《自来水哲学：松下幸之助自传 （日）松下幸之助著》读书笔记

1. 就跑到附近的点心铺，买了一个豆包给他。他终于抽噎着停止了哭泣。一个豆包要1文钱,对当时的我来说简直贵得眼珠子都要掉出来了。

2. 当时日本不断引进美国技术，欧洲技术相对较少。然而通观日本科学工业,我觉得欧洲的技术对日本的技术发展来说是不可或缺的。考虑到这一点，我认定和飞利浦公司的合作“适合日本人的技术，必定会对日本今后的繁荣大有帮助”​

3. 对于美国的繁荣，我在去之前也略有耳闻，然而亲眼看到时还是深受震动。

4. 意气用事，或者思想僵化，就会不知不觉地作出错误的判断。自我观照也很重要，特别是作为经营者，在作出判断时，这种心理能力是不可或缺的。

   对我来说,与飞利浦公司的合作是和外国企业创办合资公司的首次尝试,它使我开始思考经营的价值,这是一次宝贵的经验。如果不支付技术指导费，对方就不会认可生产出的产品，结果就会出现每家公司都派各自的技术人员常驻合资公司的情况，这是无法接受的。但是，松下电器的作用在哪里呢?静下心来想一想，就是派遣经营负责人。但是没有理由免费奉送。听到我们说“你们可以派3个技术人员，但我们要派负责人来经营，这样合资公司才能运营。所以我们向你们支付技术指导费，你们也要给我们经营指导费”时，对方很难接受。但是，我认为如果正确评价经营的价值，那么当然可以要求支付经营指导费。
   在这一点上，我们日本人对经营的价值还缺乏判断，或者说经营意识极为淡薄。这难道不是导致今天日本经营落后的原因吗?即使是和飞利浦公司进行谈判的时候，我也说:“无论你们带来多么优秀的技术，如果负责经营的松下电器没有经营能力，公司也绝对无法顺利发展。但是我认为，松下电器具备足够的经营能力，能够充分利用你们的技术使公司获得成功。如果你们认为我们的经营是免费的，那我们就很难接受。我们的经营和你们的技术一样，应该获得相同的认可。​”结果如我前面讲过的，对方获得了4.5%的技术指导费,而且也同意支付给我们3%的经营指导费。

    

 

《自来水哲学：松下幸之助自传 (（日）松下幸之助著；李菁菁译, (日)松下幸之助[著] , 李菁菁译, 松下幸之助, 李菁菁 etc.) 》

 

 75个笔记

 1

• 第一个25年里，松下电器度过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。第二个25年里，松下电器营业额突破1000亿日元，员工工资赶超欧美企业。2008年，松下电器将迎来90周年庆典，创业之初仅有3人的小作坊，今日已经成为全球最大的电器制造集团之一。
• 商务部统计结果表明，中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足两年，在21世纪新经济条件下，身陷全球化经济浪潮的中国企业将面临更加严峻的考验。中国企业经营者们该何去何从?中国企业如何走出一条属于自己的发展道路?本书中，松下幸之助总结自己一生的经营活动，娓娓道来他对于人才、产品、营销、管理的心得体会，揭开了松下电器基业长青的秘诀，为中国企业提供了一个可以借鉴的经营范本。

 父亲在米市失败

• 我的少年时代可以称为“学徒时代”​。小时候家道已经中落，所以我对于儿时的快乐回忆很少，尽是些辛苦的。且让我慢慢说来。
• 现在，我还依稀记得小时候保姆背着我在小河里玩耍，黄昏时分的田间小道上，迷迷糊糊地听着保姆讲着故事往家走的情景。这是我为数不多的幸福记忆之一。然而幸福的童年很短暂，到我6岁时，家里就开始显露出破败了。那时正是日清战争后产业兴隆的时期，和歌山市成立了米市。父亲喜欢新鲜事物，开始涉足其中，结果惨遭失败。转眼之间，祖上传下来的房屋和土地都成了别人的东西，我们全家只得4搬到和歌山市内。父亲在熟人的帮助下开了一间木屐店，哥哥则在中学四年级时辍学帮父亲做生意。但木屐店仅仅维持了两年多。我们家更穷了。至今，我还记得父亲为了生计而奔波劳碌的身影。真是祸不单行，木屐店倒闭的那一年，在当时的和歌山纺织厂工作的大哥因病去世，接着二哥和二姐也相继去世。现在想来，他们应该是得了流感。在家里的一片愁云惨雾中，我上了市里的小学。我上二年级时，父亲一个人去了大阪，在当时刚刚创建不久的私立大阪盲哑学校谋得一份差事，负责照顾学生和做杂务。靠着父亲寄来的有限的生活费，我和母亲、姐姐勉强过上了比较稳定的生活。

 学徒时代

• 学徒时代有一件事我还清楚地记得。当时有一种游戏是在盆里转动铁芝麻的比赛，现在几乎已经看不到了，玩的时候口里还要喊着“巴伊”​。我背着老板的小孩和别人一起玩，可是转的时候用力太猛，背上的小孩仰面朝天摔了下去，头磕到地上。幸好只是脑袋上肿起了个包。但是他哭声太大，我吓得脸色苍白，赶紧去哄，可就是止不住。这个样子可没法回家。那时我想都没想
• 就跑到附近的点心铺，买了一个豆包给他。他终于抽噎着停止了哭泣。一个豆包要1文钱,对当时的我来说简直贵得眼珠子都要掉出来了。也许是那个点心铺开在岛之内中心街，卖的是高级点心的缘故。回到店里后，我把这件事原原本本地告诉了老板，他笑着说:“你可真是破财了啊。​”事情就这样结束了。
• 学徒生活只持续了3个月，火盆店就关门了。恰好店老板的朋友五代音吉刚刚在船厂所在的淡路町开了一家自行车店,所以就让我去那里当学徒。
• 这位五代先生兄弟几个都是了不起的人，尤其是大哥五兵卫。他17岁时眼睛瞎了，可是仍然抚养弟妹，甚至还做土地和房产生意，后来自己在大阪创立了第一家盲哑学校。他虽然眼睛看不见，却有本事一进别人家里就立刻判断出房屋价值和老旧程度，在房产价值评估方面享有极高的声誉。我开始在自行车店当学徒，主要工作是每天早晚擦洗打扫、学习修理自行车和打打下手。所谓“修理”​，也就是和铁匠铺差不多的活计，我喜欢这类工作，所以每天都很快乐。
• 在那个时期的学徒生活里,我记得来店里修车的客人常常让 我帮着去买烟。这种活儿既花时间又很麻烦，所以我就一次买很多，有人要的时候再卖给他。当时买20包烟会赠送1包，一举三 得，还能受到客人夸奖。 我还记得有一次，街上的蚊帐店打来电话，让人尽快带自行 车去看看。这种事平常都是掌柜去的，可是当时店里没人。时来运转，我终于可以做自己的第一笔生意了。那时我15岁，拼了命地劝说，对方老板答应要买，可是让我给打折。我无法拒绝，只得回到店里报告，我们老板说:“只能减5分，你再去一趟!”我不胜辛苦，就抽抽嗒嗒地哭了出来，老板叱道:“你到底是哪家的伙计?好好干活!”恰好此时蚊帐店的掌柜过来催促，看到这种情况就回去向蚊帐店老板汇报了一下，那家店老板说:“这小伙计还挺逗。好，那就减5分买了吧。”他还说，只要我在这家店，今后就从我们店买自行车，真是给了我天大的面子。是我发 自内心的泪水帮了大忙吧。

 电灯公司时代

• 我在自行车店当了6年学徒，直到17岁。在那段时间里，我 认真考虑了自己发展的道路。那时的想法在今天看来简直让人喷饭:当时大阪市计划在全市通电车，开通了部分线路。如果有了电车，自行车的需求就会立刻减少，而电气行业却非常有前景，所以我决定换个行业。 我向姐夫龟山说了我的想法，拜托他帮我进电灯公司。然而 另一方面，我对一直栽培我的自行车店感情非常深，难以开口对店老板说出实情。结果,我怀着歉疚的心情偷偷离开了自行车店，寄居在姐夫家。 但是，电灯公司那边却答复说:“不能立刻录用，得等到有 空缺的时候。”没有一分积蓄的我这时犯了难，总不能在姐夫家里吃白食吧。后来，我就在姐夫工作的水泥厂当了搬运工。当时我的身体还没发育完全，一起工作的同事则都是些彪形大汉，常常是我推着堆满水泥袋的手推车往前走时,后面的手推车就赶了上来，大声呵斥道:“小兔崽子走快点!不然碾死你!”我只有 咬紧牙关继续干活。

 创业时代

• 24岁那年的春天，我被提升为电灯公司的检查员，提升得这 么快是很少见的。检查员是所有工程人员出人头地的目标，主要是检查工程负责人前一天的工作，如果不合格就命令他们重来。虽然每天要检查15~20个工地，但是工作很轻松，只要两三个小 时就够了。 然而奇怪的是，对这么轻松的工作我却没什么热情，心里很 不满足。那之前我一直在研究新型灯泡插座，还曾经把做出来的插座给公司主任看，但被否定了。因此，我产生了一定要做插座 的念头。年轻人脾气急，我决定立刻辞职，虽然7年的努力有些 [插图]可惜……我谢绝了主任的挽留，很快递交了辞呈。
• 就在山穷水尽之际，12月我突然接到了一家电器商会1000只电扇底座的订单。这个订单是一家电扇制造商通过该商会下的，说是如果满意还会再订两三万只。我们备受鼓舞，一心想拿下订单。尽最大努力做出来的样品得到认可之后,我和岁男两人就全力投入生产。我们的“设备”只有一台模压成型机和一口加热原材料用的锅，所以特别辛苦。终于，在年底之前我们生产出了1000只底座。客户对产品很满意，我也获得毛利80元，这是工厂第一次获利。

 赌上松下电器的命运

• 搬到大开町的新厂之后，我们首先生产的是灯泡插座。我用的是旧灯泡的灯口，所以价格比市价便宜三成，而且式样新颖时髦。订单越来越多，我们几个人昼夜加班已经应付不过来，于是第一次想要再雇四五个人。接下来研究销售的是双灯泡用的旋转式插座,这一产品大受欢迎。不久，大阪一家叫吉田的商店要求独家代理这种插座，交了3000元做保证金，签了合同。这些钱用在了工厂扩建上。接下来的发展一帆风顺,虽然一度因东京的制造商们降价而导致与吉田商店的合约取消，但仍有其他商家愿意代理。我们的产品还
• 随着第一次世界大战的结束，日本经济陷入低迷，但是松下工厂的业绩仍然稳步上升，工厂组织了工会“步一会”,还于1922年在大开町新盖了约230平方米的厂房。那时我们的现金储备虽然只有4500元，却大胆地用7000元修建了厂房。

 昭和二年经济危机

• 挤兑骚乱、停止付款等事件发生后，我想即便是住友银行，恐怕也难以继续履行我们的合同。为防万一，我就打听了一下，对方回答说:“现在还没有到不得不终止合同的地步，请随时使用。​”这让我感到高兴，同时也为自己怀疑对方不能履行合同而万分羞愧。也许是我运气好，在那么困难的时候都可以打开另条流通之路。昭和四年(1929年)松下电器修建近1650平方米的工厂时，我就曾向住友银行无担保借款15万。还有一件事情让我记忆犹新，那是昭和四年年末，受政府紧缩政策的影响，经济活动变得更加艰难。松下电器的销量减少了一半,大量商品积压，仓库都装不下了。建设新工厂后资金不足，当时甚至连号称员工待遇全国第一的钟纺(即Kanebo)也因为降低工资而备受争议。
• 那时我卧病在床，有人来跟我商量裁员的事情。我本来一直拿不定主意，那一刻突然脑子里灵光一闪，有了个主意:“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍然拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。​”我认为这样就可以打持久战，观察世界形势的发展,而且从长远的眼光来看，半天工资的损失不是什么问题。员工们听了这个方案后都极力赞成，大家齐心协力，努力销售，结果只用了两个月，所有库存全部售罄，工厂恢复了生产。

 所主

• 昭和九年(1934年)，我决定在松下设立电机部门。但当时关西的川北和奥村两家重电机制造厂已经倒闭,关西没有家电机制造厂。我认为生产电机很重要，就宣布要建立一家电机!。许多人对此表示担忧，认为“即使是松下，要进入电机制造商的行列也是不大可能的”​。但我已下定决心，因为“电机毕竟是小型机器，而现在还没有家庭使用，无人使用正说明其中蕴含无限商机”​。我和住友银行合作，用100万建立了松下电机公司。

 工会的拥护运动

• 战争结束后的5年，我们脚下又是充满荆棘的道路。由于美国驻军的占领政策®，松下受到“财阀指定”等7项限制，无法开展经济活动，甚至连资产也不能动用。我印象最深刻的事情是让我辞掉社长职务所造成的风波。针对最开始的“财阀指定”​，我不断抗争，声明“松下决不是财阀”​，然而这项限制一直未得到解决。到昭和二十四年(1949年)年末，​“财阀指定”终于解除，但随即我被列入取消公职的A级名单。很明显，这是因为我指导了军需生产，所以面对解职我没有反抗的余地，我已决心离去，但是公司里的工会却发起了要求社长留任的运动。
• 当时工人有1.5万人，也曾与公司发生过要求加薪的劳资纠纷。但是当我的解职处分被公布出来时，工人们纷纷说“必须得为我们的老板做点什么”​，于是每个人都签名按手印，发起猛烈运动，向政府和司令部请愿。在这样的形势下还能发起拥护老板的运动，连当时的工商大臣星岛二郎也对此感到非常惊讶。除此之外,由于司令部中有一些人对我以往的经营理念和方法颇为认同，因此一个月后我被降为B级。经过审查，最
• 1946年，PHP研究杂志创刊，成为保存松下幸之助思想，并传诸后世的重要刊物。
• 高达10亿，一时间变成了欠税大户。最终我不得不狠下心，做了一件以往无论多么艰难都没有做过的事一一裁员。工人减至3500人，我一生中从未有过如此不得已的时候，感觉无比凄凉。
• 在这种情况下，我开始进行“PHP研究”​，期望从根本上矫正混沌的社会状况。PHP是指“Peaceand Happiness throughPresperity”(通过繁荣带来和平与幸福)，这项研究的初衷是立足人性、从诚实正直的角度来思考社会各种制度的应有形态，共同走向繁荣之路。现今，此研究仍在继续。到了昭和二十五年(1950年)，各种限制都解除了，此后5年间，松下取得了巨大发展。昭和二十五年的销售额是27亿，到了昭和三十年(1955年)年销售额已达220亿，工人也增至1.3万人，几乎恢复了旧观。这还只是序曲，只能算是受电器化热潮的余惠。今后才是真正的发展，我想。

 为重建公司去美国考察

• 我等产业人生于此世,理应通过复兴产业实现我国的重建。根据最近动向分析,可知我们正面临逐渐恢复的机遇。今日我带着“如此定可重建”的自信而来。从世界整体的立场来看，若论能够凭借力量和活动真正建设和平的国家，坦率来说不就是日本吗?无论从思想、道德还是能力方面来说，只要能够受到正确引导,日本就具有为世界和平作贡献的素质。我等国民所拥有的力量和精神就是明证。如此想来,我等必须培养实力,完成繁荣世界的使命。此实力将通过各自所承担的现实职务及工作而养成。
• 第二年，也就是昭和二十六年(1951年)年初，为了放眼世界重新检讨我们的经营，我请全体员工“做好新开业的准备”​。作为世界的经济人,今后必须不断利用日本民族的优势来进行世界性的经济活动，为此我认为首要的是虚心向国外学习。于是，我在昭和二十六年1月18日踏上了前往美国的旅程,因为美国是经营理念和发展方式最先进的国家。我的美国之旅最初计划为期1个月,然而我却把行程一而再、再而三地顺延，直到4月17日才回国。因为我想好好利用这有生以来的第一次机会，尽可能地多看多学。
• 美国的物质之丰富让我无比惊奇。我听说通用电气(GeneralElectric)公司生产的标准型收音机在商场里的售价为24美元,制造收音机的工人每小时工资则是1.5美元。工人每天工作8个小时可以赚12美元，这样只要工作两天就可以买自己公司生产的收音机了。但在日本，松下电器生产的收音机售价约为9000日元，工人的平均工资为每月6000日元-也就是说，工作一个
• 半月才能买一台收音机，简直就是天壤之别。
• 对于美国的繁荣，我在去之前也略有耳闻，然而亲眼看到时还是深受震动。我下决心“一定要像美国一样”​，回国后就召集公司员工说:“让我们在日本也创造出那样的辉煌吧!”在当时的日本人眼中，纽约繁华得几近奢靡。中央车站的广场上，大理石的地面映照出我的身影，而时代广场则昼夜灯火辉煌。那时候的日本电力不足，东京每天晚上7点以后要停电1个小时。我问美国人为什么大白天也开着灯，得到的回答却是:“白天当然可以不开灯，但是开着灯不是更好吗?”当时纽约市的用电量是每天400万千瓦，恰好是日本全国一天的用电量。我想:“是啊，白天开着灯也是理所当然的。​”
• 我到那里一看，虽然一个人也没有，浴场却仍然打扫得干干净净，连厕所也整洁得让人不相信那是公共厕所。我不禁感叹道:“真干净啊!”同来的人回答:“当然干净，我们就是为了这个纳税的。​”我觉得自己第一次窥见了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳了税后，对政府如何使用这些钱根本不关心，尽了自己的义务就完事了。可是美国人不同，他们认为纳税是自己在生活和事业之外参与的必要政治活动。我理解了美国人对纳税的想法后，强烈地感到“民主主义就是繁荣主义”​。如果日本也能够实现真正的民主主义，就一定会繁荣。我暗下决心，要尽快在日本普及正确的民主主义思想

 与飞利浦公司合作

• 下面讲讲和荷兰的飞利浦公司合作的事情。昭和二十六年(1951年)10月底到11月我去欧洲访问，与飞利浦公司有了第一次接触，一年后各种条件完备，双方正式签约合作。松下与飞利浦公司的往来最早可以追溯到昭和十二年(1937年)，但后来因战争中断了。昭和二十六年，我比较了美国和欧洲电子领域的各家生产商后，决定选择飞利浦公司进行技术合作，因为他们和松下在二战前就有生意往来，二战后昭和二十三年(1948年)年底又向我们提出重新开展业务的意向。
• 飞利浦公司和松下电器在公司的成长历程以及公司形态上非常接近,值得学习的地方也不少。在谈判合作事宜时，对方就说:“哪里是合作，这是结婚啊。​”无论是家风还是公司风气，对方似乎都和我有同感。此外，欧洲和美国公司的特点也大不相同。当时日本不断引进美国技术，欧洲技术相对较少。然而通观日本科学工业,我觉得欧洲的技术对日本的技术发展来说是不可或缺的。考虑到这一点，我认定和飞利浦公司的合作“适合日本人的技术，必定会对日本今后的繁荣大有帮助”​，于是指示高桥荒太郎君(常务、现任顾问)尽快谈成。
• 实际谈判比想象中困难得多。第二年(昭和二十七年,即1952年)7月13日高桥君从羽田机场出发，开始了与飞利浦公司的谈判历程，他不知疲倦地和对方负责人交涉了多次。高桥君为人老实，是讨人喜欢的类型，说话也稳重，该作决定时能当机立断。但是，连他这样的人也在专利费问题上碰了壁。双方谈判越来越朝着破裂的方向发展。飞利浦公司的合作条件是，要求获得新公司头期款55万美元、30%的股份和6%的技术指导费。前两条(头期款和股份)还能勉强接受，但6%的技术指导费是我万万不能答应的。我的目的是引进技术，所以为此该付的钱就会付。可是谁来负责经营合资公司呢?难道不是松下电器吗?那样的话,我们也可以收取经营指导费。所以，我们向对方提出了这一要求。
• “新公司在日本设立，技术由你们来提供，而指导监督经营56活动究竟由谁来做呢?是松下电器。所以，我们可以付给你们技术指导费，但是我们也必须要收经营指导费。​”听我们这样说，对方态度也强硬起来:“这可有些奇怪了。从来没这么做过。​”​“对你们来说可能是没有先例，但是我方认为，我们这样要求是合情合理的。​”双方的意见交锋变得相当激烈。这是二十八年前的事情了”​。当时日本尚处于国力衰弱的时期。终于，对方说“就这么定了吧”​，直接参与现场谈判的高桥君坚韧顽强，最终让我的要求得以通过。飞利浦公司一方面觉得非常惊讶,“还没听说过如此强硬的要求”​，但另一方面认为我们是“可靠的公司”​。高桥君获得了提拔。最终，松下付给飞利浦4.5%的技术指导费，而松下则获得了3%的经营指导费。
• 昭和二十七年(1952年)10月，我第3次去国外出差，于10月18日正午和飞利浦公司总裁签订了技术合作协议。昭和二十七年12月，松下电子工业株式会社诞生了，这是松下电器和飞利浦公司合作的成果。这家合资公司在大阪府高榉市建了一家具有世界先进技术水平和规模的新工厂,从昭和二十九年(1954年)开始生产电灯泡、荧光灯、真空管、显像管、半导①此文写作时间为1980年。1952年10月18日，与荷兰飞利浦公司技术合作签字仪式。体管等电子管以及半导体。松下电器的相关事业部门使用这些电子管和半导体,从而将收音机和电视机等所有种类的电器的品质提高到了世界水平。
• 昭和四十二年(1967年)合同到期了，经过双方协商，合同又延期10年。在过去15年间，双方的专利费(技术指导费和经营指导费)
• 已经分别改为3%和2%，在修改合同时又都改定为2.5%。
• 对我来说,与飞利浦公司的合作是和外国企业创办合资公司的首次尝试,它使我开始思考经营的价值,这是一次宝贵的经验。如果不支付技术指导费，对方就不会认可生产出的产品，结果就会出现每家公司都派各自的技术人员常驻合资公司的情况，这是无法接受的。但是，松下电器的作用在哪里呢?静下心来想一想，就是派遣经营负责人。但是没有理由免费奉送。听到我们说“你们可以派3个技术人员，但我们要派负责人来经营，这样合资公司才能运营。所以我们向你们支付技术指导费，你们也要给我们经营指导费”时，对方很难接受。但是，我认为如果正确评价经营的价值，那么当然可以要求支付经营指导费。
• 在这一点上，我们日本人对经营的价值还缺乏判断，或者说经营意识极为淡薄。这难道不是导致今天日本经营落后的原因吗?即使是和飞利浦公司进行谈判的时候，我也说:“无论你们带来多么优秀的技术，如果负责经营的松下电器没有经营能力，公司也绝对无法顺利发展。但是我认为，松下电器具备足够的经营能力，能够充分利用你们的技术使公司获得成功。如果你们认为我们的经营是免费的，那我们就很难接受。我们的经营和你们的技术一样，应该获得相同的认可。​”结果如我前面讲过的，对方获得了4.5%的技术指导费,而且也同意支付给我们3%的经营指导费。
• 我认为如果日本其他合资公司的各投资方也能认可经营能力，提出营业额的1%作为经营指导费，而且业界有此共识，那么日本的产业就会获得更大发展。然而，许多经营者直到现在仍然认为“找人家要钱太丢人，人家教给我们东西，我们才付的学习费。那种事可做不出来”​。在与飞利浦公司的合作中，我们的经营价值得到了对方承认，我认为它也应得到国内业界的承认。这样做是有意义的。因为提高对经营价值的认识，既能够提高对双方经营者的尊重，又能够更加重视互相的“经营”​。但是日本产业界也可以说是日本经营者对经营的重视程度还没有到收取专利费的地步。和飞利浦公司的合作对促进日本电子工业的进步发挥了很大作用，而干电池则是松下电器自主开发获得成功的一个例子。随着干电池需求量的增加，提高生产技术迫在眉睫。我考虑60
• 1965年，为了与飞利浦公司的相关事务招待荷兰大使。引进国外的先进技术,于是开始就技术合作问题和当时在世界上享有很高声誉的美国E公司谈判。E公司非常有绅士风度地说:“如果是松下电器，我们很乐于携手。但是如果贵公司的技术比我们更加先进的话，就没有合作的必要，我们会主动退出。所以请先让我们参观一下工厂。​”对方的这种想法让我记忆深刻，获得了不少启发。谈判中,对方要求不仅在干电池上,而且在装干电池的盒子，61也就是和干电池相关的所有产品上均获得2%的专利费。双方的观点存在分歧，因此和负责技术的中尾哲二郎(原副社长、最高技术顾问)商量后，我们顺利取消了合作谈判，决心依靠自己的力量开发世界性的技术。
• 这个决定对松下电器的技术团队是个巨大的激励和刺激。后来，在不长的时间里，我们成功地开发出毫不逊色于E公司的高性能碳酸干电池，巩固了松下干电池的市场地位。
• E公司在取消了和我们的合作谈判之后，与日本的另一家干电池生产商合资，开始在日本生产干电池。我受邀参加他们的合作新闻发布会时,E公司的负责人对我说:“接下来我们就要开始竞争了。让我们都好好加油吧!”听到这样坦率的竞争宣言，我为对方的强大气势和自信，更为对方
• 毫不做作的认真精神所折服。也许正是因为这种做事态度，他们才能成为美国优秀的生产商。能够用自己的技术生产出松下碳酸干电池,来和这样的一流生产商堂堂正正地竞争，对我来说实在是一件非常快乐的事情。这种快乐不单来自于战胜对方的心理,还来自于可以向世界展示我们全体员工的热情和认真一-愿意通过切磋比试,为社会作出哪怕一点点贡献。为了提高产品质量,是使用松下自己的技术还是引进国外技术，我们常常面临这样的选择。不论在哪种情况下，我们作选择62
• 的最终标准都是:以松下自己的技术为基础，哪种对社会和人民有益就选择哪个。
• 昭和二十八年(1953年)，松下在大阪府门真市设立了新的中央研究所,开始了真正的技术革新。为了使基础研究能够应对即将到来的自动化时代，继续研究开发新机械设备和冶炼工具，中央研究所配备了专门的机械制造工厂。增设机械制造工厂在一定程度上是受到了美国企业的启发。
• 昭和二十六年(1951年)1月，我第一次访美时，购买了美国最新式的干电池制造机。但在第二次访美去一家干电池工厂参观时，我发现之前买的“最新式”机器在那家工厂中已经是最老的了。当时，我大吃一惊。原来，一般市场上销售的机器都是些普通玩意儿，一流生产商拥有的机器是自行设计的，秘不外传。因此一流生产商使用的机器比一般机器商所卖的要好很多倍。得知这个事实后,我深感学习时没有自主意识而依赖他人的力量和金钱是弱者的表现,没有自己的思考和劳动得到的也不是真正的成果。我想通过自己的研究设计，做一些真正出成果的工作，因此设了专门的机械制造工厂。这样,在我的强硬方针指导下,新设的综合性研究设施-中央研究所成为新电子化时代的巨大推动力。

 接管中川电机和

• 昭和二十七年(1952年)2月，和我交情颇深的久保田铁工的创业者久保田权四郎带来一个人一中川电机的社长中川怀春。中川君在昭和十四年(1939年)时独力创办了中川机械公司，战后一直为美国驻军生产冰箱，随着军队撤离，他想开始转向生产面向国内市场的冰箱，因此向久保田君请教。久保田君向他强烈建议，如果想要成功就必须请松下先生来管理，中川君下定了决心，因此两人一起来找我。中川君对公司事务有问必答，最打动我的是他说的一句话:“如果松下先生您同意我的请求，我不会提出任何条件，公司无条件交给您经营。​”当时中川电机的资本约有5000万，实际资产大约有3亿。我被他深深打动了。因为就我以前的经验而言，大多数人在这种时候都想提出一些条件来保障自己的权利,这是人之常情。但中川君完全不是这样，他愿意无条件地让我来接管他的公司。面对这么干脆的人，凭着身为经营者的直觉，我决定当场应承下来，不再去工厂考察。
• 之后中川电机一手承包，生产松下的电冰箱，后来公司名称又改为“松下冷机”​。公司不断发展，中川君为了学习松下电器的经营学而不断进修，成为出色的经营人才，当上了松下电器的副社长，最终实现了当初久保田权四郎的目的。直到现在，这件事仍让我感慨良多。

 五年计划使营业额提高了四倍

• 虽然荷兰努力建设国家，但是平地无山造成沙土不足，即使修建一条公路也常常需要从外国进口沙土。荷兰的乳业虽然发达，矿物资源却不足，机械工业和制造工业也很不发达，人口也少。在这种情况下，荷兰的飞利浦公司仍然是世界著名的大公司，在全世界50多个国家直接经营着200多家制造公司，70%-80%的产品由国外的公司来完成。我认为这也体现了荷兰人的智慧一-由于荷兰人口少，飞利浦公司就不能仅仅雇用荷兰人;由于人口分散，不能只在一个地方建工厂，就把工厂分散建在了人口密集的地区。

 计划增加出口

• 松下电器在二战前就作出了要做贸易的决定,我在昭和七年(1932年)就设立了贸易部。但是直到昭和三十年(1955年)后时机才成熟。我们终于能够开展真正的贸易，向海外发展了。我认为，贸易的本质，就是将满足本国需求之后的余裕分与他人。自己饿着肚子却把食物分给别人的做法虽然也有意义，但是只能解他人一时之饥,过后却无以为继。如果总是想着给别人，而不先填饱自己的肚子，就会连“给予”的力气也没有了。贸易亦同此理。正确的方式应该是在满足了本国需求之后再向国外出口。
• 接下来我去了战胜国之一的英国,在伦敦的饭店里点尊尼获加时，得到的回答却是没有。我问道:“这可真奇怪，尊尼获加难道不是贵国生产的吗?”侍者回答:“确实如此。但是现在英国的生活很简朴。​”我又问:“那么生产出来的威士忌怎么处理呢?”回答说:“为了赚外汇都出口到国外去了。​”那时候我无法理解英国人的这种想法和做法。英国可是战胜国啊!战胜国一心只想赚钱，连自己生产的威士忌都不喝，而战败国德国却依然悠闲地享受威士忌。两个国家的基本思路究竟有什么不同呢?当时我觉得英国人的想法很软弱。
• 就贸易来看，虽然我们每年的贸易额都在增长，但是增长方式过于单一,速度也不够快。这也许是松下电器的产品不能满足海外需求的缘故，但是，负责贸易业务的诸位也要对此深刻反思。要经营好贸易公司,松下电器就得生产出能够满足海外需求的产品。为此我们必须要思考我们到底要做些什么。希望诸位不断献计献策,有什么想法尽管追着松下电器的干部们提，甚至要让他们觉得你们很烦。
• 我认为必须通过贸易来实现本国和贸易国的共同繁荣。因此要站在贸易国的角度，研究和生产出他们乐于接受的产品。带着这种使命感来开展贸易，才能够发挥我们的余力，实现贸易的本质。我再一次激励员工开展贸易正是出于这个想法。
• 那以后松下电器的出口额快速增长，从昭和三十三年(1958年)的32亿到昭和三十五年(1960年)突破130亿，出口额占总生产额的比例从6%增加到了12%。
• 受“岩户景气”的影响，日本经济顺风扬帆，持续发展。从昭和三十四年(1959年)开始，贸易自由化、外汇买卖自由化逐①1958年起，日本经济开始高度增长。日本大量生产汽车、电视及半导体收产机等家用电器,钢铁取代纺织品成为主要出口物资。这时出现了第二次经济发展高潮，称为岩户景气(Iwato boom)渐影响到了日本。我深感今后在国际舞台上做生意，到了真刀真枪决胜负的时候了。因此我在昭和三十五年(1960年)1月的经营方针发表会上，告诫大家不要沉迷于眼前好景，同时也号召大家“以在国际竞争中取得胜利为目标，为每周两个休息日而工作”​。方针如下:今后国家和国家之间的竞争将越来越激烈,两三年之内就会实现自由贸易和外汇买卖自由化。到时候日本将在世界贸易中全面开放。如果没有实力,我们就会陷入非常不利的境地。现在政府采取了各种保护政策，再好的欧美产品也不允许进口到日本。但是如果实现了自由贸易，想买欧美的东西就能买到，想买多少欧美的电器产品就可以买多少。因此，如果不能在国际竞争中获胜，日本企业就会被淘汰。现在的所谓“竞争”,仍然只是国内生产商同行之间的竞争、到了将来不得不和国际同行们来竞争的时候,如果输得一塌糊涂可不行。
• 松下电器的产品必须不断向国外出口,和国外的生产商竞争。这种竞争不同于我们和国内同行间轻轻松松的竞争，我们必须作好心理准备。我们必须进一步改良工厂设备、实现自动化、努力提高效率，争取称霸海外，在和国外同行的竞争中获胜。到了那个时候,我们每周就必须休息两天。因为那时候每天都非常忙碌，连打电话都不能再慢悠悠的，以前说3分钟现在就只能说1分钟，还要训练自己用这1分钟把要说的话都说完。工厂的生产也是如此，8个小时的劳动将使大家非常疲劳。连续工作5天而不能多休息一天的话，体力也无法恢复。
• 松下电器的产品必须不断向国外出口,和国外的生产商竞争。这种竞争不同于我们和国内同行间轻轻松松的竞争，我们必须作好心理准备。我们必须进一步改良工厂设备、实现自动化、努力提高效率，争取称霸海外，在和国外同行的竞争中获胜。
• 美国已经实现了五天工作制,他们的个人产量比日本高出很多倍。美国的经济不断发展，生活水平也不断提高。他们为了增加享受人生的时间,就在两天休息日中安排一天外出活动。增加星期六一天来休息,就可以在享受高水平生活的同时消除疲劳。如果松下电器不能做
• 到这一点,就不能算是真正的成功。只有等我们达到了这一步,才能作为国际生产商和别人竞争。因此，5年以后松下电器将采用五天工作制，同时薪水也不能比其他同行少，这将成为公司的基本经营方针。
• 4年前，即昭和三十一年(1956年)的1月，我发表五年计划，宣布要将220亿的营业额提高到800亿时，有人认为这只是白日梦。但员工们相信我的想法,到第四年时就几乎实现了目标。我把这件事作为经验之谈，说:“我是有经验的人了，我相信5年后我们能够实行五天工作制。​”场内笑成一片。1960年，松下幸之助在经营方针发表会上树立了松下电器的国际竞争意识，宣布了惊人的“五天工作制”构想。那时我坚信,全体员工怀着这一理想将松下电器推向国际市场，是我们能够在国际竞争中获胜的根本，也是我们经营者的任务。5年后，即昭和四十年(1965年)4月，松下电器开始推行五天工作制。
• 昭和三十六年(1961年)1月，我宣布辞去松下电器社长一职，改任会长1。此时距战后开始重建恰好过了10年，五年计划已经实现，我也整66岁了。1月10日，在经营方针发表例会前，我紧急召集公司高级干部:“不好意思，突然把大家叫来。今天我准备辞去社长职务，担任会长。我会在过一会儿的经营方针发表会上宣布这件事。​”众人大惊，事情来得突然，一时之间他们拿不出什么意见来，所以我接着说:“那就这样决定了。​”
• 站在发表会的讲台上,我首先对五年计划所取得的超过预期的成果表示喜悦和感谢:原计划800亿的营业额最后达到了1500亿，贸易额突破100亿。这对松下电器，对日本的产业界来说都具有重大意义。然后我对经营的各个方面进行了反思，最后我鼓励全体员工团结一心、继续努力。下面这段话是两个小时的经营方针发表会的结束语:现在松下电器需要的是顽强的精神力量,希望我们每个①即董事长。人都拥有这种力量。倾注热情来开发产业和建设先进国家.
• 不仅能够促进松下电器的发展,还能有力地推动全日本的繁荣。所有产业人士将因此而感到无限喜悦。我希望诸位能够在这种喜悦之中感受到自己的特色并为之自豪。
• 57年前，我9岁的时候，到大阪去当学徒。自那时开始直至今日，我一直在努力工作。去年11月27日我满65岁，已经工作了50多年。仔细想想，一直以来得到了诸位的协助，真的非常感谢。至于今后如何,我想,毕竟我的年龄已经到了一个坎儿。我一直在考虑找一个适当的时机辞去社长职务。最早是在我虚岁50的时候，我自号阳洲，想要辞去社长，但当时正值战争期间，军方下达任务，也就没能辞职。战后5年间，经济活动和我自己都受到束缚，公司本身也面临解体的危机，所以我那时无法辞职，而是继续投身公司的重建。然而到现在10年又已过去，看到了今日的盛况，我感到无限欣慰。
• 思前想后,我的结论是应该趁现在辞去社长、而作为会长继续关注公司今后的经营。对我个人来说、在有生之年专注经营松下电器的精神是不变的，但我也清楚地知道，自己的体力已经不允许这样做了。我的基本经营方针丝毫未变，作为产业人的使命感也一如既往,然而我希望,以我的辞职为契机，从明天开始松下电器以新的阵容获得进一步的飞跃。我相信这一定会实现。我深信我的辞职对公司发展是极为有利，而决不会是有害的。我的发言大致如上。我讲完了自己的决定和想法,走下讲台，决心从第二天起重新开始筹划已久的PHP研究。

 在“四十年不景气”中

• 前面讲到的过度竞争，我想起还有这样一件事。那是昭和三十九年(1964年)10月，松下通信工业中一直使用的大型计算机终于彻底宣告报废。实际上，松下电器为了实现大批量生产，已经在计算机的研究上投入了十几亿，研究已经做了5年，已经有一两台试验品进110[插图]入应用阶段。当时，包括松下在内的7家计算机公司分别出资2亿,成立
• 意气用事，或者思想僵化，就会不知不觉地作出错误的判断。
• 自我观照也很重要，特别是作为经营者，在作出判断时，这种心理能力是不可或缺的。

 以“堤坝经营”为基础、

• 以“堤坝经营”为基础、实行五天工作制为了业界稳定，我这个代理营业部部长忙个不停。昭和四十年(1965年)2月，在冈山县的仓敷国际饭店召开了第三次关西商界讨论会，我作了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。日本经济曾因贷款经营普遍化和信用膨胀而出现短暂的繁荣,但很快又随着金融紧缩和景气后退而陷入困境。正是在那种时候，我的演讲才受到了广泛的关注。在演讲中，我举了一些著名欧美企业的经营实例，阐述了用自己的资本进行自主经营的重要性，主要内容如下:
• 二战后,我国的各个企业通过贷款经营发展到了今天。那是非常时期,所以这种经营方式也许无可厚非。但是战后直至今日已经过了20年，我国已经度过了非常时期，进入了正常时期。战后的特殊情况下允许信用膨胀和贷款经营,但如果还原封不动地搬到现在必然会对发展不利。现在应该转换观念，按照正常的方法来经营了,我提倡采取像美国那样宽松稳定的经营方式。我认为到了下这个决心的时候了。关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡“堤坝经营”的方法。
• 为什么要修建堤坝呢?是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水,带来巨大灾害;而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝,一来调整水流、二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水,并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理难道不是一样的吗?经营也需要堤坝。我所说的堤坝经营,从一开始就应该具有后备设备，有多少是多少。这样的话,即使经济发生一些变化或者需求有变化还能够保证商品供应,不会导致涨价,因为这时只要运转后备设备即可。相反，如果商品过多，就可以让设备暂停运转。这个道理就和根据需要来调整堤坝里的蓄水量一样。资金、库存和人才也同样需要“堤坝”​。正确认识堤坝经营的意义，就能使经营变得更加稳健，获得高额利润。堤坝经营能够为社会带来真正的安定和繁荣。
• 我所提出的堤坝经营论引起了巨大反响，也招致很多质疑。我的公司那时已经开始采用堤坝经营方式，不再搞贷款经营。我告诉大家，我只是想把自己相信并且已经在做的东西介绍给大家，对此有两三个人说出了有代表性的意见:“松下先生，您的公司经营状况良好才能说出那样的话，但是我们很难做到。虽然我们明白为调整资源而修建堤坝的含义，但实际上那样做没有任何益处。资源已经分配得满满的了，哪里还顾得上修堤坝呢?”我回答说:“这是您的决心问题。如果下定决心就一定能实现自己的目标。您必须有更加坚定的信念才行啊。要这么想:美国企业能做到，我们也没问题。德国和日本同样是战败国，但德国拥有的属于他们自己的资本却比日本多得多。​”这次演讲已经过去了15年，然而遗憾的是，今天的日本企业仍然没有完全采用堤坝经营。日本经营者对公司的自主经营似乎还没有下定决心。
• 在昭和三十五年(1960年)1月的经营方针发表会上我说:“现在我们必须站在国际舞台上，真刀真枪地做买卖。要在国际
• 竞争中获胜，就要两倍三倍地提高效率，和欧美的一流企业好好做生意，一步也不能退让。这样一来，工人一天工作8个小时就会相当疲劳，如果工作5天不能多休息一天就无法恢复体力，也没时间娱乐。因此，我们有必要像美国一样实行工作5天休息两天的制度。做到这一点,才能说我们在国际竞争中真正的胜利了。我希望5年后，松下电器能实现这一目标。​”
• 然而，才过了不到两年，从昭和三十八年(1963年)开始，当初表示赞成的工会内部就开始出现了反对意见:“没有那么便宜的事。不减少工资、不降低待遇的情况下还额外多给一天休息?肯定有别的什么，说不定会增加劳动量。我们不能随随便便答应。​”各种各样的猜疑向我袭来。我诚心诚意地向工会反复解释我的想法,在研究之后他们终于接受了。在工会看来,这么好的事情不是由工会自己提出要求来的，而是由公司提出的，总觉得难以理解，所以才会产生诸多怀疑。出于这个原因,最终决定由公司和工会两方分别派出代表，就五天工作制的具体实施方案进行协商。

 辞去会长，下定新决心

• ①Abraham Zaleznik、哈佛商学院领导学讲座名警教授。专攻商业环境中的社会心理学。第一位专门研究松下幸之助领导艺术的教授。

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