门后的秘密 - 卓越管理的技巧

目录

• 了解部门成员和工作
  • 管理要因人而异
  • 制定会议计划
  • 工作类型
• 拨乱反正
  • 建立项目组合管理：工作和目标一致
  • 找到适合员工的角色
• 团队建设
• 逐日管理
  • 制定目标
  • 成功指导
  • 学习如何感染他人
• 发现潜在问题
  • 可持续的步伐
  • 混乱问题
  • 调动成员来解决问题
• 能力培养
  • 提出反馈意见是你的责任
  • 自我管理
• 有效地应对变化，不折腾

了解部门成员和工作

卓越的管理所包含的工作内容是：领导和培养员工并管理工作任务。

要领导他人，首先要了解他们：优点、志向、行为模式

• 这些人是谁，优点和兴趣，在从事什么工作；
• 团队的既定任务以及该团队如何产生价值；
• 团队是如何与整个组织机构相契合的；

管理要因人而异

正确且恰当地运用一对一面谈的管理方法，可以与团队成员建立良好的关系。

坚持进行一对一面谈的管理者，会发现通过这种方法，可以最具效率地运用时间。

一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道，可以让员工了解到你对他们的期待是什么，让他们知道你非常重视他们。

掌握实时情况：走动和聆听的管理方法是一种非正式的管理技巧，可以帮助管理者运用五官来判断团队的工作氛围和干劲。尊重员工的空间和时间，主动提供帮助，做笔记（记录观察到的事情），当心产品演示。

制定会议计划

• 列出团队中的每一名成员及其工作内容，如果可能，写下具体的项目；
• 哪些成果需要交付给其他团队；
• 团队周期性工作内容（报告、维护、升级之类）；
• 团队正在进行的工作内容（支持工作、数据库性能调优等）；

关于多重任务处理，会造成思维循环的浪费。同时进行两项工作，可以提高生产率（细节大致相同，可能会突然闪现一个好想法）；但随着项目数量的增加，工作效率就会降低。

工作类型

团队很容易就会从事一些未被批准、无经费或者毫无意义的工作，这种情况很常见。只有当你全盘了解工作内容，并清楚如何增加价值的时候，才能决定工作的优先顺序，知道做什么，不做什么。

具体工作有几种类型：

• 项目工作：具备起点和终点，满足特定的组织目标；
• 临时性工作：起因无从说起，可能由于一次危机、意外要求，或是计划外的其他工作；
• 持续性工作：维持业务运转的工作；
• 周期性工作：在可知的时间段出现的工作；
• 管理工作：设计剩余工作的计划和组织工作，还涉及到雇佣员工、员工发展以及留住人才，预算和报告等工作，影响力通过团队工作创造价值。

拨乱反正

总有做不完的工作，要想一下子完成所有工作是不可能的，这需要我们分清工作的优先顺序，做到要事优先。

大原则上：要致力于有资金支持的工作。

建立项目组合管理：工作和目标一致

每个团队都有自己的使命，随着组织的发展，人们从事着在相应时间段内有意义的工作。随着目标和重点的变化，工作内容也随之改变。

更新可见的图表。帮助每个人在相同的时间看到同样的局面。明确并传达部门目标。

不要只是坐等上司为你确定部门目标，按照自己的理解，制定目标，并提交给上司。

产品公司中工作需要思考以下问题：团队的工作如何创造收入，如何吸引新的用户，留住老的用户。
IT团队中思考下面问题：如何帮助公司经营，对公司的最终盈亏产生怎样的影响，如何支持业务部门产生更多的收入并维持业务运作。

将当前项目进行归类，制作出完整的项目列表，归为一下四类：

• 确定要继续开展的项目和工作；
• 确定要停止的项目和工作；
• 可能是重要的项目和工作；
• 不知道适合哪一个团队去做的项目和工作。

对于第三类和第四类，需要与上司讨论并作出决定。

找到适合员工的角色

• 与角色匹配的优势和天资，不要强迫人们留在他们并不适合的职位上，帮助他们找到合适的职位；
• 提供反馈信息，有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们；
• 技能只是一方面，员工的表现还会受到环境和管理水平的影响，提供员工成功所具备的环境；
• 聘用最佳人选，聘用是一名经理作出的最重要的决定；
• 分析工作，招聘之前，要撰写一份职位描述；
• 制定计划，使新成员融入团队；
• 高级经理为组织制定战略目标，在其之下的每一层经理，将这些战略目标提炼成可付诸实践的目标和行动。

作为一名经理，你的工作就是使团队的工作内容与团队的使命相符，确定这些工作可以支持你上司的目标。

• 要事优先，为具有最重要战略意义的工作安排员工。
• 为重要工作安排人手。
• 取消、推迟项目，或者将他们按序排列，使工作按照合理的节奏开展。
• 不要给员工同时分配多项任务。
• 做好重新制定计划的准备，注意首要任务，不能变更太频繁。

团队建设

制定共同目标：管理者如果没有共同目标，则通常会以整个部门的目标为代价，去优化各自的岗位职责。

如果确定了工作目标，会迫使工作小组成为一个团队，共同工作。

• 以团队为单位，确定共同管理目标。
• 推动共同目标的确定。
• 制定行动计划。
• 跟上工作进度。

如果不能成功地给出反馈信息，造成的损失不止是金钱，会造成以下困难：

• 丧失信任（团队管理五大障碍之首）。
• 降低工作效率。
• 树立仇恨。

人们都想要把工作做好，只是很多人并不知道该做什么或者如何做。及时有效的反馈意见可以帮助他们改进自己的工作。

• 尽可能及时地给出反馈信息。
• 不要公开地给出反馈意见（可表扬，但批评应私下进行）。
• 描述行为或者结果。（避免概括性意见）
• 说话不要太绝对。
• 反馈意见并不等于评价。
• 倾听对方的意见。
• 保留所有反馈谈话记录。

如果给出的反馈意见并没有起到应用的效果，该如何？

• 口头警告。（与人力资源部沟通）
• 发出书面警告。
• 实现改善计划。（通常进行4~5周，未达标则终止计划并解雇该员工）
• 不要低估低效工作表现造成的影响。

逐日管理

谁来负责职业发展？经理和员工都应该对此负责，双方都应该考虑员工的优势，共同讨论职业发展计划。（一定要记住，职业发展计划一定要与日常工作结合才能起作用）。

• 经理需要定期发起关于职业发展的谈话。（最少也要一个季度一次）
• 双方对职业发展目标的有效性进行核实。
• 双方将发展进程与目标进行对比。
• 经理应该寻找机会推动员工的职业发展。

制定目标

要为每个人制定目标:表明公司和部门的任务和目标。

• 树立个人目标。（要有实际计划，目标要具体）
• 为行动计划划分阶段。（达成目标不可能一蹴而就）
• 一对一会谈中跟进行动计划。（否则会被认为该目标并不重要）

成功指导

有效的指导可以使下属更好地解决问题，学习新技术，进而实现他们的目标。

• 指导是一种帮助。不单单意味着给他们解决问题，他们应该可以看到更多解决问题的方法，并从中选中最终方案。
• 分析出可供选择的解决办法。
• 分析结果。
• 制定行动计划。
• 一对一会谈中跟进工作进度。知道要适可而止。

三种方案准则：人们在处理难题的过程中碰到阻碍时，他们通常会依赖第一个合理的解决方案。三种方案准则是做出更好的决定的指导方针。单一方案是陷阱，两种方案是困境，三种方案才能有选择的余地。

学习如何感染他人

• 强调共赢，阐明利益。
• 强调伟大的目标，（会影响公司的目标和收益）；
• 公平交易，帮助同级解决其难题；
• 报答。

此外，还需要做好具有感染力谈话的准备，分别站在双方的立场上想一想。

• 描述你当时的情况。
• 搞清楚想要改变什么。做出这些改变，对你们（包括对方）会产生哪些不利的影响。
• 要讨论利益，而不是立场，找到双方的共识。
• 做好双方共同寻找解决方案的准备。

如果团队中有人感到挫败或者沮丧，应该乐意倾听，做一个出气筒，让被压抑的情绪发泄出来，不造成任何伤害。但如果情绪的发泄成为一种固定模式，例如总是对某个人或者某件事不满，就需要采取其他行动了。向他提供反馈意见，并指导该员工这样做会造成怎样的影响。

杜绝一切贬低和侮辱性的语言，尽量描述你的感受，不要发泄出来。

发现潜在问题

可持续的步伐

不管表面现象是什么，当工作任务太多，时间不够充裕，以及员工要一下完成所有工作的时候，他们就会精疲力尽。特别是管理人员筋疲力尽的时候，会拖垮整个团队。

一次只做一项工作 —— 杜绝同时处理多项任务，并以可持续的步伐工作。

混乱问题

混乱问题指的是仅凭一名经理无法解决的问题。有时候看似是由一个人造成的问题，其实是由工作过程产生出来的。如果你没有得到想要的结果，就应该改变工作过程。

以下方法可以帮助探明问题是否超出一个团队的范畴：

• 寻找人为约束。我们常常认为截止日期是不会改变的，通过思想试验来消除认为约束，就可以从不同的角度来思考问题。
• 寻找根本问题的线索。你看到的问题可能并不是需要解决的问题，可通过分析问题的本因来发现更深层的问题。
• 寻找可执行的解决方案。如果问题超出控制范围，寻找他人来共同解决该问题，但不能依赖别人来解决问题。
• 解决问题，不要加以责备。试图找出罪魁祸首在短期内看是可行的，但这对解决问题却毫无帮助。

调动成员来解决问题

作为一个管理团队来解决问题，调动团队成员共同解决问题，提高制定优秀解决方案的可能性，并确保这个解决方案是属于全体团队成员的：

• 发挥团队的创造力。规定解决方案并不能奏效，试图找到更好的解决方法。
• 描述问题。应该首先对问题作出描述，还要阐明该问题对团队成员所造成的影响。
• 收集信息。在讨论解决方案之前，应该进行信息收集。
• 做记录。记录收集到的信息，不能依赖记忆力。
• 集思广益，寻找解决方案。（三种方案准则）
• 记录最终决定。寻找可以执行该方案的位置。
• 制定行动计划。为每一步骤分配人手并确定完成日期，跟进工作进程。

能力培养

每次的一对一会谈都是对他们的工作表现提出反馈意见和指导的大好时机。

提出反馈意见是你的责任

你的下属需要这些信息以帮助他们在工作中取得成功。

团队中成员越多，自己就越难做出技术贡献。（一旦你的团队里有四名以上成员，就无法在从事管理工作的同时，还继续从事技术工作）。

如何分配工作：经理们应该集中精力开展管理工作。（对于技术人员来说，放弃技术工作是非常困难的，因为技术工作确实可以使人感到完成工作的满足。比起管理类的工作，人们更容易知道技术类工作能够完成）。

上图中的内容可以帮助确定看看自己有多少时间可以从事技术工作，如何管理工作时间呢？

• 决定可分派的工作。
• 分派完技术类工作后，再来看管理类工作。
• 寻找有能力完成工作的人。
• 思考团队成员的技术和抱负，找到与待分派工作相匹配的员工，思考每个人的发展机会。
• 把分派工作看作是一种投资。思考你想要的具体结果。（要关注结果，而不是方法）
• 检查工作进程。（对经验较少的员工，经常检查并给予指导）

注意到改变和贡献，并给予赞许：当人们取得成绩时，都希望被别人注意到，并渴望得到赞许。

• 注意到员工的优秀工作表现。
• 寻找机会对员工的出色表现给予赞许。
• 要表示赞许，而不是感谢。
• 赞许应该清晰而且具体，而不能是评价。

每周，都对每名员工表示赞许，注意到他们工作中的出色表现。选择赞许的渠道。

自我管理

要让告诉你信息的人知道，你是对这个信息感到沮丧，而不是对他感到不满。

情绪是生活中的一部分：人肯定会有情绪。

学会控制自己的情绪表达方式：

• 首先要意识到自己有这种坏习惯。意识到你的肢体语言习惯和表达情绪的方式。
• 注意引爆点。某一特定情况会引发情绪和肢体反应。
• 选择你的反应。意识到引爆点和你自己的情绪状态，是改变习惯的开始。
• 控制你的情绪。不能或不愿控制自己情绪的人，就不应该去管理他人。
• 了解他人眼中的你。

每周为团队成员提供职业发展的指导：帮助员工发展技能以及实现他们的目标，可以提高整个组织的能力。如果你帮助他的职业发展，即使他离开很久，都还是会记得你；反之，如果阻碍其发展，他们也会记得——而且时间更长。

• 了解员工想要什么。（例如 学习新技术、提高文字/口头沟通能力，鼓励每名员工都梳理自己的学习目标）
• 制定行动计划并加以执行。（按月制定计划）
• 寻找机会，练习新技术。（提供磨炼新技术的机会）
• 不要阻碍员工的发展。
• 职业培训和评估工作应该是两部分工作。
• 职业发展培训不同于补救培训。（将当前工作处理妥当，并寻找新的挑战）。

有效地应对变化，不折腾

总会出现突发状况，影响当前工作的正常运行。

不要给自己挖坑。有时候我们不想激怒上司，因此不敢直接说“不”。但在和团队讨论之前，无法给出保证。不要做无谓的争论，看看团队能做到什么程度。

• 设法应对上司，并维护团队：了解对方的境况。不要因为对方提出的要求而责怪对方，了解背后的原因和需求。
• 避免仓促的决定。（一些简单的答案：增加人手、加班工作、同时进行几个项目，打破常规，都不会奏效）
• 在团队成员进行讨论之前，不要给出任何承诺。（不要轻易做出“我们会找到方法”的承诺）
• 重新考虑选择余地，并尽早做出回复。（尽量在1-2天内给出答复）

带领团队适应工作优先顺序的变化：改变是不可避免的，对当前工作情况掌握越清楚，应对改变就会越容易。

• 用事实代替流言。听到影响团队的流言时，要调查清楚。
• 就如何应对改变，确定团队期望值。（不要习惯于“简单答案”）
• 与团队共同制定新的计划。