第１８課 日本型経営はどう変わるのか
中国には「一人の日本人は虫、三人の日本人ば龍」という言葉があると、中国に留学していた際に、お年寄りから聞いたことがあります。確かに日本人には、一人一人はおとなしくて平凡なのに、集団を組むと力を発揮したり、普段からは想像もつかないような大胆なことをするといった傾向があります。悪い例を挙げるとすれば、深夜、クラクションを鳴らして走り回る暴走族や、徒党を組むやくざ、学校における集団によるいじめ行為だったりするのですが、いい方向に発揮されたのが、日本の高度成長を支えたと言われる生産現場のＱＣサークル運動や、日本型経営だったのではなかったでしょうか。
日本には終身雇用制・年功序列型賃金・企業内労働組合など、日本型経営を支えた長期雇用慣行が存在していました。これによって企業は大きな擬似家族共同体を作っていたわけです。これを日本型経営と呼んでいるのですが、日本人が「うちの会社」と呼ぶ、この会社と自分の一体感があればこそ、家族を犠牲にしても身を粉にして会社のために働く「働き蜂」日本人を作り、世界第二位の経済大国を作り出したと言えるでしょう。
しかし、この日本型経営の中には、外国の人が外から観察しただけではわからない特徴があります。それは「根回し」とか「稟議制」とか言われることもありますが、日本の経営には欧米とは企業の意思決定のシステムに大きな違いがあるのです。日本の多くの企業では、経営がトップ・ダウンで指示・命令を下すというようなことは極めて稀で、ほとんどは担当部門が提案し、関連部門が話し合いつつ原案を調整・修正（「根回し」）し、関連する課が提案を回し読みして同意をもらい（「稟議制」）、最終的に経営トップの承認を得るという慣習が定着していました。ですから、公式の経営会議に先だって各部門の事前のコンセンサスがあるわけで、会議は意見を戦わせる場ではなく、お互いの意思確認の場なのです。社長とは意見の調停者であり、最終的な決裁者というわけです。
このできるだけ多数決は避けて、調整しながら共同体全員の合意形成を進めるというのは、伝統的な「和」の文化そのものであり、日本の企業ばかりでなく、政策を決定する国会もそうだったのです。確かに、外からは意思決定のプロセスがわかりづらく、意思決定に時間がかかりすぎるとか、責任の所在が不明確になりがちだとかいった問題点があるのですが、一旦決定されれば、一気に組織全体が動き出せるという長所がありました。また、一般社員と社長の給料の差が数倍程度で、国民の９割が中流意識を持つような平等社会を築いてこられたのも、このコンセンサス重視の「和」の文化があったからでしょう。
昨今、経営者のリーダーシップが強調され、能力主義とトップ・ダウン式のアメリカ式の経営がもてはやされ、終身雇用制を柱とする日本型経営を否定する動きがあるのですが、実は会社再建のために契約制や成果主義を導入して成功した例はあまり多くないのです。それは個人主義の伝統に立つアメリカ式経営は、日本では社員の会社へ忠誠心を失わせ、労使関係を損ない、勤労意欲を削ぐ結果になったからです。事実、日産自動車の経営危機を克服して再建した最高執行責任者カルロス・ローン（元ルノー副社長）は、終身雇用制の堅持を宣言し、「社員の企業再建への労使一体の熱意こそ、日産を蘇らせた。」と評価しています。
日本型経営はどう変わるか、どう変わるべきかというテーマは、今後もいろいろ議論されるでしょうが、経営というのはすぐれてその国の文化に根ざしているものであって、その国の文化を無視しては成り立たないと思えるのです。
