By 高煥堂
案例（一）：战术失灵，改变战略 （以英特尔公司为例）
二十世纪80年代，英特尔（Intel）公司原来是设计和制造DRAM起家的，后来这一块事业受到日本半导体产业的强大威胁，众多客户纷纷转向日本采购。营销战术几乎全部失灵，战略节节败退。当时总裁葛鲁夫（Andy Grove）为了拯救公司危机，只好改变战略：退出DRAM（内存）市场，专心致力发展芯片（处理器），最终安然度过危机。
案例（二）：发现新战术，演化为战略（以达美乐披萨店为例）
早期在二十世纪70年代，达美乐披萨（Domino's Pizza）还是一家传统提供在餐厅内用餐的小公司。有一天观察到一个事实：在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外送。并且发现了一个不起眼的战术：“保证在30分钟内，将热腾腾、美味的披萨送到家。”
其向客户保证，若超过时间，顾客可免费享用，无须支付账单。结果大受欢迎，业务蒸蒸日上。为了专注于披萨外送服务的战术上，毫不犹豫地撤掉餐厅里所有的桌子和座位，开始调整企业战略资源布署。为了达到保证条件，达美乐把披萨饼的尺寸简化为两种，并将上面的佐料简化为6种，同时，他们只卖一种可乐饮料。逐渐地，一个原来并不起眼的战术，逐渐演变成为企业的大战略。达美乐披萨外送连锁店，目前在50个国家设有超过8,100家分店，也是全美第二大披萨连锁店，仅次于必胜客。
案例（三）：热情经营可行的战术，组合成为战略（以苹果公司为例）
苹果公司在乔布斯（Jobs）的带领下，以非常贴近客户深度体验的产品作为愿景，成为公司的唯一大战略。苹果展开极简约的产品造形，尽量贴近愿景，支持大战略。在这些愿景、战略和设计造形都就定位的严格限制条件下，展开灵活的战术<蛇行>（Thin-Threading）推进。由于乔布斯对愿景领悟投入极深，又擅长探索别人未到过的小径，灵活蛇行推进战术短线，又能将其串接成战略长线，让企业呈现爆发性的成长。苹果公司首席设计师布伦纳（R. Brunner）在其《至关重要的设计》一书里写道： “通往伟大产品的成功之道，并不是从草图定义开始的；而是从一个创意点子开始，形成一条切实可行之路；然后，持续不断研发和经营，这是一个用心营造的战略性过程。”
也就是说，在愿景引导下，耐心经营战术，串接成战略。所以战略不再是一个蓝图，而是一个过程。
~ End ~
