前一阵子学习了一下企业架构TOGAF，其中谈到的企业范围、架构愿景、业务驱动等都是以前我们做产品时容易忽略的东西，而这些东西正是保证产品顺利完成的必要前提，而我们很容易忽略这些前期规划，而更多的是直接进入项目产品开发，然后再去找客户验证，这势必会导致更多的项目以失败告终或者加长周期。有次我问项目组同事，“客户使用我们的数据库系统之后，给客户带来什么直接效益？如何度量？”其实，我知道得到的答案很可能是“不清楚或者不知道等”。这些问题的确很难回答，但是我一直对这些问题比较困惑，如果我们都不清楚，那么如何说服客户来使用呢。
《仍然不足够》这本书是基于一个ERP软件厂商的故事来构思，提出了为何很难应对中小型企业的需求，明确提出了盈利效益的问题，这也是我一直未得到的答案。虽然这本书没有指导我们去如何找到某个行业某个问题的效益和度量方法，但它明确提出了我们应该思考的问题，这对我们来说也是不错的。
产品的纠结
- 为了迎合市场需求，必须不断完善，加进更多功能，但会使系统不断复杂
- 为了提供易用的服务，产品必须不断简化系统
这个矛盾不管在大型企业还是中小型企业都存在，经常我们预先框定范围，但是做到最后，总是会发现比以前多了很多功能，有的你还觉得是被用户逼着做的。我们如何解决这个问题呢？
- 明确盈利价值，设计产品功能（需要具备企业架构、业务需求分析能力）
- 研究大规模平台开发，提高开发效率和质量（需要具备产品线工程方法）
中小企业和大型公司一样难对付
大型公司客户市场饱和，必须进军中小企业市场；而中小企业和大型企业的销售周期、人力几乎相同，但利润却少的可怜，小公司比大公司的管理结构简单，但ERP的销售周期并不比大公司的短。
盈利价值
管理软件不同于工具产品，它是需要高层支持的，一把手工程，而为了说服高层投资管理软件的可行性，必须从高层语言角度去阐释上了你的系统之后，能给客户带来什么盈利？这个问题其实很重要，但有经常忽略。我们能够明确的说清楚能给客户带来的价值，是我们对产品的理解以及对产品的信心的一种表现。
既然盈利价值是高层客户想知道的，那么，你做产品时，你清楚你的产品能给客户带来什么盈利价值吗？我们又如何度量呢？
一场文化变革
实施一个管理产品，涉及多人多岗位，实施好坏有时并不是技术问题，而是客户需要为如何使用软件达成共识。
只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制时，新科技才会带来效益。同样明显的是，我们面前有一项新科技，就意味着有一个现行的限制已经存在相当长日子了，而这一定会形成我们的惯例、我们的习惯、衡量基准、运作规则等，这些东西承认及容纳了那个限制。
如果要给企业带来效益，那么就必须改变基本运作规则，就是要带动企业文化改变。
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