思考点滴之1～6<原创>

思考点滴之一（前言）：
1）搭建可适应场景变化的开发框架，透明化框架级逻辑，以服务方式提供各种框架需要，对于降低培训成本，提高框架被程序员快速接受性，迅速进入正常生产状态、提高开发效率有着重要意义
2）新进员工进入公司在系统上一步步的有序地接受既定过程的引导处理、培训过程、开发适应过程的有序化、规范化，项目相关的各种会议记录、培训录像、项目不同进程、边界、公司规章制度的版本、时间范围怎样等等...如果能够有序的管理起来，对于降低公司运营成本具有重大意义

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思考点滴之二：
从一个情况想到的，起个头：
 1）曾经以PL带过一个大型项目的前期，这个项目有大量新员工参与基层开发工作，这个项目开发紧张、压力大，自然经过一段时间要淘汰跟不上的一些人，事实上下来的一部分员工有一些在后来的岗位却取得了不错的工作成绩，如果我们反过来想，他真的就不胜任以前的工作了么？
2）这里是要反思我们的管理方法问题，是不是我们在工作紧张、压力大的情况下，对这些员工的真实情况了解太少，单一用工作量、工作质量去衡量一个人的工作能力，是不是过于简单？
3）如果我们有较为完善的考评机制、通畅的沟通渠道，那么是不是可以通过对某些员工的因才施用唯才是举来提高我们的运营效率？

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思考点滴之三：招人难的真正原因：
1）引子：某些项目在民营企业运营可以赚钱，但不可以持续，为什么？因为它只注重数量，不注重质量，这些项目在大型企业赚不了钱，却可以持续，为什么，因为它基于CMMI,CMMI注重质量，难保数量，这么一来尴尬的是：很难产生效益！
2）如果小型企业想要效益，又想要持续，那么必然存在一个问题，想找精干的程序员，精干的程序员又存在成本高的缺点，这是一对矛盾，需要克服很难，但不是没有办法
3）招人难，真的难么？恐怕是照人的思路出了问题吧？什么都要火烧眉*了才想起资源不够用，应该从根源考虑，梯队培养是一个办法，但不是主要的，主要的是在于有意识的给项目经理、主力程序员一个意识，公司要的人不能不成长，每个人都要在成长，待续
4）项目经理要培养新的项目经理，PL要培养新的PL,主力程序员要带出新的主力程序员，没有这个环境，光有新人来补充，那也只会是来了又走，为什么，机制缺乏后劲
5）有项目是好事，能赚钱是好事，但是如果只想着赚钱那就没有持续性了，你想：一个项目经理你拿他当助理程序员使唤，可以持久么？他会成长么？用钱砸可行么？
6）总结，根源在于运营思路，思路对了，团队有活力了，你即使没有高薪，那么人才也会趋之若鹜的。

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思考点滴之四：
1）如何提高团队效率，有人会说，奖优罚劣，这个我是最反对的，容易造成团队混乱，拉帮结派，互相猜忌....,为什么，根本就没有公平的奖惩机制，其次，奖优，可能使优秀者没有努力的干劲，而且会增加运营成本，你不可能无休止的奖励，罚，只会使落后者更找不到自我，破坏团队气氛
2）因才施用，每个人都有自己的长处和短处，人的性格尤其如此，曾经有位新入职员，性格内向，他的.Net经验丰富，在我的项目组非常称职，但是项目结束后转到Java项目组，性格内向、交流弱，进入状态慢的缺点显示出来，最后承受不了，走职场极端：辞职，他真的不行么？
这位新人走之前甚至都没有跟我说一声，事后，MSN跟我联系说：他不好意思跟我讲，因为他实在受不了了，我想说的是，在他受不了的时候，PL、PM有没有观察到异常，有没有想到帮助他一下，实在不行，或者给他换个岗位呢？
我们的大家庭不是生产机器，不能为了利润而放弃一切，要想有持续发展能力，就必须注重团队建设，注重团队建设不能只关注几个精英，团队、团队，是紧紧团聚在一起、才能够带来无穷的生产力的，一把筷子，每根都很重要～～

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思考点滴之五
1）效率低的根本原因，管理不力？队员不够努力，缺乏奖惩机制？这些都是表面现象，根本原因在于过分依赖人治，我们经常看到某些行政主管机关的文件存在以下字眼：加强、督促、及时消除、切实防止，抓紧研究，严格落实，这些字眼其实都是浮云，更本落不到实处，
2）原因在哪里，就是缺乏定质定量管理，“有法不依，有规不循”，所以，要解决效率低，关键在于减少人治的成分，增加客观度量的比例，1就是1，0就是0
3）过分依赖人治还有个重大问题，就是职责落不到实处，经常看到如下现象，某处发生重大事故，从上到下一干人等统统受到处分，其实好多问题可能是前任留下的，但是由于人治的延续，无法确认是谁的过错，如果有规定、有职责界别的方法，就不会波及无辜。网状人际关系害人哪！

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思考点滴之六，
1）为什么企业发展到一定程度难以为继？为什么以前的得力干将都难成大器？，起个问题引子，下午继续，现在吃饭～～
2）继续，还是先提问题，为什么中国老是提倡儒家文化，不提倡法家？根子里是只赞同人治，不赞同法制，人治游刃有余，适合不同的场合，但是难免效率低下，一碗水端不平
3）为什么在China,家族式企业发展到一定程度难以为继？
自问自答：
1）企业创业之初，往往是几个志同道合的一起努力，选对业务，开创一个良好局面，经常的，一做大就不行了，于是乎到处找理由，什么成本大了，浪费大了，成本太多...事实上这些都不是根本理由，我所看到的理由是，凝聚力下降了，高层感叹，得力干将怎么不给力了？给他个中层他就不知道怎么干了？
2）从个体角度看，事实上我认为人存在一个临界状态，这个临界状态与他个人的知识积累、性格特点、内部外部环境存在一个平衡关系，西方有个彼得原理，有借鉴之处，但是不够全面，因为临界状态不是绝对的
核心解释：关键字 培训，不对称，过多重视业务能力，不重视配合协调能力，找的人不给力... 1)做企业需要专制，但是这里指的是执行上的专制，思想上必须是民主的，执行上必须则有焚书坑儒的勇气，否则不能做到律令是行，
2)企业有一个重大决策，未必需要大多数干部的参与，但是首先是需要中间人员无条件地服从执行，这就带来一个问题，如何保证？为什么经常在电视上看到家族企业老大训斥：怎么这么没文化？为什么不多多学习？
3)引出第一个关键字：培训，这个培训和一般意义上的培训完全不同，一般意义的培训是新进员工入职培训，所谓的入职前洗脑，以及职业技能培训，我所指的培训是中层及以上干部企业核心凝聚力培训，为什么要这个“培训”，你也可以称之为研讨会
企业能否壮大关键在于，1.老大的经营能力，2.属下的执行能力，3：1《-》2衔接良好，老大的“个人魅力”保证的业务的持续不断，但是他不能一骥绝尘，否则连职业经理人都算不上，同时还要顾及整个班子的可持续运作能力
有些老板口头上经常冒出：第一要赚钱，第二要赚钱，第三....，人没了可以找，我想说的是，招来的人什么时候才能融入企业氛围，如何体现凝聚力？
为什么要经常研讨，主要就是要提高核心凝聚力，为什么要培训，是为了降低高层与中层之间的认识差距，降低产生“信息不对称”，“理念不对称”的可能性，减少律令不能上下贯通执行的可能性，提高核心干部的工作积极性，提高企业运作效率
为什么要经常研讨，为什么要培训，是为了导引核心人员与高层步调一致，家族企业老大粗训斥没文化，事实上是他自己都不知道应该让得力干将学习什么
提高凝聚力不是吃一顿饭，跑一次温泉就可以解决的，也不是发几个红包，加加薪水可以解决的，对不对？：更不是看得上眼的得力干将一起打打牌，唱唱卡拉OK所能敷衍的了的
4）引出第二个关键字：不对称，经常听到的是，“某某领导，他啊，现在发了，不管我们了....”这种极其不和谐的话，为什么？是不是该想想问题出在哪里？
不对称指的是“信息不对称”，“理念不对称”，企业的的组织架构是一棵树，下面是员工，上面的是高层努力举着的外在企业形象，树根给树枝输送原料，上面给树根传递营养，树根接收不到营养，就不能壮大根系，树枝树冠就不能生长壮大，对于企业，信息、理念的有效传达就等同于传递“营养”
GCD为什么能够打败GMD，因为有论持久战、*-*-*思想，这是一种理念，保证了D的核心凝聚力，为什么国名当将领都是儒雅之士，却免不了丢失江山？因为他没有核心凝聚力，当然企业不需要有思想，但是不可没有凝聚力，“会多的”战胜了“税多的”，充分证明了钱不能决定一切
5)过多重视业务能力，不重视配合协调能力，这个原因过于敏感，不深入，最后一个关键字，找的人不给力，为什么很多企业壮大后、聘用职业经理人、企业合并...后，发展极其缓慢，和期望的大相径庭？原因还是出在没有凝聚力
6）找的人不给力，为什么，为什么，为什么？？因为你没有投入啊！！！招聘者从一个企业文化氛围进入另一个企业文化氛围，无法体现凝聚力～～
7）核心解释之总结，企业是否可以发展，要看软实力，首要的就是凝聚力<完结>