项目管理和项目治理的区别 - 指南

1.引言

在国家标准《方案、项目群和项目组合管理 治理指南》中，给出了项目治理和管理的区别，但有些概念化，本篇文章结合自己的实践对项目治理和管理的区别进行阐释和说明。

2.核心定义

在国家标准《项目、项目群和任务组合管理 治理指南》中是这么定义的：

治理是对管理行为进行授权、指导、赋能、监督和约束，

管理宜在组织治理的约束范围内工作,以建立组织的目标。

治理职能和管理职能可在不同的层级和组织的不同部分执行,但治理主体仍对组织的绩效负责。虽然治理和管理存在不同,但参与治理和管理的人都有责任积极努力实现组织的目标。

以下为大模型给出的定义，更容易理解些：

项目治理：

定义： 项目治理是决策权、责任和问责制的框架，旨在确保项目能够有效且持续地协助组织的战略目标。它关注的是“做正确的事”。

本质： 它是一套监督和控制系统，为项目提供方向、决策、控制和支援。它确保项目始终与业务战略保持一致，并交付预期的商业价值。

项目管理：

定义：项目管理是在工程治理框架内，应用知识、技能、程序和技能来规划、执行和完成项目活动，以满足项目要求。它关注的是“正确地做事”。

本质： 它是执行和交付体系，负责日常的项目活动，如制定计划、分配任务、管理预算、控制进度和协调团队。

3.对比区别

为了更直观地理解，我们可以用一个比喻：

项目治理就像是公司的董事会，他们决定公司要朝哪个方向走，投资哪个领域，并监督CEO的绩效。

项目管理就像是公司的CEO和高管团队，他们负责执行董事会的战略，管理公司的日常运营，以实现既定目标。

对比维度	项目治理	项目管理
焦点	战略层面：项目为什么存在？它是否符合组织目标？能带来什么价值？	战术/操作层面：如何按时、按预算、按范围做完计划？
时间范围	整个项目生命周期，甚至延伸到项目结束后的收益实现阶段。	从项目启动到收尾的项目执行阶段。
职责	供应指导、做决策、进行监督和控制。确保工程走在正确的道路上。	规划、执行、监控和交付。确保项目高效地走在治理层设定的道路上。
主要活动	• 审批项目章程和重大变更 • 分配资源和资金 • 设定绩效衡量标准 • 管理风险（尤其是战略风险） • 应对项目管理层上报的难题	• 制定详细的项目计划（范围、时间、成本等） • 组建和管理项目团队 • 跟踪任务和执行情况 • 管理日常风险和挑战 • 向治理机构报告状态
产出物	决策、政策、框架。例如：批准的预算、通过的项目章程、做出的方向性决策。	可交付成果、报告、产品。例如：完成的功能模块、工程状态报告、最终产品。

4.对应角色

在企业中的各组织，由谁承担项目治理和项目管理的首要工作，如下图所示：

组织名称	常见实体属性	组织属性	项目治理or项目管理	存在必要性
方案发起组织	虚拟组织	企业级常设机构	项目治理	战略投资决策与资源统筹
项目管理委员会	虚拟组织	企业级常设机构	项目治理	多项目治理与优先级控制
项目管理办公室	实体组织	组织级常设部门	项目治理	标准化流程与组织能力建设
项目委员会	虚拟组织	单项目临时机构	项目管理	繁琐项目的实时决策支持
项目办公室	实体组织	单方案临时承受团队	项目管理	项目执行层的行政与协调保障

5.项目治理的主要内容

项目、项目群、项目组合（以下简称项目）治理的主要内容如下所示（来源国家标准《项目、项目群和项目组合管理 治理指南》）：

1、管理方针：制定的方针宜明确项目管理工作的目标、角色、职责、权力和责任。宜在方针中明确职责和责任的委派授权。

2、风险：项目风险管理官按组织的风险管理方针调整,并与关键的利益相关方沟通

3、决策关口：宜在项目的全生命周期中,依据方案继续、暂停、终止、变更的批准条件建立方案决策关口。

4、利益相关方：宜提供利益相关方的参与指导,明确其合法利益、预期、利益冲突,以及项目利益相关方的协同。

5、项目的审计、审查或保证：宜建立一个内部或者外部的项目审计、审查或保证流程

6、可持续性和法定要求：宜制定方针和程序,指导工程的可持续性和法定要求(例如卫生、安全、安保、法律、监督、经济、环境和社会方面)的相关行为。

7、报告：项目报告宜与工程目标、组织治理保持一致。宜对项目报告的披露和公开设立分级制度。宜对项目报告的正确性进行核实和批准。宜对治理主体的决策予以记录

6.总结

项目治理是 “为什么”和“做什么” ，由高级管理层（如委员会、发起人）负责。它搭建舞台、制定规则并担任裁判。

项目管理是 “如何做” ，由项目经理和项目团队负责。他们在治理框架内登台表演。

一个成功的方案，既需要健全的治理来确保方向正确、价值可期，也需要高效的管理来确保执行有力、交付顺利。两者缺一不可。