信息系统项目管理师·核心考点速记手册（完整版）

📚 信息系统项目管理师·核心考点速记手册（完整版）

第一部分：计算题大全（案例题必拿分）

一、网络图与关键路径法 —— 你特别关注的

1. 基本概念

术语	定义	记忆要点
最早开始时间（ES）	活动可以开始的最早时间	从左往右推，取最大值
最早完成时间（EF）	活动可以完成的最早时间	EF = ES + 工期
最晚开始时间（LS）	在不延误总工期的前提下，活动必须开始的最晚时间	从右往左推，取最小值
最晚完成时间（LF）	在不延误总工期的前提下，活动必须完成的最晚时间	LF = LS + 工期
总时差（TF）	不影响总工期的情况下，活动可以拖延的时间	TF = LS - ES = LF - EF
自由时差（FF）	不影响紧后活动最早开始的情况下，活动可以拖延的时间	FF = 紧后ES - 本活动EF

2. 关键路径判断方法

定义：项目网络图中，工期最长的路径。
特征：
- 这条路径上的所有活动，总时差都为0（或者最小）。
- 关键路径上的活动叫关键活动。
考试套路：
- 问：项目经理应该重点管理哪些活动？答：关键路径上的活动。
- 问：如何缩短工期？答：压缩关键路径上的活动（赶工或快速跟进）。

3. 六标时网络图（画法口诀）

一个活动通常用6个参数表示，位置如下：

ES (最早开始)	工期	EF (最早完成)
活动名称
LS (最晚开始)	TF (总时差)	LF (最晚完成)

二、挣值管理（EVM）—— 完整公式表

这是下午案例必考内容，必须滚瓜烂熟。

1. 三个基本值

术语	英文缩写	定义	记忆口诀
计划价值	PV	计划到某时点，应该完成的工作量对应的预算	计划干多少
挣值	EV	到某时点，实际完成的工作量对应的预算	实际干了多少
实际成本	AC	到某时点，实际花掉的钱	实际花了多少
完工预算	BAC	整个项目的总预算	总共计划花多少

2. 偏差分析（绝对值指标）

指标	缩写	公式	判断标准	含义
成本偏差	CV	EV - AC	>0 省钱； <0 超支	成本是省了还是超了
进度偏差	SV	EV - PV	>0 提前； <0 滞后	进度是快了还是慢了

3. 绩效指数（相对值指标）

指标	缩写	公式	判断标准	含义
成本绩效指数	CPI	EV / AC	>1 省钱； <1 超支	一块钱干了多少钱的活
进度绩效指数	SPI	EV / PV	>1 提前； <1 滞后	计划干1小时，实际干了多少

4. 预测技术（重点）

术语	缩写	公式	适用场景
完工尚需估算	ETC	两种情况：
		① 非典型偏差（以后不犯错了）：ETC = BAC - EV	之前的偏差是偶然的
		② 典型偏差（继续错下去）：ETC = (BAC - EV) / CPI	之前的偏差会持续
完工估算	EAC	三种情况：
		① 典型：EAC = BAC / CPI	成本绩效一直这样
		② 非典型：EAC = AC + (BAC - EV)	回到原计划
		③ 同时考虑CPI和SPI：EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]	进度成本都影响
完工尚需绩效指数	TCPI	TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)	剩下活，必须多高效才能按原预算完工

三、三点估算（PERT）

公式：
- 期望工期（均值）= （乐观时间 + 4×最可能时间 + 悲观时间）/ 6
- 标准差（σ）= （悲观时间 - 乐观时间）/ 6
正态分布规律：
- 在 ±1σ 内完成的概率：68.26%
- 在 ±2σ 内完成的概率：95.46%
- 在 ±3σ 内完成的概率：99.73%

四、沟通渠道数计算

公式： N × (N - 1) / 2 （N = 干系人数量）
例子：原来有10个人，沟通渠道 = 10×9/2 = 45条。新来了1个人，变成11个人，沟通渠道 = 11×10/2 = 55条。增加了10条。

第二部分：47/49个过程组（项目管理核心骨架）

新版教材（第4版）基于PMBOK指南第6版，共49个过程，分布在5大过程组和10大知识领域。这是选择题和论文的根基。

一、5大过程组（按时间顺序）

启动过程组：定义一个项目或阶段，并获得授权。（2个过程）
规划过程组：明确范围，优化目标，制定行动方案。（24个过程）
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作。（10个过程）
监控过程组：跟踪、审查、调整进度和绩效。（12个过程）
收尾过程组：正式完成项目或阶段。（1个过程）

二、10大知识领域·49过程速查表（按领域分组）

知识领域	包含过程	所属过程组
1. 项目整合管理 (7个)	制定项目章程	启动
	制定项目管理计划	规划
	指导与管理项目工作	执行
	管理项目知识	执行
	监控项目工作	监控
	实施整体变更控制	监控
	结束项目或阶段	收尾
2. 项目范围管理 (6个)	规划范围管理	规划
	收集需求	规划
	定义范围	规划
	创建WBS	规划
	确认范围	监控
	控制范围	监控
3. 项目进度管理 (6个)	规划进度管理	规划
	定义活动	规划
	排列活动顺序	规划
	估算活动持续时间	规划
	制定进度计划	规划
	控制进度	监控
4. 项目成本管理 (4个)	规划成本管理	规划
	估算成本	规划
	制定预算	规划
	控制成本	监控
5. 项目质量管理 (3个)	规划质量管理	规划
	管理质量	执行
	控制质量	监控
6. 项目资源管理 (6个)	规划资源管理	规划
	估算活动资源	规划
	获取资源	执行
	建设团队	执行
	管理团队	执行
	控制资源	监控
7. 项目沟通管理 (3个)	规划沟通管理	规划
	管理沟通	执行
	监督沟通	监控
8. 项目风险管理 (7个)	规划风险管理	规划
	识别风险	规划
	实施定性风险分析	规划
	实施定量风险分析	规划
	规划风险应对	规划
	实施风险应对	执行
	监督风险	监控
9. 项目采购管理 (3个)	规划采购管理	规划
	实施采购	执行
	控制采购	监控
10. 项目干系人管理 (4个)	识别干系人	启动
	规划干系人参与	规划
	管理干系人参与	执行
	监督干系人参与	监控
合计	49个过程

第三部分：ITO（输入、工具与技术、输出）高频考点

不需要背全部，但以下这些是案例和论文高频词：

一、高频工具与技术

工具名称	属于哪个过程	常考场景
专家判断	几乎所有规划过程	谁说的？专家说的！
会议	几乎所有过程	怎么沟通？开会！
分解	创建WBS	怎么把大事化小？分解！
关键路径法	制定进度计划	怎么算工期？找关键路径！
挣值管理	控制成本	怎么监控绩效？算EV！
偏差分析	控制范围/进度/成本	为什么超了？分析偏差！
储备分析	控制成本/风险	钱不够了？动用应急储备！
帕累托图	控制质量	主要问题是什么？二八原则！
因果图（鱼骨图）	管理质量/控制质量	原因是什么？找根本原因！
敏感性分析（龙卷风图）	定量风险分析	哪个风险影响最大？
决策树	定量风险分析	选A还是选B？算期望值！

二、高频输出（ deliverables）

输出名称	属于哪个过程	含义
项目章程	制定项目章程	项目的"出生证明"，授权项目经理
项目管理计划	制定项目管理计划	项目的"宪法"，指导所有工作
WBS	创建WBS	工作分解结构，范围基准的核心
进度基准	制定进度计划	批准的进度计划，用来对比实际
成本基准	制定预算	批准的预算，按时间分段
风险登记册	识别风险	记录所有风险及应对措施
干系人登记册	识别干系人	记录谁关心项目，他们要什么
变更请求	多个监控过程	想改东西？先提申请
组织过程资产更新	多个收尾过程	经验教训，留给后人

第四部分：常考概念名词解释（选择题高频）

一、配置管理

配置项：需要被版本控制的东西（如代码、需求文档、设计图纸）。
配置库：
- 开发库：程序员自己改，随便动。
- 受控库：基线库，改需要权限。
- 产品库：最终交付给客户的，只读。
配置审计：检查实际东西和文档是否一致。

二、变更控制

CCB：变更控制委员会，决策机构（不负责实施变更）。
变更流程（必背顺序）：
1. 提出变更申请
2. 变更影响分析
3. CCB审批（关键）
4. 实施变更
5. 监控变更实施
6. 确认变更（验证）
7. 更新组织过程资产

三、质量与等级

质量：满足要求的程度（低质量=有缺陷）。
等级：用途的差异（低等级=功能少，但没缺陷）。
黄金 plating：镀金（画蛇添足，做范围之外的需求，项目的大忌）。

四、组织结构类型

类型	特点	项目经理权力
职能型	按部门划分（销售部、研发部）	几乎没有
矩阵型（强/弱/平衡）	既有职能经理，又有项目经理	强矩阵：权力大；弱矩阵：权力小
项目型	全部跟着项目走	权力最大
PMO（项目管理办公室）	制定标准，提供指导，管理资源

💡 最后3个速记口诀

变更流程记不住？
👉 "申分审实监确更"：申请 → 分析 → 审批 → 实施 → 监控 → 确认 → 更新
质量管理和等级混淆？
👉 "低质量是问题，低等级是需求"
风险应对策略？
👉 "避转减轻，接受开拓，分享提高"
- 消极：回避、转移、减轻、接受
- 积极：开拓、分享、提高、接受

posted on 2026-02-25 15:42 丶菜鸟也要飞阅读(356) 评论(0) 收藏举报

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