什么是穿透式监管

今天想跟大家聊个热门话题—— 穿透式监管。

这几年国资委文件反复提，开会也总讲， 但到底什么是穿透？财务上怎么把它落地？

今天就跟大家分享一下我的理解。

 一、什么是穿透式监管？

先说清楚这个概念。

我们以前管公司，主要看报表。子公司每个月报利润表、资产负债表，我们就根据这些数字做分析、做决策。

问题在哪里呢？

这些报表是经过层层汇总的。 二级公司汇总三级公司的数据，集团再汇总二级公司的数据。每汇总一次，数据就会被加工一次。到最后你看到的，已经不是最原始的情况了。

穿透式监管要做的，就是越过这些中间环节，直接看到最底层的业务情况。 简单来说，不管下面有多少级公司，股权结构多复杂， 我们要能直接看到资金最终流向哪里、存货存放在哪里、债务由谁承担。

我一直跟团队讲，穿透的核心就是看真实情况，看到业务本身。

 二、政策背景

这两年国资委发了不少文件，反复强调要加强穿透式监管。比如要求央企“提升智能化穿透式管控水平”，“将监管触角延伸到全级次企业”。说白了， 就是要做到全覆盖，把所有层级都管起来，把所有关键环节都纳入视线。

我觉得这个趋势背后主要有两个原因：

1. 企业规模越来越大，层级越来越多， 传统的监管方式跟不上了。
2. 这几年出了一些风险事件，比如虚假贸易、资金挪用， 很多都是因为下面的情况总部看不见。

所以监管层下决心要推这件事。

三、如何搭建财务穿透式监管体系？

我根据自己的经验，总结了五个关键点。

 1、预算要能分解下去

在实际工作中，我观察到一种常见的情况：

集团定了战略目标，开了很多会，文件也发了，但到了基层，该怎么干还怎么干。

•  集团说要降负债，基层该借钱还借钱；
•  集团说要压库存，基层该进货还进货。

为什么？

因为目标没有转化成具体的、可执行的指标。

我的建议是，每年做预算的时候， 把集团的战略要求拆成财务指标。

举个例子：

“防范风险”如何落地？

可以分解为资产负债率不能超过多少、经营活动现金流必须为正、应收账款周转天数要控制在多少天以内。 把这些指标定下来，分解到每个子公司、每个业务单元。

预算一过， 系统里就设定好控制线。 超预算的支出，系统直接拦住。

如果集团的要求落不下去，再好的战略也是空话。

 2、数据口径要统一

这是最基础的一步，其实也是最难的一步。

因为很多集团下属企业多，系统也不一样。财务用一套系统，业务用另一套系统。财务这边记的是“张三”，业务那边记的是“张先生”。 你想把两边的数据对上，得花大量时间去核对。

我参与过一个项目，光统一客商编码就花了半年。

什么叫客商编码？

它是给每个客户、每个供应商编一个唯一的代码。以前各家公司自己编，同一个客户，A公司编成001，B公司编成002。到了集团层面想统计这个客户的交易额，数据就对不上了。

所以你要先把标准统一起来。 会计科目统一、客商编码统一、物料编码统一、项目编码统一。

只有数据口径一致，才能从报表上的几千万的收入，一直追到最底层那一笔业务的合同和发票。这是穿透式监管的基础。

 3、资金要全程可视

资金管理这块，我的经验是， 必须把所有层级的账户都管起来。

以前很多集团管资金，只盯着几个主要账户。

•  下面二、三级公司在外面开了多少账户，账上趴着多少钱，总部是不清楚的。
•  有些子公司账上资金充裕，还在外面高息借钱；有些子公司资金紧张，集团也不知道。

资金使用效率低不说，还容易出风险。

怎么解决？

你可以通过银企直连，把所有层级的账户都纳入监控。每天能看到余额，能看到每笔流水的来龙去脉。 这叫账户可视。

更进一步，还要做到支付环节的控制。 指的是在付款的时候，系统自动校验。

•  预算够不够？
•  合同签了没有？
•  发票核验过没有？

有一条不符合，钱就付不出去。这样就把风险挡在了前面。

 4、风险要提前发现

财务工作有一个重要职能，就是风险防控。但很多企业是等出了问题再去处理，这时候往往已经造成损失了。

就像债务风险， 不能光看子公司的报表负债率。有些债务是表外的，比如担保、明股实债，报表上看不出来。

那要怎么发现这种风险？

这个时候，你可以通过系统监控子公司的融资行为。

如果一家公司突然频繁融资，付息金额异常增加，系统就应该自动预警。收到预警我们去查，往往能提前发现问题。

还有虚假贸易。 这种业务说白了就是资金空转，没有真实的货物交易。

怎么识别？

你把资金流向、物流单据、发票三条线拉出来对比。 有发票有资金，但没有物流单据，系统自动标出来。这种预警机制能帮我们避免很多合规风险。

 5、制度要加进系统里

很多企业管理规章制度写得很详细，但执行起来全靠自觉。采购要走招投标，有人偏要走单一来源；差旅住宿有标准，有人偏要超标。

那你就把制度要求写进系统里。

•  招投标流程没走完，合同就建不了；
•  住宿超标了，报销单就填不进去。

系统不讲人情，该拦的就拦。

 四、怎么推进？

上面说的这些，当然不是一天能建成的。不同企业情况不一样，推进的方式也可以不同。

 如果集团管控力强、业务相对标准：

可以一步到位，建统一的业财平台。所有系统都在一个平台上，数据完全打通，穿透效果最好。

 如果集团业务板块差异大：

那就让财务系统统一建，业务系统各板块自己建，通过接口对接。这样既保证了财务数据的统一，又照顾了各板块的业务特点。

 如果有大量非核心板块，系统基础弱：

你先实现财务数据的统一上报。把报表数据汇集上来，先满足基本的监管要求，之后再逐步深化。

 写在最后

搭建财务穿透式监管体系， 确实需要投入时间和精力。它需要一把手支持，需要业务部门配合，也需要我们财务人员自己转变思维。

不过话说回来，这件事做好了，对企业的价值是实实在在的。你能直接看到经营的真实情况，能提前发现风险、用它辅助决策。