曾鸣教授《商业生态建设的 4 个诀窍》读后感想
by 高煥堂 misoo.tw@qq.com
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/_SHdmUXv6xh37EPFQwvMIw
一、 生态最本质的特征就是演化，不是计划。
曾鸣教授说：
<生态最本质的特征就是演化，不是计划。生态的演化有很高的开放性和不确定性。所以，按照一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计去搭建一个生态，完全是南辕北辙，我没有看过一个成功案例。但完全没有方向，就没有凝聚力，也不可能形成生态。那怎么去影响生态的演化呢？靠vision。Vision是对未来前瞻性的判断，相信的人越多，加入一个生态的人就越多，生态的势能就越大。从乔布斯到马云，到马斯克，很大一部分的精力都是用于布道。生态无法按逻辑去规划，但需要靠使命，愿景，梦想去凝聚。所以，新一代的创业者，无论个人性格和风格如何，首先都必须是个成功的布道者，才会有追随者。>
高焕堂读后心得：
平台像一座花轿，生态则是花轿内外的相关事物(包括人物)；例如做轿者、乘轿者、抬轿者等。平台也像一个菜市场(或新鲜超市)，生态则是它所衍生(演化)出来的美食街、送货物流等；例如农夫(生产者)、美食街店家(采购者)、附近的房产大亨(获渔翁之利者)等。由于平台的形成初期几乎都要面临<先有蛋、还是先有鸡>的难题，唯有预期它的未来发展荣景，蛋和鸡才会同步成长，产生互相加乘的动能，以及促进(加速)演化的<正向滚雪球>效益。这个让蛋和鸡同时产生预期的未来荣景，就通称为愿景(Vision)。
逻辑严密和架构清晰的顶层设计将退居幕后，成为生态演化过程中的剪枝策略，修剪出一条通往愿景的战略长线。鼓励人人以终为始，人人各自寻觅自己的起点和自己适合的道路，殊途同归，共襄盛举，一起迈向美好愿景(终点)。所以，像一位布道者，不厌其烦地描绘愿景，把愿景描绘到栩栩如生，激发所有跟随者，人人克服自己的困难、走出黑暗幽谷、迈向光明的前景。
基于一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计去协助人人剪枝，帮忙降低风险、提高胜率，也是很必要的。但是人人的起点不同，人人的路径不同，一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计并不适用于所有跟随者。就像一座花园，园丁有爱心和开放性心境，接纳各种花卉进来，带来各种可能变化、可能性(不确定)和机会。俗语说：＜有效减法，才敢大幅开放加法＞。在努力布道的同时，也要同步发展一套有效的剪枝策略，以便帮人人降低风险、提高胜率。
二、 生态的演化不仅仅是物理反应，更是化学反应。
曾鸣教授说：
<同样，生态的演化不仅仅是物理反应，更是化学反应。不能够像搭积木一样“拼”出一个生态，这是一个很大的误区。不少人模仿阿里的生态来“布局”，几个板块同时推进，希望能成为互补的生态。但阿里的生态是这么多年逐步演化出来的。淘宝，支付宝发展到足够成熟后，才有余额宝和蚂蚁金服，以及阿里云和菜鸟。简单的加法是无法孵化出生态的。首先得有一个足够强的面，才有可能向“体”演化。>
高焕堂读后心得：
生态本身意味着它是一个有机体，它是一个内涵有机次序(Organic Order)的体系。有机次序的特性在于：序中有乱(变化)。例如，H2O的化学变化是在于原子内部的电荷变化，各原子结构并没改变，维持其简单之序，而序中却变化了，之后才是物理加法(水分子的无限组合)。
布局时，不是把各版块(H和Ｏ原子)内涵固定下来，简单地把它们组合起来(物理加法)，而是加法过程中，其内涵也会变化，而是具有开放性和高度不确定性。所以，强有力的剪枝策略，将一方面维持其次序，还要接纳其内涵产生化学反应，然后才表现出物理反应(好像是“拼”出来的)。和谐的有机次序是愿景的内涵，因为开放性、整体性的和谐，所以带给人人共利的环境，这种效益就称为<赋能>。布局就是要朔造出并维持这种次序，所以剪枝策略是布局工作里的一个环节。然后基于这个策略，而设计出各种配套方法来维持生态的整体和谐次序。因为它具有生生不息、新陈代谢的活力，才称之为一个<生态>。
三、 复杂生态往往是按简单规则，而不是复杂规律演化的。
曾鸣教授说：
<复杂生态往往是按简单规则，而不是复杂规律演化的。所以最初的几个简单规则是否对生态的演化有促进作用就非常重要。例如，2004年淘宝和ebay激烈竞争的时候，ebay的规则试图防止买家和卖家的联系，这样平台才能收费。而淘宝则鼓励双方的沟通，甚至专门推出了旺旺。买家和卖家的直接互动，使得卖家的差异化服务有可能获得认可，形成了卖家的多元化发展，并催生了各种增值服务，如网店装修，淘宝模特等，推动了整个生态的繁荣>。
高焕堂读后心得：
生态是演化出来的，不是从(战略)蓝图规画出来的。所谓演化，往往是从简单有效的战术引发，以战术引导战略资源的调整，演化出一条迈向愿景的战略长线。面对复杂的商业环境，审时度势，观察会赢的战术，寻觅其简单规则。然后设计各种方法来将会赢的战术效益极大化，以简单来驾驭复杂，让复杂呈现有机成长，并维持和谐的有机次序。由于生态的开放性和不确定性，就像放风筝，唯有更简单的驾驭机制，您才敢大胆去让它高飞。同样地，唯有简单的会赢战术和规则，您才敢大胆开放，并有信心驾驭其未来的不确定性，而不会担心失控。
反之，太复杂的规律或机制，衍生出来的剪枝策略和配套法则也更复杂，人们的掌控力会下降，更会担心因不确定性而失控。因而会导致开放性不足，而无法繁荣成长。苹果公司的乔布斯曾说过：“简单比复杂更难，因为必须努力让你的想法变得清晰明了，让它变得简单。但终究是值得的，因为只要你获得了其<简单性>，就能搬动大山了。”(Simple can be harder than complex：you have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it‘s worth it in the end because once you get there, you can move mountains. )
人们对驾驭不确定性的信心是生态繁荣发展的关键元素。唯有努力让自己的想法变得清晰明了，让它变得简单，就能具有高度信心去搬动大山、驾驭复杂了。一个成功生态的布局、策略和配套法则，都是源于简单规则。因之，寻觅简单规则，成为建立生态的关键要务。
四、 一个面是否完成了”prototype”。
曾鸣教授说：
<一个面是否完成了”prototype”，也就是我过去说的，是否渡过了0到0.1的生死关，最重要的一个要求，就是这个面上有没有涌出新的线，可以给客户提供以前无法提供的价值。面是赋能的平台，只能通过新的商家来服务客户。而这些新的商家最初往往没有能力直接和传统的强势产品服务商竞争，必须提供创新的服务，例如，淘宝的卖家让全中国的买家，无论在哪里，都能按同样价格买到同样商品。 在淘宝早期，这样一个重要的客户价值，就能弥补很多方面的不足，从而让平台有个启动的支点。在这个意义上，新生态的发展相对于传统产业是很吻合颠覆性创新的理论的，即从边缘开始提供新的服务。>
高焕堂读后心得：
由于平台的形成初期机会都要面临<先有蛋、还是先有鸡>的难题。如果能发现一个会赢的战术，并且完成一个”prototype”呈现于跟随者面前，无论是掌局者或跟随者而言，都是一个很有效的激励作用。这种战术常常来自不起眼的边缘地带，或来自隐藏性需求者，表现出来的确是一项颠覆性创新。如果这个”prototype”是一项令众多人们无法抗拒的新颖服务情境(Scenario)的话，就能让平台有个启动的支点，有效化解<先有蛋、还是先有鸡>的难题，让平台的外部性效益发挥出来，就能顺利渡过0到0.1的生死关了。
有时候，从一个不起眼的战术出发时，需要一些战略资源的支助，才能让一个”prototype”足够展现平台的愿景效益。此时，可以用心寻觅平台潜在获利者，拿平台的预期效益来换取他们的赞助，来完善一个”prototype”。这种潜在获利者，我称之为：抬轿者。例如，一个菜市场也是一个平台，除了农夫(生产者)、美食街店家(采购者)之外，附近的房产大亨也可能是潜在获利者，也就是抬轿者。巧妙地与众多抬轿者广结善缘，非常有助于完善一个”prototype”做为平台的支点，进而驱动平台飞转起来，产生正滚雪球效益，无尽繁荣成为一个有机次序生态圈。
名词说明 by 高煥堂
网络外部性：需求者愈多，网络价值越高
一个平台成长为生态的动能是来自网络的外部性(Network Externality)效益。当平台的<需求方>人数持续成长到达一个临界多数(Critical Mass)时，平台的价值会呈现出倍数增长，因而吸引更多人来加盟，平台价值更加成长。这通称为：需求方经济。这是相对于传统的<供给方经济>。过去，产品质量是销售的不二法门，产品价值来自于供应方的生产质量。这就是传统的供给方经济。
然而，在网络世界中，随着需求方人数的持续增加，需求者从产品所获得的效益，也会持续增加。因而，产品的普及化就比产品质量更为关键了。这就是需求方经济。也就是，当一种产品(或平台)的需求者持续增加时，该产品(或平台)提供给需求者的价值也会持续增加。例如，愈多人使用微软的Office时，这产品(Office)对我们的价值愈增高。当平台网络的加盟人数持续增加，其价值也持续增高，而提升的价值又会吸引更多人来加盟，相互加乘、反复循环形成正滚雪球效益。这称为<网络外部性>效益。
枢纽经济(Hub Economy)
网络外部性是：需求者愈多，网络的价值愈高，又吸引更多人来加盟。这是一个<正滚雪球>效应。然而，相对地，也可能会产生<负滚雪球>效应：需求者愈少，网络的价值愈低，加盟人数就更少。为了激励更多人来加盟，以便维持<正滚雪球>效应，网络的布局者，就会拿一些礼物来赠送给大众，以便吸引更多人来加盟、强化<正滚雪球>效应。此时，知识性(及信息性)的资源具有大量复制、重复使用过程中产生成本递减的效益，亦即可带来递增的收益。因此，知识性资源是一种很棒的礼物，能有效强化<正滚雪球>效应。
例如，Google公司不断把最尖端的技术(如TensorFlow程序源码)开源、当礼物赠送给大众，强化网络的外部性效应，又强化其商业竞争优势。于是吸引更多的知识型人才，研发更新的知识型产品，形成一个无尽繁荣的生态，呈现出「大者恒大」的经济现象。这通称为：<枢纽经济(Hub Economy)>。
平台(Platform)
以上说明了单边的网络外部性效应，它产生了规模报酬递增的利益，用戶愿意花更多钱，进入规模较大的网络，因此随着用戶人数增加，网络产生的利润率跟着上升。于是，可以进一步将两群不同的用戶连结起来，形成双边的外部性效益，这种网络就称为：平台(Platform)。一個平台的两边，各有一群不同的用戶，双方互相吸引，就如同一边有蛋、另一边有鸡，于是形成<蛋生鸡、鸡又生蛋>的互相加乘效果，就是所谓的双边网络(外部性)效应。
大家最熟悉的平台是<菜市场>，它提供基础设施和规则，以利供给方与需求方来进行交易。此时，对任何一边用户的价值，取决于网络另一边的用戶人数。例如，信用卡(平台)把消费者和零售商连结起来，当一边的消费者人数持续增加时，另一边零售商的价值就持续增高。当平台成功地撮合两边的需求，平台的价值自然会增加。简而言之，网络的单边(外部性)效应是网络的某一边用户愈多时，同边的用户会觉得其价值愈高(或愈低)。而平台的跨边网络(外部性)效应是网络的某一边用户愈多时，另一边的用户会觉得其价值愈高(或愈低)。
布局
布局是先创造利他，同时也是利己。唯有先利他而后利已，才有大利，生态才能无尽繁荣。布局是不着痕迹，慢慢用心建立的，是依<必要性>而决策，不是依<需要性>而决策。(詳細內容)
抬轿者
一个平台(Platform)就像一座花轿。大家都知道，花轿不在于做得精美与否，而在于它会不会动，也就是在于有没有人来抬它，只要有抬轿者，它就会动了。一旦轿子动起来了，轿顶上会引来许多麻雀小鸟(即客户)。反之，如果没有抬轿者，它就不会动，麻雀就不会来了。(詳細內容)
观摩VISA平台的商业模式
VISA信用卡是跨三边的平台：银行、店家和顾客(消费者)。兹回溯到二十世纪70年代，迪·哈克（Dee Hock）等人创立信用卡VISA联盟的故事，借之领悟当时他们是如何构思和规划商业模式的。(詳細內容)
有机次序(Organic Order)
凡是具备「简单之形、内涵丰富、无限重复」三项特质的事物，皆具备整體的和谐之序，我们称为：有机次序(Organic Order)。(詳細內容)
<战术引导战略>的案例
通往伟大产品的成功之道，并不是从草图定义开始的；而是从一个创意点子开始，形成一条切实可行之路；然后，在愿景引导下，耐心经营战术，串接成战略。这是一个用心营造的战略性过程。(詳細內容)
开放API：剪枝策略的实践
除了愿景(Vision)的指引之外，还需要强有力的剪枝策略。目前最常见的剪枝策略实践方式是：制定API，然后开放API。(詳細內容)
强势型API：开放又不失控
平台盟主制定强势型API，牢牢地掌控API的制定权，并努力寻觅到强有力的抬轿者，说服他(抬轿者)来出钱协助(盟主)开发平台的软件系统来实践API，他并替盟主拓展和推销，这平台的生命力就更旺盛了。(詳細內容)
开放API与智能硬件平台
以Android为例，智能硬件平台其商业成功的钥匙就藏在框架API的隙缝中。充分而全面性理解框架API，即能拥有成功密码、造就天使，并成为商业生态竞争下的赢家。(詳細內容)
平台 VS. 数据
在一般人的思想里，大多以为做平台的目的是: 汇集大量的(健康)数据。但在迈向平台生态化路上，这样的眼界还要再扩大，要爱乌(数据)及屋(加盟者)，眼界才足够大。(詳細內容)
平台融合大策略的案例
AI产业智慧平台可以提供一个很棒的<非币激励>商业模式，来支持「区块链交易平台」。这能让三个平台就融合起来了，并且产生互相加乘的效果了。(詳細內容)
以上部分內容摘自高煥堂的書：
~ End~
免费听高老师讲：VR平台战略架构师(DD02)
