《激进包容：后9/11世界教给我们的领导力》（Radical Inclusion: What the Post-9/11 World Should Have Taught Us About Leadership）笔记

一、引言

这本书的第一作者马丁·登普西（Martin E. Dempsey）是退休的美国陆军四星上将，曾经在2011年到2015年担任参谋长联席会议主席，参加过1991年的海湾战争和2003年的伊拉克战争，退役前多年主导美军在中东地区的战略。

第二作者奥利·布拉夫曼（Ori Brafman）是个咨询家、企业家和作家。

这本书说的不是一般意义上的领导力。参谋长联席会议主席不会在乎你过年给员工发多少奖金。这本书研究的不仅仅是企业家对员工，更是品牌对消费者，美国对伊拉克的那种领导力。

按中国话说，这本书说的是“怎样建立最广泛的统一战线”。

“统一战线”这个词儿现在实在是太老了，但是说白了很简单，就是怎么把我们的人搞得多多的，把对手的人搞得少少的。

所以“统战”不是政治上的陈词滥调，而是一个厉害手段。这不是什么“帝王心术”，什么韩非子那一套小算计，这是一种特别高级的领导力。

我们现在有时候一谈起中国古代的“万邦来朝”、“四夷臣服”就觉得是白花钱讲排场，是虚荣，但这里面也许有大智慧，当然钱的确不应该白花。我们看现在美国人做事的有些风格，反而更大气。

美军是一支一直在打仗的军队。美国在世界各地参与冲突，收获的不仅仅是失败和仇恨，它也有很多有价值的教训，甚至是成功的经验。那我们为什么不能学习一下这些经验教训呢？

布拉夫曼的经历也很不一般。他年轻的时候就成功组织过政治营销活动，现在更是随随便便就能召集商界、政界和学术界的人在一起研究大事。他喜欢讲一线的例子，特别是喜欢大事件。他非常勤奋，为了写书会亲自调研和采访当事人。

“领导力”这个词儿现在已经让人不敏感了。但是一代人有一代人做事的方法，也许从这本书里，我们会得到一些有价值的新东西。

 

二、叙事战

现在很多有识之士，包括我们以前讲过的麻省理工学院媒体实验室主任伊藤穰一（《爆裂常识》）和作家斯科特·亚当斯（《以大制胜》），都认为“命令与控制”那种传统的领导模式已经越来越不适应新时代了。领导跟属下玩权术、讲什么“领袖威信”、要求别人维护他的权威那一套，对聪明的年轻一代根本不好使。

这本书说的新型领导力，是一种软实力的操作。如果说你不能“控制”、但是可以“影响”别人的思想，那你应该怎么争取支持呢？这不仅仅是管理者如何领导员工，更是品牌如何领导消费者、意见领袖如何领导民意。做这种事靠小算计不行，你得用“大”学问。

用中国话来说，这本书给的答案就是“团结各种各样的人，建立最广泛的统一战线”。“统战”这个词儿非常老，但是这个手段可不老。我看现在中国的很多企业家已经不知道什么叫“统战”了，所以咱们有必要听听美国人的思维。

这本书将带给你“跟美军将领学统战”的特殊体验……但此书的第二作者，实际上应该是主要作者，布莱夫曼也是个不一般的人。他写过好几本书，平时主要从事管理咨询的工作，咨询服务的对象是政府的高官和大公司高管，喜欢谈论“战略级”的问题，当然你也可以管他叫高境界的忽悠大师。

我们就先从布莱夫曼的事迹开始说。

0x1：怎样推广动物保护

如果你到美国上大学，你会注意到学生组织非常活跃，经常在校园里摆摊，不是摆摊卖什么“毕业学姐的被子”，而是为政治、环保之类的公共事务争取支持。

布莱夫曼1995年在加州大学伯克利分校上大学的时候，曾经参加了一个“伯克利学生动物解放组织”。这个组织的理念是控诉美国食品工业。我们知道现在牛肉和鸡肉的生产已经不能叫“畜牧”了，全是机械化的，牛和鸡从出生到被宰杀过的都是暗无天日的生活……“伯克利学生动物解放组织”，就专门号召人们抵制这种工业肉。

布莱夫曼加入组织的主要原因是他是个素食主义者。不但素食，而且是“纯素食”，英文叫“vegan”，意思是不但不吃肉，而且连奶、蛋都不吃，连皮革大衣都不穿，坚决保护动物。布莱夫曼希望能遇到一些同道中人，结果他发现真正同情他们组织的人不多。连很多伯克利的学生都反对他们，比如生化系的学生就认为人拿动物做实验天经地义！

有一次，组织搞了个抵制麦当劳的活动。他们六七个学生在麦当劳对面摆摊，拉横幅发传单，劝人们别吃麦当劳。结果摊子连摆几天，传单倒是发出去了一些，可是连一个人都没劝阻成功。不仅如此，一个看上去非常有爱心的、带着孩子的妈妈，居然打了他们一记耳光！“你们这帮精英不要干扰我！”

布莱夫曼很无奈，心想我们有人穿的衣服都是二手的，哪里精英了？但是你想想也对。人家当家长的好不容易周末领孩子出来吃顿麦当劳，麦当劳里面还有免费游乐场，对普通人家来说是个挺好的活动。要知道纯素的食物更贵，还不好找，可我们吃顿麦当劳还成了不道德了，你们不是精英谁是精英？

“伯克利学生动物解放组织”的活动非常失败。但是搞活动可不能怕失败。布莱夫曼几个人头脑风暴，就有了一个想法：我们能不能也弄个麦当劳呢？

布莱夫曼解散了“伯克利学生动物解放组织”，成立了一个新组织叫“McVegan”，专门跟麦当劳对着干。他们也不宣传动物保护了，改为宣传素食。McVegan也有个金拱门的标志，做了特别大的海报，每个人都穿上主题T恤衫，有自己的 logo，还有个吉祥物，他们还是在麦当劳门口摆摊 — 但这一次不光发传单，还发放免费素食汉堡。

结果是大获成功。人们不但发现素食汉堡挺好吃，而且还认为他们的logo设计很酷，有人还要花钱买他们的T恤衫。麦当劳一看 McVegan 这不是侵权吗？把布莱夫曼等人告上了法庭，但是布莱夫曼抓住机会立即召开新闻发布会，借机宣传自己组织的理念，把事情越闹越大。最后麦当劳撤诉，McVegan 获得了年轻人的口碑，素食成了一个很酷的行为。

当时可是1995年，那时候连知道 Vegan 这个词的人都很少。我不敢说布莱夫曼的组织在其中起到了多大的作用，但是素食理念在今天的美国已经是主流之一了。

布莱夫曼的组织之所以成功，就在于他把辩论变成了“叙事”。保护动物权益是个有争议的事儿，是一场辩论，会把人贴标签分成敌我，而素食则是一个叙事。

布莱夫曼说，今天这个时代，“事实”真实与否恐怕已经不那么重要了，但是“叙事”手段是否高明，越来越重要。

0x2：数字回声

咱们先说为什么事实不重要。2017年，特朗普刚刚就任美国总统的时候，各地爆发了抗议示威活动。2月1号这天，伯克利作为美国左派的一个大本营，校园里就发生了一次严重骚乱。很多建筑物都被破坏了，据说有人还使用了燃烧弹。

可是事件发生之后所有人都懵了。包括警察在内，好像谁也不知道骚乱到底是怎么发生的！

是因为学生失控了吗？伯克利的学生虽然热衷政治，但是真没有暴力传统。这一次抗议，学生组织者还专门强调了要坚持非暴力原则。

警方认为有可能是某些校外组织专门收买了暴力分子来搞破坏。这个阴谋论又有两个版本。一种可能性是左派干的，某个左派大佬，比如索罗斯，故意把事情搞大。另一种可能性是右派干的：你伯克利不是左派基地吗？我们搞个事情让联邦政府惩罚你们。

如果连警察都搞不清楚，这三个版本你信哪个呢？每个人都选择相信自己的版本，互联网只能加剧人们的观点分歧，所以有人说这是一个“后真相”的时代，大家生活在数字化的回声之中。

布莱夫曼自己去做了调查，事实真相有可能是这完全是突发的意外。是有外来者参与，但是他们并没拿哪个组织的钱，更没有使用什么燃烧弹。最初的着火是活动中有个用来室外取暖的加热灯掉了下来，引起了火灾 → 媒体过度反应，报道说有人使用燃烧弹 → 警方跟着过度反应，认为有恐怖分子袭击，自己警力不足……然后居然选择了撤退！结果局面在混乱中不断升级。

本来是了解正确的事实才能采取正确的行动。可是如果说什么的都有，根本不知道哪个是正确的事实，你怎么办呢？

我们要知道，能让那么多人选择素食的可不是“有关素食和动物保护的科学事实”，而是叙事讲得好。

0x3：事实和叙事

我们看美国的社会运动，往往是自下而上自发产生的。马丁·路德·金那个时代的运动还有人组织，现在的 MeToo 运动是谁组织的？现在有些事儿并没有组织、命令和控制，也没有什么幕后黑手。

如果非要说有组织者的话，“叙事”就是这个组织者。比如像2013年波士顿马拉松案的“恐怖袭击”，两个所谓“恐怖分子”根本不是被哪个组织指派的，他们是自己受网上视频影响，说动手就动手了。YouTube上的一段视频就是一个组织者。

所以我们说的第一个领导力是叙事。组织需要叙事，叙事甚至能取代组织。

现在人人都知道“讲故事”是个特别厉害的手段。“叙事”是广义的讲故事。你并不一定非得讲一个完整的有人物有剧情有转折的故事，你只要能用某个主观的视角，把东西，不管是历史故事也好、哲学观点也好、科学知识也好，讲一遍，就叫叙事。

事实是客观的，叙事是主观的。

• 事实分对错，会引发辩论；而叙事的关键在于你讲得是否有趣、能不能吸引人，叙事只会带来支持者。
• 讲事实你得讲逻辑，而叙事讲的是感情。
• 事实的价值在于有用，而叙事的价值在于传播，只要传播得广你就赢了。
• 事实一定要准确，叙事却可以在传播的过程中被人不断改变，反正只要保留你的理念就行。

只要人们认同你的叙事，就会自发地去做一些事情。这种领导力，岂不是比传统的命令与控制更高明吗？

从上面的例子中由此联想到，现在很多企业和组织一提到影响力，第一反应就是「砸钱」，花重金请水军、和大量媒体签年框，进行铺天盖地的广告，生怕市场不知道自己有钱。但这其实只是零阶的品牌影响力建设方法。

花钱容易，但你能不能买到让别人对你产生正确的感觉呢？不光钱多，还能让人认同，这才是软实力啊。

 

三、有一种统战叫放权

邓普西从军几十年，指挥过冷战时期西德最前方的哨所，参加过两次海湾战争，跟沙特王储是好朋友，被英国女王封过爵，曾经在伊拉克和阿富汗军政一把抓，当过几年参谋长联席会议主席，培养过很多将领，退休之后还能写书谈谈思想。

作为一个军人，邓普西没有在书里说自己如何学习领会总统的思想。邓普西说的是他自己的思想。他反思、甚至还批评了美国以前在伊拉克的军事策略。他希望各路读者，比如说企业管理者，能从他的经验中获得一些关于领导力的启发。立德立功立言，邓普西该有的都有了。

当然布莱夫曼在其中也有可吹嘘的地方，布莱夫曼大约可以说，自己的书影响了美国的中东政策。

0x1：怎样不被人民战争打

邓普西喜欢去前线。2009年，大概刚刚接手阿富汗的事务的邓普西，从美国本土出发，访问了位于阿富汗和巴基斯坦边境的一个小哨所。塔利班武装在这里的活动非常猖獗，而美军希望能打断塔利班的走私线路。

麻烦在于，塔利班并没有一个正规的交通路线。这里没有什么铁路给你炸，甚至连大路都没有。连接当地几个村庄和山区的都是一些可有可无的小道。今天你美军破坏了这条路，明天塔利班还有许多别的路。更麻烦的是那些路是当地老百姓也在走的。你美军开着直升机飞来飞去把道路毁完就走人了，老百姓的日子怎么过？村庄正常的经济活动都会被破坏，你这不成日本鬼子了吗？

按咱们中国话来说，塔利班游击队在阿富汗打的是一场人民战争。塔利班做的事儿当地人也反对，美军做的事儿当地人也支持，但是，塔利班在当地比美军更有群众基础。不管怎么说，美军这是在侵略别人的国家。那侵略者怎么才能不被人民战争打呢？

答案是用统一战线对付人民战争。

邓普西在这次视察中遇到一个基层的上尉军官，就亲切地问他有什么想法。结果上尉对邓普西说，“长官，我认为我们的士兵缺少针对这种环境的训练。”

邓普西心想你知不知道你是在跟谁说话，我可是专门负责过陆军训练。但是邓普西也没恼，他问上尉我们还有什么该掌握的东西没掌握。

然后这位基层上尉，给四星上将推荐了一本书。

0x2：海星与蜘蛛

这本书就是布莱夫曼2006年出版的《海星与蜘蛛》，这本书说的是去中心化的组织结构。

中央集权的组织都是自上而下的控制与命令，这种组织就像蜘蛛一样，你把蜘蛛的头给弄掉，蜘蛛就死了。蜘蛛型组织都有一个指挥中枢，指挥中枢如果不好使，整个系统就瘫痪了，正所谓“擒贼先擒王”。

但海星可就不一样了。海星是没有头的，它的智能控制分布在肢体各个部分。你砍掉海星一条手臂，这个手臂甚至可以自己演化成另一个海星！海星，是一个去中心化的组织系统。

美军是蜘蛛，一切行动听总统和五角大楼指挥。恐怖组织是海星，管理非常松散，没有强烈的命令与控制。比如你说全世界恐怖分子总头子是谁呢？答案是……一种理念。恐怖组织就好像开连锁店一样，谁想开就开一家，连加盟费都不要。你在这里干掉塔利班一个头目，别的地方很快就能出现一个新头目。正规军是蜘蛛，游击队是海星。

所以邓普西面临的问题是蜘蛛怎么打海星。

平心而论，美军至少在一线基层军官这个层面上，有不少人早就懂得“海星与蜘蛛”这个道理。经济学家蒂姆·哈福德在《适应》（Adapt）这本书中就讲了美军某些部队在伊拉克对付海星组织的“成功”经验，其特点非常像咱们解放军，搞“密切联系群众”。但邓普西需要思考战略层面怎么办。

邓普西读了这本书很受启发，他就直接给作者布莱夫曼打电话，要求布莱夫曼到五角大楼给他专门提供一次知识服务。邓普西给了布莱夫曼一个半小时的时间。

布莱夫曼来了没说海星，他先讲了另一个概念，圈子。

0x3：权力与控制

邓普西获得的启发是要想对付人民战争，就得把当地人拉到权力的圈子里来，不能什么事儿都自己上。而要想扩大圈子，就得放弃一些权力。

《海星与蜘蛛》也是说要放权，但那是向自己组织的基层放权，让听得见炮火的人指挥。《激进包容》这本书则是更进一步，要搞统一战线，向盟友放权。所以邓普西要把伊拉克人拉进来，要尽量扶植当地的政治领导人和宗教领袖自己决策，美国只是施加影响和提供支持。

邓普西后来有一次在跟士兵的对话中说，如果伊拉克的政治机构不能独立运行，美军军事行动的胜利就没有意义。

这简直就像抗日战争时期日本人在中国扶植汉奸伪政权……这个策略一点都不新。但是如果只论技术，从侵略者的视角来思考问题，这不失为一个有效策略。

那如果你作为一个公司对消费者，或者对待潜在的竞争对手，能不能效法这个策略呢？其实这就是现在很多大公司在谈的「生态战略」。

布莱夫曼和邓普西说，我们得重新思考什么叫权力。一般人认为能够控制别人才叫权力，说白了就是一切都得听我指挥才行。当领导的都想要控制，控制能带来很强烈的权力感。可是权力的根本目的不是控制，而是找到一个最优的解决方案，把事情用最好的办法办成。如果你把控制只当做一个手段，那特别是在今天这个时代，这个手段越来越不好用了。

总结来说，现在减少控制，甚至放弃一部分权力，至少有四个理由。

• 第一，用控制解决问题，难免是一种狭窄的手段。你是强制命令别人做事，别人内心难免不舒服。那么即便这一次事情办成了，冲突依然存在。
• 第二，在现代社会保持控制力的成本越来越高。
• 第三，你不了解具体情况。拿美军在伊拉克来说，当地的风俗习惯、宗教禁忌、如何办事才能办成，美军是不懂的，文化差异太大了。
• 第四，环境变化太快。在局面迅速变化的时候，中央的实时控制更是不可能的。

如此说来，要想可持续地保留权力，就必须主动放弃一部分权力。有时候盟友关系比上下级关系更长久，有时候合作的效率比命令和控制更高。

书中还举了几个商业界的例子。

• 比如传统上的产品推广是拍个广告大规模地播出，这就是从中央到消费者，是蜘蛛式的。而现在有一种营销方法是利用已经存在的网络社区，让社区的领袖、因为认同你这个产品，向本社区的人推广。放权给粉丝，让粉丝自己制作推广内容，结果效果更好。
• 再比如说，美国各地的电网一般都是垄断的业务，现在也在考虑向消费者和对手放权。现在太阳能之类的新能源在美国越来越普及，电网感觉到了威胁，而消费者对电网越来越不满，而且电网还面临着技术升级和人员老化的问题。电网一方面是对消费者放权，用户可以提要求，电网尊重用户的意见。另一方面也对竞争对手放权，把对手变成盟友。比如风能和太阳能都有无法持续稳定供电的问题，那你支持新能源也没必要排斥电网啊？新能源完全可以和电网合作。现在的新思想是电网就好像一个智能手机的平台一样，大家都可以在上面开发APP。

那你肯定会说，放权也得有个度啊， 总不能说放权到最后自己真没权了。的确是这样。

放权的目的，一方面固然是为了把事情办得更好，而另一方面，也是为了保住权力。放权是让权力可持续运行的手段。

所以放权得讲条件。最重要的条件，就是组织的成员必须得有一种集体归属感。没有归属感的组织一旦放权就会四分五裂！

 

四、”大一统“统一什么

咱们中国人特别强调“统一”，自古以来都是以“大一统”为核心价值观。国家领土要统一，文化认同要统一，正所谓“团结就是力量”、“心往一处想劲往一处使”，这些当然都是很好的。但有些词儿好像有矛盾。比如我们一方面经常说要“思想同步”，另一方面也爱说要“百家争鸣、百花齐放”，要“集思广益”，要“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。

那比如说你有个团队，团队的思想到底应该怎么统一呢？

按照《激进包容》这本书里美国人的理论，也许真正应该统一的是“ 归属感 ”。

0x1：归属的本能

书中讲到一个实验，你很可能以前就听说过。科学家邀请受试者在计算机上玩一个传球游戏，三个人一个球，互相传来传去。受试者不知道其他两个人其实是计算机模拟出来的，他还以为是在和真人传球。在玩游戏的同时，受试者的大脑被连接到功能性核磁共振机上，这样科学家可以观察他大脑的哪个区域在活跃。

传着传着，另外两人就不给受试者传球了，他们俩在那玩。受试者被冷落了。这时候科学家就注意到，受试者大脑中的“前扣带皮层（ACC）”区域亮了。

这是负责痛苦情绪的区域。被别人排斥在外，你会感到痛苦。不但是痛苦，做完这个游戏马上测智商，发现受试者连智商都下降了。

有人做过大规模的调查研究，一个人的社交网络质量，比如有没有家人、有多少亲密的朋友，对他的健康和寿命非常有影响。被社会排斥的健康危害比肥胖、不锻炼身体、酗酒对身体的损害都要大，只有吸烟能与之相提并论。

人是一种群居动物，需要有所“归属”。评价自己人生的意义，最关键的就是被群体所吸纳。每个人都有归属感，

• 可能归属于家庭
• 归属于单位
• 归属于组织
• 归属于国家
• 归属于某个使命
• 归属于某个愿景

由此可见归属感是人之常情，根本不需要教育。我们看中国队比赛自动就希望中国队赢，这不是无私，这是本能。在一个单位干了几十年的人一定会对这个单位产生感情。哪怕这个单位待遇不好工作特别累，他也不愿意离开。而如果单位要把他辞退，他会非常难以接受。

这大概就是为什么有些明明不怎么样的领导也有一大帮忠诚的属下。“归属感”让领导力更容易。

但归属感可不见得天然就是属于领导的。年轻人的归属感，你就很难争取。有人做过研究，在18-28岁的这个年龄段的年轻人，他们的归属感是不稳定的。互联网时代年轻人的归属感可以来自任何东西，比如某个动漫社区，而不见得是现实中的工作单位。

在这个年轻人一言不合说辞职就辞职的年代，归属感，需要争取。

0x2：人心是收买来的吗？

怎么争取别人的归属感呢？咱们中国的叙事里有一些收买人心的剧情，我看根本上不了台面。

• 一种故事是一个身怀绝技的小人物在底层挣扎，日子快要过不下去了的危急时刻被一个偶尔路过的大人物出手相救。可能大人物替小人物还了一笔债，或者是出钱给他母亲治好了病，小人物就会感恩戴德，从此终生服务于这个大人物。
• 还有一种故事像“绝缨会”，说一个武将在国君的宴会上调戏了国君的女人，但是国君宽恕了他，他默默铭记于心，感恩戴德。

或者给人施以恩惠，或者纵容别人的错误，来换取归属感，这种剧情有点low了。大人物举手之劳，小人物动不动就“愿为将军效死”，故事的结局往往就真的是这个小人物为大人物而死了。

只有一个故事，我看是上了层次。说吴起这个人非常关爱士卒，他有一个士兵背上长了个毒疮，吴起居然会给这个士兵吸吮脓液。人都说吴起长官是好人，可是这个士兵的老母亲一听说就哭了。她说我丈夫当年就是因为吴起给他舔了伤口，为吴起战死了，现在吴起这是又想要我儿子的命啊！

你付出一点小小的代价就想收买人家一条命，难道老百姓真不明白吗？这样操作真的好吗？

我看像这种建立在个人恩义上的忠诚系统，根本不适合现代化的团队合作。现代化的归属感是归属于某个集体或者某个价值观，而不是某个个人。

但领导跟下属建立一种友好关系也不错，咱们看看邓普西在美军是怎么做的。

0x3：邓普西的正能量

1975年的邓普西还是一个中尉，在西德的冷战分界线驻守。一个星期天，哨所来了个年纪比较大的修女，说是从离这最近的村庄步行十英里走过来的，她请求给邓普西的士兵做祷告。邓普西觉得这事儿有点怪就没同意，修女说你们既然没时间那我下次再来。

两周后又是一个星期天，修女又来了，邓普西这回同意她进入军营。修女进来看见有个篮球场，有些士兵正在打篮球，就想先领着这几个士兵祷告。邓普西有点紧张，……他倒不是担心修女，他是担心修女激怒那几个士兵。

原来篮球场上这些士兵因为不守纪律经常捣乱，已经不参加正规训练了，邓普西正打算哪天把他们都送走。邓普西跟修女说咱们还是先找别的士兵吧。

但是修女执意上前，对那些士兵说你们愿不愿意跟我一起来做个祷告。士兵们很不耐烦，可是修女说得很真诚。一起做了祷告之后，修女还问了士兵们的家庭情况，问寒问暖。她从此之后每周都来，就这样慢慢地和军营里每一个士兵都建立了联系。

第一次回去的路上，修女问邓普西，你是不是已经放弃篮球场上那些士兵了？邓普西的本能反应是说我没有，但是接下来内心也在想，自己好像真的已经放弃这些士兵了。修女和他说，“永远都不要放弃任何人。”

多年之后，邓普西遇到当初篮球场上的一个边缘士兵。他已经是一个优秀的军人，当面感谢邓普西给了他第二次机会。

你看这不就是《士兵突击》里那个“不抛弃、不放弃”的正能量吗？可见人同此心，人心可以争取，不用收买。

邓普西给的建议都是平时的一些小事，

• 在走廊里与士兵相遇，偶尔和他聊几句，拉拉家常，比如问问对方父母的情况怎么样；
• 在会议上真诚地表扬；
• 倾听对方声音和意见；
• 主动传授知识和经验，给些一对一的指导；
• 随时向人表示感谢，甚至手写一个感谢便条；
• 在不事先通知的情况下探访前线士兵。

这些都是真诚的、而且是平等的交流。你不用收买更不用违反原则，但是你给下属的却是你最宝贵的资源，那就是时间。

0x4：归属感是什么

两位作者说，归属感，有三个部分。

• 第一，它是身份的认同。说白了就是我身上的标签。我是中国人，我是一个哈尔滨人，我是哪个大学的毕业生，我是哪个工作单位的……按理说我就是我，可每个人同时又都代表这些标签。我们出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍，是你无法选择也无法摆脱的东西。
• 第二，它提供安全感。有归属感的集体应该是可依赖的。集体不会抛弃你，有事领导能给你解决。
• 第三，它能带来秩序，提供行动的可预测性。不一定非得“一切行动听指挥”，但是团队要是没有秩序，高兴了活干得特别快，不高兴这活就没人干，肯定是不行的。

有了归属感，团队成员才能发自内心地听你领导。有归属感的人会自愿为集体服务。形成了秩序，工作才能稳定地推进下去。下属有了安全感，领导才有安全感。

这本书提出，建立团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自五个方面，

• 1、成功。我们一起完成了一项了不起的事，每个人都作出了贡献，而且每个人都知道他的贡献对于我们集体能干成这件事非常重要。这样的回忆会给人很大的鼓舞。
• 2、失败。失败会让人成熟。一起经历过失败，谁也不推卸责任，大家都知道失败是什么样的，团队会变成熟。
• 3、关心。通过一些事情让人感觉到集体很关心自己，这样就有了安全感。
• 4、正确的做法。当你作为领导面临一个艰难选择的时候，你要让你的团队看到，你是如何做出正确选择的，这样下次他们遇到类似情况，也知道应该怎么选。
• 5、错误的做法。当有人犯错的时候，团队一起来体验这个错误，下次就知道这么做不对。

这些共同的回忆使我想起了希思兄弟的《强力瞬间》。

以我之见，领导和下属都有安全感的组织不需要“思想同步”。有共同的归属感而各人思想自由，这叫“君子和而不同”。每个人想法都很相似，大家都对这个集体缺乏认同，那叫“小人同而不和”。

 

五、密切联系群众神经元

最近10年以及未来10年，中国社会都会是一个创业社会，在一般人印象中，创业公司的人都是打鸡血似地，所有人都有ownership，所有人都是只争朝夕，日拱一卒。

但实际情况并不是这样的，并不是所有创业公司里面的人都有创业精神。

创业不是一件例行公事的事情。创业公司对员工的要求比普通公司高得多，每个人都得很有责任感才行。可是有些创业公司的员工还是例行公事为主，甚至是推卸责任。有时候明明是自己的工作没完成，他说他得等别的部门先把另一个功能给实现了他这个功能才能实现。这就是找人背锅。

罗胖经常说一个词叫“积极主动”。为什么有些公司的员工就能积极主动，有些公司的员工却是得过且过呢？是人不行，还是公司的管理没到位呢？

我们今天要说的这个原理，跟脑神经科学有关。

0x1：垃圾工的洞见

不知道你听没听说过关于医生“洗手”的故事。病人在医院的很多感染，并不是因为技术上的原因，而是因为医生没洗手。这个事儿听起来很荒唐但是在医疗界尽人皆知，是个大问题。如果你是医生，洗手对你是个负担，如果都按照规定的话你每天得洗几十次甚至上百次手。心理学家、包括经济学家都在研究，到底怎么才能让医生多洗手。

美国医院中每年死于MRSA（耐甲氧西林金黄色葡萄球菌）感染的人数，比死于艾滋病毒的人数还要多，而这种感染很大程度上就是因为医生的洗手次数不够。

书中有个故事是这样的。费城有个“阿尔伯特·爱因斯坦医学中心”，有一段时间发现医院里死于MRSA感染的人数越来越多，院领导一看这不行啊，必须得搞清楚这是什么原因。

所以除了常规的宣传教育之外，医院还召集了所有工种都有代表参加的研讨会，不但医生要参加，连看门的人都来了，大家坐在一起集思广益。

大家说来说去也没什么新见解，结果一位垃圾工提出了一个洞见。这个人的学历不高连高中都没毕业，他每天的任务就是清理各个科室的垃圾桶。但是他有一个发现。

垃圾工说，一般来说，医生办公室垃圾桶里最多的东西是一次性手套，都是医生们用完就扔的。其实手套已经在很大程度上缓解了洗手的问题。可是在全医院感染率最高的那个楼里，办公室的垃圾桶却总是空的。难道这个楼里的医生都不爱戴手套吗？

领导一听非常重视，结果调查发现，那几个科室的人普遍都是手很小。这纯粹是个巧合，这些医生需要的都是特小号的手套。可是每次发手套都是各种尺寸的都有，所以特小号手套特别容易用完。用完了这些医生也懒得再叫，养成习惯干脆就不戴手套了，再加上不爱洗手，导致了感染率大幅上升。

于是医院马上采取措施，告诉这几个科室的医生没手套了赶紧打电话，特小号手套管够。

结果这几个科室的病人死亡率居然在一年内下降了70%！我听到这个数字有点不敢相信，70%！这问题也太严重了，不洗手的医生简直就是杀手啊！

但我们想说的道理是，一个组织的问题可能发生在任何地方。谁能想到小小的手套决定了那么大的病人死亡率？又有谁能想到，发现问题的居然是一个垃圾工？

那像手套这样的问题你怎么避免呢？一个办法是把各种理论上可能出现的问题都写成规章制度，培训全公司员工，要求每个人都随时保持警醒。这是个高成本的做法。领导人要是整天操心小事儿，你这个公司就没有大事了。

低成本的做法是模仿人的大脑。

0x2：惊讶神经元

我们的大脑平时并不是对周围的所有事物都保持关注。你每秒接触到的信息非常多，而你只能关注那些“值得关注”的东西。那什么东西值得关注呢？一个重要的判断标准就是哪些东西让你感到惊讶。

比如你在黑暗中下楼，走到最后一级台阶你以为你脚下还有一级台阶，一脚踩到平地上，你会感到惊讶。再比如你眼睛不看、伸手拿一杯水，结果发现水杯没在那儿，你会感到惊讶。这些惊讶都是小惊讶，没有情绪上的波动，但是它能提醒你的注意力。

惊讶的脑科学机制很有意思。科学家平时想要观测大脑的运行，一般都是使用“功能性核磁共振成像（fMRI）”的方法，看大脑中哪个区域的血液流动活动增强了，就说明哪个区域正在起作用。而科学家早就大概知道大脑里每个区域都负责什么功能。如此一来，就能在一定程度上判断大脑正在想什么。

但是血液流动的速度比脑神经连接的速度要慢一些，这种探测方式得到的信号就有一点滞后。要想“实时地”知道大脑在想什么，最好的办法就是往大脑里直接插入电极！你可以想到，一般的受试者肯定不会让你往他的大脑里插东西啊。但科学家还是找到了机会。

癫痫是一种经常突然发作的病，医生只知道是大脑出了问题，但是不知道是大脑的哪个区域出了问题。为了治疗癫痫，就值得把电极插入到大脑里去了。

脑神经科学家和病人商量，说你能不能在做大脑检查的时候，顺便帮我们做个实验？病人同意了。科学家就让病人大脑插着电极的时候做一些智力测试题和小游戏，想观察大脑的决策方式。

结果这个实验有一个意外的收获。科学家发现，如果病人在游戏过程中犯了一个错误，大脑只需要1/10秒的时间，就会产生一个特殊信号。那也就是说，在大脑“意识到”自己犯了错误之前，这个信号就已经出来了！

所以大脑里有一个快速反应的报错机制，我们对错误非常敏感。其实这也是刻意练习的一个机制，正因为人对错误敏感，才有可能刻意练习。

而后来科学家发现这个神经信号并不仅仅是对错误做出反应，它其实是对任何“惊讶”都做出反应。只要有什么东西不对，马上就会有这个信号。所以科学家给它起了个名字叫“惊讶神经元”。

惊讶神经元先发现问题，然后向大脑能产生意识的区域汇报，大脑才意识到问题。

换句话说，如果大脑里有个CEO，他并不是时刻主动寻找问题，他是等着手下随时向他汇报问题。这就是我们说的低成本的组织方法。

如果公司里每个人都有一种主人翁精神，看到哪里不对就主动提出来，发现不正常的地方赶紧报告，管理者根本就不需要操心日常的小毛病了。

那现在问题来了。一般公司和人的大脑到底相差在哪里呢？为什么有些公司明明已经非常不对了，员工却都不站出来说话呢？这些公司怎么就没有“惊讶神经元”呢？

0x3：“A”和“2”

布莱夫曼经常给人讲课，听他课的有CEO和管理人员，有普通员工，也有伯克利的学生。布莱夫曼喜欢在课堂上让学生们做一个实验。

布莱夫曼给每个学生的额头上贴一张扑克牌，每个人都能看见其他所有人头上贴的扑克牌是什么，但是不知道自己头上的是什么，而且别人绝对不能告诉。

布莱夫曼要求大家假装都是一个公司的人，就好像是参加公司组织的野餐一样随便找人聊天。每个人额头上扑克牌代表他在公司的职位高低：A 最大，代表CEO；2 最小，代表公司最底层的员工。

那我们可以想象，会有很多人主动找那些带着地位高的扑克牌的人聊天，聊天的语气也会对不同的人不一样。人们虽然不知道自己的牌是什么，但是在很大程度上能够感觉到。

互动结束后，布莱夫曼要求大家根据自己对头上扑克牌大小的“感觉”，按照从大到小的顺序排队。

结果是每次做这个实验，学生们几乎无一例外都能非常准确地找到自己的位置！

然后布莱夫曼让学生们谈谈玩这个游戏的感受。头上顶着 J、Q、K、A 这些大牌的学生，尤其是 CEO，觉得这个游戏特别有意思。人们争先恐后地跟他说话，而且都会用 Sir、Ma’am 这种尊称。他一说话没人敢打断。他讲个根本不好笑的笑话别人也会哈哈大笑。

可是头顶上是 2 的人就很难受了。几乎没人主动跟他们说话，即便说话也都是“你要继续好好工作啊！”之类居高临下的鼓励，谁愿意听这种话？

好。现在布莱夫曼说，如果你头上是 2，你最想做的事情就是不说话。别人不愿意理你，你也不愿意理别人。而如果你头上是 A，却是所有人都跟你只说好话，你说啥都对，没人给你找麻烦。

那你说如果 2 注意到公司的一个问题，他会汇报给 A 吗？

注意这只是一个游戏。游戏里可没设置一个闲人免进的领导办公室，游戏也没规定 A 不能跟 2 对话，游戏甚至都没告诉你自己是 A 是 2。可人们就是这么敏感地察觉到了人与人地位的差别。

只要地位差距存在，就必然是 2 不愿意说，A 听不到该听的。

而且别忘了，连伯克利的学生做这个实验，也是同样的结果。伯克利可是美国左派的基地啊，那里的学生是最讲平等的！

0x4：小结

“惊讶神经元”是一个符合大脑工作原理的、低成本的发现问题的组织方法。但是想让员工积极主动地汇报问题得有条件。

也许员工的积极主动和公司的等级制度是根本性的矛盾。只要有等级，底层就不会那么积极主动。这不是态度问题也不是思想工作问题，这是制度问题。

你不能在一个等级森严的体制里讲什么“密切联系群众”。

那罗胖为啥能整天鼓吹“积极主动”？因为罗辑思维是个讲“扁平化管理”的公司：全公司没有明确的上下级关系，全体人员都是“A”。

 

六、指挥官和“自己人”

中国古代官场有一个不足为外人道的潜规则，那就是用人要用“自己人”。一说哪个官员，大家总要问一句他是“谁的人”。如果你用的不是自己人，他和你有明确的上下级关系，他也完全合理合法地执行你的命令，可很多事情就是办不成，正所谓“政令出不了……长官府”。这种现象，在很多公司里也能看到。

当一个指挥不动的领导人，真是难受啊。

那怎么才能把下属变成如臂使指的“自己人”呢？我们前面讲的“归属感”就是第一步。这章咱们再进一步，讲一讲上下级的互相信任。

人不是砖，不能你想起来往哪用就随便往哪搬。想要让人心甘情愿听你指挥，你跟他之间必须建立深厚的信任。

0x1：危机

2004年，邓普西作为美军第一装甲师的指挥官在巴格达驻防。他的部队一共有32000人，而这32000人已经在巴格达待了一年了。四月，邓普西的部队要和第一骑兵师进行一次换防，全队前往德国。巴格达条件非常危险而且艰苦，部队在这里几乎天天死人，而德国有美军的海外基地，回德国就跟回家一样。

士兵们几乎是掰着手指头倒计时等着离开巴格达。

然而就在换防正式结束的三天前，伊拉克突然爆发了一次大规模的武装起义，伊拉克政府和美军受到猛烈攻击，费卢杰被起义军夺取，巴格达周围的好几个省都被拿下，整个巴格达相当于是被隔绝了。面对这个突发事件白宫一头雾水，总统束手无策……

而这个时候，邓普西部队的一部分人已经回到德国了，剩下的都正准备走，接防的部队也有一部分已经到达巴格达。上级迟迟没有命令，邓普西该怎么办呢？

面对这种混乱的危急局面，邓普西有句话，叫“bias for action”，行动偏好。指挥官遇到危急时刻必须先采取行动再说，在行动中寻找办法。行动，可能犯错，但要是不动、假装什么都没发生，那一定是错误。

邓普西判断自己的部队肯定是走不了了，得留下坚守巴格达。邓普西不等上级安排，自己先下令暂停一切运兵活动。邓普西估计白宫几天内就会宣布让部队延期驻守。

那么接下来就有一个问题了。这些士兵们都在巴格达等了一年了正盼着回家，他们的家人都已经到德国等着和他们会合，这个时候突然要延期，会大大影响士气。

按咱们中国的习惯认知来说，难道军人的天职不就是服从命令吗？但是请注意，美军是在国外打仗，他们并不是为自己国家的存亡而战，美国并没有处于水深火热之中，国内一片歌舞升平，很多人根本不理解为啥美国人要管人家伊拉克的事儿。

士兵本来就没有强烈的战斗意愿。他们原本的任务已经完成了，家人正等着他们，现在突然要延期，还不知道什么时候能回去。那怎样才能保证士气呢？

0x2：正常的军队和互信的军队

《孙子兵法》里有一句话叫“上下同欲者胜”，但是正常的军队可不是这样的。拉帮结派上下离心才是正常的军队。1970年代，邓普西曾经带领过一支45人的小部队。这个部队虽然小，却已经分成了好几帮。美国人倒是不讲“老乡”关系，但是讲种族，黑人是一帮，白人是一帮。还有吸毒的是一帮，不吸毒的是一帮，队伍里没有什么互信。

邓普西一开始觉得这45个人不能都用，他只能挑一些比较可靠的人用。但是他注意到一个现象。如果让五、六个人组成的小团队一起出去巡逻一片几公里的地方，这几个人在一起时间长了就会慢慢互信。这显然是因为巡逻过程中每个人都必须把自己的后背交给队友，哪怕有一个人不可靠，整个团队都有危险。在为了同一个使命互相依赖的过程中，团队的互信就建立起来了。

邓普西就慢慢尝试能不能把更多的人包容进来，逐渐让更多的人一起完成任务，一直到这45个人去完成一个统一的任务。

我们知道美军的兵源素质不高。有人吸毒有人斗殴，有时候干脆就是在大街上连哄带骗地把人弄到军队里。邓普西的这45个人中就有人因为违反军纪被最终开除了……但是45人中没有一个是和队友关系有问题、不执行命令的。他们最终都成了邓普西的“自己人”。

慢慢地，邓普西有了自己的一套管人手法。

90年代，邓普西曾经负责一个5200人的装甲骑兵团的训练。刚到这个骑兵团的时候，他发现每个人对训练都有想法，都说自己部门的事情最重要。邓普西就问了大家一个问题：“我们最重要的一件事是什么？”

讨论的结果是我们是一个侦察部队，我们的任务是在战斗中迅速收集战场的信息。而所有这些训练项目中，最重要的一项就是火力侦察：派一个小队直接和敌人接触，根据敌人的反应来了解敌人的兵力部署，然后我们要比敌人的反应更快，决定下一步是全力进攻还是赶紧撤回防守。火力侦察，是装甲骑兵团最核心的竞争力。

那好，邓普西要求一切都由此出发去训练，并且通过这一点来团结所有士兵。

邓普西创造了一个口号叫“我们都是侦察兵”。比如邓普西问一个机械师：“你是做什么的？”机械师要是说自己是一名机械师，邓普西就会说：“不对，你是一个侦察兵！”

装甲骑兵团是陆军中混合兵种最多的一支部队，里面有坦克手有直升机飞行员，有化学专家，还有后勤人员，等等。但是邓普西要求，哪怕你是个厨师，你也是一名侦察兵，我们必须为了同样的目标而努力。

所以一支互信的部队必须有共同的目标，而且必须确保所有人明白这个目标是什么。

0x3：“我有三个要求”

回到2004年伊拉克的危机。我不知道美军的指挥系统有什么具体的规定，但是我感觉美军将领的上下级之间有事儿是可以商量的，下级可以跟上级讲条件，可以讨价还价。

危机爆发第二天，美军在伊拉克的军团总司令和邓普西有个会面。总司令对邓普西说，我想你已经意识到了，你的部队要延期驻守巴格达。现在你告诉我，你们能不能做到？

邓普西说我们肯定能做到，但是我有三个要求。

• 第一，我的部队是一个整体，你不能把我们拆解了分别给别的部队作补充，我们必须统一行动。
• 第二，我的部队不能在巴格达干等着，你得给我们任务。
• 第三，我部队的家属不能是从电视新闻上得知延期的消息，我们要提前通知家属这个消息。

总司令立即答应了前两个要求，第三个要求请示白宫之后也答应了。

而且总司令还问邓普西想要什么任务。邓普西说他想夺回伊拉克的四个省。说只要给他权力，他就能保证90天内完成任务。总司令也同意了。

邓普西回到自己部队立即召集官兵开会。他先分析了当前的形势，然后讲到大家已经付出了许多，我们该完成的任务已经完成了，而且牺牲了很多士兵。但是现在出现了这么一个情况，这对大家来说是一个非常艰难的任务，但同时也是为部队争取伟大荣誉的机会。我们最终是胜利还是失败，完全取决于你们自己的决定。邓普西还亲自前往部队驻防的各个地点去宣讲这一套。

结果有一次他讲着讲着，一个士兵打断他说不用多讲了，我们完全信任你！你就说怎么办吧！邓普西心下大安。

邓普西部队的家属们比总统向新闻界宣布提前三天得知了延期的消息。结果家属也表示理解 —— 他们至少感受到了部队没拿他们当外人。部队的士气算是维持住了。邓普西还把已经回到德国的1000多名士兵又调回了巴格达。

结果90天之内，邓普西真的完成了任务。

怎样才能让团队有士气？我觉得最有效的一个经验是，有个共同的任务去做，最能提升士气。我们看现在很多公司搞这团建那团建，罗辑思维从来不搞，脱不花说全公司一起打硬仗就是团建。

咱们再想想邓普西向上级提出的三个条件。

• 要求队伍不拆，就是宣示“我的人”。
• 要求不待着不动，要主动出击，一方面是积极主动，一方面是有任务才有士气。
• 要求提前通知家属，就是给“自己人”谋福利。而主动要的九十天限期，也给了士兵们一个奔头。

邓普西的工作作风并不算特别严厉。他没有摆“虎躯一震，令行禁止”那种谱，也没指望自己一个眼神手下就心领神会。他不断地跟下级交流，尊重下级的意愿，他知道每个人理解和支持都得靠自己去争取。

所以谁不想跟着这样的领导干？不行的领导只敢用自己人，厉害的领导能把任何人变成自己人。

 

七、“为人民服务”与现代化管理

中国历史上曾经有一支军队，一开始的兵源素质也不高，人员条件比美军中最差的部队都差得多。可是这支军队却在很短的时间内完成了组织管理的现代化，他们找到了共同的目标，消除了身份等级，特别讲团结讲纪律讲奉献，每个人都充满荣誉感。

他们得到了热烈的支持，他们在各界都有很多朋友。他们从一支经常打败仗的队伍变成了一支专门打胜仗的队伍。

这支队伍，当然就是毛主席的队伍。

“现代化管理”没有秘密。如果有一个做法是对的，通常全世界的智者都能看出来。被西方人称为“毕达哥拉斯定理”的东西，咱们中国人叫“勾股定理，两边都是独立发现，谈不上谁学谁。也许现代化的方向都是一致的。

0x1：Make it matter

邓普西在伊拉克驻防期间，有一段时间内几乎天天都有士兵阵亡，队伍的士气很低落。每次士兵阵亡的消息传回来都同时带来两种情绪。一个是恐惧，士兵担心自己会不会是下一个。一个是负罪感，大家共同战斗，结果队友死了自己还活着，感觉很对不起队友。

对邓普西来说这可不是能打胜仗的情绪。一个大好青年交给你，你给带到异国他乡打一场对国内很多公知来说莫名其妙的战争，结果战死了。邓普西怎么解释呢？

邓普西想到电影《拯救大兵瑞恩》里的一个场景。这个电影的大致故事是瑞恩家有四个兄弟，其中三个都战死了，只剩下瑞恩一个还活着，结果还深陷敌占区。美军说不能让这一家四个儿子都死了，就派了一个小分队去把瑞恩救出来。结果任务终于完成，瑞恩安全了，可是为了救他小分队的人几乎都死了。

这个场景是瑞恩问小分队的队长，说为了救我一个人死那么多人，这值得吗？

队长的回答特别好。他没说不值得也没说值得，他说的是“Earn this”，他说“你要让它值得”。

牺牲的人已经牺牲了，活着的人的使命是让这些牺牲有意义。邓普西深受启发，他也想出来一句话鼓舞士兵：“make it matter”，让它值得，不要让我们的战友白死。

邓普西要求，如果哪天有战友牺牲的消息传来，就必须在部队餐厅的大屏幕上打出这位战友的名字，然后大家一起为这个战友默哀几分钟。而接下来一旦条件允许，就要开一个追悼会。邓普西会在追悼会上告诉士兵们要“make it matter”。

邓普西觉得这还不够，于是又做了一些小卡片，卡片上印着阵亡士兵的名字、简单的个人情况和照片，卡片做得很精致。邓普西随身携带着这些卡片。后来随着牺牲的士兵越来越多，这些卡片在口袋里装不下了，邓普西又用一个盒子来装卡片，盒子上面刻着“make it matter”。再后来连盒子都不方便携带的时候，他就每天随机地从盒子里抽取几张卡片随身携带……一直到现在仍然这么做。

这就是上一章中我说的邓普西“软”的一手。这可不是故作姿态，这是思想工作。

0x2：三个领导力本能

我们看邓普西作为一个领导有个特点，他非常在意手下是否能理解自己做的事儿的意义，他不厌其烦地给士兵讲道理。事实上，邓普西的思想工作至少有三点，

• 第一，你得告诉士兵你是谁、你的价值观是什么、你想干什么。你得让士兵把你当做榜样。
• 第二，你要给士兵上升和成长的空间，让士兵知道他能变成一个更好的人。
• 第三，你得把你的知识分享给士兵。你要随时告诉士兵现在是什么情况，让每个人都清楚自己做的事对团队的总目标来说有什么意义，让每个人都知道他为什么现在要干这个。

简单地说，就是邓普西是把士兵当做有思想、可改变、可争取的“人”，而不是当成可以随意摆弄的棋子。

这本书总结了所谓“三个领导力本能”，你乍听之下会觉得是老生常谈，可是不妨想想，真正这么做的领导能有多少？

• 第一是倾听。能带来巨大成功的机会和能导致惨痛失败的弱点往往都在细节之中。领导人不可能单靠自己去发现这些细节，他必须指望手下人告诉他。而要想让人有事愿意告诉你，你得让人知道珍视他们的声音，你得建立“密切联系群众神经元”。
• 第二是放大。好东西值得放大音量讲。刚才说的邓普西的思想工作就是“放大”。放大能让团队建立共同的目标和价值观，能让团队行动更可预期。
• 第三是包容。这本书的标题就叫《激进包容》，那到底什么是包容呢？我们前面讲了用分享和下放权力的方法包容，用建立平等的职务体系包容，用归属感和互信包容，其实包容就是让别人加入我们，就是给人赋能。

0x3：送葬与追悼会

我读到书中邓普西给士兵开追悼那这一段的时候，就不停地想起我小时候背过的一篇课文，毛主席写的《为人民服务》。绝大多数人读这篇文章可能都以为这是号召我们去多做为人民服务，但是这篇文章似乎还可以用另一个视角读。

这就是管理学的视角。《为人民服务》其实说的是现代化的队伍管理，而邓普西的做法和《为人民服务》里的方法有高度的一致性。

毛主席说：“今后我们的队伍里，不管死了谁，不管是炊事员，是战士，只要他是做过一些有益的工作的，我们都要给他送葬，开追悼会。”

邓普西的做法也是开追悼会。那你说开追悼会这难道不是显然应该做的吗？真不是显然的。这两人说的开追悼会和一般的送葬有本质区别。送葬是关系好的人表达一下感情，开追悼会却是借机教育活着的人。

这个教育就是我们做的这件事儿的意义。

毛主席说：“人总是要死的，但死的意义有不同。中国古时候有个文学家叫做司马迁的说过：人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。为人民利益而死，就比泰山还重；替法西斯卖力，替剥削人民和压迫人民的人去死，就比鸿毛还轻。张思德同志是为人民利益而死的，他的死是比泰山还要重的。”

邓普西的做法是发明了一句口号，“make it matter”。两人的意思都是人不能白死。“比泰山还要重” = “make it matter”。

毛主席说：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”

邓普西的做法看到团队各有各的想法，他就问了大家一个问题：“我们最重要的一件事是什么？”他说我们不是机械师、飞行员和厨子，我们都是侦察兵。这不就是来自五湖四海、为了同一个目标吗？

我就越觉得中国人和美国人没有本质区别。当然你可以说中国文化更注重集体、美国文化更注重个人，可是我没看到有什么“注重集体的管理学”和“注重个人的管理学”，我只听说过管用的和不管用的管理学。我看到的是美国学者到印度一两年就能适应印度文化，我看到的是中国人到美国没多久就能适应美国公司的做事方式。

《为人民服务》并不是一篇注重集体的管理学。毛主席讲的是怎么管理一支现代化的部队，是现代化的管理学，这就是为什么邓普西对美国人也是同样的做法。

高级别的智慧都是相通的，我们要学会类比和举一反三。