读《人件》
一、管理人力资源
将人作为模块组件来管理，这种方法并不是有效的。
1、软件项目失败的主要原因不是技术问题或者说不仅仅是技术问题，而是社会学问题，项目管理者因为高科技的幻觉而疲于奔命的处理着技术问题，很少去关注人员、人际关系等社会学问题，导致根本的问题从来没有得到解决。
2、用管理手工劳动者的方法来管理脑力劳动者是不适用的，管理脑力劳动者甚至是要用其相反的方法，每个员工都有自己的独特性，不要太过于死板于规则等。有时一个员工的在项目中的价值是不能通过数据而表现出来的，而是事实。
3、西班牙理论（最大限度的通过工作量来榨取劳动力...）在软件项目上不适用的，一个员工是不可能完完全全的真正投入所有的工作时间的，如何将正常工作时间真正的有效投入的比例变大才是你需要去考虑的，一个优秀的员工绝不是一个工作狂；每个人都不是傻X，生活中有更多比工作更重要的东西（亲情、爱情...），当一个工作狂意识到这一点时也是你即将失去他的时候；不考虑人员的流失只谈生产力的提高是毫无意义的，没人告诉你人员的流失会带来多大损失，赢得了战役而输掉了战争是不可取的；人们受到时间的重压时不是工作的更好只是工作的更快而已，并且代价是牺牲质量和工作满意度。
4、我们有一种强烈的倾向，就是把我们的自尊与我们生产的产品联系在一起，不是产品的数量而是产品的质量；你采取的可能会危害产品质量的任何措施都可能让你的员工产生直接反对你的情绪，比如设置不可能完成的最后期限，虽然你不是那样认为的；开发者的质量标准一般比市场的质量标准要高，从长远来看，基于市场的质量标准耗费的成本更大，远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段；质量是免费的，但是只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言。
5、帕金森定律---给一个项目多少时间，它都能将之耗完。帕金森定律并非是一条公理，帕金森定律几乎肯定不适用于你的员工，他们的生命太短暂了，以至于不能在工作中浪费时间。因为他们喜欢他们的工作，他们永远不喜欢在工作上拖拖拉拉，那样只会影响他们对工作的满意度，假若他们不必在他们的质量标准上妥协，他们也和你一样渴望把工作做好。由帕金森定律变化而来的事实---公司繁忙的工作又膨胀填满工作日的趋势。
6、软件开发行业里的七个不真实的期望：1）有使你的生产力剧增的新诀窍，你已经错过了；2）其他经理的成效是正100%、200%或者更多；3）技术正在飞速的发展，而你正在被淘汰；4）改变语言将会使你收获巨大；5）因为待做的项目堆积如山，你需要立即加倍的提高生产力；6）其他任何事情你都顺其自然，是不是你对手下的软件开发人员也放任自由；7）如果你将手下的人置于很大的压力下，他们会工作得更好。天生就是好经理的人所懂得的东西：经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。
二、办公环境
有100中方法使你丢掉一个工作日，但却没有一种方法把它补回来
7、只要员工们还拥挤在充满噪音、缺乏办公设施、破坏性的工作场所，除了改进工作场所外没有别的东西更值得改进了。
8、加班不是提升平均工作质量的手段，而是增加工作时间数量的手段。加班很大的一个原因是工作环境问题，而经理或管理层一般都会错误的认为这已经超越了他们的能力和范围。通过编码演习实验观察生产力因素得出的：1）个人差异，个人之间存在着巨大的不同；2）与生产力无关的因素:语言、工作经验、缺陷数量和薪资；3）你的搭档是谁,这一点很重要，两个来自同一公司的人倾向成绩一样（这也意味着成绩最好的人聚集在一些公司，成绩最差的人聚集在另一些公司）。4）工作场所的影响，数据统计表明更好的人倾向加入那些提供更好工作空间的公司。 经理们应该记住：如果你加入或管理一个在工作日需要用脑力工作的团队，那么你要负责工作空间的问题。
9、在办公用地投资上过于吝啬带来的隐性损失会远远高于节省下来的钱。噪音与密度成正比，所以将每个人的专用空间减半会使噪音翻番。
10、顺流是一种陷入沉思的状态。时间是如何运用到开发任务中的---重要的不是你出勤的时间数量，而是你发挥所有的潜能的时间数量，顺流状态下的一小时能真正完成一些事情，但是夹在10次打断的工作中间的10段6分钟的工作时段却不能完成任何事情。环境因子（E-因子）=不被打扰的时间/体力出勤的时间，数值越低表示所受挫折越大和效率越低。
11、一天回复15个电话不算什么，它可以不算什么，但是因为涉及到重新沉浸的时间，它可以占去那个时间的大部分。虽然电话被发明为强制人必须接电话，不接电话就会一直响下去，但人们必须知道，有时不接电话更好，而且必须知道时间在质上而不是量上很重要。
12、管理层应该尽力确定有足够的空间、足够的安宁和足够的方法来确保员工独处而不受干扰，以便人们可能创造他们自己合理的工作空间，统一性在这方面没有市场。当你的人挂起他们的旧照片，或者让他们的桌子乱七八糟，或者在办公室搬动家具，你必须微笑的忍受着一切。当他们已经按照他们想要的方式布置空间后，就会完全把布置空间这件事从脑子中抹去掉，继续工作。
13、如果人们的工作空间过于封闭或者过于开放，他们都不能高效的工作，一个好的工作空间会达到一种平衡。四种模式，第一种模式强调小单元隔间对于单独工作的人和团队工作的人来说都没什么用，我们需要为每个团队特别定制空间。第二种模式强调了窗户的重要性，其中引用的亚历山大的一句话“看不到景色的房间对于不得不呆在里面的人而言就像监狱”。第三种模式强调了室外空间的重要性。而第四种模式强调了空间上亲密度渐变的问题，并且团队相互交往的空间需要准备全体成员用的桌子和椅子，写字空间等。
三、适当人选
对如何努力的最终成果，谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。现在我们在学校上的管理课基本上都要求学生扮演战略家的角色，而把人的软件工程因素抽象化并忽略掉。然而，真正做为一个职业经理人，应该知道一个项目的成功在于雇佣合适的人，并宽松对待他们，使他们开心。所以在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。对于大多数努力而言，自从团队形成，并且最初的方向确定后，成功或失败的把握就已经确定了。
14、公司不应该过分的强调统一性，能力强的经理并不在乎团队成员何时修剪他们的头发或他们是否打领带，他们的骄傲只和他们的员工所完成的任务有关。熵就是平庸或相同，熵被看做一种在态度、相貌和思维过程方面的统一性，熵值越大越没有活力和工作的潜力，而公司的熵总是在增加的。成功的经理应该是可以动摇公司的熵，引进合适的、即使是与公司标准有出入的人，让他们成为他们自己。
15、关于面试，检查其工作产品往往是非常有好处的，可以更直观的了解候选人。而新录取的员工往往被要求做能力倾向测试，这种测试大部分是关于左脑的，即不进行创造性活动；能力倾向测试只能为我们提供短期工作得很好的人，所以不应该只通过该测试来决定是否雇佣这个人来作为团队的成员。一种可行的办法：举行工作试讲，并且观众要是即将成为新雇员同事的人。这样不仅可以测试出不同候选人的沟通技巧（一种重要素质）而且还能让候选人快速融入团队。最后要提的一点是要确保候选人所谈及的东西与公司所做的工作有密切的关系，否则我可以瞎吹与项目不沾边的任何东西，而实际到我做的时候却把项目弄的一团糟。
16、人员流动会产生巨大的成本，在流动率很高的的公司，人们倾向于持毁灭性的短期观点，即不会为短期从业人员花费大笔钱来改善环境，但是如果一个公司不花钱在任何人身上，那么也不要期待这个人能做出什么好的事情来。公司搬迁的真正理由总是权利运用，姑且不论这个前提是否正确，搬迁首先要考虑的就是人员流动的问题，这就又回到前面所提的问题中去了，我们必须要考虑人员流动所带来的巨大成本—他们需要融入成员和项目。
17、理论指导实践的思想在人们脑海里已根深蒂固。伴随理论的指导实践是一套方法论，大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。而这种大方法论并不适合在软工中使用。小方法论是指一个人着手把工作做好的基本方法，这与大方论中试图把思考集中起来，所有决定都是由大方法论的作者决定是完全不同的。这就像老师上课强调的文档的建立，而我们在强调文档的重要性的同时也要清楚的认识到建立文档不等于解决问题，有时候动手解决比建立长篇累牍的文档更为重要。其次过于统一化的标准会让人没有责任感（反正要出错也是方法论的问题），同时也会让人失去动力（上级不鼓励创新）。大方法论实际上就是方法的汇集法令化，但是项目组的成员都是有独立意识的个体，所以这样会造成逆反心理或者懈怠心理，很容易造成思想僵化。我们要知道还有很多种完成方法汇集的方法，比如前面提到的培训，还有同级评审等。综上所述，大方法论并不适合于软工，如果一定要规定一个标准，那么可以制定一个非标准的标准（即规定员工不能做什么）。同时这个标准不能是一种新概念，必须是经过许多重复任务证明正确的方法。
四、培育高生产力团队
对于工作本身来说，好的工作经历总是带有一定程度的挑战性。在我们大多数珍视的记忆中，让人印象最深刻的是团队交互作用。当小组成员团结是，大家会工作得更好并且更开心。
18、人们通常认为员工会自觉接受企业的目标，但实际上员工并不是无条件接受企业目标，它们需要仔细思量考察该目标，实际上员工认为许多目标都是非常武断的。其次公司领导者不应和团队谈有关利益的问题，胶冻团队聚集起来为的是一起完成目标，而不是肤浅的利益问题。但是现在许多经理并不愿意去促成胶冻团队，因为他们看到多数工作都不实际需要团队一起协作，反而是单个人独立完成的，但是我们需要清楚地认识到团队的重要性在于使每个成员都能向同一个目标看齐。
胶冻团队最重要的标志就是低流动率，进入胶冻状态的成员很少考虑金钱、晋升等问题。同时胶冻团队有着强烈的个性标志，比如具有吸引人眼球的名字等，团队的成员因此有种“精英意识”，觉得他们比其他人更好。有些经理人认为胶冻团队有点倾向于私党的性质并且排斥这种团队，经理认为团队成员可能将其所有的精力和热情用于竞争或反对上级，因此他们更倾向于与未结合的员工一起工作。这种肤浅的想法急需改变，胶冻团队成员可能会过于自信、自满，但是对于经理人来说他们却是最好的选择。
19、许多程序员都倾向于相信他们编的程序很完美，以至于在未找出全部错误前就宣布产品完成，因为这个原因，公司成立了一个“黑衣团队”，由非常有才能的测试人员组成，而这些成员乐于把程序放到一种不是测试而是折磨的工序下面。作为一个胶冻团队的特例，黑衣团队有种接近疯狂的行为，他们培养一种毁坏者的形象，在程序上制造各种失败，作为团队他们成功了，并且他们快乐的工作着，他们有着共同的目标促使他们成为一个成功的团队。
20、团队自杀的策略，导致团队崩溃的主要原因：1）防范性管理；2）官僚作风；3）物理隔离；4）员工的时间分割；5）产品质量要求降低；6）虚张声势的最后期限；7）私党控制。大多数公司并没有故意扼杀团队，他们只是在那样做而已。
21、好的经理会为团队提供频繁而又容易在一起实现成功的机会， 这些机会可以是很小的，起前导作用的子项目或示范、暗示等，可以使团队快速养成一起去获得成功的习惯和如何东西，最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来就如同一个亲切的集体。最好的老板是能一遍又一遍的管理这样的集体，而又不让团队成员知道他们已经被管理了。
22、经理们应该思想开发，充分信任其下属员工，前提是合适的员工，一个你不能信任的人是不能为你所用的。如果招到了适当的人做你的手下，那么要提高他们成功的机会，除了偶尔不烦扰他们之外，你们能什么都不能做。在思想开放式管理的范围中团队有胶冻的最佳机会。
23、如何培养团结紧密的团队，为胶冻团队成长提供理想的土壤？不是运气，而是亲和力。健康公司公认的亲和力建设策略要素：1）质量崇拜（团队形成最强的催化剂）；2）提供许多令人满意的完形；3）建立精英意识；4）允许和鼓励异端；5）保持和保护成功的团队；6）提供战略但不是战术指导。
五、在这里工作应该很开心
工作应该是一种乐趣。
24、我们不能得出这样的结论：如果不再有混乱我们会更高兴，相反，我们会头痛得要哭泣，在现代社会，混乱是留给我们的珍贵财产。引进少量无序政策的方法：1）前导项目；2）演习；3）头脑风暴；4）有启发性的培训经历；5）培训、旅游、会议、庆祝会以及休养所。无疑理性和秩序是我们工作日中最令人高兴的成分，同样，冒险、愚蠢和少量建设性无序也应有一席之地。
25、在公司中自我激励、界定自己的工作的人称为“自由电子”，公司应该创建不断增长的“自由电子”的职位。最好的经理具备这样的能力：能够挑选出少数能把前瞻性和成熟恰当混合在一起的关键人才，并使之不受约束，经理知道他不能给这些自然的自由电子下指示。他们已经进步到了这样的程度：在公司的最好利益方面，他们自己的指示比任何自上而下的指示都更正确。这时，就不要挡他们的道了。
26、以上这些说明是不够的， 但它们是个开始，它们鼓励你和家具警察较量、与公司的熵作斗争，打败团队自杀趋势，提供产品质量，废除帕金森定律，给正式的方法论松绑，提供你的E-因子，开发你的思想，以及做许多其他的事情。一个人单独行事不可能对如何有意义的改变产生影响，但是没有必要单独行动，因为你还有巨人霍尔加，你的公司中沉睡的巨人霍尔加就是你的同事和下属，他们很容易唤醒，当公司处于危险中时，他们就会醒来。如果仍然无济于事，那就不再是你的问题了，是每个人的问题。
六、《人件》续集
27、再论团队自杀的因素：
1）该死的海报和招贴牌，包括办公室里咖啡杯上的口号，招牌，别针，钥匙链以及奖章这些宣传品是一种超越物质的胜利形式。他们似乎颂扬质量，领导艺术，创造性，团队精神，忠诚度以及许多公司美德的重要性。但是他们用只表现为过分简单的口号，这向人们传递一个完全不同的信息：这儿的管理层相信用海报而不是靠努力工作和管理天分就能促进这些美德。每个人很快明白海报的出现是缺少努力工作和天分的确切信号。团队精神--允许平凡的人达到非凡结果的原动力。这句话透露给我们的意思就是：领导的速度决定了一群人的速率。这些宣传品是如此的拙劣，足够使人起鸡皮疙瘩。他们正在损害健康的公司。
2）加班--一种未预料到的负面效应，不能统一应用于每个团队成员的加班政策，使一个团队的胶冻松动了。良好团队的成员在任何方面面都不是千篇一律的，当然他们在各自私生活中“借”时间的能力也是不一致的。如果加班时间拖了一个多月并且开始强求那些最愿意加班的团队成员加班，这必定会损害团队的凝聚力。没有分担痛苦的人会逐渐和其他所有人疏远。这时团队魔力就会消失。总之延长加班时间会导致生产力下降。额外的工时几乎总被负面影响所抵消。团队成员对加班的不同承受能力往往导致团队分裂。
28、如果团队成员感觉他们被迫彼此竞争，那么就出问题了。竞争的极端形式肯定会抑制胶冻团队的形成。如果告诉团队成员，明年只有他们当中最好的一个人可以留下来，你可以肯定他们不会成功地在一起很好地工作。一些倾向于产生团队自杀性副作用的管理行为：年薪或绩效考评、目标管理、褒奖出色完成任务的某些员工、奖励，奖金，红利与绩效挂钩、用各种可能的形式测量绩效。任何不同程度地奖励团队成员的行为可能会促成竞争。经理们需要采取措施减少或抵消这种影响。个人的成功或失败与作为一个整体的团队的成功或失败是如此的不相干，重要的是使所有的团队能够懂得，个人的成功注定要与整体的成功相联系。
29、在当今世界上有关标准的巨大胜利几乎全是标准接口的成功。从接口标准的成功推断出需要过程标准是一个飞跃。CMM的自相矛盾之处是过程改进是好的，但是过程改进程序不是，或者说至少他们不经常是好的。因为前提是过程改进应该改进在它值得改进的地方。所有真正带来利润的项目同时也带来风险。正是那个有点新意的，有点革新或发明的项目可能抓住了客户的想象和客户的钱包。
公司的开发过程越纯熟当然越好。这为的是使公司能承接风险更大的项目。当你在努力获取这些技能，提高公司的成熟度时，应该尽可能地不去考虑评分之类的事情。否则当你在努力获取这些技能和提高公司的成熟度时，你会陷入为评分而评分的境地以至不敢承接高难度的项目。最值得做的项目是在开发时能让你们公司的“过程成熟度”下降整整一个等级的项目。或许也只有这样做的项目你们才不会亏本。我对过程改进的理解就是应该去帮助那些乐于去挑战的人，而应该将相对普通的工作分割出来，去实施所谓的过程改进。
30、人们讨厌变化，所有从旧秩序受益的人都会与新秩序的倡导者为敌，而所有可能从新秩序受益的人却会给他半信半疑的支持。如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功而且不确定性比潜在的获利更引人注目。你的改变成功有赖于你如何管理作为信任者同时又是质询者的人们。真言：对改变的最基本的反应不是逻辑的而是情感的。改变至少与这四个阶段有关，缺一不可。不以这两个中间阶段为中介，不可能产生有意义的改变：旧的现状 →混乱 →实践和综合 →新的现状。当你想要的改变已经成为你切实在做的事情时，你就到达了新的现状。人类情感的一个有趣的特点是，越是经历痛苦的混乱，你就会越清楚地认识到新的现状的价值，如果你能够达到这个阶段。只有人们知道，当他们在提议改变或是经历改变时，不会被上级低估或降职，他们才会感到安全。对我们大多数人而言暂时丢失所掌握的东西是足够尴尬的；任何一种在混乱中针扎的无理由煽动保证会使人逃回旧现状的安全状态。如果能够接受失败，至少是一丁点失败，改变就只会有成功的机会。
31、一笔费用是一笔用完了的钱。一笔投资是用一种资产去买另外一种资产。价值没有被用完，只是从一种形式转换成为另外一种形式。无论你是花费他的劳动力还是将他的劳动力资本化，支付给这个员工的钱的总数是从产品的销售价格中扣除，以便计算利润。如果你明智地将钱花在培训上，这就是一种投资，或许是一种很好的投资。解雇了数以千计的雇员后，支付他们的工资降到了底线，至少看起来是这样。在这个分析中恰恰被忘记的是对这些人的投资，用真正的，艰难赚来的美元支付的投资，现在却将它扔出窗外，好像它根本没有价值。以脑力劳动为主的公司必须认识到，他们在人力资本上的投资是最重要的。很多好公司已经认识到这一点了。
32、谁不学习谁就不可能长期发展长盛不衰。高科技公司可以以惊人的速度积累经验，但是不能保证他们在学习方面能保持正轨。学习受公司留住人才的能力的限制。对于大多数公司而言，大多数自然的学习中心存在于备受诽谤的机构---中层管理层中。成功学习的公司总是以有强有力的中层管理层为特点。值得指出的是如果公司缩小规模则裁员的目标几乎总是在中层管理层。
33、管理上最大的恶行是浪费人的时间。作为一个经理你有一些自己的需求，并且这些需求与你想保留和宽松地使用你手下的时间的意愿正好相反。如果你召开一个会议，如果与会者轮流与一个重要任务相互交谈，期望组合整个团组的初衷丢掉了；老板可以分别与每位下属交流，而不是强迫其他所有人听他们交谈。时间分割几乎是一种团队自杀现象。但是它还有另一个负面作用：保证浪费人的时间。如果你的公司雇佣了上千名知识型的工人，在他们身上投入的资金很容易，相当于一架现代的大型飞机。浪费那样的一笔巨额投资的时间，相当于把钱倒入水沟。
34、公司如果能成功建立一个令人愉快的社区，通常就能留住人才。如果社区的意识足够强，则没有人想离开。而且上层管理机构发现它自己愿意更多地投资。积极加固团队成员的感情是使所有事情好转的关键。即使是对那个工作的社区有最好的意识也不能确保你可以永远地留住你的全部人马。如果有人确实要离开一个这样的公司，他们通常会在社区造成最小的不利因素的时候离开。在项目结束时离开，单就这一点影响价值比得上你公司可能在下个十年进行的所有过程改进。
