So step funding。

And then the idea is in our you can see in our y axis there。

the cumulative values as I get closer and closer to the end of the project。

I should be running out of money because I'm towards the end of the project。

So those are some key terms you want to know for cost， keep going。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P279：6. Project Quality Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。Quality I don't know a lot of terms about quality。

but really we're just talking about quality planning we're talking about managing quality and controlling quality so within this knowledge area。

remember our dimming plan do check act our PDCA plan do check act that's pretty standard approach to quality is what we do in our projects customer satisfaction means we are conforming to requirements we're delivering exactly what was requested and it's fit for use。

Prevention is one of our goals in project quality management that we do the work correctly that quality is planned into the process。

not inspected in。Management responsibility， management has responsibility to give us the tools the mechanisms to achieve the expected level of quality。

so zero defects， all right we can do that， but we'll need to slow down our process so much to ensure zero defects or have the right tools。

the right resources， the right people so management responsibility needs to be in proportion to the expectations of quality。

Quality and grade are not the same thing。 Quality is about meeting and fulfilling requirements。

delivering the product scope。 It's implied needs as well。

low quality is always a problem grade is a category or ranking or a classification of services like first class versus coach or a particular type of material and then like a different grade of that material So oak is wood and plywood is wood so you have a particular type a tile and you can get cheaper tile and so on。

so marble versus you know ceramic So those are grades of materials Sometimes low grade is what's needed。

it fits the budget it fits the purpose it's what the customer agrees to but low grade isn't necessarily a problem。

Low quality is always a problem。You'll need to know these types of quality costs。 we have prevention。

appraisal and failure prevention we're talking about we don't want mistakes to enter。

so quality assurance type programs appraisal is inspection， so quality control inspecting。

and that takes time。Failure is the worst case scenario， you have scrap and reword。

so you've found a mistake and you have to throw it away and start over so you have to pay for it the wrong one now you have to pay to do it again。

Prevention do it right， appraisal is inspection and failure is the worst case。

A term you either know is designed for X， Design for X or DFX is x represents one characteristic。

one variable that the project is trying to address。 So cost uptime， return and investment。

What is X， What are you trying to do So this is a term that you want to know。

Remember cause in effect charts， also known as a fishbone chart or an Ihiikawa。

don't try to say all those at once cause and effect。Fishbone Ihiikawa， There you go。

Remember our control chart。 We have our upper specs and lower specs。

our upper and lower control limit and our mean。 and then we have measurements。

Each one of those peaks and valleys is a measurement。

Anything below our control limit is considered out of control and aable cause。

The results of seven measurements all on one side of the mean，7 consecutive measurements。

all on one side of the mean up or down is called the rule of7， that's a trend。 It's nonrandom。

So that's a control chart。Our Pietto chart， categories of defects from largest to smallest。

so that's our Pietto chart， Paretto。knownown for eighty0 twenty0。

but this is tracking our largest down to our smallest。

A scatter diagram shows the correlation between two or more variables， so correlation here。

height and shoe size， soup in temperature， shoe and annual incomes。

you can see the closer they trend together where this example。

the taller you know height in the shoe size they correlate in soup sales。

the hotter it is the fewer sales that we really sell。

the colder it is we sell more and then shoe size in the income， there's no correlation。

so that's a scatter diagram， the closer they trend together。

the more likely there is a relationship。A run chart shows。The results of measurements over time。

the closer the dots are， the more you've accumulated in a shorter amount of time。

so each dot would be 100 run， for example， well， the closer they are and on the calendar you can see it didn't take very long to accumulate。

if you have five going up consecutively or five going down consecutively that's a trend。

So you can see here we have a trend。 We have five measurements in a row going up and then it just crashes。

it just drops off there。 So what's happening。

All right， so those are some things with quality control and quality assurance and planning for quality or the processes in the Pibaok plan for quality manage quality and control quality All right。

keep going。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P27：3. Environments in Which Projects Operate - servemeee - BV1J4411M7R6

Pinboi中的第二章描述了项目运行的环境，所以这是一个项目运作良好的环境，项目存在于不同的组织中，所以它可能不是为了盈利，一个以营利为目的的社区可以是一个社区，可能是一个政府实体。

所以一个项目运行的环境会有所不同，根据项目发生的地点，没有两个环境是相同的，就像没有两个项目是相同的，有一些因素或术语你需要知道，我们将在剩下的课程中看到，描述项目首先运行的环境，我们有企业环境因素。

这些有点像你必须遵循的规则和政策，然后我们有OPA组织流程资产，OPA描述了为您创建的好处或事情，你可以作为项目经理使用，因此，为您创建的历史信息表单或组织使用的软件，这些都是像OPA这样的东西。

然后组织系统描述了这个结构以及在这个结构中工作是如何完成的，所以你可以想象一个非常大的组织，在那个大组织中，采购过程是如何工作的，与一个非常小的初创公司相比，那里的采购是什么样的。

所以组织系统就是你如何在组织中完成事情，但它也描述了层次结构和框架，以及随之而来的成熟度，但他们并不总是像较小的组织那样灵活，他们有更多的灵活性，让我们来看看企业环境因素，我称之为E和组织流程资产。

它们是OPAS和组织系统，所以这里有些事情要考虑，首先，企业环境因素与OPAS，它们确实影响了项目管理方法，OPAS是根据过去的经验为项目创建的，所以歌剧是，正如我提到的，历史信息，类似项目。

UM软件表单，在某种程度上为你创造的东西，虽然你可能会说嗯，历史信息不是为我创造的，我只是利用它，所有的权利，很公平，但是OPAS，然而，在你之前发生的事情，你可以用，企业环境因素，来自项目之外的。

而且往往在企业之外，所以你们公司的一项政策，关于你如何获得，那是个EEF，那不在你的项目范围内，你必须遵守的法律或规定，那是在企业之外，你必须坚持，组织系统也会影响你如何做项目，所以在你的组织里。

你可能有来自各地的团队成员，所以你必须等到团队成员有空才能做项目工作，所以这对你如何管理有影响，以及如何调度资源，相对于一个小组织，每个人都为工作做出贡献的地方，所以它是不同的，使组织系统。

还有你如何交流，你可能有一个正式的沟通部门，或者你可能有一个质量保证部门或风险管理部门，如果一个较小的或不同的公司没有，所以仅仅是你公司的框架和结构就会影响你如何管理你的项目。

关于企业环境因素的更多信息，我只想说清楚这里有两种类型，组织内部的，或外部、内部就像作为项目经理必须遵循的政策、规则和程序，一般来说，如果你被要求在你的项目中表现出某种方式，它是一个企业环境因素。

组织外部，像安全或OSHA的担忧或关于你如何做事的法律，或者如果你和工会有合同，所以你在那里有一段关系，你必须遵守他们的规则，就安排其资源而言，或者那些可能是外部的员工，但通常是外部的。

我们说的是法律法规，内部，或者控制你如何操作的东西。

或者你在那个组织里的行为，也是过程，但这些可能是你如何完成事情的过程，我不会说他们限制你的选择，它们可能是关于项目团队如何与项目经理沟通的政策，所以过程和政策，大家可以看到，有一些重叠。

并不总是企业环境因素，当然也不总是OPA，组织知识库，这是一个新学期，我们将把知识管理看作是一个过程，后来在课程中，后来在Pinbox中，但是组织知识库，我们说的是历史信息，你可以去看看并做一些分析。

做出最好的决定，并为您的项目利用这些信息，所以知道组织知识库这个术语，我们会再看到的，它是OPA的一部分，然后是组织系统。

这就是你公司的结构，你们公司的规定，贵公司的框架，我们称之为治理框架，所以你怎么把事情做完，以及你为了在那个组织中取得成功或运作而必须遵循的规则，报告的管理部门，对谁来说等级制度是什么样的。

然后组织结构是我们接下来会看到的，但我们谈论的是项目团队成员如何参与你的项目，如果他们在其他项目上，并在运作，还有谁负责项目预算项目团队和决策，是项目经理还是职能经理，所以基本上，当你看到组织系统时。

你只考虑结构，治理，然后群体是如何排列的，或不同的业务范围，它们是如何排列的，所以你考虑销售，市场营销，金融，这些人是如何走到一起并相互运作的，影响你如何完成工作的说出来的或未说出来的规则是什么。

所以这肯定会影响你如何管理你的项目，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P280：7. Project Resources Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Let's talk about chapter 9 in the Pimbach and resource management in particular I want to talk about the human side first of resource management。

I'm talking about emotional intelligence， emotional intelligence。

the ability to control my emotions and understand my emotions and the emotions of others We have two types of emotional intelligence to be aware of you have inbound and that's the self-manage where I don't blow up。

I don't lose my temper， I can control my feelings outbound。

about relationship management that I don't say things that can hurt others， I don't react。

that could damage our relationship。Emotionally competent teams are better teams。

I think we would all agree with that。 It also helps with a reduction in staff turnover because we get along and we respect one another doesn't mean we always agree but we show respect and that's important。

Some terminology when it comes to resources So you have a role is just the generic team name an app developer a tester。

a chemist， you know whatever it is a technical writer here so it's just the name that that role is so it's the generic project team name。

Authority is the level of decision making ability。Responsi are actions and expectations and competency is your depth of skill and knowledge。

All right， let's take a look at a matrix chart。 Remember， a matrix is just a table。

So in this example， we're looking at a racecy chart where we use the legend of responsible。

accountable， consulted and informed。 There can only be one individual accountable per activity。

A RamM is a responsibility assignment matrix， that's where you have your own legend doesn't have to be a racy legend。

technically a racy is a RamM， but a RamM is where generally it's more like you create the legend and then roles and responsibilities rather than having the team members' actual names we would put the role in there like application developer。

tester， designer， writer whatever the case would be and then you would have a legend for that as well or just a checkmark to show that role does this type of work or the specific activity。

So that's a matrix chart。You won't need to know these HR theories so I'm going to hit them quickly Maslow's hierarchy of needs from the bottom to the top。

physiological safety， social esteem and self-actization。

so I can't satisfy needs below to the our needs above rather to the needs below is satisfied。

so I'm not interested in esteem if I'm very very thirsty and hungry。 I want that need。

I have to have that needs satisfied first。Hstberg's theory of motivations describes are motivators and demotivators that motivators promote performance。

demotivators actually take away if they're missing like poor pay or pressure or whatnot。

Remember our hygiene agents are just part of the employee employee your relationship。

so pay benefits， a safe working environment， if those are missing then then will be a demotivator。

I can't motivate until hygiene agents are satisfied so Herbsberg's theory of motivation。

Then we have McGor's X and Y， it's a management perspective of people， X people， bad， micromanaged。

lazy， can't trust them， why people， they're self led， motivated， capable， can get things done。

Then we have David McClellan's three needs theories that our needs are acquired over time。

so sometimes called the acquired needs theory， and our needs are A affiliation and power。

and at one of those needs is our driving need， and so be familiar with that。

the only one that you take a test for is the Thematic App perceptionception test with the David McClellan's Ac Need or three needs theory。

our needs are acquired over time。A new term that we saw in the Pimba Guide 6 edition is the idea of a team Charer。

the team Charer basically just as what are our values as a team， how will we communicate。

how will we make decisions， what are our conflict resolution approaches。

What's our guidelines for meetings， what are our agreements with one another and what are the ground rules that we all enforce。

not just the project manager， So a team charter。The Tuckman development model。

it describes how people come together and what they do in that stage of this model， so forming。

you get together， storming， you're duking it out， who's in charge。

who's going to lead in certain areas， Noring you settle down into your roles and go about working together。

performing you begin to act collaboratively collaboratively and everyone's working well together。

it's possible you go backwards。 but our goal is to just go forwards。

and then of course the very last phase is adjourning and that it was added on later。

but that's the idea that teams are temporary so we adjourn。

Very important terms there in resource management， I mainly focus on the HR terms because remember resources are also equipment materials。

things that you need that you may have to procure or have in order to do the work。

so we manage resources， it could be physical things， we lead people。All right， good job。

keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P281：8. Project Communications Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Chapter 10 of the Pembaok Guide， all about Project communications。

one of the most important things that you do as a project manager is to communicate 90% of your time communicating。

When you get into the communications management， a little formula you'll have to recognize is our communications channel formula okay so the formula is n times n minus1 divided by 2 so in this example willll be 10 times 10 minus1 is9 so 90 by by2 is 45 there are 45 communication channels want to know that for your exam a lot of times we'll get the question do I include the project manager in the number of stakeholders so do I add one like in this case would it be 11 times 10 divided by two or is it really just 10。

Or that could be a trick like I can't say definitively， yes， you always do or yes。

you always don't because they could say you are managing the project and you have eight stakeholders。

so I might be tempted there to make it nine instead of eight。

So what you have to do this you aren't going to like this。

what we have to do is figure it out first for nine and see if that answer works and then figure it out for 10。

does that answer work so you might have to do the math twice to see which one shows up in the answers from your choices on the exam。

Also have to worry about this week you have 10 stakeholders next week you'll have 23。

how many more channels will you have so I have to solve for 10。

then solve for 23 and then find the difference of those channels I can't just say I have 13 more so I'll do that math you have to solve the channels it won't work if you just say 13 more。

All right， so that's the communications channel for。Then you remember the communication model。

The guy with his flowing hair here。 All right， so remember these components， though， Snder。

you're the receiver。 My email is the encoder。 yours is the decoder。 The medium is the network。

You are the receiver。 So your machine is the deco or your email system。

and then any static or disruption that garbles or distorts the message is noise。

A barrier is if two people won't talk to each other or they can't because they speak different languages。

An acknowledgement means I receive the message， doesn't mean I agree with the message。

Feedback and response is where you ask questions or clarity or you say， okay。

I got it and I'll take care of it。

So that's the communication model， know those terms for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P282：9. Project Risk Management - servemeee - BV1J4411M7R6

Chapter 11 in the Pimbaok guide is all about risk management and a lot of processes here in risk management so make certain you know these terms。

so here are the important terms you must know some different levels of risk。

remember we have individual project individual project risk so individual risk but also the overall project risk the odds of the project being successful our goal in risk identification is to identify risk our goals in qualitative and quantitative analysis is to see what our risk exposure is so what are the threats and opportunities associated with those risks。

not all risks are negative so we could have positive risk as well。Some prompt list。

this is something that seems like it could be a really good exam question， so you have this VA。

VUCA， is it volatile and certain complexity or ambiguous that helps you define risk， a TO。

technical， environmental， commercial， operational， political。

so that makes you think about what risk would be in those areas and pestso， political， economic。

social， technological， legal and environmental。So those are some prompt lists to help you think about and help the project team think about。

Where our risk in the project remember our probability impact matrix。

you have the risk probability times impact gives a score this is qualitative using an ordinal scale we do the same thing but we do this in quantitative and we really study and we have evidence of that probability and we really study and we look at the impact and then that tells us our expected monetary value you sum up that expected monetary value and that helps you find your contingency reserve。

Pay attention that some of those impacts could be positive。

so that could change the expected monetary value。 These are negative。

but look at risk C as positive。

Also in risk management， we talked about negative and positive risk responses。

so negative you could escalate it， avoid it， transfer it， mitigate it， or accept it。

And then we had positive risk events。 remember we had escalate， we have exploiting。

sharing and enhancing and accepting so those are positive risks， so know those risks。

know the characteristics of those。 if you need little brush up。

It's chapterpt 11 of the pinbook or go back and watch our course on risk management。 All right。

great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P283：10. Project Procurement Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。

Chapter 12 and the pinmbaok is all about procurement management and there's a lot of terms in this chapter you need to know first off the market conditions remember we had sole source。

there's only one single source， there's lots to choose from that you have your favorite and oligopoly。

the market conditions are so tight that what one player does affects all the other players in that marketplace。

Our procurement process in terms。 So you're the buyer。

you create a statement of work or a terms of reference， create an imitation to bid。

request for quote requestquest for proposal。 you give that to the sellers。

then you have a bidders conference statement of work updates， you give that back to the sellers。

the sellers then will go create a bid， quote or proposal。

whatever you ask for and give it back to you the buyer。 you and the buyer negotiate。

then you choose which one you will purchase from， and then you create a contract。

So that's the whole process and the key terms that you want to know for procurement。

One of the key things you'll need to know for your exam will be what contract type is most appropriate for your project and for a given scenario。

So we're going walk through all the different contract types in the big picture of contract and really the characteristics of a contract you'll need to be familiar with。

So really， really know these contract types I guarantee。

You're going to have some questions on contracts on your exam。So all about contracts。

it's a formal agreement between a buyer and a seller。

the US will back up contracts through the court system。

Contracts state everything that has to be true in order to close out the contract。

Any changes to the contract， they have to be formally approved， controlled。

and documented and signed off on。Your contract may may have。

The terms of how you are allowed to change it， it may be an addendum or it may be up to X amount of dollars or what's the process so the contract can even define how changes to the contract are allowed or declined just because I have a contract doesn't mean I have to accept the changes。

I could say we don't have time。 we've got other commitments can't take it on or we could say let's finish this contract and we'll make a new contract for that change。

Contracts can be used as risk mitigation and we know this because we're talking about which risk response。

Transference， I know y'all got that one right。Some contract legalities here。

There are two big categories we're going to look at with contracts。

we have a fixed fixed price or cost reimbursable。Fixed price means this is the amount you pay。

Cost reimbursable means you're going to pay the cost that the vendor has。

the seller has to perform the work in the contract and there's usually a profit margin built into that。

but that's more has more of a flex because if the vendors costs fluctuate because the waste or some other you know nuance。

then you have to pay for that because the cost。It is the type of contract you're paying for the cost to do the work。

So generally， cost reimbursable are riskier for you， the buyer。Fixed price is fixed。

you're only going to pay this amount， and there's a couple different flavors with both of those we're going to look at。

A contract has an offer， so this is the work we offer to do for you， we both accept it。

we have to agree to it， and then we get the consideration。

we get the payment that I will offer to build your house in consideration of the $500，000。

Has to be for a legal purpose， and it has to be executed by someone that has the capacity and authority to act on behalf of the organization so if I'm just a project manager。

I can't be signing contracts， I need to give that to my manager or the contract department whoever really has the authority to make that deal between the parties。

A firm fixed price contract means I am the seller and you're the buyer。

And I say I will deliver to you four tons of pea gravel， and it's going to cost you know。

$1200 or whatever。 But I give a firm price。 You're not going pay more or less。 it's the deal。

So the seller carries the risk of costoverruns。 If I didn't pay attention to how far away you are from where that pe gravel is。

how far I have to deliver it and it's gonna to cost me a lot of money and fuel。

that's on me So any costoverrun comes out of my end。

So if I'm building a big deck on the back of your restaurant where people can go out and eat their lunch outside or whatever。

and I say I'll do that for it's going cost $10000 right， we have a deal。

and then I get out there and I start working and my team is having waste they're cutting the wood to the wrong link or the wood got wet or damaged you aren't paying anymore。

We have a firm firm fixed price agreement。 That's。Deals on me。The buyer。

you specifies what you're purchasing from me。Our contract could have a addendum if you want to change it so I'm building this deck for you。

it's $10，000 and you come out and say， hey， this looks really nice。

how about you build some picnic tables too， Hey we can do that but that's not part of our contract so we're going to have to do an addendum for that change or we might just make a whole new contract for these picnic tables So the firm fixed price specifies exactly what you're getting for exactly this amount。

So we're really clear on that。A similar one is a fixed price incentive fee。

What this one does is you say， Joe， I want you to build this deck for me in the back of our restaurant here。

But I need it done in like 10 days because we have a big party that's going to happen in 10 days。

If you get it done by then I'll give you a $2000 bonus so I have a fixed price and an incentive to get this all done in 10 days。

so now I have to do some work about being more efficient and keeping my team on top of things and making sure there's not waste because I want to hit that deadline to get the bonus。

the incentive fee， the incentive fee in that example was per schedule。

but you might also say it's for cost which in a fixed price that's really cost doesn't matter。

but a technical performance， so you could say if you can make this throughput even faster or make it more reliable or make it more attractive or what you create is low in cost to support then I'll give you a bonus。

There might be a price ceiling on that bonus， or a good example was in Indianapolis several years ago。

I lived in Indianapolis for a pretty good stretch， as some of you know。In Indianapolis。

there was a big project downtown where all these interstates came together。

all these highways came together。They called it the Mega project and they gave this construction company。

I think it was $10，000 for every day they got done early。So the up to a million。

I think that's what it was。 It was something like that。 But the up to is the ceiling。

So if you got an early for every day you were done early， you got a bonus about 100000。 So if you。

you could be up to 10 days early is the max。 If you got done 12 days early， you didn't get 1。

2 million。 they got 1 million or whatever the terms were。 But it was something like that。 Well。

the company that was doing the project。 They worked 24，7。 They had lights out there。

They had a crew out there at nighttime， daytime all the time。 they were working on it。

So they had they had done the math。😊，What would their labor be per day to get that $100。

000 bonus so it may not have been a pure million dollar bonus for them。

but they spent a little bit more by crashing the project and fast trackingracking the project and working 247 that was less than the cost of that was less than the million dollars so they improved their profit margin so that's the idea of an incentiveife the risk they had was if there was a mistake and it set them back on their schedule。

it would begin eating into that bonus because they would be done fewer and fewer days less than what they had anticipated so the seller carried the risk of cost overruns。

On a really big project that's going to last for several years。

we might allow a fixed price with an economic price adjustment， an FP EPA。

What this means is the price of materials if they fluctuate like the cost of steel or the cost of inflation any other external conditions that could affect the price unfairly for the vendor。

then we would adjust that fixed price up or down， So it goes both ways。

but we have to identify what will be the standard， how will we know how much steel cost。

So some type of of a marker that we would follow that that would。

Kick in if it went above X amount percent low or below a percent， it would kick in。

So this economic price adjustment is good for long term projects。A cost reimbursable。

generally bad for you， the seller。 now I'm going to be the buyer。 okay。

I'll be the sleazy buyer over here。 and I say that because cost reimbursable often seem like use car smells and I can really control what you pay as the seller and you're the buyer。

So this is anytime you have cost plus cost plus the fee or some other modifier。

It's okay to use this if the scope of work can't be defined early。

I know we want to hire you to build this deck， but we're kind of making it up as we go。 All right。

it we kind of crazy。 we want some different patterns and some different things in here。So all right。

we'll do that， but it's going to be cost plus a fee to make these patterns out of wood or whatever it is as we go。

High risk may exist in this type of a project where we do a cost reimbursable。

so if lots of risk happen， then you have to pay for those because there's a lot of risk here we're not going to carry all of this。

we have to share that risk。The buyer， you you carry the risk of cost overruns。

so if I have wasted wood and material， then you have to pay for that it's a cost plus or cost reimbursable。

so you have to pay for that。A cost plus a fixed fee is where I say I'll come build that deck for you。

and it's $5000 plus the cost of the wood。All right， so you have to pay for all the materials。

so I'll get receipts and show you that I bought wood。 The danger with this is that。

If my team waste wood or gets wet or damaged or whatever， you have to buy more wood。

So it's a cost plus a fixed fee。 You're paying for that material。So it's a little bit dangerous。

the fee is constant that $5，000 fee is based on the scope， if you change the scope。

like you want to add picnic tables or benches， that's outside of our scope so my fee could go up so the materials and the fee is going to change because you've added more things to the scope。

A really dangerous one here is a cost plus incentive fee。 A cost plus incentive fee is。

10000 dollars to do this。 build this warehouse for you or a barn， let's say for you。

and in this construction。I'm going to give you a bonus if you get un early。

So if I rush to get done and I have waste and so on， you have to keep buying the materials。

but I'll get a bonus if I get done early， so you carry some risk here that I'm going to rush and have waste。

Haste makes waste。In larger projects， you might have an incentive sharing and the split is typically 80 20。

So here's what's happening here。I borrow money from the bank to buy an old warehouse。

and we're going to convert this warehouse to condos。

and I want to hire you to come in and do the construction of this。

So I'm kind of the deal maker here， the broker。So I borrow the money a few million dollars to make all this happen。

you come in and are doing the work until you finish the project。

I am just paying and paying and paying。 I don't have a return on investment till you're done because I can't sell these condos until you're done。

or I can't rent them out until you're done。So an incentive sharing is where I tell you if you hit these dates。

these milestones between now and completion， or beat them， I'll give you a bonus。

so the idea here with this 8020 split is we say this is what the work is worth for your labor and time to get here。

But if you get done early， I'll basically pay you 20% of what you would have had and so on and so on and so on。

and so I can give you basically a bonus by getting done early。

so you aren't having to pay for additional labor， but you're doing it well and you aren't having waste and so on。

so you being the business owner， the construction company， you aren't paying for labor。

but you're getting paid 20%， a nice little bonus as if you had paid for labor。

So it's a cost savings for both of us that we share I get the 80% idea is I am you're getting 20% of what you would have paid and I have 80% because I didn't have to pay it for you it's good because you don't have the overhead the labor for me it's good because you're getting them faster or hitting your dates so it's an incentive sharing it's like a cost savings or a split。

The contract will define what that split is like that 8020。 you don't have to say $8020。

you could say that this split is X amount of dollars。 you could just say you get an early。

you get a little bonus here on these dates， so don't get hung up on that 8020 or incentive sharing。

It's just a way of setting some markers。 you hit these dates。

You're going to get a bonus for hitting these milestones。Now。

one of the most unusual types of contract is a cost plus award fee。

You want me to build this deck for you， okay？And it's gonna be 10000。 So I build the deck。

and I get done and be like it。 And I didn't go over on cost。 It's really good。 Maials are， you know。

everything is $10000。 You inspect it。 and you say， great job。 it's really good。

I'm gonna give you a bonus of $1500。 That's the award fee。

So a cost plus award fee is a mysterious award that will be determined by you given to me the seller。

So the buyer determines what the fee is。 It could be whatever they want。 They could say。

here's a dollar。 That's your award。 the contract really doesn't specify what the award fee has to be。

So the award is determined by the buyer based on my performance。

A time of materials contracts a very simple contract。

Basically it says we'll pay for your time and we're going to pay for your materials so we could say up to $300 hours and up to you know $5000。

So we have a not to exceed clause。 so the seller。Me。

you're going to give me an hourly rate and any materials that I buy。

I'm going to give you a receipt and you're going to reimburse me for the cost。

That's time and materials。It can't have a time limit as well that this contract is good for six months。

so that's a time of materials you're paying for time and you're paying for the materials know those contract typess and characteristics。

be able to recognize them for your exam。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P284：11. Project Stakeholder Management - servemeee - BV1J4411M7R6

。Chapter 13 in the Pimba Guide Six edition is all about stakeholders really need to know stakeholders。

stakeholders are people that have an interest in your project。

they can affect your project or they are affected by your project。

so they have some different characteristics here they're interested in it， they have rights。

legal or moral rights， they have ownership， ownership of an asset。

they have knowledge that they can help， or they contribute， they've got money。

they have resources or just general support for the project。

Stakeholder analysis is where we study the stakeholders and we can create these different grids。

so the one that I would encourage you to know is the idea of a power interest grid。

The higher the power， the higher the interest， the more closely you'll manage that stakeholder so these are some different flavors here。

they all the same it just helps you create a stakeholder engagement plan。

So this is integrated with other knowledge areas because all those other knowledge areas were interacting with stakeholders。

all of them， so the other knowledge areas and processes overlap here with monitoring stakeholder engagement。

It's most directly linked to communications， so our communications management plan and schedule overlap as well。

obviously， with stakeholder engagement。 we're making certain that we are actively engaging stakeholders So we're relying on our project management information system。

our information management system can help us engage stakeholders because we're looking at activities。

we're looking at risks， we're looking at issues， all of those affect people if it affects a person。

that person's a stakeholder and that can affect them positively or negatively In either case we want to be involved with stakeholder engagement。

we want to make sure we're communicating and we have a clear understanding between the parties we have to use expert judgment like we talked about decision making。

you may have to make some decisions that are not popular with some stakeholders。

You're going to meet with stakeholders。We always want to be honest and direct with project news。

good or bad， we don't run from it， we don't hide it， we go to the problem。

so you're always honest and direct， communication。

often face to face communication is one of the best approaches here。Data analysis techniques。

alternatives analysis， so you think about other solutions。

root cause analysis remember RCA we're looking for causal factors。

not symptoms that are contributing to why a stakeholder doesn't feel engaged or they're negatively engaged or they aren't a fan of your project。

and then we continue to do stakeholder analysis。Throughout the Pembaok guide and this course。

we've seen this idea of interpersonal and team skills， so you've seen all of this before。

it's just really important when it comes to communication and stakeholder engagement。

You need that emotional intelligence， you need to be able to understand。

What a person is saying and how does that affect their lives and what's their concern with that objective of the project？

Again， cultural awareness， understanding the different cultures and how that could influence the project or how your project may be interpreted in the light of that culture。

What about leadership， you got to show leadership， then project team members can take leadership。

Networking is going to happen， you want to make relationships。

long term relationships over short term relationships and of course having some political awareness。

so stakeholder engagement， talking about engaging our stakeholders。

keeping them involved and excited in our project。All right， great job， keep moving forward。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P285：13. Section Wrap PMP Blitz Review - servemeee - BV1J4411M7R6

🎼。Wow， you're doing a great job， you have reached almost the end of this course。

just a few little things to knockout， but for all effective purposes you're done。

you have covered all the exam material。And I think that's great。

You've done something that a lot of people don't do。

A little secret is a lot of people sign up for these types of classes and then they fade off and they go back to their life and like oh someday I'm gonna to do that well somedays not a day in the calendar as you know。

you have put in the work。 you've invested the time。

you've been dedicated and you have set a goal and you're working towards achieving it and this is a big chunk of your goal to finish all of these lectures to get at this point in the course and really I think that's fantastic I know this is difficult material because I've taught it and you're talking about it for more than a week and so I know you've invested time listening to me and I appreciate that I'm grateful and I'm humbled there's so many choices out there and I'm really thankful that you've found this course and that you've chosen me to help you。

pass the P&P， but make no mistake， you're doing all the hard work。

you're doing the heavy lifting so take confidence in that and as you go in to pass your exam just remember all of these hours that you've invested in learning this material to reach your goal of passing the P&P and I'm confident that you can do it。

So press on， keep studying， keep preparing to pass， you can do this。

Great job finishing this section on the Blitz review I told you it was a lot of information。

really went back through and covered the entire course， the headlines of the course。

and you had an opportunity to see every process again that we've discussed throughout the course we looked at all the way back to the beginning about initiating。

planning， executing， monitoring， controlling and closing。

and then we got into the very specifics from each one of the chapters in the Pimbook and from this course we looked at integration management。

scope management， schedule management， cost， quality， resources， communications。

risk procurement and stakeholders， then we looked at those memory cards that you're going to condense or boil down as kind of your cheat sheet when you get into the testing center。

remember you can't write anything down until the test timer begins。

And then you did an assignment that was to map out all of the Es。 I know that was painful。

you can get mad at me if you want， but it's going to help you learn the processes and the characteristics of the processes what you need and what you do and what you create inputs。

tools and techniques and outputs for each one of those processes。

So a lot of information here in this blitz review。

this might be a section you want to watch maybe the couple of days before you go into pass your exam。

but do complete it as you already have， obviously。

but you might want to come back and watch it again before you pass your tests。 All right。

great job let's keep moving forward。😊。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P28：4. Role of the Project Manager - servemeee - BV1J4411M7R6

PinbokeSix版本的新篇章是项目经理的角色，项目经理的角色真正描述了角色和责任，标准期望，当项目经理意味着什么，真正理解这一章是个好主意，我们会在整个课程中讨论项目经理的角色。

但让我们来看看这一章的内容是什么，作为项目经理意味着什么，你将在第三章中看到的主题之一，项目经理的角色是项目经理可以在项目之前参与进来，项目结束后，在项目之前。

您可能正在与业务分析师一起收集需求并记录需求，并在项目结束后撰写项目章程，您可能是您创建的解决方案的支持团队的一员，其他人可以来找你，你在类似的项目中担任smee，所以项目经理可以在项目前后参与进来。

就项目经理的角色而言，我们首先需要知道四个关键项目，我们想带领团队把事情做完，带领团队实现目标，真的很重要对吧，这就是我们做这个项目的原因，质量和风险，这些总是相互竞争的目标。

可能你从铁三角中知道的三个是时间的概念，费用和范围，所以进度总是和成本竞争，并且有足够的时间和足够的资金来完成这个范围，因此，平衡相互竞争的目标，这也可能是相互竞争的目标，其中有两个利益相关者。

他们的选择是相互排斥的，所以你不能有地毯地板和瓷砖地板，你必须有另一个，你必须与利益相关者沟通，项目经理百分之九十的工作是沟通，所以有空和交流是如此重要，出去和人们交谈，这样交流。

并遵循我们的通信管理计划，那么你必须为商业价值做出贡献，新术语业务价值，商业价值是指你的项目为组织创造的价值，所以商业价值就是你的项目的价值，这怎么算好处呢，这对您的组织的有形或无形资产有什么价值。

因此，为商业价值做出贡献，我们正在讨论它对贵公司有什么价值？也不总是钱，可能是品牌知名度或社区商誉，所以并不总是钱，但通常情况下，我们希望获得投资回报，我们想要商业价值，它必须创造和支持我们的战略。

所以我们将在课程中看到更多的商业价值。

所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P2：2. Certificate of Completion - servemeee - BV1J4411M7R6

你确实获得了这门课程的结业证书，正如我多次提到的，你只需要结业证书就可以交给PMI，如果你被审计得很好，你可能想去拿结业证书，也许你想把它挂在你的办公室里，或者留作纪念。

提醒你在这门课中所获得的所有乐趣，但你想要它的主要原因是如果你被审计了，你把它给PMI，那么你怎么拿到这份结业证书呢？你想要本课程最后一节课的结业证书，所以你已经完成了整个课程，下一节课是如何获得证书。

你必须证明课程完成，你必须发誓你已经完成了整个课程，您的完成情况将在此学习管理服务器中跟踪，所以如果你被审计，PMI会查看该证书，如果他们问我们，你完成这门课了吗，我们可以看看你有没有。

所以你必须完成每一项活动，每次任务，每次讲座，整个课程，你不能留一些以后用，一切都必须完成才能真正获得完成证书，正如我提到的，PMI可以审计你，如果他们这样做了，他们会想看结业证书的，嗯。

我要向你们展示这个过程是什么样子的，你怎么拿到证书，所以我们这里很清楚，你就不会对结业证书有任何疑问了，现在，我要给你看，让我跳过去，我要给你们看这是以前的课程，所以在这道菜中看起来会略有不同。

但过程是一样的，好的，这是下一节课你们会看到的，采购经理人指数结业证书，我要表达一点谢意，然后你会在这里看到这个说明，在这个地址填写表格好的，所以我们现在要点击它，它会带我们去一个网站。

你要在那里填写表格，所以恭喜你完成了，您将输入您的姓名和完成日期，然后我证明我已经成功地完成了上面的名字课程，您将单击继续，好的，所以这就是你拿到证书的地方，这是您想要的证书。

所以你在这里有几个弹出窗口，所以你必须输入你的名字，所以输入你的名字和你身份证上的一样，并且您已经在PNP应用程序中输入了它，然后如果你向下滚动一点，所有的权利，你完成它的日期，所以我今天的约会。

然后做得很好，然后是的，去就好了。

所以当你完成这个的时候会很相似，好吗，然后它准备完成的PDF格式，然后当它准备好这个，然后你可以下载并打印出来，或者保存，或者你需要做的任何事情，所以在这里，我会继续下载它。

如果我们看看，有什么的PDF，我只是做了我刚刚完成的事情，好的，所以上面有我的签名，我教这门课，这是我们的标志，PMI注册教育提供商标识等，它是三五个接触小时或PTO使用。

如果您目前是P P，这就是你获得结业证书的过程，所以是的，你会在课程结束时得到一个，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P30：6. Project Scope Management - servemeee - BV1J4411M7R6

你，PinboGuide的第五章是关于项目范围管理的，项目范围管理是关于定义所有的项目工作，实际上只有满足项目目标所需的工作，在项目范围管理中，我们正在处理六个过程，所以在第五章的针盒里。

在这个知识领域有六个过程，让我们看看那些现在我们有计划范围管理，收集需求，界定范围，创建工作分解结构，验证范围和控制范围，所以这里的一切我们都在处理项目的范围，让我们先谈谈计划范围管理。

我们将在本概述中看到的每一个知识领域，稍后，当我们深入到每一章时，将处理该知识领域的计划，所以这个特殊的知识领域，项目范围管理是关于计划的，我们如何做其他过程，所以范围管理计划会告诉我们。

或者我们定义如何收集需求，我们将如何定义scope语句，我们将如何创建工作分解结构，如何验证作用域，你将如何控制范围，这就是项目范围管理计划，所有这些事情，您现在将如何收集需求。

这通常是在项目的前期或早期完成的，你可能会和一个业务分析师一起做这件事，甚至在项目开始之前，在某些情况下，您可能对项目将要创建的内容有一个高级概述，但现在你需要非常具体的，因此。

您收集需求以获得非常具体的信息，定义范围是实际创建项目范围语句，所以把它写出来，项目范围说明不是计划范围管理的一部分，这是一份单独的文件，这是项目计划的一部分，但这是一份单独的文件。

一旦我们定义了作用域，然后我们可以进行分解，将范围语句分解为实际的可交付成果，所以我们创建工作分解结构，WBS是一种可视化我们在项目中创建的内容的方式，所以我们创建WBS，我先给你们一点时间。

以及创建工作分解结构，我们将创建另一个名为WBS词典的文档，WBS词典一直跟着我们，但就像普通词典一样，它定义了WBS中的这些项，所以创建工作分解结构意味着我们采用项目范围语句。

我们把它分解成越来越小的碎片，它不仅帮助我们将项目工作形象化，但它允许我们对时间和成本做出更准确或明确的估计，更好地了解我们的资源，这也将帮助我们进行成本汇总，所以我们将在第五章中大量讨论范围。

但我们也会在第六章进度和第七章成本中看到，它还在其他几个地方探出头来，发生在我们创建项目可交付之后，顾客来检查我们创造的东西，因此，他们验证范围，这是一个由客户驱动的检查活动，它导致接受。

然后我们有控制范围，我们想控制范围，保持目标，不断兑现对客户的承诺，并防止未经批准的更改进入我们的项目，所以我们控制范围，然后如果有更改请求，它将回到我们在第四章中已经看过的集成变更控制，好的。

这是范围管理的第五章。

只是一个大的概述，当我们进入这一章时，我们将讨论这些细节，在我们的课程和PIN BO中，好的。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P31：7. Project Schedule Management - servemeee - BV1J4411M7R6

PIN Buck指南的第六章是项目进度管理，项目进度管理就是创建进度管理计划，确定活动的定义和顺序，然后制定我们的时间表，所以这一章我们将讨论浮动，现在不行，但在课程的后期。

现在我们只是在一个高水平的概述，但当我们深入研究第六章时，稍后我们会讲到，我们如何发现这一点，因为这是时间表管理的一部分，进度管理通常是在创建项目范围语句之后完成的，但在项目的早期。

如果你还记得在宪章里，我们有里程碑，什么是高级里程碑，所以这有时会绊倒一些人，我们如何预测里程碑，如果我们没有时间表，但在项目章程甚至项目范围中，在某种程度上，我们处理对将要发生的事情的高水平预测。

所以这是这些过程迭代性质的一个很好的例子，此外，大多数组织都在一遍又一遍地做同样类型的项目，所以如果你在建造一个，如果你是一家房屋建筑公司，或者你是IT集成商，或者创建软件。

你可能可以看看你必须创建的面积或网络类型，或者您正在创建的软件的一般要求，根据你多年的经验，对这种类型的项目应该创建多长时间有一个很好的想法，现在有些项目显然是适合自己的，更多的是要求更确定的地方。

如建筑或制造业，其他组织，比较模糊的地方，如软件开发，在那里可能会发生很多变化，或者你对要求不是很清楚，很难事先给出一个里程碑式的时间表，在挑战之前很难有好的要求，虽然，如果我不知道确切的要求是什么。

那我真的没有一个好的范围，我不会有一个好的时间表，所以让我们看看这些过程，本章关于项目的六个过程，进度管理，首先是创建进度管理计划，就像我们所有的知识领域一样，我们需要一个计划。

所以这次没有什么不同的计划，进度管理，然后我们将定义活动，所以根据我们的范围声明，我们可以创建所谓的活动列表，所以我们正在定义活动，一旦我们定义了活动，然后我们可以把它们按照它应该发生的顺序。

所以我们对活动进行排序，然后我们会估计活动的持续时间，这些活动需要多长时间，然后我们可以制定时间表，这就是我们进入浮动的地方，最后我们可以控制时间表，我们不希望未经批准的更改，或者如果我们有延误。

任务比我们计划的要长，那么我们必须对这个问题做出反应，这是项目进度管理，PIN机器人第六章。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P32：8. Project Cost Management - servemeee - BV1J4411M7R6

作为项目经理我们经常收到的第一个问题是，1。这个东西到底值多少钱，成本管理，弹球指南的第七章是关于回答这些类型的问题，根据我们掌握的信息量，我们能够对成本作出更可靠的预测。

这是我们在第七章谈到的事情之一，在针盒里，所以项目成本管理有四个过程计划成本管理，估计费用，确定预算和控制成本，所以成本管理是PNP考试中非常重要的一部分，这是Imboi中相当重要的一章。

只有在计划了四个过程的情况下，成本管理创建一个成本管理计划，它将告诉我们，我们组织中可以接受的估算成本的方法是什么？确定预算，然后我们如何控制成本，估计成本是我们预测的，根据我们掌握的信息量。

甚至我们要预测的时间，我们可以创建成本估计，所以有一个方差或一个方差范围，与不同类型的估计有关，当我们进入第七章的针盒时，我们会看到这一点，确定预算是与我们的工作包联系在一起的地方，在工作分解结构中。

它是所有这些工作包的成本总和，帮助我们创建预算，然后我们还将控制成本，就像我们控制范围和时间表一样，我们必须控制成本，以免出现波动，2。我们不希望浪费时间，那样会浪费钱，或浪费的材料，这将导致浪费金钱。

所以控制成本是一项非常重要的活动。

这是PIN BO第七章中的四个过程，而且是的，我们将在本章中讨论挣值管理，所以在课程的后面有一些值得期待的东西，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P35：11. Project Communications Management - servemeee - BV1J4411M7R6

如果有任何一个知识领域，你可以做，提高你作为项目经理的角色，它将是项目通信管理，项目经理每天至少有90%的时间在沟通，当你想到所有的顾客，项目小组成员，其他项目经理。

以及您必须与之互动的所有不同的利益相关者，很容易看出，项目经理的大部分时间是如何沟通的，所以这个知识区，项目沟通管理，Pinback指南有三个过程，你真的想知道你的考试，这是弹球指南六版的第十章。

三个流程计划通信管理，这将创建一个通信管理计划，这个计划定义了谁需要什么信息，他们什么时候需要，它还定义了什么方式，比如谁可以获得这些信息，以及如何保护信息，你应该通过什么渠道进行交流。

比如与公众打交道或与通信部门合作，所以计划沟通是一个非常重要的过程，然后我们管理沟通，我们确保我们遵循我们的计划，我们按照正确的节奏根据需要分发信息，因为利益相关者会期望我们与他们沟通。

然后我们监控通信，我们确保人们相互交流，我们正在接收项目中所需的通信类型，我们遵循我们的计划，这个知识领域有点不寻常，因为它非常密切地跟踪，所以项目沟通管理，你在与利益相关者交谈，让利益相关者参与进来。

接下来我们会再看一下，当我们进入关于利益相关者管理的别针盒中的第十三章时。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P3：3. Explore the Entire Course - servemeee - BV1J4411M7R6

在这节课中，我想回顾一下你们在这门课中所期待的一切，所以我们将探索整个过程，以及你能期待的，你会看到什么，所以你可以先设定预期，从章节概述的课程开始，所以每一节课程是如何分配的，里面有讲座。

所以这些是不同的部分，所以准备通过PP，从这门课程中获得最大的收获，我们将在这里谈论所有的资源和一些策略，如何从课程中获得最大的收获，我们将查看PMP考试域，弹球第六版，我们将通过项目管理基础。

谈项目管理的相关领域，项目经理的角色，然后我们进入针背的细节，现在我们实际上，你知道吗，组件环境，以及首相的角色，这是第一章，针背的两个和三个，但是Pinbuck里真正具体的东西，我从针背的第四章开始。

这就是实现集成管理，所以我们会有一整节关于这个，然后我们进入针盒管理范围的第五章，然后我们将讨论进度管理，比PMI道德和职业行为守则，所以你可以看到它真的跟着针背家伙，以下是本课程的每一节。

然后我做了一个闪电战评论，作为最后一分钟的临时抱佛脚，或者封装的方法，我们在课程中讨论的一切，然后我们把它包起来，所以这些是轮廓，我将在这里向你们展示一个时刻，如何导航到特定主题，如果要快进或查看。

如何进入课程中的特定部分，所以我们就这么做吧，现在我想给你一个快速的界面，现在我要给你们看的是我以前的课程，所以不要去找这些内容相同的讲座，我主要想向你展示如何在播放器内部走动，所以现在让我们跳过去。

这是这里的老玩家，我暂停了它，所以如果我点击左下角的播放，所以这就是玩。

为了我们，我要把这家伙关掉，所以这是一个老视频，但我只是给你看力学，所以在角落里是玩还是暂停，如果你还想再听一次，或者你想用一个圆圈来回顾这个小十五，你可以点击它，它会回到15秒前，或者你可以点击它。

它会前进十五秒，如果我真的很无聊或真的很慢，据我妻子说，发生的事情，有时你可以加快或放慢速度，这就是我们在角落里看到的，所以如果你想以两倍的速度听我说话，你可以点击那里的两个x，它会以两倍的速度播放。

所以也许为了快速回顾一下，这很好，或者如果你想让它慢下来，真正吸收它，所以你选择对你有好处的，当然一次是正常的，速度，左上角是您正在观看的视频的名称，这是在你现在开始之前，在讲座编号中有一节。

当你把鼠标悬停在上面的时候，在左手边的角落，你点击这个小菜单，一直向左，不管那家伙叫什么，这将向你展示整个，课程布局，所以如果有一个部分你想跳转到你只需点击它，这将显示整个课程的基本轮廓。

然后你可以点击任何部分，然后你可以看到下面的讲座，注意到有些讲座有蓝色的东西，所以在这个老的课程中，当然我们的课程会有所不同，现在这是一个古老的例子，清酒，如果你点击这些蓝色的东西，这些是讲座中的资源。

我会提到一个资源，所以你知道这就是你要去获得资源的方法，所以这是找到资源的地方之一，所以你可以在这里同时看到它们，如果你一直滚动到底部，然后你就可以看到你要走多远，然后你可以看到每个部分你完成了多少。

当你想把那家伙关起来的时候，刚刚退出，你又回到了底部的赛道上，我们有一些有趣的东西浏览Q和A，所以如果你有问题，你可以去这里，也许其他人也有同样的问题，所以这是你和我互动的地方，这是最好的地方。

不要给我发电子邮件，别通过脸书追踪我，在这里发送信息，因为其他人可能有同样的信息或已经问过了，此外，我还有一些助教和我一起工作，因为我没空，二四七，我知道这些信息是至关重要的，用你的工作来通过考试。

所以我有其他人也帮忙，除了我之外，在课程中回答问题，所以如果你给我发邮件，它会被备份到我的电子邮件队列中，最好先到这里来，在浏览中，问A，看看其他人是否有同样的问题，你也可以问你的问题。

然后他们会回应你，他们是我或者在这门课上和我一起工作的助教，您可以添加书签，如果你想晚点再来看的话，你需要暂停一下，虽然我认为你会发现这些讲座中的大多数都足够短，你可以在一个设置中观看它们。

但是你可以添加一个书签，特别是为了审查，你知道，回顾一下这个，好了，等等，当你想回到你的书签，它就会出现，让我在这里暂停一下，把这家伙挪开，它会显示在书签所在的地方，所以这是一个方便的小功能。

你可以来回跳来跳去，你可以把不同的东西加入书签，所以这里有一百三十四个人把这一点加入书签，让我们看看其他人有什么书签，哦，而是如何去上那门老课程，证书，我会在接下来的时间里讨论这个问题，所以很有趣好吧。

然后我们这里有一些标题，他们不是最好的，我要说他们在进步，所以也许当你通过这里的时候，他们进步了，但我们有一些标题，你可以打开或关闭，有声音，我们这里有一些关于这些齿轮的技术东西，质量不好看的地方。

还是真的在缓冲，有时候，如果你降低质量，它会改善的，有一些键盘快捷键，这也是您报告技术问题的地方，你知道如果你联系我或在这里发帖嘿，缓冲的时间太长了，或者我无法下载此资源，否则我无法登录。

否则我想你会登录的，如果你能来这里，但一些技术性的东西，我无法控制它，所以最好在这里给出一个技术问题的报告，因为如果你如果你给我发邮件或张贴它，我们只是要告诉你，你得联系你得到我的支持。

我很想帮你进去解决问题，我无法控制它，技术支持和实际上Udemy支持非常非常好，所以要意识到这一点，然后如果你想全屏显示把所有东西都隐藏起来，就像你在看电影，所以你去那里，然后我们就可以离开那里了。

你可以按出口或逃跑，宁愿出去，你也可以在右上角，转到仪表板，所以仪表板是整个过程，我们可以跳到特定的事情上，也可以在仪表板中看到，你可以去Q A，你可以看看不同的书签，我定期发布公告。

然后这里有一些选择，在那里你可以查看关于课程内容的选项，您所在的当前部分，或者你可以看看所有的部分，然后你也可以看到所有的资源，所以在这里你可以看到，获取所有资源下载，本课程所包括的，当然。

这是你可以搜索什么的地方，当前区段是所有区段，您可以搜索特定的关键字。

或者滚动轮廓好的，所以这就是你在课程中四处走动的方式，这很简单，但我认为这样做很重要，我收到很多电子邮件问题，或者怎么联系我这些东西，嗯，所以你去那里，那很简单，现在，你知道吗，课程里有什么好吧。

把一些生意排除在外，让我们继续前进，进入好的东西。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P40：17. Section Summary PMBOK Guide, Sixth Edition Overview - servemeee - BV1J4411M7R6

你做到了，你在这门课上又打掉了一节，在你赢得PMP的旅程中，我们在这一节中花了一些时间讨论Pinback指南，第六版，我知道这一节的很多信息，但这真的是对针背家伙的高级概述，但它也会告诉我们剩下的核心。

我知道这些都是高层，但我们越陷越深，它将在几分钟内变得相当深，当我们进入更多关于传递p p的材料时，所有的权利，在本节中，我们谈到了平背六版，我们谈到了什么是Pinbuck眼，项目运行的环境是什么。

作为项目经理这对你有什么影响，我们看了项目经理的角色，作为项目经理，你是做什么的，所以项目经理的活动和期望，然后我们进入了知识领域，我们从第四章一直看到第十三章，所以我们研究了项目集成管理。

项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，第八章优质人力资源。

参见复制资源管理。

人力资源和物质资源，第九章关于PIN机器人中的资源管理，第十章通讯管理，第十一章风险管理，第十二章采购管理，关于项目利益攸关方管理的报告，所以我们谈了很多信息，我们也做了一个作业对吧。

您完成了一项关于如何访问Pinback指南的作业，如果你是PMI的成员，然后我给了你一些教练建议，如何继续努力通过PP好的。

大段，很多信息，你做得很好，只要继续前进，得把这个材料盖住，尽可能多地观察吸收。

所有的权利，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P41：1. Section Overview Project Management Foundations - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎来到第五节，我们将讨论项目管理基础，在这一节中，我们将真正了解项目管理的总体情况，这是一个非常重要的部分，为弹球指南如何解决项目管理奠定坚实的基础，什么是项目，什么不是项目。

我们将讨论项目的临时性质，这也意味着团队的临时性质，但是交付品呢，项目创造的东西，我们知道我们的项目创造了独特的产品、服务或结果，但是那些暂时的性质呢。

这是我们作为项目经理认为的事情吗还是所有这些事情都是暂时的，所以我们来看看，在这一节中，我们还将讨论一个新的术语，真正重要的术语叫做商业价值，所以我们需要注意，谈商业价值，以及这如何影响项目管理。

我们将看看为什么创建项目以及如何选择项目，这与业务价值有何关联，我们要定义项目管理的一个非常重要的主题，只是清楚地了解井，什么是项目管理，以便我们在剩下的课程中有一个共同的理解，当你准备通过PP时。

所以我们需要在项目管理是什么的问题上达成一致，我们将研究项目管理应用领域，不同的学科领域，项目管理工作无处不在，然后我们将讨论项目生命周期，与项目管理生命周期相反，所以你要注意这一点，好吗。

有很多信息要涵盖。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P42：2. Projects are Temporary - servemeee - BV1J4411M7R6

正如我在上一节课中提到的，项目是暂时的努力，只是因为它们是暂时的，并不意味着这是一个短期的持续时间，经常在项目中，我们知道它会在某个时候结束，所以这是暂时的想法，没有进行中，我说，经常在项目中。

它总是在临时的项目中，如果看不到尽头，想质疑，我在做手术吗，项目有明确的开始和结束，当我们创建项目章程时，我们写进宪章的东西之一是成功的标准之一，当这些事情是真的时，我怎么知道我已经做完了。

所以这就是我的目标，当我创造这些东西的时候。

我知道项目已经完成了，所以说，这就是结局，项目是临时的，项目完成，或者当你现在达到这些目标时，项目就结束了，目标不一定只是范围，我们也可以有目标，就像你有这么多时间，有最后期限。

如果你不在最后期限前完成，这个项目没有理由继续下去，所以说，比如说，我们有个贸易展，你必须在这个特定的日期前完成这个项目，为了参加贸易展，嗯，如果你错过了交易日期，这个项目没有理由继续下去。

在项目上也可能有一个目标，在有成本的地方，我们的资金有限，所以我们先做最重要的事情，然后我们做最不重要的事情，所以我们会尽我们所能利用现有的资金，当我们没钱的时候，那么项目就完成了。

通常我们认为范围驱动，但这可能是时间或成本，我们将讨论敏捷环境中的倒三角形，所以我们稍后会讨论这个，只是有一点提示，让你兴奋，可能需要，已不存在，所以这个项目可能不再需要了，我推出第一版。

一个软件的两个，在我的项目进行到一半的时候，出现了第二个版本，所以我目前需要取消的项目，因为我们现在有了更好的技术，所以不再需要它了，或者市场上有机会，那个机会就没了，所以这个项目不再需要了。

将是项目可能被取消的原因，资源可能不再可用，因此，您可能需要特定的团队成员或技能集，如果那个人离开你的组织，那么你的项目就会陷入困境，也可能是一种材料，你用的是一种非常特殊的材料，如果你找不到那种材料。

那你就知道，也许你的项目太依赖于它了，它将不再需要存在，如果你得不到那个资源，物理资源，你可能有一些法律，所以可能会有一个新的法律或法规会导致你的项目结束，因为这将不符合规定或与新法律不同步。

也可能只是为了方便好吧，这个项目进行得够久了，我们玩完了，我们要结束这个项目，所以这些都是为什么一个项目是临时的特征，真的很重要要知道，因为我们希望能够认识到，这项行动正在进行中吗，还是暂时的。

我们知道它会在某个时候结束，我们常常感激它在某个时候会结束，所有的权利。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P43：3. Project Create Unique Products, Services, Or Results - servemeee - BV1J4411M7R6

我们知道项目是创建独特产品服务的临时努力，有条件的结果项目也有一个特点，项目正在将当前状态改变为所需的未来状态，项目正在从我们现在的位置转移到我们目标的期望状态，我们想去的地方。

所以项目总是在做四个活动之一。

我们在搬东西，我们在添加一些东西，或者改变什么或者删除什么，而且是的，当你谈论移动时，你必须做那些手的动作，添加，变化，删除，所以你去那里，不是真的，你不必那么做，但这会帮助你记住这些，所以你要增加。

变化，删除，有时叫Mac D现在好了，认识到这一点很重要，这是一个快速的测试，你真的在做一个项目吗，你在改变吗，所以项目是关于变化的，所以你正在从你现在的状态转移到你想要的未来状态，现在。

有可能经常有可能，尤其是在它有一个过渡状态，过渡期，当你做这个动作的时候，所以想象一下我们在，你知道Windows X，不管流行什么版本，现在我们在Windows X上。

微软Windows Y的新版本来了，我经常问这个问题，所有的权利，所以我们从x移动到y，我们的网络里有成千上万的人，我们支持的，我们必须从x到y。

所以我们不能一下子打开开关，所以我们所做的是按部门滚动发布，按部门分列，所以我们的过渡状态是，有些人会在Windows Y上，我们已经为他们做了过渡，但其他人还在Windows X中。

所以现在我们有了双重支持，这就带来了一些问题和风险，也许还有一些，你知道我们在项目中必须考虑的一些资源限制，这个过渡状态，然后你知道，随着越来越多的人来到WindowsY，这越来越不是一个问题和风险。

但我们还是要计划这次行动转移，一个过渡状态也可以是我把产品给了别人支持，我正在把它投入生产，不一定是它，它可能是一个新的设备或一个新的解决方案，或者你知道即使是一栋建筑，所以有某种类型的保修或支持期。

当我们把这台新设备安装到位时，我们只是不插上电源就走开了，有一个过渡，我们支持并保持它，你知道，帮助人们提高我们为他们创造的新解决方案，所以这也是一个过渡态，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P44：4. Projects Enable Business Value Creation - servemeee - BV1J4411M7R6

为什么一个组织能做好一个项目，这个问题被称为项目启动上下文。

我们会再看到的，一般选择项目的原因。

为什么一个组织要做一个项目，启动那个项目有什么商业价值吗，投入时间、金钱和资源，创造出独特的产品。

服务条件或结果良好，该价值称为业务价值，业务价值描述了对组织或涉众的好处，或项目的客户，有两种类型的商业价值，我们有有形的商业价值，当然，无形的有形的很容易看到，我们在谈论的事情。

所以你得到了新的固定装置或设备或硬件或软件你得到了钱，你从这个项目中获得利润，你得到了市场份额，你的利益相关者得到一些股权，所以所有那些你能触摸和感觉到的好东西，这笔钱是有用处的，或对该股权。

或者你有什么，所以这些现在都是有形的，无形商业价值是社区中的商誉和声誉等东西，或者在市场上的品牌识别，有公共利益，所以这就像是一个非营利性的，或者是为社区做的项目，所以有一个公共利益。

可能是商标或战略联盟，所以那些是无形的，很难量化品牌识别的价值，但你可以做一个项目来提高你的品牌知名度，但那是商业价值，在整个课程中，我们将多次看到商业价值，通常。

业务价值是在称为业务案例的文档中描述的，业务案例，当然啦，描述，我们为什么要做这个项目，我们为什么要投资它，那么投资回报是多少呢，这就是我们描述商业价值的地方，您的项目为组织创造的价值，所有的权利。

干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P45：5. Project Initiation Context – Why Projects are Created - servemeee - BV1J4411M7R6

在上一堂课里，我暗示了这个术语，称为项目启动上下文，基本上为什么项目创建得很好，我们知道项目是创建的，为什么因为他们创造了，我希望你把它，至少在你心里，商业价值，我们正在做一个项目来产生一些利益。

这就是我们做项目的唯一原因，现在，你可能会说，因为法律，我们必须做一个项目，好处是你做这个项目，因为法律，这样你就不会进监狱、罚款或法规，所以即使遵守法律也有好处，如果你不想做这个项目，最好做这个项目。

然后通常必须支付罚款或违法，我说通常不要在这里不离开切线。

但有时交罚款更容易也更好，比必须遵守规定，我是说总是，我在说我们想做的事，当然，我们不能继续这样做，但有那些例子，所有权利，那是旁白，让我们回到我们的主要思想，这里是项目创建的项目启动上下文。

所以我们首先需要知道关于商业价值和项目的四件事，我们这样做，因为我刚才提到了监管，法律或社会要求我们有义务做这个项目，但仍然有商业价值，如你所知，在这种义务中。

利益相关者要求客户要求我们为他们创造一些东西，所以这是这些组织的一个很好的例子，他们为别人做项目是为了利润，所以我们得到一个利益相关者的请求可能是内部的，利益相关者来到你的部门，IT部门。

他们想让你做一个更新或更换他们的笔记本电脑，或者不管是什么情况，都可能是技术进步，所以你在Windows X上，你真的觉得Windows Y是一个更好的软件或操作系统，这是你想作为一个项目实现的东西。

所以现在技术有了进步，我们考试的技术进步不仅仅意味着硬件、软件、数据网络，我们可以谈论技术进步和制造环境中的一件设备，或建筑环境，或者是新的进步，在你的学科中使用的一种材料中。

所以它并不总是只是硬件软件，这是技术和改进的步骤，第四个或第四个选择，不是关于为什么创建项目的一个步骤，你要创造，改进，或者固定，所以记住我们的Mac D Mooed变化，删去，所以你在创造。

改进或修复流程或服务，所以存在的东西从当前状态移动到期望的未来状态，所以这是把它放在背景下，我们为什么要做这个项目，把它放在上下文中，把它放在规定的范围内，这是利益相关者的请求，这是技术的进步。

或者我们正在创造一些新产品。

服务或解决方案，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P46：6. Defining Project Management - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回来，所以你完成了一项关于定义什么是项目的任务，我们已经讨论过什么是项目，可能根据你的经验，你已经对什么是项目有了很好的想法，但现在让我们谈谈等式的另一部分，如果我们有项目，我们需要项目管理。

那么什么是项目管理，永远不要发现自己在派对上，有人说，哦，那么你是做什么的，然后你说项目经理他们就像，为什么听起来像你说的，你是项目经理，或者他们就像，好的，那么这意味着什么呢，你是项目经理。

那是什么意思，那是我最喜欢的，就像那是什么，是管理项目的个人，嗯，一个项目经理，是管理组织中的个人，它管理变更，从当前状态移动到期望的未来状态，还有所有的物流。

这个组织的所有不同部分都受到了这种变化的影响。

我总是这样形容它，为了你的考试，项目管理是知识的应用，满足项目要求的工具和技术，所以人们有时还是不明白，虽然我们的项目经理，我说，好的，你要盖房子了，所以我们要盖房子，你有一个房子的愿景，嗯，3。

我不得不提要求，我真的得有你的远见，我们必须与你想让我创造的愿景同步，这是第一部分，我现在得明白你想要什么，作为首相，我得做所有的后勤工作，所以你想想蓝图中的所有许可，有这种技能的工人来做基础，和框架。

电气等等，所有那些必须同步并协同工作的运动部件，成本效益高，由于该项目，在这种情况下，我会使用4-9-4-9项目管理流程，所以我会做一些事情从计划开始，我得执行，显然我们要监视和控制。

然后在某个时候我们要结束那个项目，你的房子就这样做了，这是描述项目经理工作的一种方式，所以项目管理根据需要利用所有这些过程，你必须使用针盒中的每一个过程吗，你必须使用所有四个九个过程吗，否，你没有。

如果我在我的项目中不买任何东西，我当然不需要做采购，如果我有一个低优先级的项目，我可能不必做定量风险分析，我只做那个项目中需要的过程，所以我们稍后会更多地讨论这个问题，典型的项目管理是。

当我们讨论确定需求时，所以我想给你盖一栋房子，还是你雇了我的公司盖房子，我需要收集需求，我需要真正理解你想让我们创造什么，那我必须这么做，因为项目正在进行中，解决你的需要和关注，还有期望。

所以你可能有一个我不太明白的愿景，或者期望是可以的，我们要建一个游泳池，但我们付钱不是为了装满水，你得找人来做这件事，所以你知道，有点不匹配，所以我们不清楚，我们必须建立、维护和进行通信。

首相的大部分工作是沟通，管理利益相关者，就像在那个房子项目中，利益攸关方，他们是，他们不仅仅是房主，我们建房子是为了，也是项目组，承包商，供应商，城市检查员，甚至可能是房子周围的邻居项目。

所以他们都是利益相关者，任何能影响项目的人，或作为利害关系方受项目影响，然后我们必须平衡相互竞争的项目限制和你有范围的大项目，质量，时间表，预算费用，资源，人身和人身风险，所以这些是相互竞争的项目限制。

通常我们会想到铁三角，尽管你想到了时间，费用和范围，这是三大制约因素，但我们也要考虑质量我们的质量可能会受到影响，和资源，然后风险是我们必须平衡的，因为它们肯定会影响其他约束。

你应该熟悉的术语，我真的描述过，在这个房子里，项目是渐进的阐述，渐进的阐述是我开始非常广泛的地方，比如演绎推理，我开始很宽泛，我得到越来越多的信息，直到我非常具体，所以在那个房子项目中，房主说得很好。

这要花我多少钱，这是他们的第一个问题，对呀，像任何利益相关者一样，嗯，我可以给一个，你知道一个猜测一个赃物，如果你愿意，他们问，我说好，大概要五十万元左右，他们说好，大概多少钱，当然。

我们可以在课程的后面得到更具体的，所以我想我需要更多的信息，什么样的地板，你要不要，什么类型的橱柜，你要不要，什么类型的电器，什么类型的材料，所以当我得到越来越多的信息，2。我比较有信心做出估计。

现在我们将更多地讨论成本估算，我们在针盒里读到第七章，只是给出一个渐进阐述的想法，我可以从一个想法或概念开始，通过需求收集开始制定想法，也许我需要一个商业案例，我们为什么要投资，这就是。

创造的价值是什么，我需要做可行性研究吗，然后我进入项目，但这是一个渐进阐述的例子，每当我开始宽泛，变得越来越具体，我在详细说明，因为我有更多的信息要详细说明，所有的权利，干得好，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P48：8. Reviewing a Project Life Cycle - servemeee - BV1J4411M7R6

为了你的采购经理人指数检查，有两个术语你需要熟悉，项目管理生命周期和项目生命周期，项目管理生命周期描述了启动，规划，执行人，监测，控制和关闭，这是我们作为项目经理使用的常见过程组，但是。

项目生命周期对每种类型的项目都是独特的，所以它描述了项目的阶段，所以如果你想想在建筑中我们有建造前阶段，许可证，和调查，还有所有的文书工作，以此类推，然后我们有基础阶段，然后取景。

电气和管道以及完成每一个阶段都构成了项目的生命周期，项目管理生命周期总是启动计划，正在执行，监视器，控制和关闭，所以我们刚才谈到了应用领域，项目生命周期是您所做的工作类型所特有的，换句话说。

我们在制造项目中不会有相同的项目生命周期，作为一个IT项目，作为建设项目，这些是该应用领域独有的，正在做的工作类型，事实上，有些项目可能也有自己独特的生命周期，他们自己独特的阶段。

所以你可能并不总是有一个框架阶段或管道阶段，或建筑项目中的任何情况，因为也许你不是在陷害，你在重塑或做干墙，或在你的建筑项目中的任何情况，我想说的是，项目的生命周期总是独一无二的。

每个阶段描述该阶段正在创建的工作和交付品，所以如果我们有一个叫做基础的阶段，我们都能很好地理解这在那个阶段创造了基础，或者如果我们有一个叫做框架的阶段，我们说的是房子的骨架，框架结构。

所以这只是一种快速的描述方式，在那个阶段发生了什么类型的工作，然后在该阶段的结束时创建可交付的产品，所以我们将看到相位的概念，一个阶段的结束允许下一个阶段的开始，一个阶段的结束往往会创造一个里程碑。

所以里程碑是项目中的一项重大成就。

所以基础阶段的结束将创造基础的里程碑，所以它描述了正在发生的事情以及它创造了什么，这就是项目的生命周期，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P49：10. PMP Coach Don’t Think too Much - servemeee - BV1J4411M7R6

我教TP考试准备很长时间了，我在美国各地都教过这个。

全世界和网上，我注意到PMI候选人中有一个共同的主题，在人民党候选人中，他们经常有过度思考问题的倾向，因为他们想确定通过这次考试，他们想确定自己是对的，他们经常看一个问题，他们开始使答案合法化。

而不是只从表面上看问题，所以你不能对一个问题读太多，你只要回答问题，所以不要想太多，别想太多了，虽然在同一条线上，我注意到经常逃避考试的人，他们往往真的很害怕考试，一拖再拖，他们需要很长时间来准备。

所以我得出的结论是你准备的时间越长，在某个时候，你有一个送货点，所以我想对大多数人来说大约四到六周，是你需要有一个紧张的学习时间吗，大约四到六周，但如果你超越这一点，我相信有风险。

你的记忆力和兴趣真的会开始消退和下降，因为你有生命，你有工作，你还有其他你感兴趣的东西吗？你学习的时间越长，你只是会与课程早期发生的事情失去联系，在你学习的早期，我发现如果大多数人能把它压缩到四到六周。

我知道这似乎很多，但它真的，真的不算太糟，四到六周的紧张学习，我知道你还有其他事要做，你有工作等等，所以这对每个人来说都不现实，但我不会花一年的时间学习来通过这次考试，我会鼓励人们尽量压缩你的日程安排。

然后不要想太多答案，但我希望你有信心你能做到这一点，别怕这个，我认为害怕比失败剥夺了更多的人的成功，从来没有这样做过，所以不要害怕，这是你能做的，这只是个测试，这是一个测试，我有信心你能通过。

所以要有信心，别想太多，把你的努力集中起来，把它做好，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P4：4. All About the PMP Exam - servemeee - BV1J4411M7R6

你不知道，每个人都可以参加PP考试，为了参加考试，你必须有资格，注意这里，我是说参加考试，我们的心态是通过考试，仅仅因为你有资格参加考试，当然不代表你能通过考试，所以让我们来谈谈如何获得考试资格。

为了获得资格，你在这里需要的最低限度是多少，那么PP要求，你将在网上完成你的申请，一旦您完成此申请，你会得到关于你是否被审计的回复，你会得到采购经理的合格证明，会有你的测试授权书，成为一封电子邮件。

你有一年的时间，从你被批准去通过考试的时候开始，个人，不是你，而是个人，他们可以在一年内花三次时间试图通过考试，你需要三次，当然啦，但你一年最多可以拿三次，如果一个人在一年内三次考试不及格。

他们要等整整一年才能重新申请，但那不会是你，你要把这东西打晕，所以我们要保持积极的心态，有两种获得认证的途径--有大学学位或没有大学学位，让我们先谈谈学位，所以在过去的八年里，从第一步开始。

你必须有三个不重叠的六个月的项目经验，所以你必须有项目管理经验或领导项目管理任务，过去八年中的第二步，你积累的经验必须是领导项目管理任务的4500小时，第三步你需要三五个小时的项目管理教育。

就是这个课程，这就是为什么你们很多人都在上这门课，第四步是你可以有一个可能的审计，我们将更多地讨论审计，在第五步中，你必须完成四个小时的考试，采购经理人指数没有告诉我们及格分数是多少。

这是一次及格不及格的考试，但他们会给你一些想法，有些指标好像你高于或低于目标，或者类似的东西，所以这是一个四小时的考试，他们不告诉我们及格分数，所以这是如果你有大学学位或更好的学位。

如果你只有高中文凭或全球同等学历，你仍然有资格参加PP，只是你有一些更严格的要求，你可以看到在过去的八年里，你需要60个月不重叠的项目管理经验，第二步你需要七千五百小时领导项目管理任务。

第三步同样的事情，三五个接触小时，第四步可能的审计，第五步通过PMP考试，让我们来谈谈第一步，我们看到一个学位，你需要三个学位，六个月不重叠，有了学位，你需要60个月不重叠，嗯，不重叠的月份是什么意思。

想想这几个月的独特经历，假设这是你，项目一，二和三都重叠了对吧，因为项目一是从一月和五月开始的，2号项目从2月开始在7月左右3号项目在5月开始，一直到十月，所以一个月的经验并不意味着你管理的项目数量。

但你担任项目经理的时间，其实你在板凳上，你实际上是在管理项目，所以我不能在这里说，而我一月份有一个月的时间，一个是二月份的，一个是三月的，一个是四月的，从五月开始，我不能花五个月的时间来做第一个项目。

然后说现在项目二，从二月到七月，所以还有五个月，然后5月到10月进行项目三，否，这是独一无二的月份，所以在这种情况下，你有一个月的一月，二月的一个月，在我担任项目经理的任何时候。

那段时间算作独特的几个月的经历，仅仅因为项目重叠，并不意味着我有双倍的时间或双倍的经验月，在这种情况下，那是十二个月，即使有多个项目，那是十二个月，不重叠的，十二个月总经验，我没有得到双倍的计数。

因为有多个项目，或者两三次，如果我在一号项目上工作20个小时，和20个小时的项目二，甚至在第三个项目上十个小时，那是累积的，这些算上你需要的4500或7500小时，取决于有学位或没有学位。

这样你就会得到一个计数，你工作的小时数，但月数必须是唯一的，所以基本上有了学位，你必须有三年的项目管理时间，没有学位，你必须有五年的项目管理时间，这就是问题所在，有独特的几个月的经历。

您的PMP考试费用，所有的权利，是呀，会有费用的，四百五十元，如果你是PMI会员，从现在开始，三百四十欧元，五百五十五美元，如果你是首相，如果你不是PMI会员或465欧元，加入PMI花了129美元。

外加十元申请费，或者一百零五加上十欧元，所以让我们想想这个，四百五十元，如果你是PMI会员，这就是考试的费用，加入采购经理人指数基本上是139美元，所以你拿四零五，加一百三十九，一百四十。

你现在是四百四十五，所以你在这里成为PMI会员可以节省大约10美元，你也可以用欧元做同样的事情，你可以算算，你可以看到加入采购经理人指数并获得小幅降价更具成本效益，加入PMI的另一个原因。

你能访问电子格式的桃子指南吗，您还可以获得许多其他资源和好处，但这是主要的事情之一，您将获得这些资源作为您会员资格的一部分，我没有在这张幻灯片上写的一件事，我会继续提到，现在是。

你也想考虑加入你当地的PMI分会，我是当地采购经理人指数分会的大力支持者，这是一个很好的方式来认识你的同事或与你所在地区的人建立联系，你可以听到不同的嘉宾演讲者，他们通常一个月见一次面。

他们有一个小小的晚餐，会有一个特邀演讲者，这是很好的关系网，有好处，你知道，找工作像这样的事情，只是在社区中建立联系的好方法，我总是喜欢去，当我旅行的时候，我经常在PMI的不同章节发言。

如果你是PMI分会的成员，你喜欢把我赶出去，你可以随时向我伸出援手，但如果你正在寻找一个建立联系的地方，我真的鼓励你去这些PMI章节，通常一年大约20到40美元，取决于你在哪里。

但这样做真的是一件好事，你通过p np，现在，你擅长什么？我认为现在很重要，你不仅设定了通过P NP的目标，但你也设定了一个目标，你将如何奖励自己，当你通过PP时。

让它成为有价值的东西或者你通常不会做的事情，你知道的，你可以做任何事情，但你要去看一部很棒的电影，或者你要去旅行，你知道的，和你的心上人一起度周末去看场戏剧或音乐会什么的。

也许有一家你最喜欢的餐馆你不会去，直到你通过考试，然后你要去吃一顿美餐，或者做一些奢侈的事情，去游船或度假，但我想你想为你创造一个奖励，对你所做的工作给予一些奖励和认可，在你通过p np之后。

那你就得担心专业发展单位，我们现在不需要担心那个，如果你不是PNP，你想要联系时间，这门课程是联系时间，所以在你成为一个p np之后，然后你得到p来使用，所以在p np之后。

你每三年需要60便士才能使用，我以后会更多地讨论这个问题，然后分享你的故事，鼓励别人，回到课堂上来，发布评论，加入你的脸书群组，你的LinkedIn群组，告诉其他人什么对你有效，分享你的故事，鼓励别人。

让他们知道自己能做到，就像现在，你可以去看看其他上过这门课的人，或者我的其他一些课，他们告诉你是的，你能做到，如果我能做到，你能做到，好的，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P50：11. Section Wrap Define Project Management Foundations - servemeee - BV1J4411M7R6

完成项目管理基础这一节做得很好。

我知道我们在这一节讨论了很多材料，但这是一些非常重要的材料。

确实为课程的其余部分奠定了良好的基础或基石。

当我们朝着你通过PP的方向努力时。

所以在这一节中，我们讨论了什么是项目，什么不是项目。

那么这对组织有什么影响，当他们选择项目时，这是行动，还是一个项目，我们谈到了项目的临时性质。

项目是临时的，团队是临时的，有时是什么项目创造了独特的产品服务或结果，这也可能是暂时的。

所以我们只看项目的临时性质。

我们谈到了一个非常重要的术语，在整个课程中，我们还会看到几次。

是项目创造商业价值的商业价值。

对你的考试很重要，业务价值，你对此有很清楚的了解。

我们讨论了为什么要创建项目，因此项目启动上下文。

为什么在一个组织中选择、发起和资助项目。

我们研究了项目管理应用领域。

我们甚至定义得很好，什么是项目管理，对什么是项目管理有清楚的了解。

它如何在所有这些不同的应用领域工作。

它如何在建筑和医疗保健中发挥作用，这是一套原则，它是一个框架。

这是普遍接受的做法，然后我们可以定制这些实践。

在我们的组织或纪律中什么是合适的。

我们回顾了项目生命周期，然后将其与项目管理生命周期进行比较。

所有的权利，很多信息，我知道我们还有很多事情要做。

我们正要出发，在我们的课程中，你的气势不错。

保持下去，我希望你继续前进。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P51：1. Section Overview Related Areas of Project Management - servemeee - BV1J4411M7R6

在本节中，我们将讨论项目管理的相关领域。

我们知道项目是唯一的实体，组织中唯一可以发生的结构。

我们将确定那些影响项目管理的其他领域。

你考试时需要知道的，也可能在你的组织中。

所以我们想在这里有一个非常清楚的理解，看看这些不同的术语，所以，如果你知道，通过正确回答问题来帮助我们通过PP的术语。

所以我们要谈谈项目管理和。

程序管理和项目组合管理，这三件事是相关的。

你也可能在项目管理办公室工作。

有不同类型的项目管理办公室，你的组织可能会称之为PMO，可以称之为项目办公室或项目总部。

所以为了我们的缘故，这些都是重叠的，我们就把它称为PMO。

项目管理办公室，我们将在本节中有一个很好的区别。

关于我们需要能够识别的操作或项目。

那是一个项目吗，还是手术。

有什么区别，那么这两者的一些特征是什么呢非常重要的是能够识别。

这是业务活动还是项目活动，所以我们将在这一节中深入研究。

你会有一个任务，或者你会在项目或操作上测试自己。

所以这真的很重要，这是一个有趣的小练习，有趣可能不是正确的词，但这是练习或作业。

我们要谈谈OPM，所以给你一个新的术语，opm。

所以我们将研究OPM和商业战略，这两件事有什么关系。

嗯，什么是OPM和业务策略，在本节中值得期待的事情，然后我们将讨论了解您的项目环境。

所以我们要讨论这个。

希望你能认识到不同环境的特征，甚至你作为项目经理的工作环境，所以我们在这一节中有很多信息要涵盖。

所以让我们跳进去，现在就把它打出来。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P53：3. Portfolio Management - servemeee - BV1J4411M7R6

你在考试中必须认识到的另一个术语是投资组合，如果你愿意，这是一本关于一个组织可以在，我们投资的所有事情，所以如果你想想你自己的个人投资组合，用你的股票或存款，或者你有什么，那是你的投资组合，嗯。

组织或业务环境中的投资组合，描述企业本身的投资，我指的是项目项目和运营，然后由组织的投资组合经理领导，通常是一个高级管理人员管理，我们如何投资于项目和项目，因此，在投资组合管理范围中包含的注意事项。

你到底要送什么，为组织提供服务，所以思考业务价值的变化，你正从一个状态移动到一个期望的未来状态，那么这里发生了什么变化，规划，你将如何计划，我们如何处理这项工作，你如何高效地做这件事，方案或项目的管理。

在我们的背景下，我们只考虑项目，但现实是，一个项目也可能落入投资组合，成功的因素是什么，你怎么知道你成功了，那么监控项目呢，那么你如何监控它，特别是，你如何监控风险，或任何可能威胁项目成功的东西。

因为投资组合经理会想知道，你将如何在你所提供的投资中取得成功，所以我们投资的是，你如何交付，1。投资的回报率是多少？所以投资组合是关于最大化投资回报的，所以一个组织有一个投资组合，然后里面是投资。

以下是投资组合的样子，看起来这里有一个大圆圈，但中心是投资组合，然后我们有这些橙色的方块，表示我们刚才谈到的程序，然后记住程序中有项目，投资组合可以有项目和程序，一个投资组合可能只有程序。

然后程序会有项目，更有可能的是，一个投资组合将两者兼而有之，而且是的，一个投资组合可能只有项目，但你可能两者都有，当你看一个典型的投资组合时，投资组合对监督感兴趣，就像我们刚才说的范围，你如何管理变化。

2。你打算怎样做成功的计划，你打算怎么做？或者谁来管理那个项目，什么是成功，因为我们想要投资回报，那么如何监控，监控的一部分将是通信，当你有差异或事情没有计划时，我们将在第十章的针盒中讨论通信。

组织组合，另一种看待这个的方式，你有投资组合，然后在投资组合中，我们有程序，我们有项目，所以我们刚才说的，但下面还有一件事，最后，我们可以有一个子投资组合，一个子投资组合是工作服的一部分。

所以你提到了一个非常大的组织，像一个政府，或者一个非常大的生意，他们可能有一个投资组合，他们可以投资于整个公司的资金量，而不是一个人管理所有这些，他们按部门或业务线或项目和计划的类型来划分。

所以你可以有一个子投资组合，然后子投资组合将有我们描述的程序和项目，而且是的，操作可以是投资组合的一部分，但通常我们谈论的是程序和项目。

但你可以在那里做手术，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P54：4. Working with a Project Management Office - servemeee - BV1J4411M7R6

许多组织使用项目管理办公室，这是协调某一特定领域项目的一种方式，所以在一个部门，在整个公司或只是在内部，你知道吗，一小组或一类型的工作，通常PMOS在部门内，这样IT部门就可以有自己的PO。

在更大的公司里，你有一个PMO是可能的，对于组织中的所有项目，无论哪种方式对你的考试都无关紧要，你需要知道的是PMO的特征，你和PMO一起工作吗，作为项目经理这对你有什么影响。

所以让我们来看看这里的特征，所以一个项目管理办公室，他们的首要目标是支持项目经理，帮助管理跨PMO的共享资源，所以资源是设备，设施，工具，也是人，所以他们可以帮助协调什么时候人们可以被用于什么项目。

pmos可以提供一些指导，对项目经理的指导和培训，因为PMOS通常想要的是一个统一的方法来做项目，以便本组织中的所有项目采取相同的方法，遵循相同的过程，对所有项目使用相同的表单、工具和技术。

以便利益相关者知道会发生什么，项目之间是统一的，这是一种可重复的项目管理方法，项目管理办公室也可进行项目审计，我们想确认项目是否符合这些，已建立的可重复的方法，所以他们在用，他们是项目经理。

项目团队正在使用正确的工具和技术，或者使用正确的表单或模板，使用正确的软件，所以项目审计不仅仅是财务审计，但你在按计划做工作，就像你在那里开的药一样，PMO A PMO还负责开发和管理流程和程序。

所以我刚才说的，我们有一种特殊的交流方式，我们使用这些形式，你必须每周四发送一份状态报告，你必须至少每隔一周开一次情况会，或者您必须为采购或更改请求创建此表单，按照这个方法，因此，在该组织中。

所有项目都有相同的方法，这对一个项目经理来说真的是一件很棒的事情，有几个原因，一个是节省时间，我不必重新发明轮子，每次我进入一个项目，我也不必培训利益相关者如何改变控制，或者期待什么形式。

当每个人都知道每当我们做一个项目，星期四你会得到一份状况报告，星期一上午我们要开一个情况会，这将制定我们本周的目标，我们将使用这些表格，这就是你如何获得变更控制和问题类型，所以它真的加快了一些速度。

通过使用项目管理办公室和建立方法来监督项目管理，所以我喜欢和PMO一起工作，它还有助于跨项目的沟通，尤其是如果你所在的组织项目团队成员来自世界各地，他们可能同时在多个项目上。

所以它可以帮助你与其他项目经理沟通，并安排资源，身体和人的，有三种类型的项目办公室你想熟悉，你有支持性的控制和指令，一个支持性的，就像听起来他们更像是一个咨询的角色，他们在帮助项目经理和咨询。

提供模板和培训，控制更多的是遵从性，你必须通过一个框架来工作，使用特定表单和特定模板并遵循此治理，然后指令通常意味着项目归PMO所有，项目经理作为PMO的一部分工作，所以他们管理项目。

他们控制项目生命周期，所以它不会在不同的群体中分布或传播，所有项目都可以由不同的小组要求，但一旦他们开始或开始，他们是PMO的一部分，所以他们真的控制了项目生命周期和方法的一切。

知道这些对你的考试很重要，因为这取决于你所在的PMO类型。

这将影响您管理项目的方式，所有的权利，干得好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P55：5. Projects Vs. Operations - servemeee - BV1J4411M7R6

在课程的早些时候，我们谈到了项目和运营，我是说这是一个非常重要的话题，它有时是一个主题，似乎整个Pinboi，但我们要在这里一劳永逸地解决这个问题，我们不会再看它了。

但我只想说清楚我们对项目和运营有很好的理解，尤其是当我们谈论项目管理的相关领域时，因为项目和运营显然是相关的，都有员工，你有在运营部门工作的员工，然后这些员工可能是正在进行项目的项目团队的一部分。

所以我们的项目团队成员需要明白，正在进行的工作和一个项目是有区别的，也就是临时工作，所以都有员工，但他们需要理解运营或项目的概念，两者的资源都很有限，都只有这么多人，一天只有这么多小时和这么多钱。

或者通常两者兼而有之，你在一个项目中只有这么多钱，你在运营中只有这么多钱，业务和项目都是设计的，你执行它，一个永远在继续，另一个短期，它是，它很短，夜晚是如此短暂对吧，这是暂时的，这是暂时的。

已经执行了，它被管理，因此，项目和操作在共同的项目和操作中具有这些特征，我们也认为它们是暂时的，所以项目是临时的，你知道吗，但是操作呢，操作不一定是暂时的，它们可以是持续的，我们希望这个组织永存。

我们考虑开发新产品或实施服务和战略的项目，我们之前看到的那个Mac D在移动，添加，变化，删除，实现新的服务或解决方案，还有行动转移，所以我们把我们创造的东西，现在它进入生产或运营，行动正在进行中。

采购等重复性行动，会计，金融，市场营销，销售额，它只是组织的轮子或引擎，项目特殊的地方，他们在这里，每天都很独特，业务，维护是操作的一个很好的例子，这是核心业务功能，就是这样，我们不打算谈论操作。

或者两者之间的区别，我想你已经把这个记下来了，所以我保证不再这样继续前进。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P57：7. Understanding the Project Environment - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回到这个讲座，我们将讨论项目环境，项目环境描述项目工作发生的位置，所以项目环境，你做项目工作的物理位置，还有影响项目的不同因素，所以我们需要首先了解项目环境离开物理位置，如果我们在做建筑。

很明显有一个物理位置，我们可以在北达科他州中部建造一条路，附近没有很多城镇，那里没有很多资源，所以我们必须更精确地规划那个偏远地区的建筑项目，与城市内或附近的建筑项目相比。

如果我们需要更多的设备或者木材或者螺栓，只是去五金店一趟，所以物理位置会影响项目规划和我们如何工作，它还可以影响项目的投资回报和商业价值，如果我们选择做这个项目，所以我们需要了解项目发生的环境。

所以像项目工作的位置这样的事情，这些是物理环境因素，达科他州的工作条件很好，有些地方在不同的时间有惊人的风或雪，与南方相比，在那里它是一个，天气又热又潮湿，或者正在发生野火，或者你考虑物理环境。

如果我在一个安全的设施，你不能带手机进来，你知道你不能带任何东西出去，你口袋里什么都没有，也许你在一个非常安全的设施里，或者你在处理一些敏感数据，或者你在医院里，你必须遵守HIPAA的担忧和规定，因此。

物理环境要素中的工作条件是一致的，这影响了你如何管理，你如何计划，它可能会降低有效性或效率，因为你必须适应这些环境因素，天气，显然是一个环境因素，没有人愿意在雨中或雷雨中工作，制约因素。

约束是限制您的选择的任何东西，所以你只能在工作现场，早上八点到晚上六点之间，周末没有施工，你不允许在白天做任何网络更新，必须在晚上六点到早上五点之间，或者不管是什么情况，这些都是限制。

它们限制了您在访问方面的选择，或环境因素，约束也可以是，你只需要处理它，你在北达科他州，正如我提到的，还有雪，下雨了，有风，附近没有很多商店可以买到你需要的东西，所以你必须想出解决办法。

所以这些限制是在环境因素方面限制你选择的任何东西，所以请记住，在EEF中有项目之外的事情，经常在组织之外，外部环境因素是限制你被允许做什么的东西，所以一些物理环境因素可能是你必须佩戴安全设备。

这是一个法律或OSHA法规的因素，你必须得到保护，在你上面的地方有安全安全带，这么多脚，或者做某种特定类型的工作，因此，任何类型的法律或法规影响您的应用领域，在物理环境元素中是你必须考虑的事情。

让我们来看看一些社会和文化影响，所以你的项目发生的政治气候，所以说政治，不仅是政治和政府，但是你组织中的政治，所以您的组织中可能有一些分数，或者你有部门正在合并或吸收。

这可能会为您的项目创造一个敌对的环境，有行为守则，是呀，我们有采购经理人行为准则，但在你的纪律中也可能有行为准则，在您的组织中，他们绝对是道德，所以你必须表现得合乎道德，善待他人，尊重他人。

知觉对个人来说是真理，这让人们产生了这种感觉，就像我在感知，做软件开发的人周围有一个真正的谜，我不明白，所以他们必须是非常聪明和非常了不起的人一起工作，我尊重他们所说的一切。

因为他们说他们是软件开发人员，现在对于很多软件开发人员来说，那倒是真的，但我想我们都知道，有很多人说他们是软件开发人员，他们真的很擅长复制和粘贴，所以我不是说你不说是每个人，但人们对角色和责任的看法。

有时这不是一个真实的感知，这也可以反过来工作，但我有一种感觉，哦，我合作过的，你知道的，我以前和技术作家一起工作过，我以前和那家公司的电工一起工作过，他们不好。

因为他们对那种工作、那种行业或那种公司有一种看法，这并不总是一个真实的看法，这样会影响你的项目，这些值，是呀，业务价值，而且对利益相关者来说重要的是什么，什么对项目团队成员重要。

对项目经理来说什么是重要的，所以我们必须考虑价值观，特别是在这方面，尽管我们谈论的是客户和企业的价值，谁将接受我们为他们创造的东西，外部企业环境因素，任何组织之外的事情，所以你想想这个国家的文化。

工作在哪里进行，项目的社会方面可能在你的社区，那是一个外部的企业环境因素，会影响项目的，另一个需要考虑的是组织文化和结构，我早些时候暗示过这一点，当我们谈论大银行和小初创企业时。

以及那里可能有不同的文化，因为这两个不同组织的结构、历史和成熟，所以一些影响文化和结构的东西是一个清晰的愿景陈述，或该组织的任务说明，所陈述的价值观和信仰是什么。

那么在那个组织工作的人的价值观和信仰是什么，文化规范是什么，写下更改请求并通过电子邮件发送是被接受的吗，或者放在柱子上，它注意到你如何完成事情，这是一种文化规范吗，还是一种文化规范。

每个人都在周五午饭后开始，就像你知道的那样做总是很有趣的，还是一种文化规范，你只是不把会议安排在星期五上午10点以后，你知道，就像在一周的顶部完成这些事情，那么你工作的地方的文化规范是什么。

等级制度是什么，向谁报告的权威是什么，你的项目团队清楚这一点吗，组织管理风格怎么样，那么人们是如何管理的呢，其他人在那里有尊重吗，是不是比较松，这是一种事实上的管理吗，还是对谁是经理有非常明确的区分。

有哪些不同的角色，他们的责任是什么，然后我们有企业内部的环境因素，我们已经讨论了组织之外的外部事情，所以在组织内部创建的内部东西，影响您的项目，所以一个企业内部环境因素的例子，或者你如何进行采购。

你如何与公众沟通，如何约束项目团队成员，那是贵公司独有的，这会影响你的操作方式，以及你如何作为项目经理，我们必须考虑的另一件事是基础设施，这是环境因素，工作地点的基础设施，所以你想想设施。

想想你可以用什么设备作为一个真正的旧设备，是全新的吗，所以有一个学习曲线，那么设备呢，互相交流怎么样，所以电信频道或短信是允许的，你能发电子邮件吗，通过手机发送和接收，嗯，在野外呢。

或者如果你在一个安全的环境中，然后我就收不到短信或电话了，因为我没有信号，否则我就不允许把我的手机带进那个工作网站，那么我将如何在那里交流，那种性质的敏感性呢，你有没有给别人发短信，你不小心发错了人。

然后它，你知道的，爆炸了，我当然做过那件事，尤其是在IT环境中，或者你在使用一个非常复杂的软件，你知道学习曲线，或者硬件能跟上软件的要求吗，那它呢，硬件和可用性，然后再一次，企业内部环境因素。

由您的组织创建的东西，会影响您的基础结构，还没有，你不允许使用短信，你不允许使用社交媒体工作，一切都必须通过一个安全的电子邮件服务器，你不能，你知道的，通过谷歌发送，您必须使用我们的电子邮件服务器。

因此，这些企业内部环境因素应该遵循，作为项目经理，我们必须遵循，但我们需要向我们的利益相关者和项目团队成员传达这一点，那些是什么，因为这会影响我们管理项目的方式，所有的权利，这堂课里有很多好的信息。

但继续前进，你做得很好。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P59：9. Section Wrap Related Areas of Project Management - servemeee - BV1J4411M7R6

完成项目管理相关领域的这一节做得很好。

我知道我们在这一节中涵盖了很多信息，所以让我们再次登上头条，好好总结一下。

在我们进入新材料之前。

在本节中，我们研究了组织中与项目管理相关的不同组件。

我们谈到了项目管理，当然啦。

然后我们讨论了程序管理和投资组合管理。

以及这三个实体如何协同工作，可以是彼此的一部分。

以及在这些情况下，作为项目经理，你需要如何运作。

不管你是一个单独的项目还是在一个程序中工作，或者你是投资组合的一部分。

我们谈到了与项目管理办公室合作，作为项目经理这对你有什么影响，以及你作为组织中的PM是如何运作的，在本节中，我们还讨论了。

是一个项目吗，还是手术，我知道你完成了一项任务，你能够识别项目或操作。

所以这真的很重要。

我们讨论了OPM，组织项目管理和业务战略。

我们谈到了策略，组织的愿景。

战略，什么能帮助我们实现这一愿景，然后OPM如何适应这个层次结构。

然后你必须了解不同的项目环境。

你所处的环境，影响，你如何管理这个项目。

你作为项目经理所拥有的权力，然后你想识别这些不同的环境。

即使你不在这些结构中工作，因为这会影响你如何回答考试问题，所以你需要注意那些通过P和P的考试。

然后当然，正如我在教练会议上提到的。

知道你的条件，如果你知道条款，你看一下在整个课程中散布的抽认卡。

知道你的条件，这将有助于你回答这个问题。

如果你不认识这个词，你不知道是什么，那么真的很难理解什么，问题是问好吧，干得好，你进步很大，你已经看过第六区了，嗯，让我们开始第七区，你能做到。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P5：5. All About the PMP Exam - servemeee - BV1J4411M7R6

让我们更多地谈谈PMP考试的细节，当你走进测试中心时，你能期待什么，当你参加考试时，你能期待什么，所以没有什么会让你不安，让我们先谈谈PPP考试的细节，这次考试总共有两百道题。

有一百七十五个问题会计入你的分数，那另外两个五个问题呢，其他两个五个问题被认为是种子问题，它们实际上并不计入你的分数，但你不知道你是否在回答一个种子问题，还是现场拷问评分问题，坐着的问题意味着它坐着。

它洒在你的整个课程中，因为你在回答一个问题，以帮助确定这是否是一个好问题，投入到未来的考试题库中，所以一个坐着的问题，你不知道是不是现场直播，当你回答它的时候，所以你必须回答所有的200个。

所以不要把问题留空，你有四个小时的时间来完成考试，所以从你第一次开始到结束总共四个小时，所以每小时大约50个问题是关于你如何调整自己的节奏，这些是考试的细节，当你去测试中心的时候，2。

你不能随身携带任何东西进入考场，测试中心的监考老师会给你六张纸，或者白板，你没有选择的权利，你想要哪一个，他们会给你六张纸或一块白板，你知道干擦板，你还会得到两支铅笔或一个干擦除记号笔，很明显。

如果你拿到白板，你不会得到铅笔的，所以他们会在那里同步，你没有选择的权利，虽然，问题基于项目管理标题，就像针布指南，他们的项目管理标准，PMI主要发布的不同指南引脚降压指南，然而，不仅限于针盒。

所以在这门课和其他课程中，人们会说嘿，我在针盒里找不到这个词，你为什么问我这个，因为这不是你唯一测试的东西，这是正确的从PMMI的网站，PMI制作或发布的项目管理标题，但它不仅限于PMI全球标准。

所以如果是在这门课上，很有可能，它在那里是有原因的，根据我多年的经验和教学经验，所以请相信我的话，如果是在这门课上，你需要知道，现在你不能做大脑倾倒，你一进去，曾经有一个非常巧妙的把戏。

你可以去测试中心，坐下来，开始倾倒你所有的笔记，而教程不再运行，考试开始前你什么都不能写，直到四小时计时器开始，事情就是这样，你不能再写下任何东西，即使你在测试中心，你没有走私任何东西。

你不能写下任何东西，考试软件真的很好用，有一个教程，正如我提到的，它解释了如何使用软件，如果你对此感到焦虑，您可以使用教程，但真的，如果你曾经在电脑上，这将是非常明显的，你可以向前和向后移动。

你可以上去标记一个问题进行复习，好像你真的被这个问题难倒了，所以我要检查一下，我会在课程结束时标记它以供复习，现在我喜欢的是他们测试软件中的一个新功能是，你可以把答案划掉，所以如果你知道答案A不好。

所以你可以点击这个三振出局按钮，然后下来三振出局，回答，所以那个不算好，我是说如果你选择了，它算数，但它是视觉上的，你知道你不想选择一个，你也可以有一个荧光笔，所以你可以在软件中点击这个工具。

下来突出关键字，所以当你考试的时候，你可以用它来帮助你找出答案，正如我刚才提到的，你不想留下任何空白，所以空白答案被评为不正确，就因为你标记了一个问题，只要你选择不影响分数的东西。

标记与否并不影响你的分数，只会影响你的分数，就是如果它是错的，那么显然这是不对的，或者你把它留空，所以永远不要把答案留空，很多人做的，我认为这是一个很好的主意，如果你不了解市场，然后在你的草稿纸上。

这六张纸中的一张草草记下一张十五号的纸条，这里是，我想我想的是，但我现在要继续选一个，如果你有时间，你回来复习一下，如果你没时间了，至少你有东西，即使是猜测你选择了什么，因为猜测有二。

百分之五的机会是正确的，如果是空白的，它有百分之百的机会是错误的，所以现在去想吧，让我们来谈谈考试的细节，所有的权利，所以考试被分成这五个领域，启动规划，正在执行，监测，控制和关闭，第一个，在这里开始。

你有，它值你考试的百分之十三，有两个六个问题，这些是我们接下来要更详细地研究的任务，但这些是你在启动时必须知道的任务，如何选择项目，如何定义范围，记录风险怎么样，假设和制约因素。

你必须知道如何识别利益相关者并进行利益相关者分析，你必须知道如何创建一个宪章或发展宪章，然后你如何让宪章获得批准，所以你现在有两个关于这些任务的六个问题，这些来自PP手册，所以你要把这个放进去一点。

但我在这里给你一些关于考试的见解，现在计划是一个相当大的领域，关于规划有四个八个问题，它值两个，你考试的4%，所以计划活动，你将接受录音要求的测试，制约因素和假设，创建WBS。

我们会在第五章的针盒里看到，制定预算计划作为规划的一部分，制定你的时间表和时间表，那是针盒里的第六章，制定人力资源管理计划，或者只是资源管理计划，现在在六号针盒里，制定沟通计划，这是第十章。

我们有采购计划，在第十二章，质量计划，改变计划，风险，所有这些都是针对每个知识领域的，所以基本上每个知识领域你至少有一个计划，您还将向主要利益相关者提交项目管理计划，典型的管理。

也许在某些情况下你的客户，但他们必须批准这个计划，你将主持一个启动会议，所以开球会，我们离开计划，我们要执行，所以你得主持开球会，是我们计划测试你的东西之一，我们开始执行，我们已经执行执行域。

这是你考试的百分之三十，六十个问题，所以你考试的一个非常重要的部分是关于完成工作，有道理，对呀，项目管理是把事情做完，您将管理项目资源以执行，你们要执行质量管理计划，按照指示执行批准更改。

您有更改管理计划，你要做风险管理和应对风险事件，然后你还做团队发展，记住团队发展是关于指导的，教练，动机，真的，这里的一些领导，一些人际交往技能监控和控制是值得的25所以50个问题。

这是我们衡量项目绩效的地方，你有发生的变化，您必须验证这些更改，你想确保你的交付是高质量的，所以我们会有一个质量管理计划，以及衡量这些交付品质量的方法，在客户接受之前，你要在整个项目中监控风险。

然后根据需要更新风险登记册，我们将采取纠正措施，然后评估任何问题，去管理通信，您希望让利益相关者参与进来，所以关于利益相关者参与的第13章，然后我们开始关闭这里的最后一个域，在结束十六个问题时。

它值你考试成绩的8%，关闭的一部分是获得最终的验收，你要做行动转移，你想确保财务，法律和行政结案，我们将在稍后的课程中讨论这个问题，创建和分发最终项目报告，你得把记录存档，然后你想确保顾客满意。

所以你需要一些反馈或衡量客户满意度的方法。

所有的权利，干得好，讲完这堂课，关于PMP考试的一切，所以你能期待的，当你走进测试中心，然后你要测试什么，完全正确，勇往直前。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P60：1. Section Overview Project Management Processes Groups and Knowledge Areas - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回到这一节，我们将研究项目管理组件。

项目的不同部分。

在本节中，我们将研究项目管理的不同组成部分。

以及它们如何一起工作非常重要，我们不需要只有这些项目管理的筒仓。

但他们一起工作是一体化的。

我们要讨论的事情之一就是项目管理流程组。

和项目管理知识领域，回想一下你的PP考试有这五个考试域。

这些是基于过程组的。

跨越过程组，我们有知识区域这些是针盒中的不同章节。

所以我们的过程组发起。

规划，正在执行，监视器，控制和关闭与不同的知识领域集成或交叉。

第四章在平背到十三。

优质资源，通信，风险采购与利益攸关方。

我想我把它们弄起来了，但这些都是知识领域，所以过程组和知识区域结合在一起，所以我们有一个非常重要的任务，在那里你要绘制这些过程。

因此，您将在本节中详细了解整个针背。

所以如果你渴望进入一些更深层次的材料。

或者一些更具体的考试材料，现在是你的机会。

有很多事情要谈论和报道，我们还将研究弹球的概念，即剪裁过程。

你在任何组织自适应环境中所做的事情。

所以这是新的针盒六。

如果你在scrum或敏捷中工作，或XP或精益编程。

那些是适应性的，所以我们将讨论自适应环境，然后我们要看项目商业案例和收益管理计划。

考试中两个非常重要的概念，这样你就可以看到，这是一个非常大的部分，有一个非常大的任务，我希望你完成。

所以当我们到达课程的那个点的时候，我们会讨论这个问题。

所有权利，我们出发吧。

【Udemy】项目管理师应试 PMP Exam Prep Seminar-PMBOK Guide 6 286集【英语】 - P61：2. Reviewing the Project Management Process Groups - servemeee - BV1J4411M7R6

欢迎回来，让我们来谈谈过程组，我知道你已经看过了，您已经知道进程组，但这对你的考试来说是非常重要的信息，我想通过流程组和流程，只是为了把这一切都凝胶起来，那么让我们来谈谈这些过程组和过程。

以及它与你的考试有什么关系，好的，这些过程按过程组排列，就像你在顶部看到的那样，我们有启动计划，正在执行，监测、控制和关闭，然后沿着第一列，是我们的知识领域，与Imboge的不同章节相对应。

知识区域和流程组的交集是您可以找到单个流程的地方，所以让我们来看看这些，我们有发起，我们必须制定项目章程，确定利益相关者的规划，有两个四个，制定项目管理计划计划范围管理，收集需求以查找范围，创建WBS。

然后我们有计划进度管理，定义活动顺序活动，估计活动持续时间，制定时间表，计划风险管理，识别风险，执行定性，然后我们进行了定量风险分析，下一步计划利益相关者的参与，我们有执行，有十个执行过程。

指导和管理项目工作，然后监视和控制，我们有十二个过程，监督和控制项目工作，执行集成变更控制，控制采购，监测利益攸关方的参与，最后只有一个过程，那就是结束项目或阶段，当你在本课程中学习这些过程时。

尤其是当你进入考试前的最后几天，我希望你多注意开始和结束，然后执行，因为与计划和监控相比，向流程分配的问题更多，和控制，所以真的真的没有启动。

这对你的考试有帮助。

所有权利，干得好，我告诉过你很快的，只是快速回顾一下这些过程组继续前进。