技术部门的Leader，凭什么不是技术最牛的那一个？

大家好，我是良许。

这个问题我太有发言权了。当年在那家500强外企做嵌入式Linux开发的时候，我们部门的Leader技术水平说实话真不是最强的。

团队里有个老哥，Linux内核源码看得比谁都透，驱动开发闭着眼睛都能写，但他就是个高级工程师。

而我们Leader呢？技术中规中矩，但就是坐在那个位置上。刚开始我也想不通，甚至有点不服气，觉得凭什么啊？

但后来我自己创业，带了团队，才真正明白这个道理。

1. 技术最牛≠最适合当Leader

很多技术人有个误区，觉得技术部门的Leader必须是技术最强的。这想法我理解，因为我当年也这么想。但现实是，技术能力只是Leader众多能力中的一项，甚至不是最重要的那一项。

我举个真实的例子。在那家外企的时候，有次我们要做一个车载娱乐系统的项目，涉及到Linux应用层、驱动层、还有跟车厂的协议对接。

那个技术最牛的老哥，拿到需求就埋头开始写代码，三天三夜肝出来一套方案，技术上确实牛逼，性能优化到极致。但问题来了：这套方案跟车厂的现有架构完全不兼容，需要对方大改。最后项目差点黄了。

而我们Leader呢？他第一时间做的不是写代码，而是拉着我们开会，梳理需求，然后带着技术方案去跟车厂的技术负责人沟通，来回改了三版，最后敲定了一个双方都能接受的方案。技术上可能不是最优解，但项目按时交付了，客户满意，公司赚钱了。

这就是区别。技术最牛的人，眼里只有技术；而合格的Leader，眼里是整个项目、整个团队、整个商业目标。

2. Leader需要的是综合能力

做嵌入式这些年，我见过太多技术大牛当了Leader之后水土不服的。为什么？因为Leader需要的能力太综合了。

第一，沟通协调能力。 这个太重要了。技术部门不是孤岛，要跟产品、销售、客户、老板打交道。我现在自己做公司，每天至少一半时间在沟通。跟客户讲技术方案，要把复杂的嵌入式系统讲得对方听得懂；跟团队成员沟通任务，要照顾到每个人的技术特点和情绪。

技术最牛的那个人，往往最不擅长这个。他们习惯了跟代码打交道，代码不会跟你扯皮，不会有情绪，但人会啊。

第二，资源调配能力。 这个我深有体会。创业之后，手里就那么几个人，每个人的技术栈不一样，怎么把合适的人放在合适的位置上，怎么让项目进度最优化，这是个技术活。

有时候明知道某个技术方案更好，但团队里没人会，学习成本太高，就得选次优方案。这种取舍，技术大牛往往做不了，他们会坚持用最好的技术，但Leader要考虑的是整体效率。

第三，风险把控能力。 做嵌入式开发，特别是汽车电子这种，风险意识必须强。当年在外企，有次一个项目用了一个开源库，技术上没问题，但我们Leader硬是让我们换掉了，原因是那个库的许可证有风险，万一将来出问题，整个项目都得推倒重来。

当时我们都觉得他多虑了，但后来真有个同行因为开源许可证的问题被告了，赔了一大笔钱。

技术最牛的人，关注的是技术实现，但Leader要看到技术之外的坑。

第四，商业思维。 这个是我创业之后才真正理解的。技术人员还是要有点商业思维。你做的技术再牛，如果不能转化成商业价值，那就是自嗨。

我现在做外包项目，经常要在技术和成本之间找平衡。客户预算就那么多，你非要用最牛的方案，成本高了，项目就没了。有时候用个简单的单片机方案就能解决问题，非要上Linux，那是浪费。

3. 技术Leader的核心价值是什么？

说了这么多，可能有人会问：那Leader是不是技术就可以不行了？当然不是。

技术Leader的技术能力，不需要是团队里最强的，但必须达到一个标准：能判断技术方案的可行性，能识别技术风险，能指导团队的技术方向。

我现在带团队，虽然有些细节的技术实现我不如团队里的年轻人（毕竟他们天天写代码，我天天开会谈业务），但我能判断一个技术方案靠不靠谱，能看出来哪里有坑，能告诉他们这个方向对不对。这就够了。

而且，Leader的技术能力更多体现在技术视野上。你要知道行业里有什么新技术，竞争对手在用什么方案，客户未来可能有什么需求。这种宏观的技术判断力，比写代码的能力重要得多。

4. 最后

技术部门的Leader，凭什么不是技术最牛的那一个？因为Leader需要的能力，远不止技术。技术只是基础，沟通、协调、决策、商业思维，这些才是Leader的核心竞争力。

希望我的经历能给你一些启发。不管你选择哪条路，都要认清自己的优势，找到适合自己的方向，这才是最重要的。