《金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）》读书笔记

1. 从精益的视角看，公司里随处可见的各种库存都是黄金，唯有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能得到满足，企业及股东才能得到回报。

2. 这与今天国内许多企业一遇到财务困难，只会寻求财务支持的“头痛医头，脚痛医脚”的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。
3. 5S 整理、整顿、清扫、清洁和纪律
4. 因为精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。”“要先找到问题的根源，并且根除它。”
5. • “第一，客户满意。当对客户的要求有任何疑问的时候，你必须从客户的角度来思考。”“你是说按时交货，就像我们一开始就讨论的？”“那只是一部分，顾客满意还涉及产品质量、性能、服务和价格，等等。”父亲回答道。“第二，工厂的柔性生产，能否很快地切换生产不同的产品。精益就是建立在这样一个能够满足需求的基础上，在有限的设备条件下生产多样化，而成本必须能和大批量生产的方法竞争。因此，窍门就在于柔性的最大化，同时控制好成本。当然这还需要一些创意性的思考，但却有意想不到的长期效益。看板系统就是这一准则的现场运用。”“第三，现场的态度。到现场去观察，而不只是坐在会议室里谈论问题。不要把自己迷失在抽象的思考中。大野先生曾经一度拒绝雇用大学训练出来的工程师，因为他觉得这些学生已经被西方的‘笛康叔’方法所毒害了。”
   • “第四，有人认为这应该是最重要的，也就是在生产产品前，先生产你的员工。员工是你最大的资产，而不是成本负担。公司全靠技术和员工，所以你必须关注员工知道些什么，以及……”“以及他们的投入情况。这点我了解。”

 

 

《金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）》

 弗雷迪·伯乐 迈克·伯乐

 34个笔记

 专文推介

• 持续改善，提升竞争力，建设节约型社会本书以讲故事的方式，描述一家企业如何从濒临破产的边缘转亏为盈。故事中的企业拥有技术上的优势，也有很好的市场，却陷入了财务困境。经验丰富的精益专家帮助他们走出困境的过程听起来神奇，细看却并不复杂。从精益的视角看，公司里随处可见的各种库存都是黄金，唯有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能得到满足，企业及股东才能得到回报。全书共10章，精彩地介绍了一个个精益改善的工具。精益专家帮助企业走出财务困境固然重要，但更具意义的是，他们为企业建立了一套有竞争力的生产系统，经由不断地改善来消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。这与今天国内许多企业一遇到财务困难，只会寻求财务支持的“头痛医头，脚痛医脚”的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。本书很坦白地剖析了人性的问题。一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。一个企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善，不断地努力去找回工厂车间里遍地的黄金。

 译者序

• 本书易读好懂，一开卷就不能释手，我抢着在几天内读完。读完后像是对着一面镜子，发现书中所提到的问题、种种工具，都是过去30年里天天面对的。如果本书早点问世，一定可以帮我解决许多工作上的瓶颈，更重要的是，让我知道“吾道不孤”。生产上的种种问题永远存在，对一个领导者的挑战是，怎样能够带领团队突破重围，消除浪费，使企业转型成为一个精益的企业。
• 我之所以想把本书介绍给国人，是因为中国目前是一个制造大国，但还不是一个制造强国。今天中国的制造业大多采用西方传统的大批量生产制造的模式。由于有低廉的劳动力，我们暂时领先了，但是长久下去，中国能成为一个永续的制造强国吗？这个从丰田汽车生产技术延伸整理出来的生产模式，不仅在日本、欧美被广泛推行，而且在世界其他低成本的制造中心也被积极引入。中国的企业，无论是国有、合资，还是民营，都应该问问自己是否做到了下列三个精益要点：·现场发掘并解决问题；·将质量建立在产品设计制造过程中；·持续改善。大家是否还天天忙着开会，在办公桌后面或会议桌上用电脑、电话下达指令？希望本书能带给读者一些新的观念，能使读者对精益生产多一点了解，对企业问题多一点认识，对员工多一点关心。

 第1章 利润第一，现金为王

• 尽管父亲是我所认识的人中唯一有可能帮助菲尔的人，但是我一边将车驶向海湾，一边也在考虑另外一个问题。父亲已经退休了，现在每天都在帆船俱乐部里面玩他的帆船。在父亲事业的巅峰时期，他曾经是一位非常成功的汽车配件公司的副总裁。高中毕业后，父亲参加了海军，退役后，根据国家退役法案的安排，他回到学校并获得了工业工程的学位。然后，他开始在英国的利兰汽车公司工作。那时刚好是奥斯丁·莫里斯公司和利兰汽车公司合并的时期，那个时期的英国还拥有自己本国的汽车工业。也正是在英国，父亲认识了母亲，我和弟弟相继在英国出生了。我们一直生活在英国，直到父亲在美国底特律的一家汽车配件公司找到了一份更好的工作。当年移居美国，对我来说是一次相当不愉快的记忆。因为我失去了所有的好朋友，周围都是陌生人，我说话和衣着与他们都不一样。我不喜欢他们，他们也不太喜欢我。而且这次搬家对我的弟弟来说，影响更大。同时，周围那帮冷酷的家伙也不喜欢菲尔，因为菲尔不仅醉心于科学，很少和他们交往，而且还送衣服给我。最后我和菲尔成了好朋友，甚至在我回英国读大学，直到获得了心理学博士学位的这段时间里，我们仍然保持着密切的联系。在父亲的职业生涯中，他很早就注意到了日本工业的崛起。他对日本的工业技术非常感兴趣，而那时他的同事们大都忽视了日本的制造技术。在我十几岁的时候，父亲每天所谈的东西就是诸如“看板”（kanban）和“改善”（kaizen）这样的日本工厂管理用语。他不仅非常努力地学习这些技术，而且还多次去日本拜访丰田公司。父亲的这些做法，尤其是他经常谈论西方管理模式的弊病，使得他并不受同事的欢迎。有些人认为父亲性情古怪，所以尽管他能成功地完成公司交给他的任务，但是他在公司里并不愉快。在这种情况下，他跳了几次槽。最后，父亲担任起了一家大型汽车配件公司的副总裁，专门负责工厂管理。他在这家公司做得很好，但总裁退休之后，董事会并没有把这个位子给他，因为他们想找一位更年轻的继任者。父亲一怒之下就退休了。后来他经常告诉别人，这家公司在他退休之后，业绩开始大幅下滑。事实的确如此，但两者之间是否有因果关系，我并不确定。退休后，父亲决定在离我和弟弟较近的、阳光明媚的加州北部定居，他在离我住的地方很近的一座山上找到了现在的房子。
• 父亲转过身，进入船舱，用一块抹布擦了擦他的刷子：“一定有库存吧？”“库存很高。”菲尔肯定地答道，“我们曾尽力去控制库存，但是一控制库存，我们就无法按时交货。在我们收购这家公司的时候，我们并不担心这个问题，因为他们有着非常合理的平均库存……”菲尔的这句话使得父亲笑起来，但是他什么都没有说。“然而我们发现这个平均库存并没有太多意义，很多零件的库存过多，而另外一些零件却根本没有。因为不同的产品需要不同的零件，所以由于缺少某些零件，生产就总是出现问题。为了弥补机器的运作时间，我们开始生产其他有零件的产品，这样便出现了大量的在制品库存。对于缺少某些零件这个问题，我们解决了一部分，但现在的麻烦是我们很难减少那些来自于低成本制造地区库存量大的零件。因此，一方面有不缺零件的过量库存，另一方面还必须增加经常缺少的零件的库存，最终导致我们的总库存量一直持续地增加。现在我们真的不知道如何在不影响交货的基础上减少库存。”哈利点了点头，得出了一个结论：“库存导致你们的流动资金出了问题。新订单使得需要更多的现金来购买零件制造产品，这同时，你们还要支付工资和购买设备。这些问题堆积在一起，把你们的启动资金都消耗完了。”
• 哈利继续说道：“类似的事情总是在不断地发生。过去我在公司的采购部门工作，看到过不止一家供应商经历过这种情况，直至最后破产。这个游戏并不复杂，但是要想拯救它，的确有一定的难度。这基本上是一个规模经济的问题，交易量越大，成本就越低。一般来说销售量扩大一倍，成本便大约降低10%。这也就是为什么每个人都想把公司尽量做大的原因。这个理论就是，如果你能够用财务杠杆实现业务成长，你就会成功。”
• 在这样一个阳光灿烂、空气中充满芳香的早上，我们在父亲这艘美丽的帆船上进行着一场经济学讲座。我第一次感受到为何父亲愿意在这里消磨时间。由于昨天晚上下了一夜的雨，现在的空气非常干净清新，水面上非常平静。但是菲尔用手托着下巴，在认真地听着，根本没有注意到这周围的景色。我看到他从上衣口袋里拿出一个笔记本，开始匆匆地记起了笔记，他是一个喜欢随身带着笔记本的家伙。“但是有一个问题，其实是几个问题。”哈利接着说，“首先，只有在产品相同时，规模经济才会产生前面所提到的效应。一旦产品多样化，成本就会提高。通常，产品的种类扩大一倍，成本会提高10%，甚至更多。现在麻烦的是大部分工业产品多少都不一样，因此，尽管生产的是同一类型的真空芯产品，但实际上还是不尽相同，成本会因为产品种类的增加而增加。这样的话，规模经济效应就无法实现。”哈利顿了顿，摇了摇他杯子里剩下的咖啡。“第二，你规模做得越大，就越需要更多的员工，这也意味着需要更多的日常管理费用。因此规模经济效应带来的好处，也会被增加的管理费用抵消一部分，这也正是为什么只有20%的合并或者收购案例会成功。或许你可以通过收购一家公司来扩大你的产能，扩大市场占有率，但是如果不能同时精简管理结构，你就无法从收购中获得好处。根据你刚才所说的，你们在市场方面运行得还不错，但是在削减成本上却比想象的要困难很多。总的说来，公司的运作需要一套系统，即使这套系统不是最有效率的，公司还是需要它。”哈利喝了一口咖啡，然后问道，“你认为是这样吗？”菲尔郁闷地点了点头。“接下来还有非常关键的一点，你卖得越多，需要的成本也越高。而且根据你所说的，你们的原材料非常昂贵。更麻烦的是，为了保证交货，你们必须维持一个库存量，以便应付供应商和客户方面出现的任何意外情况。”菲尔深表同意：“是的，你说到关键点上面了！我们原来以为，收购这家公司可以发挥我们的技术优势。比如，我们的成本管理得不错，大幅度地降低了日常的管理费用；在厂房设备和生产操作方面，我们投入了大量的资金；我们还非常努力地降低了由于缺少零件所造成的生产损失。通过这些努力，我们取得了一些成果，但是还远远不够，目前流动资金情况非常糟糕。从另一个角度看，这也是因为当初贷款太多而造成的。”我满怀希望地问哈利：“既然你对这一方面了解这么多，那么你看菲尔有办法摆脱当前的困境吗？”哈利皱了皱眉：“这很难说。一般来说，当你碰到现金问题时，有三种方式对公司运作可能有帮助。第一，你必须剔除所有不盈利的项目，不要再把钱投入到不赚钱的项目上。同时应该把所有的资金投入到盈利或者有很大市场潜力的项目上去。第二，压低供应商的价格，这也是我过去做的工作。第三，提升车间的生产效率，不过我对这一领域不很在行，你父亲是这方面的专家。”

 第2章 金子滚滚流

• 菲尔一边把我们从玻璃门引入大厅，一边对我们说：“麦休外出不在公司，但我可以介绍我们的生产经理大卫给你们认识。”不过父亲却说道：“我不想见任何人，直接带我们去车间就可以了。”
• “为什么不只卖真空芯呢？”父亲打断了菲尔的话，显然他不想听菲尔对那些耐高温材料的长篇大论。菲尔皱皱眉，回答道：“这个问题问得非常好，我们确实考虑过这个问题。尽管我们的新式真空芯更先进，但销量并没有预期的那么好。因为它们的参数设置和旧式的真空芯不同，把它们设计到断路器中不是那么容易，所以必须变更断路器的设计。我们为了建立自己的生产线，才收购了这家公司。现在要做的就是对已有的断路器进行修改，使其能够与新式真空芯匹配。通过新的设计，我们可以赚到较多的利润。断路器设备制造好后，客户可以直接把设备和其他的电气设备集成在一起。我们要购买这个工厂的另一个理由，是想获取价值链中高价值的那一部分。”父亲听完后问道：“嗯，除了真空芯以外，其他的部分不仅价值不大，而且还要占用很多的空间及劳动力，对吗？”菲尔带着一丝后悔的口吻回答：“唉，我们也发现了这一点。我们从来没有想过要管理这么大的车间，从来也没有去想过这会给我们带来什么。制造真空芯是一项高科技，但这种高科技只用很少几个工人就可以。整个流程的步骤不多，并且需要从供应商那里购买的零件也很少。现在制造组装成品可是另外一回事了。”
• 父亲看了看忙乱的工厂，说：“哦，孩子，我只看到了库存，但没看到什么生产工作。”“什么？！”菲尔显然有些郁闷。父亲继续说道：“看起来就是这样。你有三堆库存，在库存之间有很小的那么一点生产。在那边你有一堆真空芯，整个走廊里面都是堆得像山一样高的金属零件，在测试区域后面还有好几个架子已经装配完的断路器，同时在传送装置上还有不少机箱在排队等待。整个工厂就像是个仓库，很少看到有增加价值的工作。”我问道：“爸爸，你为什么那么说呢？”其实，我看到的也就是许多凌乱的作业。尽管我此前从未到过工厂，但这似乎和我印象中的工厂是一样的啊！父亲开始说话了：“我来解释一下，我对你所从事的行业了解不多，因此我从一个客户的立场来看你的工厂。”菲尔打断了一下，说：“用客户的眼光来看，是的，我们的顾问也告诉我们从那里开始。”父亲接着说：“顾问，唉！嗯，还是看这里。虽然我对你的生产过程一点都不了解，但我会担心两件事情：（1）产品的质量；（2）所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。”菲尔信心十足地说：“我们的质量并不差。我们上个月销售了1000件产品，但是被客户抱怨的只有5件，也就是说每1000件产品里面只有5件不合格品……”
• 父亲好像是权衡了一下菲尔的话，然后说：“是很好。但测试的结果无法告诉你缺陷是怎么来的。换句话说，当你发现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。任何缺陷都是加工步骤的结果，你需要理解这一点。你知不知道每批测试有多少不合格品？”菲尔咕哝着：“不知道，但是我确定大卫知道，让我们过去看看。”父亲说：“你忘记了吗？我告诉过你，我不想和任何人谈。现在的要点是我很担心你们的质量。在我的词典里面，每1000件产品里面有5件不合格品，不合格率是非常高的。如果航空公司以这种不良记录开飞机，你会放心吗？”
• 父亲说：“好的，让我来回答这个问题。任何没有增加产品价值的工作都是浪费（MUDA），不是吗？因此当我参观工厂的时候，我一定去看以下几件事情：（1）生产线上的操作员确实在生产；（2）生产线上的操作员在等待；（3）工人在搬运零件；（4）工人在闲逛、聊天，就像那里的几个家伙一样，或者老是去问现场主管一些问题。”父亲接着说：“在整个系统里，如果你可以告诉我增加产品价值的人数与所有工人数的比例，我就可以大概知道你们的生产效率。”菲尔看了看我父亲，然后向四周看了看，心里面默默地盘算着。我不太精于数字计算，但是我能够看到，差不多没有一个作业员在加工产品，有一些作业员在做一些无关的事。
• 父亲回答说：“想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你们的产品确实值得购买。在任何操作环节中，你都有一些能够创造价值的步骤，比如紧固螺栓，这就是一个非常必要的步骤。但由一个工人把螺栓传递给另外一个工人则是一个浪费的步骤，很多人没有看到这些浪费。你们可以像丰田汽车公司一样，将浪费分为七种类型：（1）过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；（2）不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；（3）不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接、不够顺畅；（4）不必要的操作，有些工作可以合并；（5）不必要的库存；（6）不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件，找工具、文件等；（7）质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。因此，你们应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费。”菲尔很认真地说：“我们也了解这种情况。但我们的问题似乎已经达到了咨询专家们的极限。他们的结论，和我们的了解差不多。他们只会告诉我们说，公司里存有很多阻碍改革的绊脚石，但事实并非如此。”
• 我向四周看了一下，的确有些人在用一种好奇的眼神看着我们。这个公司已经出售过一次，而且又进行了重组，天知道这些工人看到陌生人之后会想什么。他们也许会想，难道公司又要被出售了吗？但是看看我父亲的样子，穿得像个油漆工人，一点都不像一个收购者啊，我边想边笑。菲尔带着我们穿过一些小工作隔间，来到了一间很舒服的办公室，透过办公室的玻璃窗可以俯瞰停车场。菲尔让我们坐到一个圆形会议桌旁边，然后吩咐人去帮我们拿咖啡。
• 父亲接着说：“其实制造业赚钱也不是那么困难。你们公司将成本分为不变成本和可变成本，是吗？”这时，我隐隐约约地想起大学时所学的一些商业课程，问道：“可变成本就是和产品直接发生关系的成本，比如原材料和直接劳动力；不变成本就是那些运营上所需的其他成本，是吗？”“对的，比如菲尔就是一个不变成本。”父亲笑着说，“如果需求固定，要想赚取利润，就必须在不增加成本的同时提高产量。如果需求下降了，就必须要降低产量，减少不变成本。”菲尔问道：“但那不就是将不变成本当作可变成本来看待了吗？”父亲解释道：“不是这样，只是说如果某个工厂或者某条生产线没有利润，你就必须将它关掉。就像哈利刚才所说的，不变成本其实不一定是不变的，它们之所以被称作不变成本，是因为它们和单个产品没有直接关系。这也并不意味着不变成本不可以降低。比如说，你可以关掉一半的车间或者重新找一个便宜的厂房，等等。但你现在所面临的问题并不在此，因为你们已经有了一定的市场需求。现在的问题是如何在不增加不变成本的同时，提高公司的产量，对吗？”“是啊，但是我应该如何去做呢？”菲尔表示同意，但还是有疑问。父亲坚定地回答：“当然是要通过在生产流程中减少浪费来实现。”
• 父亲又说道：“听着，孩子们，当丰田第一次向我们展示他们的持续改善系统时，所有的话题的中心就是消除浪费。我当时所能理解的就像你现在一样少，因此我就问他们消除浪费到底是什么意思。他们告诉我，其实这很简单。首先，我们都知道这个公式：价格=成本+利润；然后，我们就会想到：利润=价格–成本。”这时我脱口而出：“但那是一回事啊！”父亲耐心地帮我纠正观点，说道：“嗯，我也是花了三年才搞懂这种思想的。我们过去生产产品，不管成本多高，都是在成本的基础上加20%的利润，然后再寻找客户，把产品卖出去。但是，现在的市场竞争非常激烈，我们必须以合理的市场价格才能将产品卖出去。此时一旦扣除成本，我们还能获得多少利润就不确定了。因此，如果既要让产品畅销，又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本。当然降低成本不能影响质量，因此我们必须在已有的系统里消除浪费，这也正是你们现在所处的状况。”

 第3章 节拍时间

• 大卫抵抗性地回应说：“我们每天在这里开早会，但是我能告诉他们什么呢？告诉他们没有人会被裁掉吗？我经历过一次流水线改造，对工人们来说只有一个结果，那就是被解雇，这一点他们都很清楚。”父亲有些愤怒了，“你是谁，你是工会代表吗？”我劝道：“爸爸，不要激动。”而大卫也不示弱：“我是谁？我是这里的生产经理，而我却不知道你是谁。我也不想有什么革命性的改革。如果你们在厂里到处拿着秒表进行加工时间分析，你们就会被当作小丑一样看待。”父亲挖苦地说：“好吧，就让我们进去做小丑吧！”但是父亲并没有移动脚步，只是对菲尔说，“菲尔，现在由你来决定。”菲尔沉重地对大卫说：“大卫，你知道公司现在的处境，我们需要伯父的帮助。你可以说出你的想法，但是到目前为止，你还没有能够解决我们所讨论的任何一个问题。”显然这句话又刺痛了大卫，他的脸色更为阴沉了。大卫说：“菲尔，你可以解雇我，但我不允许任何人在工人没有准备的情况下，拿着秒表在我的车间里到处走动。如果你需要数据，可以让我去测。”
• 父亲继续说道：“讨论零缺陷究竟是否可以实现，其实是偏离主题的。丰田公司教给了我们自动化（Jidoka）的原理，或者说是将质量建立在系统内部的思想。其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。”菲尔回应道：“我懂了，在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。”然后他在本子上记下：只接受零缺陷的产品艾米以大智者的口气评论道：“最糟糕的是不合格品落到客户的手里。10个客户中只要有一个抱怨，其他的9个也会跟着跑了，他们说……”
• 父亲说：“对。有些问题很难解决，所以要非常小心地去处理。在丰田生产体系中他们设置了一块很大的，被称为‘安灯’（Andon）的板子。如果工人有了问题，拉一根安灯绳，一个信号灯就会亮起来，然后现场管理人员就会跑过来。”菲尔插话道：“我听说如果工人发现了不合格品，他们就可以停止生产线。”“嗯，那只是有人这么说而已，实际情况并非如此。无论何时，只要工人有了问题，他就拉一下安灯绳或者摁一个按钮，然后生产线的管理人员就会迅速跑过来看发生了什么事。如果问题不能在一个工作周期内解决，生产线才会停下来，不再继续生产不合格品。但是，工人自己不能停止生产线，他应该做的只是寻求帮助。如果管理人员能快速而有效地解决问题，生产线就不会停下来，这样管理人员和工人共同承担了责任，这就是零缺陷产品的真正意义。如果你能够认真地贯彻执行，你的生产线上就不会有那么多不合格品了。”我非常好奇，从激励的角度问了一个问题：“这样的话，工人就承担了更多的责任，是吗？”父亲回应道：“的确，这是很重要的一部分。工人比过去承受了更大的压力，但是他们也有责任和机会去解决问题，基层管理人员承担了更大的责任。等我们谈工作标准化的时候，还会更多地讨论这个话题。目前，暂时把重点放在从产品里找出不合格的产品上，同时让这项工作变成每一个员工的责任。另外，还要记住刚才所建的红箱子系统仅仅属于事后质量控制，它并不是真正的内建质量，我们以后还会谈到这个话题。”
• 他的反应快，客户非常喜欢他。他很有抱负，曾告诉我他在工作上需要更大的挑战。”菲尔想了一下，接着说，“要不要让他来STR型号的生产线工作？他的工作任务很简单，就是和工人一起改进产品的设计，以减少返工的可能性。”父亲听完后说：“如果他能够负责，你可以给他权力，让他来负责整个生产以及交货和质量。他可以直接向你和麦休汇报。但是，就现在的情况来看，你或许还不应该那么做，应让他由工程部门领导和管理。根据我的经验看，你应该首先处理好和大卫的关系。”“大卫？没问题的。尽管他脾气不好，但是他做事还是很不错的。我有信心能够让他回心转意。我觉得我现在更大的问题是获得麦休和嘉理的信任。”他停顿了一下，突然喊了起来，“老天啊！我是一个学物理的，讨厌处理这种人际关系和公司里的政治。”父亲等他说完，说道：“嗯，孩子，但最后所有的一切还是和人有关。”

 第4章 标准化操作

• “好了，”父亲把话引入正题，“你们以为什么样的工人才是好的工人？”“一个对工作很负责的工人。”“很对，但是在实际生产中又代表什么呢？”我们很迷惑地看着他。“是不是那些不会带来麻烦、不会制造缺陷的人？”菲尔不确定地说道。“看这里。”父亲弯腰从脚边的杂物堆里随便拾起几样东西：一把螺丝刀、一小瓶胶水、一把锉刀和一个不知道用途的塑料物品，把它们围成一个圈，然后不按顺序地一个个翻过来。“每一项任务都可以分解成若干个子单元。譬如煮意大利面，先要煮开水，放盐，加一点油，放入面条，并搅动不让它们结块，然后再用滤勺捞起。”每讲一个动作，他都会翻动摆在前面的一样东西。“那么，什么是令人满意的工作呢？”“是你的工作每次都做得好。”“如果你忘记了任何一个步骤，你就不可能做好这个工作。”艾米突然插嘴道，“做得好意味着不会忘记任何一个动作，但每一个子单元又可以分为许多基本的单元，接着可以再分下去。”“你明白了！”父亲对他的好学生非常满意，“好的工人是不会忘记任何一个细节的。问题是我们的大脑记忆容量有限，如果任务表排得太长，就容易忘记其中的某些步骤，特别是在遇到困难的时候。接下来谈谈什么样的工人才是最有效率的工人。”又是一阵沉默。父亲按着顺序翻动每一件物品。“总是按照相同顺序去完成任务的那个人！”我大声叫道。“对。如果总是按照相同的顺序去完成任务，速度会快得多，忘记其中一个步骤的风险也会小得多。”他边说边拿开螺丝刀，“就像这把螺丝刀，如果不按照顺序翻动，不一定会发现它不见了。相反，如果总是按照相同的顺序来翻动，你就会注意到螺丝刀已经不见了，就会想办法去处理这个问题。这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。”
• “你不能够把标准化强加在工人身上。那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原来的工作方法上。必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式。”
• “好的，”菲尔很同意父亲的这些说法，“但是我接下来该怎么去执行呢？”“我在参观你们工厂的时候，看到很多关于5S的海报，”父亲问道，“你一直在倡导5S吗？”“不是我们，”菲尔答道，“是以前的管理层。他们卖公司之前，大力推动5S，使得工厂看起来比较整齐，以便多一些卖点。我们接手后，发现很难继续下去，到现在，几乎没有再进行了。”
• “对了！整理、整顿、清扫、清洁和纪律。我知道最前面的三个，但是大家对‘清洁’和‘纪律’的了解都比较模糊。”“那并不奇怪，”父亲很理解，“对很多人来说，5S只是意味着‘打扫干净车间’而已。”
• “认真点儿，年轻人。清扫实际上是检查裂缝和其他可能缺陷的最好方法。记住，我主要关心的是当我出海的时候，哪一个部件可能出现问题，以便赶紧换掉。通常问题总是出现在最坏的情况下，也就是船处于波涛汹涌的大海中时。如果那时有部件坏了，那么船会处在非常危险的境地。所以在平时，就要进行涂漆和打磨，并且换掉所有过度劳损的部件。清扫对于维护来说是一个必要的步骤。”“这又和人联系在一起了！”艾米又直觉性地冒出一句话来，我们都望着她。“她补充得很对，”父亲说，“好好想想。担心了硬件设备后，又要开始担心人，尤其是那些有关工人的制度。大家对于维护总是觉得很麻烦，所以当要求工人将设备按规定保持整洁有序的时候，你可以看看哪些人是在认真地执行，又有哪些人是在推推拉拉地拖延。”“一个团队精神不统一，无形中就埋下了一颗定时炸弹。相对于整顿来说，持续维护的意义更为深远。它是一个管理工具。我们并不是在讨论有的人天生爱干净，有些人则不是；这里说的是工厂里的职业行为。”“我现在知道了为什么我从没真正体会到5S的价值，”菲尔有些遗憾，“我以为它只是一个整洁的问题。我猜，这也就是为什么我从来没有搞清楚最后2个S的意义的原因。”
• “第5项，纪律。”父亲接着说，“确保5S的贯彻绝对是管理层的职责。在我的企业，我会把这个责任下放给小组长。譬如，无论哪一种机械装置，最关键的就是保证每天维护，于是不管下雨还是刮风，小组长都要负责审核。”“我承认，以前我从没有认为5S是一项重要的管理工作，”菲尔坦白说，把他的眼镜往后推了推。“这就是问题的核心。在20世纪80年代后期学习精益生产非常热烈的时期，我们和一个日本的咨询机构合作，在开始做项目之前，他们让我们做了2年的5S活动！当然，我们有很多抱怨，但是我们咬着牙做了，学到不少东西。你们应该庆幸我没有把这样的经历强加在你们身上。他们一直强调标准化操作其实是包含在5S执行中的一部分，接受过训练以后，当我们面临突然的布局和单件流改变时，冲击大大减少，因为工作已经标准化了。后来我们偷懒，试着只做3个S来缩短时间，结果反遭到了挫折。因此我花了很多年时间去领悟5S的重要性。”

 第5章 万事皆在人

• “好了，艾米，谈谈我们该如何激励员工吧？”“用胡萝卜和大棒的理论。”她回答，“胡萝卜是薪水，而大棒则是解雇。尽管这不完全是我们在大学里学到的东西，然而它反映了价值观和社会环境。但是我很少在商界看到这个理论的实际应用。”“不要以偏概全！”菲尔争论道，“我个人相信尊重和信任是理想的工作关系的基础。”“你太不了解办公室政治了。”她抱怨道，“有时候感觉你就像是活在另一个世界里！”他明显有些不悦，回盯着艾米。“你父亲鼓励参与的观点是非常好的，尽管很难解释清楚，但是我开始有一些领悟了。这不仅是胡萝卜与大棒，而且还包括了责任与态度。”

 第6章 拉动生产

• 父亲发出邀请时我感到有些惊讶，但我能想象得到今天晚上讨论的话题。当我到达时，菲尔已经很热乎地与一位戴着深度近视眼镜、穿着格子西装、一副学者模样的先生聊了起来。史蒂夫是密西根商学院的教授，他的主要研究方向是精益生产。我一直以为精益的理念和词汇是丰田生产系统的专利——但是我发现我错了，客观点儿说，很多精益的知识可以追溯到老福特时代。制造业的先驱一直在不断地改进，第二次世界大战后，丰田公司又为它注入了新的活力，这才成就了今天的精益体系。
• “如果每天送货一次，”史蒂夫说道，“上午生产时出现的问题，可以有时间处理一下，只要晚上发货前赶上进度就可以了。但如果每两小时送一次货的话，根本就没有办法处理出现的问题，因为……”“没有多余的库存可用于调节，”菲尔惊呼道，兴奋地吹着口哨，“就是湖水和岩石嘛！”“让我讲一个我的亲身经验，”父亲插话道，“几年前，一家已经实行了及时生产的工厂卖给了另一个集团，当新的管理者到任时，他们不理解这种精益的方法。当时生产周期非常短，要不停地换模，他们觉得浪费了宝贵的生产时间，很愚蠢。认为原来运用的小容器导致了频繁地运输，不如大批量来得有效率。于是他们又回到传统的自以为是‘节约型’的大批量生产。”“这家工厂一天3个班次，当我担任主管，实施及时生产时，如果一台机器在晚上出现了问题，半夜2点领班也会打电话给生产经理。生产经理问还有多少库存，回答最多3个小时，他立刻开车去工厂解决问题；自从实施大批量生产后，生产经理仍会问有多少库存，回答大约两三天，而他一定会骂，那你打电话吵醒我干什么？我明天早上再去解决问题！”“后来，”父亲总结道，“工厂又恢复到了传统的生产方式。”“你们讲的听起来很容易，”我疑惑道，“但是工人能够承受得了这样的压力吗？”“我的心理学家儿子，”父亲回答，“刚开始时我也提出过同样的问题，‘这可行吗？工人能承受得了吗？’”“‘非常好！’我的丰田导师回答道，‘现在你明白了湖水和岩石的道理了。’他随手将批量画成湖水，将低效率画成岩石，岩石被库存掩盖住了。”“那是些‘美好的回忆’。”史蒂夫欣慰地笑道，“我记得有一位曾在丰田工作的美国人，他给我讲过一个关于三个经理的笑话，其中一个是法国人，一个是日本人，另一个是美国人。他们在秘鲁进行一个建厂项目，但是不幸被暴徒劫持了。他们被告知由于他们是资本主义的代表，所以会被枪毙，但是暴徒容许他们留下临终遗言。法国人喊完‘法兰西万岁’后慷慨就义。接下来日本经理喊道，‘我要和你讨论湖水和岩石。’这个时候，那个美国人跳向暴徒，揪住他的衬衣对着机枪喊道，‘如果让我再听到湖水和岩石，那还是先杀了我吧！’”“我也是这么想的，”我父亲大笑，“如果让我再听到湖水和岩石的理论，还是先杀了我吧！”“但现在你不是又传授给我们了吗，爸爸？”我笑着，试图模仿哲学家的语气说，“所以，这一切都是在强调发现问题，立刻解决问题。”“事实上，”史蒂夫同意道，“最近有人想把精益的理念程序化，想让所有的工厂都按部就班地操作。但这是行不通的，因为精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。”“要先找到问题的根源，并且根除它。”父亲点头道。
• “其实精益最终还是围绕着人性。”

 第8章 现场态度

• “开除人？”父亲摇了摇头回答，“我最不喜欢开除人。自从认识哈利以后，他总是批评我在处理人事问题时不够果断。他是对的。一旦你发现一个员工有态度问题的时候，这个员工迟早得离开。通常都是在太晚的时候，他们已经为公司带来了许多的伤害。”“这不太现实吧！”我回应道，“难道不能给他们第二次机会吗？”“现实点吧，米奇！”父亲回复说，“一旦人的态度定了型，你想它又有多少第二次机会呢？大家都知道态度很难改变，除非你痛下决心。凯文在物流经理的位子上，要么你试着去改变他的态度，要么撤换他，想想看哪个更容易。”

 第9章 均衡生产

• “第一，客户满意。当对客户的要求有任何疑问的时候，你必须从客户的角度来思考。”“你是说按时交货，就像我们一开始就讨论的？”“那只是一部分，顾客满意还涉及产品质量、性能、服务和价格，等等。”父亲回答道。“第二，工厂的柔性生产，能否很快地切换生产不同的产品。精益就是建立在这样一个能够满足需求的基础上，在有限的设备条件下生产多样化，而成本必须能和大批量生产的方法竞争。因此，窍门就在于柔性的最大化，同时控制好成本。当然这还需要一些创意性的思考，但却有意想不到的长期效益。看板系统就是这一准则的现场运用。”“第三，现场的态度。到现场去观察，而不只是坐在会议室里谈论问题。不要把自己迷失在抽象的思考中。大野先生曾经一度拒绝雇用大学训练出来的工程师，因为他觉得这些学生已经被西方的‘笛康叔’方法所毒害了。”
• “第四，有人认为这应该是最重要的，也就是在生产产品前，先生产你的员工。员工是你最大的资产，而不是成本负担。公司全靠技术和员工，所以你必须关注员工知道些什么，以及……”“以及他们的投入情况。这点我了解。”

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