《能力陷阱》读书笔记

《能力陷阱》

 埃米尼亚·伊贝拉

 29个笔记

 点评

• 2025/12/23 认为好看

   

  
  

 如何成为一名高效的领导者

• 由此，研究者们必然会发现，一个高效优秀的领导者一定具有以下几点特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要是一个真实可靠之人，但是很少有研究关注这些领导者成长发展的过程。因此，对于那些需要提升领导力的人来说，前人的研究缺少很多实用的引导。
• 做领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程：一是外在转变过程；二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的。外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。
• 先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环——外在改变引起的内在改变——也就是我所谓的“由外而内”(Outsight)。

 转变过程中的迷失

• 雅各布认为，他之所以取得一些成绩，是因为自己亲自过问所有的细节，还有自己的做事风格比较严谨。但是公司举办了一次360度反馈报告会，其结果对他产生了毁灭性的打击。因为在这场报告会中他发现，下属们厌倦了他的这种做事风格（以及他的坏脾气），而且老板还希望他与其他部门的人增加合作，减少冲突。不仅如此，他还常常是最后一个才知道公司未来计划的人。这些都让他感觉非常痛苦。公司被买下后，尽管雅各布的头衔没有发生变化，但他所需要做的事和以前大相径庭。过去，雅各布只要在工厂的各部门转一转，做一些记录，每次去一个部门就行。但现在，他要管理两个工厂，新的工厂不仅是之前那个工厂的两倍大，而且两个工厂还不在同一个地方。之前公司内部有一个强大的网络，各部门联系紧密，并且周围的人都有源源不断的新想法，所以他能了解公司最新的发展情况，但现在情况不一样了，他只能依靠自己来解决问题。因为现在老板和同事们都离他很远，这就意味着他不能随时和别人讨论如何提升经济效益以及如何实现工厂现代化。尽管他在下属眼里并不算个好领导，在业务上也不断和同事们发生冲突，而且他也明显受到领导班子各成员的排挤，但是雅各布还是和以前一样努力工作。对于他严格的管理方式以及自己亲自过问细节的做事风格，他还是感到很自豪。雅各布这样的情况是一个典型的转变过程中迷失的例子。他厌倦了每天要顾着解决下属之间的矛盾，还要支持他们的计划，而且他也知道他需要给下属们更多的空间。因此，他想要把工作重心更多地放在一些策略问题上，但是每一次他想安静思考时，总会被工厂里一些新的问题所打断。雅各布认为，下属们凡事都要来找他做决定，这种被动的行事方法是受到了前辈们自上而下管理方式的影响，但是他却没有发现，他自己已经迷失在了领导者转变过程中，因为他没有意识到，由于外部环境的变动，他也需要做出相应的改变，而不是还按照以前的方法行事。
• 不管你从事目前的工作有多久或是你离更高一级的职位有多远，如果你所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。当今社会变化步伐越来越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题。很多人都理解灵活处理问题的重要性：在上述调查中，79%的人都同意“把你带到当前位置的能力不能继续把你带到另一个位置”。但是他们发现重塑自己是一件很难的事，因为重塑自己所需要做的事与他们对工作的认识以及对自己的认识产生了冲突。如果目前你所处的环境需要你改变自己的行事方法，那就意味着你更需要通过“由外而内”来实现你的转变（见本章末的附加材料“自我评估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？”），如果你没能突破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。

 “三步走”助你实现领导者转变

• “由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的方法而写成的：一是思考你所做工作的类型；二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。
• 重新定义你的工作雅各布的直觉告诉他，想要成为一个领导者，首先要学会把时间投资在有意义的事情上。但是花两小时的时间静静地坐在办公室里并不是一项正确的投资。所以，雅各布真正需要做的是尝试多与外界沟通交流。在如今这个高速发展的商业世界里，价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。在这样的环境中，如果一个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定，具有一定影响力以及社会地位的改变。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第一件事就是重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通。如此一来，他能与其他部门或组织建立更为紧密的合作关系，从而在生产运营方面也能获得更多的优先权。现在，他需要了解工厂的运营方式以及工厂的变化情况，还要尝试扩大自己的影响力，来赢得那些重要角色的关注，这些工作任务都与他之前所做的大不相同。正如前面所提到的，雅各布尝试关注近两年来公司所需要的资本投资，但是他根本没有时间去思考此类问题，因为就像他所说的，自己像一个消防巡逻员一样，到处巡视工人们的工作情况并检查生产设施是否完好。而他的老板希望他能根据工厂总体的生产情况制作出一份精细的策划，而不仅仅是监督各项生产琐事，这一点他是知道的。

 第二章 重新定义你的工作

• 梳理一下你的日常工作。我所遇到的大多数管理者，每天上班的第一件事是查看需要紧急处理的邮件，然后与团队举行各种又长又无聊的例行会议或是与重要客户进行电话会议。他们还会不停地出差，处理人才短缺及新市场的高营业额的问题，或是处理更多紧急的问题。在处理这些任务时，他们还需要遵循各种程序的规章制度。这些事情给他们的工作增加了前所未有的负担，让他们所背负的责任越来越重。漫长的一天快结束的时候，邮箱又多了很多未读邮件，还有各种报告（预算或是分析）等着他们去完成。所以他们很少有时间去思考做这些事的原因以及工作的意义和目的。
• 不管你是要接任一个新角色，还是你只是想冲破目前的限制成为一名优秀的领导者，本章会告诉你如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策略性的方法去做事。它会告诉你如何重新分配时间，优先处理一些过去不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大（如图2-1）。

 把你的工作当成一个平台

• 接触你专业领域之外的项目在关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中，位居前列的一项是“接触你日常职责范围外的项目”。所有的公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的特长项目。例如，一个在高级领导者面前展示的全球产品发布会，而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的工作是找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。
• 桑德伯格是一个非常喜欢观察周围环境的人。在注意到硅谷缺少女性后，她确定了一些能让女性回归该行业的主题，开始和别人分享她所观察到的东西，一开始只是一些不正式的小型聚会。当她的想法与他人产生共鸣后，他们鼓励她把这些东西公布出来，所以得知要上TED做演讲时，她明白是时候该公布了。TED演讲像病毒一样扩散传播出去，她收到了很多邀请，先是巴纳德学院(Barnard College)的毕业演讲，紧接着又是哈佛大学商学院(Harvard Business School)。这三段演讲的点击率迅速超过了百万，这样的影响力，除了史蒂夫·乔布斯以外，几乎没有哪个公司的CEO能做到。随后，大家都知道她出版了畅销书《向前一步》(Lean In)。在此之前，没有人表现出对“女性工作场所”的话题有如此大的兴趣，谈论得如此深刻。这与桑德伯格运营Facebook的工作有什么关系呢？《向前一步》一书给她带来的名声不仅帮她吸引了更多的女性使用Facebook，同时还奠定了她在Facebook上的地位，扩大了她的人际关系网络。
• 学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些。例如，某互联网商务公司的部门经理在一个月的时间里，通过与不同组织的市场专家进行早餐会，创建了她自己的市场专家团队。这些外部活动能帮助你看见更多的可能性，增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度。正如罗伯特所发现的，在这个过程中，它能促使你摆脱那些需要耗费大量时间的日常工作，你并没有必要在这些事情上花费太多精力。附加材料“谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)所参与的外部活动”是证明参加外部活动受益良多的另一个好的例子。

 我们都很“自恋”且“懒惰”

• 1.聪明才智2.吸引力（包括外在美和内在魅力）3.相似度4.地理位置相近5.社会地位高
• 接受调查的人大多数选择了“相似度”（正确答案），或是“吸引力”（“相似度”的另一种说法），因此研究结果表明，那些与我们相似的人更容易影响我们。当然，我们也许会被一个人的聪明才智所吸引，或是因为其社会地位高，而崇拜他们。但是这里我们所说的是互相吸引，只有当两个人有相似的聪明才智和地位背景时，两人之间才会产生互相吸引的化学反应。
• 进化心理学家解释说：这种原始本能的产生，来源于史前时代。在那时，我们需要快速确定一个陌生人是潜在的朋友还是敌人，如果判断出现错误，那么我们会付出惨重的代价。
• 一些学者指出，我们习惯用“和我很像”这一指示语来评价一个新加入者，这样的思维倾向是很难改变的，即使是在这样一个需要多元化的商业世界里也很难改变。例如，一系列著名的研究发现，求职面试的成功与否取决于面试官在最开始的几分钟内对你的第一印象。如果双方一开始就有很多共同点，比如他们是老乡，同一个学校毕业，或是有一个都认识的朋友，这样求职者应聘成功的概率会大大增加。如果没有这些共同点，彼此之间就很难产生关联。在INSEAD，每天都有这样的例子。我的课堂上，学员来自世界各地，既然大家都聚集在此，那就证明彼此之间应该有很多的共同点，但是在吃饭的时候，大家还是习惯于和自己的同胞坐在一起。在一个公司内部，同样会分成不同的“部落”——同一个“部落”里的人有着同样的技术专长、行业术语、行为准则、民族文化、教育背景、事业前景等等。因为去了解别的“部落”的成员要花费更多的时间和精力，因此得出了关系结构中的第二个原则：“懒惰原则”(Lazy Principle)。
• 领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的：● 感知发展趋势并寻找机会● 与各领域的领袖和人才建立联系● 跨领域合作以创造更多价值● 避免群体思维● 提出突破性想法● 获得工作机会

 思维定势会造成人际交往陷阱

• 像这样的陷阱会蒙蔽那些有能力的人的双眼，它们让你更容易患上“自恋”和“懒惰”综合征，它们会让你的思维变得狭窄，限制你的领导能力。你待在一个既舒适又封闭的圈子里，让你和你的团队都经不起外界环境的变化，遇到突发情况时只会让你措手不及。更糟的情况是，你会让依赖你的伙伴觉得你的效用越来越低，因为你无法给他们提供新的信息（或是不能帮他们达到新的高度）。跨过这些陷阱你才能知道不同的人际关系网络是如何产生不同的作用的。
• 让你不扩展人际圈的陷阱● 你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作● 你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为● 你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理● 你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营

 寻找你的人际“结构洞”

• 连接性：你的人际关系网络的连接程度如何？到目前为止，我们看到了你的人际关系网络中都有哪些人以及你和这些人是如何联系的。现在我们就要来看看这些人彼此之间是如何联系的，他们之间的联系对于你来说有什么意义。你的人际关系网络的连接性是著名的“六度分隔理论”原则(Six Degrees of Separation Principle)的基础。“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教授斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)在1960年提出的，指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。所有的LinkedIn用户都知道，关系网络中任何两个人之间的分离程度越小，那获取你所需要的资源就越简单。
• 你的人际关系网络出了什么问题？回到本章一开始所做的人际关系网络评估，看一看目前你的人际关系网络的优点和缺点分别是什么。下列缺点哪一项和你相符：● 物以类聚(Birds of a Feather)：你的人际关系网络联系人都和你很像● 人际关系网络滞后：你的人际关系网络只停留在过去，并未面向未来● 回音箱(Echo chamber)：你的人际关系网络联系人都是内部成员，大家都认识彼此● 鸽笼限制(Pigeonholing)：你的人际关系网络中的联系人认为你没有能力做其他事

 你容易陷入“真实性”陷阱吗

• “那个时候我好累，”她说，“我必须一直维持一个容易相处的老板的形象。我以为以前的领导方式在这里也可以适用，但是我错了，我没有办法直接影响到这么多人。”回想前几年的转变过程，辛西娅总结说：“忠实于自己并不意味着你需要举着灯，把自己内心照得透亮，让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。”
• 尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。对于辛西娅来说，这个问题反映出了一个严重的“真实性”问题，最后她还是找到了解决方法：“后来我意识到，作为一个领导者，你需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”
• 斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉(Gruenfeld Deborah)把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始，辛西娅和下属的关系太过亲密，肩负的责任太多，让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们都像辛西娅一样，在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

 照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师

• 要做到这样不是一件容易的事。在重建项目开启的第一年中，乔治很难将自己的新角色与之前的价值观融合在一起。例如，他发现当他全身心投入一件事时，他变得很喜欢管理团队——之前他觉得这是一件很无聊的事。但是学会这件事也付出了一定的代价：全身心投入公司运营问题以后，他遇到了一个新的问题，那就是再也没有办法回到以前的团队了。
• 当你尝试成为一个优秀的厨师时，投入的东西也很重要，不过在你投入的时间和精力与最后得到的结果之间并没有很大的关系。成为一个优秀的厨师取决于增加你创造新食物可能性的条件，比如受到一个优秀厨师的指导，去远方旅游寻找新食材，偶遇一位著名的美食评论家或是与最好的食物供应商建立良好的人际关系。但是这些东西都不会保证你能达到自己的目标。在这种情况下，成功取决于你是否成了一个不一样的自己。成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你。

 晋升还是跳槽

• 晋升还是跳槽一些情况下，人们像杰夫一样，在接受新任务以后获得了进步；另一些情况下，人们会像苏菲一样，工作职责虽然没有变，但是却用了与之前完全不一样的新方法来处理工作；还有一些情况下，会像奥拉夫一样，改变的过程引导他发生了重大的事业变化。我们如何知道自己的能力已经超出了当前的工作职责范围或是整个公司的范围？什么时候是合适的跳槽时机？很多想要晋升的管理者最终都会遇到这样一个问题，该问题的答案并不简单。正如我们之前所看到的，增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力，弄清了我们要成为什么样的人，并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时，我们就会开始寻找其他环境。我调查过的管理者最后都会问自己一个问题：“我应该留下还是去别的地方发展？”例如，英国石油公司前经理维维安·考克斯在运作新能源业务的过程中，她发现自己的领导风格和人生观已经发生了改变，与公司主流的风格和观念已有所不同。在公司里，她尝试着用一些新的办法去做事，而她越来越多地按照自己的方法做事，就让她越来越想进一步发展自己所肯定的东西。但是公司内的限制太强硬，于是她辞职了，去了另一个公司，在另一个岗位上继续用自己的方法来做事。当一个人的事业发展达到鼎盛期时，这种“留下还是离开”的问题通常就会有很多心理学上的意义，例如，对于本书第二章提到的罗伯特来说，他最后意识到他想要离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分，他需要从已经失调的与自己从不敢反对的像父亲一样的老板之间的关系那里解放出来。像罗伯特、维维安这样的人，他们对自己的事业是否成功已经有了一定的衡量标准，我所采访的其他管理者会问自己是想要一些一样的事呢还是不一样的事，目前的环境是否能给他们足够的空间来施展自己的能力。对于任何一个遇到这些问题的人来说，有关成人发展的研究表明，要弄懂在进步过程中所获得的外在表现力更深层次的含义，需要将其内在化，进行个人化的自我反思。

 人的一生都在不停地改变

• 重要的问题如果你发现自己正处在“改变”期，这可能因为你正在做一些与过去不一样的事，这些事让你看见了不一样的可能性。这个时候，你需要回头看看，问自己一些类似以下的问题：● 我能从工作、同事、所在圈子以及自己身上获得什么？或是能为他们做出什么贡献？● 我是否知道对于自己和他人，我真正想要的是什么。我该怎么开始找到我真正想要的是什么。● 我的核心价值观是什么？它们在我的工作中是如何体现出来的？● 我的最强的才华是什么？我是如何利用（或是浪费）它们的？● 我最初的抱负实现了吗？我现在想要的是什么呢？● 我的工作生活能否给生活中其他重要的事情留出足够的空间？● 我对目前的生活状态和生活轨道的满意度是多少？为未来奠定一个更好的基础我将面临哪些挑战？

 来自微信读书