《聚势：开创全球科技、商业、经济新趋势》读书笔记

整个人类历史的进化过程正是不断解放自由意志的过程。
人与物的连接，从连接类型上看，可以分为5类，如下所述。第一类是人物连接。通过人与物的连接，发送人的相关信息可以传递到外部世界。
第二类是物人连接。通过物与人的连接，人类可以接收关于外部世界的相关信息。
第三类是物物连接。通过物与物的连接，人类可以掌握外部世界的具体状态或物体之间的协作，以完成任务。
第四类是控制连接。在人物连接和物物连接的基础上，实现人对物的控制与协同。
第五类是交易连接。在人物连接和物物连接的基础上，实现人与人之间的价值交换。
互联网革命看似“乱花渐欲迷人眼”，但实际是“草蛇灰线，伏脉千里”。每一种新技术、新模式都是在前期基础上进行创新的，同时需要有成熟的配套环境，只有这样才有可能获得大面积应用与推广。
建立在模型预测控制（MPC）和蒙特卡洛树搜索基础上的世界模型，如果没有清晰、明确的概念模型，仅凭深度强化学习（RL）的奖惩机制，很难做出精准的预测。如果没有人类介入Q-Learning、过程奖励模型，那么人工智能会因缺乏对真实价值的判断，难以建立出逻辑严密的预测模型。
产业链战略类商业模式可以分为5种：产业链横向扩张、产业链纵向拓展、产业链深耕、产业链升级、产业链组合。产业链战略类商业模式是基于产业链纵向一体化、横向一体化等拓展战略推导而出的，具有明确的产业链战略导向，但与传统的产业链战略不同，受企业资源能力限制，更强调通过战略同盟、商业合作扩展能力边界，通过“四两拨千斤”的巧力实现战略目标。产业链战略类商业模式通过解决行业痛点来构建商业模式，解决方式有平台式、系统式、整体方案式，其特征为横向耦合、纵向耦合、单点耦合、跨界耦合、多链耦合等。
“有机耦合”建立在业务组合基础上，但“有机耦合”的关系强度要高于一般的业务组合。很多业务组合只是管理要素协同（非业务要素协同）关系，如业务之间的品牌、渠道、管理、文化、财务等要素协同，主要是产业周期的组合与平衡。协同关系要弱于“耦合”关系，只有一种业务变化可以影响到另一种业务，使其发生跟随变化，才是“耦合”关系。“有机耦合”通过业务之间的耦合可以形成“掎角之势”，产生比单独一种业务更大的价值，主要应用于业务组合和商业生态系统的创新。
“有机耦合体”包括3种耦合形态。第一种是两种或多种业务互为上下游的衔接形态，如普洛斯利用其控制的私募基金接盘其开发的工业地产，工业地产和私募基金进行了业务“耦合”，互为上下游衔接关系。第二种是两种或多种业务的互补形态，如IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案“耦合”了基础设施、中间件、应用软件、IT服务4层业务，这4层业务互为补充，共同构成整体解决方案。第三种是两种或多种业务具有的共振形态，如三星的移动电话、电视机、电冰箱、空调等横向多元化业务，既不是业务上下游关系，也不是对客户形成统一解决方案的业务互补关系，但电视机屏幕技术的进步可以提升手机屏幕技术，从而为客户贡献价值，这就是业务的共振形态。这种共振形态也存在于安卓的母子平台中，子平台软件开发商、消费者的增加，会带动母平台业务的繁荣。
选择耦合类型有机耦合拓展战略基于耦合类型，包含5种细分战略：业务群耦合战略、业务流耦合战略、平台流耦合战略、场景耦合战略、产融耦合战略。企业可以根据这5种细分战略进行内循环体系的导向设计。业务群耦合战略是从各业务协同关系上进行结构耦合的战略，业务流耦合战略是从业务时序上进行结构耦合的战略，平台流耦合战略是从平台流量时序上进行结构耦合的战略，场景耦合战略是从用户使用场景上进行结构耦合的战略，产融耦合战略是从产融互动时序上进行结构耦合的战略。
产融耦合战略产融耦合战略是指基于产业和金融流向进行耦合设计，通过产业与金融的互动，借助金融杠杆放大业务规模的战略。以通用电气韦尔奇时期的“工业制造+金融服务”模式为例。通用电气利用公司享有的3A信用评级进行低成本举债，利用举债获得的廉价资金进行工业制造领域的并购，扩张规模获得更多的资产和更大的市值，从而获得更多资金进行并购，通过产融互动，构建了一个闭环的业务循环体系。韦尔奇利用工业制造与金融服务的耦合，创造了当时全球市值最高的企业。但需要注意的是，工业制造与金融服务的耦合关系较为松散，金融并购应该为业务间的“有机耦合”服务，以形成更强的竞争力。韦尔奇把业务分类为核心、技术、服务及外围业务，利用“数一数二”进行业务的优胜劣汰，但对业务间的“有机耦合”关注较少，致使业务间未能形成有机整体，难以产生更强有力的竞争力。“大而不强”导致通用电气在2008年金融危机时期因过度扩张而陷入危机，至今未能摆脱困境。
竞争策略在这场近10年的生态体系大战中，阿里巴巴和腾讯共同采用了3种细分竞争战略：核心保护战略、核心突破战略、生态封锁战略。（一）核心保护战略核心保护战略，是指在生态体系竞争中，通过竞争性定价或高质量产品，以及业务连点成线、加深加厚防线，以保护核心业务领域不被竞争者侵入的战略。
（二）核心突破战略核心突破战略，是指在生态体系竞争中，寻找竞争者核心业务防线的薄弱之处，利用创新产品、创新业务、低成本等手段进行突破，达到牵制、干扰作用的战略。
（三）生态封锁战略生态封锁战略，是指在生态体系竞争中，封锁、遏制竞争者的战略发展空间，使竞争者的战略资源逐渐枯竭或难以快速成长的战略。

《聚势：开创全球科技、商业、经济新趋势》

谢雨钢

130个笔记

点评

2025/10/17 认为好看

挺好的

自序十年一剑

二　本书的内容结构聚势战略是以不战而胜为基础、以创新为主的战略体系。从学科角度来看，以创新者的不战而胜之道和守成者的不战而胜之道为纵线，以企业、战争、区域、经济、未来5个领域为横线，纵横交错，相互支撑。企业创新战略、企业商业模式之间可以相互推导、借鉴与融合。利用企业创新战略、企业商业模式归纳创新者的不战而胜之道，进而利用创新者的不战而胜之道推导区域创新战略，再推导经济机制设计理论，以支持创新战略。以战争归纳守成者的不战而胜之道及3种竞争战略，进而推导企业及区域层面的竞争战略。对未来整体进行全景式连续推演、预测，结合企业战略、区域战略、经济机制设计理论，推导加速互联网革命的整体解决方案，以及不战而胜之道的最高境界，从而形成覆盖人类社会整体竞争领域的聚势战略体系。
世界是一个万花筒，每个人看的角度不同，看到的图案也会不同。

第一节聚势战略总述：新时代的人类创新总章

聚势战略有两个维度，横向维度为企业、区域、全球3个主体领域，纵向维度采用了“道法术器势”结构

第二节黄金动力三角：推动人类社会进化的底层规律

以往的未来学著作大多立足于某一基点，从某一角度对未来进行推测或猜测。例如，《失控》以分布式思想为基点，通过蜜蜂、蚂蚁等生物的群体性行为，分析分布式的特征、优势、劣势、架构、规则、规律等属性，进而对分布式在未来的应用进行推测；《未来简史》以人文主义为基点，以人文主义在未来面临的挑战，猜想未来社会可能的阶层形态。但由于观察角度单一，难免会失之片面，而且只对某一现象、某一时段进行了推测或猜测，难以对未来进行真正的整体推演。科学性、体系性的未来学应当基于未来整体进行构建，既包括未来全过程，又包括未来全要素，从而可以对未来进行整体、连续推演。因此，本书基于整体生命进化过程，将整个生命进化过程分解成连续、贯通的多个阶段，并明确每个阶段的发展目标，同时利用生产科技、能源科技、生产方式、社会关系、社会制度等要素的内在逻辑关系，对未来整体进行全过程、全景式推演，从而保障整个未来学体系的整体性、一致性和自洽性。
整个人类历史的进化过程正是不断解放自由意志的过程。中国农业革命时期经济制度以井田制为基础，逐渐进化到均田制、两税法、一条鞭法、摊丁入亩。从中可以看出，不断减轻生产者的负担，使其获得更多的自由，可以激发其活力、提高生产效率。但在旧的社会制度、社会关系（帝国制与礼治）的制约下，这种自我进化非常缓慢，不断经历轮回，而不同区域社会的竞争加速了进化过程，实现了从农业革命到工业革命的跃升。所以，价值才是推动人类社会进步、个体自我意识觉醒的关键，而价值来源于黄金动力三角区域的不断扩大。

第四节智力引擎：改变世界的10种革命性变化

第十五定理（长尾效应定理）：消费产品的二八定律、长尾效应将消失。证明：根据第十三定理，生产模式最终将转向完全个性化生产。消费产品的二八定律、长尾效应是从大批量单一生产到完全个性化生产出现的阶段性社会现象。在互联网革命刚刚兴起时，生产模式从大批量单一生产向小批量多品种生产发展，爆款产品虽然仍占据重要地位，但个性化需求产品已经开始初露锋芒，因此克里斯·安德森（Chris Anderson）通过互联网产品观察到了这种社会现象，但长尾效应也只是短期现象。随着生产模式的不断发展，消费产品的二八定律终将被废弃，爆品将消失，长尾效应也将不复存在，社会最终将走向完全个性化生产，这是历史发展的必然结果。人类受知识和环境的影响，很难跨越时代的局限，只有具备系统性思维，了解前因和后果，才能穿透时间的迷雾，看清楚事物本来的面目。
第十七定理（产业链定理）：在第二次互联网革命中，机器大工业全球产业链终将被淘汰。证明：根据第五定理、第十二定理、第十六定理，在第二次互联网革命中，未来循环生态型生产将替代单向消耗型生产、可再生能源将替代传统能源，这将导致机器大工业全球产业链发生重大变化。分布式生产循环体系从根本上动摇了机器工业大生产的产业根基，会对人类的生产方式、贸易方式、社会结构产生革命性影响。未来循环生态型生产除了为补充必要的矿石进行能源开采，其余生产所需的大部分能源、原材料都将通过区域循环生态的再生资源获得。传统全球产业链所包含的矿山、工厂、港口、机场、火车、商场，以及涉及的矿山公司、制造公司、物流公司、销售公司、广告公司、平台公司等企业都可能会被淘汰，大量依附于传统全球产业链的人力将被释放出来。随着高等教育的普及与人类素质的提高，大量劳动力将从事创新性工作，其余劳动力将从事服务业，从事农业、工业的劳动力将逐步减少，现在绝大多数的工业巨头将不复存在，即使苹果、三星、丰田、大众等全球产业领导者也将面临彻底转型的困境。沙特阿拉伯、俄罗斯等传统能源输出国，以及巴西、澳大利亚等传统资源输出国和德国、日本等传统制造大国，如果不能及时根据互联网发展趋势进行变革，固守传统能源、资源或生产方式，那么当有一天变革来临，它们就会发现过去的需求消失不见，其所投资的矿山、油田、港口、船舶、工厂等传统工业突然间大幅贬值，昔日的辉煌将不能重现。当然，这种产业替代不会一蹴而就，可能会存在一段时间的反复与平衡，但不会改变互联网革命的大趋势。

第一节第一次互联网革命之万物相连：智力与物质、能量的连接

2025/10/15 发表想法

旧需求始终在走向更便宜

原文：网民的数量快速增加，网络交流的需求也开始增长，于1998年成立的腾讯公司抓住了网络即时通信的机会。这个阶段的网站主要是由网站编辑人员主导的单边平台，也被称为Web1.0，人与人之间的连接还属于浅层次信息的收集和交流，除即时沟通软件外，其他的应用只能被动接收网上的信息，无法进行参与。第一阶段的互联网虽然只是浅层次的应用，但已经显著提高了信息的传递效率和透明度，改变了信息不对称的格局。与信息传递和信息透明度有关的传统行业开始被互联网改变。因此，最先受到冲击的是邮政、传统媒体等较为简单的信息传递、中介行业。有了电子邮件和即时通信工具，很少有人再愿意使用耗时长且不稳定的传统邮政，全球的邮政业都出现了巨额亏损。传统媒体行业，电视、报纸、出版社越来越不景气，大量企业盈利减少，甚至倒闭。例如，2008—2010年，美国有8家主要报纸宣布破产，数十家城市报纸关门。第一阶段的互联网浪潮为人类打开了一个新世界，但也引发了过度投资和资本泡沫。2000年3月10日至2002年10月9日，纳斯达克指数共跌了78%，只有不到一半的网络公司活过了2004年。在互联网泡沫破灭后，互联网进入Web2.0阶段，开始从单向接收信息过渡到信息交互，人与人之间的连接有了更进一步的发展。每一名用户都可以在Web平台上生产自己的内容互联网产品。例如，2004年成立的Facebook被定位为一个自由分享的双边平台，所有内容都由用户创建与分享。2007年，Facebook推出应用编程接口（API），所有人都可以在上面开发软件，为其他用户提供服务。Facebook成为一个多边平台。同类平台还有推特、YouTube、QQ空间、微博、维基百科等。人们通过双边平台、多边平台获得了更多的自主权和连接，互联网的群体意识、思维开始胜过个别专家的经验。众多通过雇佣行业专家垄断知识，以建立行业壁垒的公司顷刻间陷入了困境。例如，从1768年就开始发行的纸质版《不列颠百科全书》的销售量一落千丈，它在2013年不再发行纸质版，并改变了编纂方式，普通读者也可以通过互联网参与词条的修改。人与人的连接开始沿产业深入发展，在互联网平台的基础上，从最初的集合众智，又延伸出众包、众筹、众创、众扶等新模式，而每一种模式又有诸多变化，从知识开始延伸到技术、项目、资金等多个领域，不断创造出新的奇迹。例如，美国航空航天局在全球几十万名志愿者的帮助下，发现了500多颗太阳系外行星；加拿大多伦多的黄金公司（Goldcorp Inc.）在全球潜在勘探者的帮助下，找出了110个金矿目标，使公司起死回生；华盛顿大学的科研人员在全球网友的帮助下，解决困扰了研发人员近10年的蛋白质结构问题。
网民的数量快速增加，网络交流的需求也开始增长，于1998年成立的腾讯公司抓住了网络即时通信的机会。这个阶段的网站主要是由网站编辑人员主导的单边平台，也被称为Web1.0，人与人之间的连接还属于浅层次信息的收集和交流，除即时沟通软件外，其他的应用只能被动接收网上的信息，无法进行参与。第一阶段的互联网虽然只是浅层次的应用，但已经显著提高了信息的传递效率和透明度，改变了信息不对称的格局。与信息传递和信息透明度有关的传统行业开始被互联网改变。因此，最先受到冲击的是邮政、传统媒体等较为简单的信息传递、中介行业。有了电子邮件和即时通信工具，很少有人再愿意使用耗时长且不稳定的传统邮政，全球的邮政业都出现了巨额亏损。传统媒体行业，电视、报纸、出版社越来越不景气，大量企业盈利减少，甚至倒闭。例如，2008—2010年，美国有8家主要报纸宣布破产，数十家城市报纸关门。第一阶段的互联网浪潮为人类打开了一个新世界，但也引发了过度投资和资本泡沫。2000年3月10日至2002年10月9日，纳斯达克指数共跌了78%，只有不到一半的网络公司活过了2004年。在互联网泡沫破灭后，互联网进入Web2.0阶段，开始从单向接收信息过渡到信息交互，人与人之间的连接有了更进一步的发展。每一名用户都可以在Web平台上生产自己的内容互联网产品。例如，2004年成立的Facebook被定位为一个自由分享的双边平台，所有内容都由用户创建与分享。2007年，Facebook推出应用编程接口（API），所有人都可以在上面开发软件，为其他用户提供服务。Facebook成为一个多边平台。同类平台还有推特、YouTube、QQ空间、微博、维基百科等。人们通过双边平台、多边平台获得了更多的自主权和连接，互联网的群体意识、思维开始胜过个别专家的经验。众多通过雇佣行业专家垄断知识，以建立行业壁垒的公司顷刻间陷入了困境。例如，从1768年就开始发行的纸质版《不列颠百科全书》的销售量一落千丈，它在2013年不再发行纸质版，并改变了编纂方式，普通读者也可以通过互联网参与词条的修改。人与人的连接开始沿产业深入发展，在互联网平台的基础上，从最初的集合众智，又延伸出众包、众筹、众创、众扶等新模式，而每一种模式又有诸多变化，从知识开始延伸到技术、项目、资金等多个领域，不断创造出新的奇迹。例如，美国航空航天局在全球几十万名志愿者的帮助下，发现了500多颗太阳系外行星；加拿大多伦多的黄金公司（Goldcorp Inc.）在全球潜在勘探者的帮助下，找出了110个金矿目标，使公司起死回生；华盛顿大学的科研人员在全球网友的帮助下，解决困扰了研发人员近10年的蛋白质结构问题。
人与物的连接，从连接类型上看，可以分为5类，如下所述。第一类是人物连接。通过人与物的连接，发送人的相关信息可以传递到外部世界。例如，发送拍摄的照片给其他人或存入云空间，发布最新动态到微博、Facebook等平台上。第二类是物人连接。通过物与人的连接，人类可以接收关于外部世界的相关信息。例如，获得实时新闻、周边商店促销信息等外部世界信息，以及行车路线、治疗方案等针对人类的行动指导。第三类是物物连接。通过物与物的连接，人类可以掌握外部世界的具体状态或物体之间的协作，以完成任务。例如，人们通过卫星与物流汽车通信获取物流具体运行路线，大人通过智能手机与孩子的智能手表通信获取其出行轨迹，工厂的运输机器人通过探测障碍物进行躲避，制造车间的机器人通过沟通协作制造产品。第四类是控制连接。在人物连接和物物连接的基础上，实现人对物的控制与协同。例如，人类通过手机控制智能家居、汽车、航空器、工业设备等多种外部物体，从而满足个人的多样化需求。第五类是交易连接。在人物连接和物物连接的基础上，实现人与人之间的价值交换。人们利用手机与他人设备进行连接交流，从而实现购买电影票、餐饮支付、超市消费、租车等多种商业消费交易，这实质是借助物与物的连接，实现人与人之间的价值交换。这5类连接在人与人连接的互联网基础上，扩展了人与物的物联网连接，构筑了种类繁多、复杂多样的万物相连。众多人与物的连接也拓展了人类的视力、反应力、智力、协同力等多种能力，使很多过去不可能存在的硬件产品、软件应用、商业模式成为可能。例如，谷歌在2012年就开始研究自动驾驶汽车。自动驾驶汽车不需要方向盘、油门、刹车和后视镜，只需利用车载传感器来感知道路、车辆位置和障碍物等环境信息，控制车辆的转向和速度，从而使车辆能安全、可靠地在道路上行驶。目前，谷歌、百度、特斯拉、宝马、优步等多家公司均进行了关于自动驾驶汽车的探索。
第二十八定理（Web定理）：在平台内部功能上，从Web1.0的连接、Web2.0的互动，产生Web3.0的交易。证明：根据第二公理，平台一旦出现，就会不断向扩大价值方向发展。因此，在平台内部功能上，从Web1.0的连接、Web2.0的互动，将会产生Web3.0的交易。Web1.0的缺陷是所有内容都是由平台创造的，内容所有权是平台的，用户只是一个浏览者，没有参与的积极性；Web2.0的缺陷是用户虽然创造了内容，但所有权被平台拥有，用户并不拥有所有权和衍生商业价值的收益权，因此积极性不高，只是基于兴趣。Web3.0的目的是更强烈地激发用户的积极性与主动性，从而创造出更大的价值。仅仅让用户拥有内容的所有权是不够的。人们创造的目的是交换，通过交换获得自己需要的事物，仅有内容的所有权而无法进行交换，对用户来讲，这和Web2.0并没有什么区别。因此Web3.0的用户必须可以进行交换，拥有所有权是交换的基础。人们对Web3.0有不同的理解。奈飞的创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）认为：“Web 1.0是拨号上网，平均带宽为50Kb/s; Web 2.0的平均带宽为1Mb/s; Web 3.0就该是带宽为10Mb/s、全影像的网络。”谷歌前CEO埃里克·爱默生·施密特（Eric Emerson Schmidt）认为：“Web 3.0是拼凑在一起的应用程序，主要特征是应用相对较小、数据处于网络中、可以在任何设备上运行（PC或手机）、速度非常快并能有很多自订功能、像病毒一样地扩散（社交网络、电子邮件等）。”Polkadot的创始人加文·伍德（Gavin Wood）认为：“Web3.0是一组包容性协议，为应用程序制造商提供构建块。”有人认为Web3.0是基于区块链技术的去中心化在线生态系统，有人认为Web3.0是一个终极的、开放的、无须信任的、无须权限的理想网络架构，有人认为Web3.0是3D共享空间的连接和协同，有人认为Web3.0是一条最终通向人工智能的网络进化道路，有人认为Web3.0可以实现和扩充语义网的概念。还有人从特征上去解释，有人认为Web1.0的特征是可读（Read），Web2.0的特征是可读+可写（Read+Write），Web3.0的特征则是可读+可写+拥有（Read+Write+Own），有人认为Web1.0为半中心化，Web2.0为中心化，Web3.0则是去中心化，还有人认为Web1.0、Web2.0本质上是在传递信息，侧重消费，而Web3.0则是在传递价值，创造财富。人们其实是从带宽、应用程序、技术、区块链技术、网络架构、3D空间、人工智能、语义网、产权、去中心化、财富等不同角度去理解Web3.0。社会革新应该从价值基础出发，只有建立在价值基础之上的商业模式革新，才能真正获得社会的应用与推广。Web3.0应该从价值基础去判断，从为客户、社会带来的价值去判断。价值基础代表的价值观决定着未来商业生态。Web1.0以雅虎、网易、新浪、搜狐等门户网站为典型代表，用户可以浏览内容，但只能被动接收内容，无法进行交互。Web2.0则以博客、微博、推特、微信为典型代表，用户由被动接收内容到可以创造内容，还可以进行互动交流。Web3.0构造的是可以让用户自主创造、交流、交易的内容互联网生态，Web3.0的特征是可读+可写+可交易。区块链、分布式存储、人工智能、云计算、语义网、虚拟货币、元宇宙等技术都是在Web3.0实现交易的手段，交易是纲，技术手段是目，纲举目张。用户价值是第一位的，而不是技术。不能把技术当作目标本身，为了技术而技术只会事倍功半。以目标统领技术，让技术为目标服务，才会事半功倍。当年乔布斯对手机进行创新，也是基于用户价值而对技术进行了创新。为了方便用户使用才推出了多点触摸技术、iOS系统，并非只顾技术的先进性，而不管用户价值进行的天马行空般的创新。只顾技术，忽视用户价值，多半都会招致失败，如著名的铱星计划[插图]。抖音正是由于在内容交易上进行了创新，为用户提供了内容交易价值，从而获得了快速增长。其不断向深拓展，衍生出新功能、新交易模式。
2025/10/16 发表想法

万物互联

原文：第二十九定理（大数据定理）：万物相连每一个阶段的升级，都会带来大数据指数级的增长。证明：根据第二十六定理，从简单的人与人的连接，到人与物的连接、物与物的连接等5类连接，最后到人与环境的整体系统连接，每一次升级，连接的对象都会有倍数级增长，由此带来大数据指数级的增长，而处理大数据的云计算能力也需要有相应的增长。从现实看也是如此，从互联网诞生后，互联网数据量一直呈现爆发式增长，第一阶段从Web1.0到Web2.0，再到第二阶段的5类连接，每一次升级都使数据呈指数级增长，这使得大数据产业开始出现，并且带动了大数据行业基础设施产业的快速增长。在万物相连阶段，数据增长主要来源于连接数量的增长，呈现指数级增长状态；在万物相循阶段，数据增长主要来源于全球3D打印设计平台、分布式循环生产带来的信息增长，呈现稳定增长状态；在万物相生阶段，数据增长主要来源于脑机接口、元宇宙、人工智能协同进化带来的数据快速增长，再次呈现爆发式增长状态。第三十定理（算力定理）：大数据增长，带来算力需求的对应增长。证明：根据第二十九定理，互联网大数据会呈现指数级的增长。根据第二公理，大数据的增长需要为社会、消费者带来价值增长，因此需要处理大数据的算力发生相应增长。随着大数据的快速增长，以大数据为基础的商业模式在创新，与之匹配的云计算能力也在快速增长。例如，谷歌曾通过分析美国人最频繁检索的词汇预测出冬季流感传播的具体地区；美国第二大的超市塔吉特百货（Target）基于顾客的消费数据发明了“怀孕预测指数”，预测出顾客在什么时候生小孩，从而提前进行有针对性的促销活动。通过对大数据的分析，可以进行天气预测、体育赛事预测、市场物价预测、用户行为预测、人体健康预测、疾病疫情预测、灾难灾害预测、交通状况预测、能源消耗预测等多方面的数据分析。通过预测结果建立效率更高、价值更大的新商业模式，从而对多个行业进行重构。未来，当人与环境相连时，数据积累的速度将远超第二阶段，大数据与云计算作为互联网的基础设施，具有巨大的发展潜力。在万物相连阶段，随着大数据的指数级增长，各种大数据应用爆发，云计算呈现爆发式增长状态，而人工智能与全球训练大数据的匹配，也是万物相连的一部分，人工智能的初期爆发，会加大对算力的需求。在万物相循阶段，随着3D打印设计平台、人工智能的发展，算力需求呈现稳定增长状态。在万物相生阶段，随着脑机接口、元宇宙、人工智能的协同进化，人类对云计算的需求大幅增加，算力将呈现指数级增长。互联网革命的每一个阶段并不是简单割裂的，而是前一个阶段发展的继承和升华。例如，2011年，通用电气与RelayRides合作，推出汽车共享服务平台这一全新租赁方式，数百万名雪佛兰、凯迪拉克和别克等车的车主办理OnStar Family Link服务后，即可定位自己的车，随后可以在RelayRides上免费发布车辆的出租信息。在整个租车过程中，车主使用OnStar设备完成远程解锁、监控、定位、交付等功能。车辆一旦成功租赁出去，车主就可以获得60%的租赁费用，RelayRides则可以获得剩下40%的租赁费用。2013年5月，RelayRides获得了Wheelz的“DriveBox”技术。“DriveBox”技术可以让租车人直接通过自己的智能手机解锁汽车。这进一步简化了商业模式，让租车人的租车体验更为简单、快捷。要实现RelayRides这种创新的商业模式，必须实现租车人与租车平台、租车平台与车辆之间的连接，即第一类连接（人物连接）、第二类连接（物人连接）和第四类连接（控制连接），以及建立在这些连接基础上的第五类连接（交易连接）。但租车人的使用体验为“并不方便”，因为其还需要与租车平台联系才能解锁车辆。“DriveBox”技术（创新性的物物连接）帮助租车人直接与车辆建立第四类连接（控制连接），提升了整个商业模式的价值。互联网革命看似“乱花渐欲迷人眼”，但实际是“草蛇灰线，伏脉千里”。每一种新技术、新模式都是在前期基础上进行创新的，同时需要有成熟的配套环境，只有这样才有可能获得大面积应用与推广。互联网革命正有条不紊地按序前行，根据这种发展趋势，可以看到未来互联网革命的发展方向。
第二十九定理（大数据定理）：万物相连每一个阶段的升级，都会带来大数据指数级的增长。证明：根据第二十六定理，从简单的人与人的连接，到人与物的连接、物与物的连接等5类连接，最后到人与环境的整体系统连接，每一次升级，连接的对象都会有倍数级增长，由此带来大数据指数级的增长，而处理大数据的云计算能力也需要有相应的增长。从现实看也是如此，从互联网诞生后，互联网数据量一直呈现爆发式增长，第一阶段从Web1.0到Web2.0，再到第二阶段的5类连接，每一次升级都使数据呈指数级增长，这使得大数据产业开始出现，并且带动了大数据行业基础设施产业的快速增长。在万物相连阶段，数据增长主要来源于连接数量的增长，呈现指数级增长状态；在万物相循阶段，数据增长主要来源于全球3D打印设计平台、分布式循环生产带来的信息增长，呈现稳定增长状态；在万物相生阶段，数据增长主要来源于脑机接口、元宇宙、人工智能协同进化带来的数据快速增长，再次呈现爆发式增长状态。第三十定理（算力定理）：大数据增长，带来算力需求的对应增长。证明：根据第二十九定理，互联网大数据会呈现指数级的增长。根据第二公理，大数据的增长需要为社会、消费者带来价值增长，因此需要处理大数据的算力发生相应增长。随着大数据的快速增长，以大数据为基础的商业模式在创新，与之匹配的云计算能力也在快速增长。例如，谷歌曾通过分析美国人最频繁检索的词汇预测出冬季流感传播的具体地区；美国第二大的超市塔吉特百货（Target）基于顾客的消费数据发明了“怀孕预测指数”，预测出顾客在什么时候生小孩，从而提前进行有针对性的促销活动。通过对大数据的分析，可以进行天气预测、体育赛事预测、市场物价预测、用户行为预测、人体健康预测、疾病疫情预测、灾难灾害预测、交通状况预测、能源消耗预测等多方面的数据分析。通过预测结果建立效率更高、价值更大的新商业模式，从而对多个行业进行重构。未来，当人与环境相连时，数据积累的速度将远超第二阶段，大数据与云计算作为互联网的基础设施，具有巨大的发展潜力。在万物相连阶段，随着大数据的指数级增长，各种大数据应用爆发，云计算呈现爆发式增长状态，而人工智能与全球训练大数据的匹配，也是万物相连的一部分，人工智能的初期爆发，会加大对算力的需求。在万物相循阶段，随着3D打印设计平台、人工智能的发展，算力需求呈现稳定增长状态。在万物相生阶段，随着脑机接口、元宇宙、人工智能的协同进化，人类对云计算的需求大幅增加，算力将呈现指数级增长。互联网革命的每一个阶段并不是简单割裂的，而是前一个阶段发展的继承和升华。例如，2011年，通用电气与RelayRides合作，推出汽车共享服务平台这一全新租赁方式，数百万名雪佛兰、凯迪拉克和别克等车的车主办理OnStar Family Link服务后，即可定位自己的车，随后可以在RelayRides上免费发布车辆的出租信息。在整个租车过程中，车主使用OnStar设备完成远程解锁、监控、定位、交付等功能。车辆一旦成功租赁出去，车主就可以获得60%的租赁费用，RelayRides则可以获得剩下40%的租赁费用。2013年5月，RelayRides获得了Wheelz的“DriveBox”技术。“DriveBox”技术可以让租车人直接通过自己的智能手机解锁汽车。这进一步简化了商业模式，让租车人的租车体验更为简单、快捷。要实现RelayRides这种创新的商业模式，必须实现租车人与租车平台、租车平台与车辆之间的连接，即第一类连接（人物连接）、第二类连接（物人连接）和第四类连接（控制连接），以及建立在这些连接基础上的第五类连接（交易连接）。但租车人的使用体验为“并不方便”，因为其还需要与租车平台联系才能解锁车辆。“DriveBox”技术（创新性的物物连接）帮助租车人直接与车辆建立第四类连接（控制连接），提升了整个商业模式的价值。互联网革命看似“乱花渐欲迷人眼”，但实际是“草蛇灰线，伏脉千里”。每一种新技术、新模式都是在前期基础上进行创新的，同时需要有成熟的配套环境，只有这样才有可能获得大面积应用与推广。互联网革命正有条不紊地按序前行，根据这种发展趋势，可以看到未来互联网革命的发展方向。
尤瓦尔·诺亚·赫拉利在《未来简史》中提出：“人工智能和算法将战胜人类，99%的人将沦为无用阶层。”其只看到了人工智能对人类工作替代的威胁，却没有看到人工智能可以将人类从上万年繁重、重复的机械性工作中解脱出来，去从事真正具有创造性的工作。人工智能在互联网革命时期无法替代人类的创新力，数以亿计的人类将从劳动力资源升级为智力资源，这对于整个人类来说是巨大的机遇，可以有力地推动人类科技的发展。人工智能给人类带来的冲击，可以通过整体市场机制进行缓冲，以最大限度地减少不利影响。总体来说，人工智能的发展对人类来说利远远大于弊，将大幅提高人类的生产能力与生产效率，提升人类整体素质，掀开新的历史序幕。不管在哪一个时代，人类永远都是创新力的真正主导力量。
球网状超级平台的出现，标志着万物相连走向成熟。整个地球万物被连接为一体，人类通过互联网获得了前所未有的能力，大到星空、海洋的变化，小到人类体内红细胞的变化，所有人、物体和环境的状态都可以被整体感知，使原来很难预测、控制的多因素共同影响的结果变得显性与透明。所有的解决方案都将基于整个环境，端到端，呈现出完整闭环的全方位解决措施。“有机耦合体”的内循环体系将被大量应用于商业生态系统，以支撑全系统解决方案。这是在以往人类社会环境和商业生态中从未有过的，这种系统性的、完整的解决方案将帮助人类解决许多困扰已久的问题，大大提高人类社会的运行效率和生活质量。全球网状超级平台将对各行各业产生深刻的影响。在制造上，随着以工业机器人为代表的智能工厂技术突破，全自动化工厂将大量应用于制造业，可以逐步实现个性化定制生产、个性化方案生产；在能源上，可再生能源技术在全球部分区域率先普及，人类对化石能源的需求下降；在机器智能上，随着人工智能的进化及制造能力的提高，工业机器人、机器人家居产品开始普及。在全球网状超级平台的支持下，随着整体环境感应能力的提高、人工智能的进化，自动驾驶技术趋于成熟。工业机器人、智能工厂、智能传感器、智能供应链、工业AI、工业大数据等工业互联网技术将成为万亿级风口，全球性网状超级平台将把工业互联网和消费互联网紧密连接在一起。人类第一次连接了整个世界，掌握了所有信息，仿佛变得无所不知。

第二节第二次互联网革命之万物相循：智力与物质、能量的协同优化

人工智能有6类核心模型：概念模型、策略模型、搜索模型、预测模型、反馈模型、创新模型。概念模型存储所有概念知识；策略模型分析、存储所有策略方法；搜索模型查找当前状态下的可能策略；预测模型分析、判断、存储不同策略的未来成功概率，从而选择出最优策略；反馈模型将执行策略后的现实结果进行反馈，从而对概念模型、策略模型进行调整、优化；创新模型存储创新策略，以简化搜索模型算法，提升预测模型精确度。在人工智能发展初期，创新模型还没有和策略模型分离。在人工智能的不同发展阶段，核心模型有不同的发展重点，而模型算法也大不相同。
预测模型是逻辑推理能力的核心，包括规律预测和价值预测。规律预测是对事物的发展变化进行预测，价值预测是对每个人的价值判断进行预测。人工智能可以进行规律预测，但很难进行价值预测。例如，根据卫星云图可以预测未来3天会下雨。下雨是规律预测，而每个人对下雨的偏好是价值预测。行人不喜欢下雨，卖伞的商家喜欢下雨，农民喜欢适时适量下雨。人类的整体发展有规律可循，而每个人的价值判断不尽相同。从经济学的研究可知，价值是主观概念，每个人对同一事物的价值评估并不一样，同一个人对同一事物在每个时段的价值评估也不一样。因此，人工智能可以基于客观规律建立逻辑推理能力，但对于个人偏好领域，并不存在统一的预测模型，只存在个体的预测模型。人工智能没有人类的帮助很难建立预测模型，各行各业的专家帮助人工智能建立预测模型中的社会规律、产业规律等客观规律。这需要人工智能与各产业进行深度融合，以独特价值序列为基础，利用各类消费者的数据建立个人偏好预测模型，从而帮助人工智能的路径算法（逻辑推理）进化。在建立出清晰、明确的概念模型和逻辑严密的预测模型后，人类就可以以此为基础，构建出包含概念模型、策略模型、预测模型、搜索模型、反馈模型的具有逻辑推理能力的复杂思维智能，使其获得严谨、精准的专业能力，可以基于人类的已知知识、已知规律进行查漏补缺。那时的人工智能将可以替代大量的知识型产业专业工作者。所以，目前的人工智能要获得逻辑推理能力，还需要进化。建立在模型预测控制（MPC）和蒙特卡洛树搜索基础上的世界模型，如果没有清晰、明确的概念模型，仅凭深度强化学习（RL）的奖惩机制，很难做出精准的预测。如果没有人类介入Q-Learning、过程奖励模型，那么人工智能会因缺乏对真实价值的判断，难以建立出逻辑严密的预测模型。
数学、物理和围棋虽然都强调逻辑思维，但侧重点不同。围棋侧重空间布局和策略选择。数学、物理的基本概念和公理构成了一个演绎系统，通过这些基本元素推导出复杂的定理和公式，定理和公式具有唯一性和确定性。围棋中的走法往往有很多种可能性，数学、物理题的解法虽然也存在多种可能，但在策略网络宽度、价值网络深度的选择上要大大少于围棋，所以数学、物理的深度学习难度没有围棋高。人工智能解数学、物理题的真正难点，是以数据驱动的暴力策略难以模拟人类的常识推理。例如，很多人工智能都难以分辨出9.11和9.8哪个大。具有小学文化水平的人类凭借概念理解与经验判断，可以很轻易地识别出这是带小数的数学题，从而得出正确结论；而人工智能常常在语义理解、数字性质等方面判断出错，难以得出正确结论。这个问题的根源，在于人工智能的概念模型并不完善，缺乏关键性的概念思维，因此缺乏常识，它需要有大量提示词的辅助才能得出正确结果，否则就会产生“幻觉”。虽然o1系列模型在美国数学奥林匹克竞赛（AIME）预选赛中的成绩可以位列前500名，但o1系列模型其实还不具有真正的逻辑推理能力。逻辑推理能力是一种根据事物概念的内涵、外延与发展变化，推理出事物之间逻辑关系的能力。拥有真正的逻辑推理能力并不需要太多算力进行暴力计算。o1系列模型仍需要通过奖惩训练进行大量强化学习，说明其虽然提升了常识推理能力，但仍不足以建立对事物概念的内涵、外延与发展变化的准确认知，还需要通过大量具有专业目标、奖惩规则的学习进行修正。如果脱离了这些专业场景，其无法基于训练出来的“逻辑能力”在另一个领域进行准确的逻辑推理。这其实也是一种“AI逻辑假象”：o1系列模型并没有准确认知事物背后的逻辑，只是通过大量学习构建出了已知领域事物的固有逻辑关系，其他领域难以照搬与应用这些逻辑关系。而且o1系列模型也无法通过“9.11和9.8哪个大”的测试，说明其虽然经过专业训练，在某些专业领域的概念知识与逻辑关系知识可以达到博士水平，但仍不具备小学水平的常识推理能力。所以，虽然以o1系列模型开始尝试突破第三阶段，但其仍只是掌握已知领域事物固有逻辑关系的解题家，而非掌握普适逻辑能力的逻辑家！在互联网革命时期，人工智能无法对未知领域进行创新，是因为人类既不知道未知领域的概念知识，也不知道未知领域的规律、创新特征，因此无法为人工智能建立未知领域的概念模型、策略模型、预测模型、搜索模型、反馈模型、创新模型。只有人类真正掌握“智慧”的生成机制和运行机制，才能使人工智能进化到人工智慧，获得对未知领域的创新力。科技进步也存在一定的社会风险。例如，Facebook、推特等社交平台，为了增强用户黏性，会根据用户兴趣推荐内容——用户喜欢什么内容就推荐什么内容。但这种算法会造成用户形成认知茧房，谎言、仇恨、阴谋论、恐怖主义、种族主义等煽动性内容反而更容易获得快速传播。因此，应禁止社交平台在社会公共领域内容使用用户兴趣推荐算法。社交平台基于人类普遍认可的价值观，利用合规算法对社会领域内容进行审查，同时禁止未经过合规审查的人工智能参与社会问题讨论。此外，人们还应注意保护个人隐私，使科技进步推动人类文明进步，而不是制造社会分歧与混乱。由于人工智能设计者、工程师的认知并非完美无缺，因此其难以设计出完美的算法。算法偏见的本质其实是程序设计者、工程师的认知缺陷。因此，未来利用人工智能进行的法律判决、保险、贷款等辅助决策，各关键环节不仅应当透明、可追溯，还应设立人工纠错机制以备万一。

第三节第三次互联网革命之万物相生：智力与物质、能源的升华

第四十八定理（核聚变定理）：核聚变的应用将普及。证明：根据第三公理，核聚变将持续进化。根据第三定理，突破人工智能技术的瓶颈也需要能源科技的进化，从而能开启大宇航时代，核聚变的应用将在第三次互联网革命时期普及。核聚变是指两个或多个较轻的原子核聚合成一个或多个较重的原子核和其他粒子的反应。核聚变会释放大量电子和中子，由此带来巨大的能量释放。人类已经可以实现不受控制的核聚变，如氢弹爆炸。2022年，美国能源部宣布，其下属劳伦斯利弗莫尔国家实验室的科研人员进行了历史上首次可控核聚变实验，核聚变实验中产生的能量多于用于驱动核聚变的激光能量。随着互联网革命的发展、人类智力资源的富集，核聚变技术将逐渐成熟，由于核聚变具有原材料丰富、清洁、安全等优势，核聚变将成为未来人类能源的主要来源之一，并得到普及。
第四十九定理（人工智慧定理）：人类将获得真正的人工智慧，成为“造物主”。证明：根据第六定理，第三次互联网革命的结束里程碑事件是人工智慧出现。根据第一定理，互联网革命的目标是实现精神自由，机器革命的目标是实现生命自由，因此人类需要完全掌握有机生命体的秘密，从而进化到无机生命体。因此，互联网革命的高潮是人类通过精神自由，获得蓬勃的创新力，突破人脑瓶颈，掌握生命的秘密，获得真正的人工智慧，成为“造物主”。人工智能不具备真正的智慧，是因为现在的人类还不懂得如何让人工智能产生自我意识。ChatGPT等生成式人工智能的问答本质仍是预置答案式，利用人类社会大数据和“从众算法”预先建立各种概念之间的关联关系，只具有对已知领域的认知能力，不具备基本的逻辑推理能力，还处于人工智能进化的第二阶段。虽然现在人类还不知道人工智慧的“大门”究竟在何处、如何让人工智能产生自我意识，但可以探明从哪里去寻找“大门”，进而找到人工智慧的“大门”，最终进入。英国神经科学家卡尔·弗里斯顿（Karl Friston）认为，任何自组织系统都会生成对环境的预测，并在发展过程中缩小这些预测的误差，这意味着生物体为了维持预测的持续完整性，需要把自身和环境区分开来，从而产生自我认知。例如，镜子测试被用来测试动物是否有能力辨别自己在镜子中的影像，也就是测试动物是否具有自我意识。在动物无意识的状态下，为它做1～2个不同颜色的标记，如果动物清醒后，在镜子中看到自己的影像，并试图用肢体触摸那个不同颜色的标记点，则该动物被判断为具有自我意识。类人猿、黑猩猩、倭黑猩猩、大猩猩、宽吻海豚、虎鲸、部分大象、喜鹊通过了测试，猫、狗、18个月以内的人类婴儿没有通过测试。镜子测试其实存在一定的缺陷和不严谨性。例如，狗不是善于运用视觉的物种，猫的视力只有人的1/10，它们平时多依靠嗅觉和听觉来辨别环境，所以镜子测试只能在一定程度上反映出动物具有自我意识。动物需要具备5种能力才能表现出具有自我意识。第一需要有认知能力，在镜子中能看到自己的影像；第二需要有策略能力，可以选择自己即将采取的行动；第三需要有预测能力，把自己的行动与镜子中动物的行动关联起来，预测将会发生的同步变化；第四需要有记忆能力，把环境认知和预测认知存储起来；第五需要有对比能力，采取行动后，将预测认知和实际情况进行对比，从而识别出自我。2015年，蚂蚁通过了镜子测试，人类大脑拥有约100亿个神经细胞，而蚂蚁大脑拥有约50万个神经细胞，这说明即使只有几十万个神经细胞的昆虫也拥有认知能力、策略能力、预测能力、记忆能力与对比能力，可以产生自我意识。当然，蚂蚁是经过近40亿年才进化出来的生命体，既会灭火，又会算数。所以，自我意识的产生其实需要具备5个前提条件：认知能力、策略能力、预测能力、记忆能力与对比能力。有自我意识的生命体可以对外界环境进行认知，选择适合的策略，预测未来的变化，对环境信息和预测信息进行记忆存储，执行策略，将未来发生的实际情况与记忆进行对比，从而将自身与环境区分开。人工智能进化为人工智慧，就必须拥有类似生命体的认知能力、策略能力、预测能力、记忆能力与对比能力，而人类对基因信息、大脑思维机制的研究，其核心也是破解这5种能力的生成机制、运行机制。生命体的5种能力与人工智能的模型也存在明显的对应关系：认知能力对应概念模型，策略能力对应策略模型、搜索模型，预测能力对应预测模型，对比能力对应反馈模型。由于人工智能的算力远比人类的强大——人类可以快速从几种方案中选择最优者，而人工智能可以快速从成百上千种方案中选择最优者，因此人类的搜索能力较为简单，可以包含在预测能力中。记忆能力对应着人工智能的存储能力。在整个自然界，只有人类拥有强大的社会创新能力，人工智能的创新模型对应着人类的社会创新能力，这是建立在自我意识上的能力。人工智能与人工智慧的根本区别就是自我意识，虽然两者都拥有同样的模型，但它们的模型算法具有根本性差异。黑格尔认为，自我意识需要有一个和它对立的东西才能被理解，自我意识只有与他物相对的时候才能存在。人工智能还没有认知到自己和他物的不同，而人工智慧可以认知到自己和他物的不同。但黑格尔描述的是自我意识存在的必要条件，并不是产生自我意识的充分条件。对于未来学，最重要的是充分必要条件，其次是充分条件，必要条件只能作为参考。例如，让具有人工智能的机器人进行镜子测试，如果机器人可以在镜子中看到自己的影像，并用手触摸那个不同颜色的标记点，那么能说机器人具有人工智慧了吗？显然不能。机器人做出动作，是因为在镜子测试场景中其内置程序被触发了，从而在内置程序的驱动下做出了抬手、触摸动作，但这并不代表机器人可以在其他场景，甚至人类没有经历过的场景做出同类型的动作。因为机器人的动作不是内生的，而是由人类的内置程序控制的，机器人没有获得自我意识、“灵魂”与“智慧”，只是执行简单、机械的程序重复。

第四节重构人类社会运行法则：加速互联网革命与占据风口

三　生产科技的进化人工智能初期的突破难度较小，各国在人工智能方面取得一定进展后，纷纷开始在网络互联、智能生产、智能决策、工业机器人、智能工厂、3D打印机等制造业领域寻求突破，使智能工厂能通过低成本方式实现全自动化水平。目前，工业机器人、3D打印机等虽然研发多年，但仍存在技术瓶颈，迟迟不能获得广泛的规模应用，成本也难以降低至人工水平。区域政府应集中科研资源突破工业机器人、智能生产（或3D打印机）的技术瓶颈，同时加强对产业链上下游的培育与扶持，提升全产业链的智能技术水平，推动产业链形成规模化，降低生产成本、原材料成本，满足客户不同的个性化需求，从而将制造业的大量人口释放出来。四　生产方式的进化生产方式是人类社会构建的基石，工业革命的生产方式是以商品交换为特征的大规模生产方式，人类社会的生产形态、生产模式、社会组织方式、城市运营方式、全球经济模式、法律法规模式、金融运作模式、社会文化都以此为基础进行构建。在进入互联网革命时期后，生产核心要素将从资本转变为智力，生产方式也将进化到以智力迭代为特征的全球分布式平台生产方式。互联网虽然已经发明、推广了多年，但人类的整体认知能力仍然较低，全球很多区域的人们还保持着工业革命时期，甚至农业革命时期的旧思维、旧模式，认知能力的局限阻碍了生产方式的进化，生产方式仍未能充分适配互联网这一革命性生产工具，导致互联网无法充分发挥自身的威力，也阻碍了生产科技、能源科技的持续进化。生产方式从以商品交换为特征的大规模生产方式向以智力迭代为特征的全球分布式平台生产方式进化，目前主要存在3方面的问题：一是智力资源不足；二是智力迭代机制缺乏；三是全球分布式平台存在技术瓶颈与产业瓶颈。智力资源不足制约了智力迭代的宽度，智力迭代机制缺乏制约了智力迭代的深度。智力迭代机制需要社会制度的同步进化，全球分布式平台需要生产科技的同步进化。
（四）互联网基础设施企业额外税收制度向全球互联网基础设施企业（或所有者）征收额外税收并不会影响企业家的斗志，真正具有企业家精神的人不会关注超出其能力以外的报酬，其更关注努力奋斗的事业发展和事业发展过程中获取的正当报酬，若征收额外税收有利于整个互联网基础设施平台发展，应为其所乐见的。政府在增加额外税收时应当注意3个方面。①尊重产权制度。产权制度是经济繁荣的根本，不能损害产权所有者的合理利益。②公平征收。“不患寡而患不均”，应通过联合国等协作机制建立全球税收联盟，统一全球税率，消除“避税天堂”，对所有企业、个人一视同仁。③公开、透明的用途。应当公开额外税收的资金流向，使所有环节透明，保证资金用于规定用途。就像罗斯福在1932年竞选总统提名演说中所提出的一样，要让人民以“更公平的机会共享国家财富分配”，在尊重产权制度的前提下，需要让互联网革命创造出来的财富惠及普通人群，使所有人类都能获得生存、生活、学习保障，社会财富均衡发展，只有这样才能为经济长期、持续增长提供更有效的动力。全球互联网基础设施企业的额外税收应用于3个方面：提高国民高等教育水平、提供基础研发的资金支持、提供高福利的生活保障，以加速推动人类从劳动力资源向智力资源的转变。额外税收的用途应当公开、透明，以便监督。发达国家应让发展中国家参与统一全球税率，消除“避税天堂”，作为回报，发达国家可通过联合国等机构对发展中国家建立补偿机制，帮助其向互联网社会转变。这主要涉及两方面。一是扶持发展中国家的国民教育。发达国家应帮助发展中国家提升初等、中等、高等教育普及率，丰富全球智力资源，提升人类整体的文明与素质，同时带动发展中国家的经济持续增长，为全球经济发展注入后劲。互联网教育的边际成本几乎可以忽略不计，只要运作得当，网络课程人数的增多就不会增加太多成本。二是为发展中国家的人民提供基本保障。发达国家应该根据实际情况，向发展中国家国民提供食品、药品等基本生活保障（或通过互联网帮助其提升相关产业生产技术，或采用其他创新型扶持模式），以帮助发展中国家的社会稳定发展。通过避免全球互联网基础设施企业的税收流失，可以填补这两方面的费用开支，既可以为互联网革命的发展增加新的动力，也可以避免全球财富的区域失衡。
互联网平台确实存在前期成本较高、后期规模扩大后成本下降的情况，监管者需要谨慎地分辨是资本带来的市场补贴下降，还是创新带来的长期成本下降。监管者应根据实际情况建立适合的市场公平竞争机制，通过明确相关竞争规则，从整个社会层面树立公平竞争的意识，让社会和企业的注意力回到创新上，使企业竞争优势真正来源于商业模式创新、科技创新、生产能力提升所带来的价值增长、成本降低，而不是资本补贴带来的不正当竞争。只有将伪“互联网思想”鉴别出来，才能让真正具有网络型、分布式、结构化等互联网特征的思想获得广泛传播，从而推动互联网创新的蓬勃兴起。
从整个社会制度进化而言，其核心是兼顾效率与公平，两者相互促进，共同进化，最终实现高效率与高度公平。效率与公平并非绝对对立，人类社会存在两种差异化：一种是人的自身属性差异化，如智商、情商、体力等属性；另一种是人的社会属性差异化，如与生俱来的家庭、族群、社群等属性。首先要承认人的自身属性差异，正是自身属性的差异，带来了社会不同方面的创新力，但人的自身属性差异也必然导致社会财富差异；其次要尽可能地消除人的社会属性差异，社会属性差异化带来了不公平，如由家庭财富、社会关系导致的教育不公平、就业不公平等，最终导致财富差异加大，因此最终要消除这种社会属性差异带来的不利影响，使人们可以公平地站在同一起跑线上竞争。所以，人们需要保障的是过程公平，而非结果公平。如果强制要求结果公平，就会导致社会创新力减弱，经济效率下降。而现在全球各国由于制度缺陷无法实现绝对的过程公平，只能通过干预结果公平进行平衡，以致社会效率下降。
兼顾效率与公平的关键是遏制前0.1%的顶级富豪阶层财富的不合理增长，如果实行智力股份制，让大量社会财富流向真正的、数量更多的创新者，随着过程公平的加强、财富的均衡，最高所得税率（应包括资本利得）可以下降到50%，也能保证社会的持续稳定发展。如果未来能实现智力迭代、高福利、公平竞争等系列制度，可以保证高度的教育、就业等过程公平，让每个人依靠自己的能力公平竞争，收入差异将大大缩小，那么未来有一天就不再需要累进所得税对结果进行调节。而政府通过整体市场机制的深入运用，也将不再需要通过大量税收来维持运营，高度发达、充分竞争的市场经济可以将医疗、养老保障成本降到最低，税收将大幅下降，社会将没有间接税，最高个人所得税率最终可能会逐渐趋于零。借助互联网与社会制度的进化，人们可以逐渐实现高度的过程公平，最大限度地消除社会属性差异化，高效率地实现高度公平，高度公平推动更高程度的效率，最终效率与公平将协同一致。而富兰克林的著名谚语“人生中只有两件事不可避免，那就是死亡和纳税”将成为历史。
利用高福利制度保障社会每一个人的基本生存需求与尊严，获得必要的智力能力；利用互联网基础设施企业额外税收制度、智力资源股份制，剥离金字塔顶端人群的不合理收入，让智力资源获得应有的收入，使人类社会收入合理化；利用智力迭代制度，促使智力资源蓬勃兴起；利用公平竞争制度，保障智力资源创新环境；通过一系列社会制度进化，为智力资源崛起创造良好的制度环境。将上述5种制度结合遗产税（通过运营透明化、提高年度捐款最低限额、加强监管等措施堵住慈善基金漏洞）、租赁税、养老制度、全球统一税率等一整套制度设计进行综合与平衡，重构人类社会运行法则，通过法则的不断完善与进化，使整个人类社会重视创新、崇尚创新、善于创新，这其实是在互联网革命时期，延续工业革命时期罗斯福总统受时代局限所未能彻底完成的社会变革！科技、制造、能源、时尚、房地产、金融等领域将再难以出现富可敌国的大富豪，套利者、投机者们也很难再轻松获得巨额财富，人类创造的增量财富将主要被创新者所获得。一鲸落而万物生，取代顶级富豪的将是无数富裕的人类家庭，人们既难以轻松“躺平”，又可以真正通过自己的兴趣爱好与能力，独立获得丰厚的收入与社会尊重。需要指出的是，这一系列制度并不是简单的“均贫富”。“均贫富”是简单粗暴地拿走富人的财富交给穷人，而这一系列制度的核心是修正市场机制的不足，剥离顶级富豪的不合理收入，使其收入与自身努力相匹配，并保障中下层人群的必要权利，激发人们的创新力，使市场机制获得更持久的动力，让市场机制更为强大、高效。虽然目前这一系列制度的整体实施环境还并不成熟，但这是人类社会未来的发展方向。在制度改革的具体实践中，人们应注意根据实际情况循序渐进。一旦人类社会运行法则重构完成，在保持高度创新力的前提下，只需数代人，人类社会就将实现高度的公平、和谐与富裕。
例如，目前人类社会处于第一次互联网革命第二阶段到第三阶段的发展过程中，全球网状超级平台即将出现，而埃隆·马斯克很可能会构建出第一个全球网状超级平台的雏形，从而获得更大的商业成功。2022年，埃隆·马斯克以440亿美元的高价并购推特，并购原因可能并非像他所说的“我这次收购并不是为了赚更多的钱，而是为了帮助我所爱的人们”，而是为了让人们在互联网上实现言论自由。埃隆·马斯克掌握了智能电动汽车特斯拉（Tesla）、光伏发电SolarCity、特斯拉手机（Modelπ）、星链（Star Link）、运载火箭Space X、脑机接口（Neuralink）、超级列车（Hyper loop）、地下交通轨道（BoringCompany）、通用人工智能技术（Open AI），又获得了社交网络推特，就能以此为基础，构建出汽车、星链、手机、AI等硬件科技产品的内容平台，通过“有机耦合”形成完整的基础设施、硬件、软件、内容大闭环生态系统，再加上虚拟货币体系，这可能是人类有史以来最庞大的商业生态。星链、运载火箭负责构建基础通信网络，汽车、手机负责人与硬件等物联网的连接，推特负责人与人的连接，进行内容的沉淀。推特可以整合各种服务，使人利用虚拟货币进行交易，使人无论在何时、何地都能与人、物、服务建立深层次连接，成为在线支付、社交、娱乐、其他商品与服务的一站式“万物应用平台”。这就是埃隆·马斯克喜欢虚拟货币、推崇微信“连接一切”商业模式的根本原因。埃隆·马斯克正在构建一种比腾讯更为庞大的商业生态，推特在整个商业生态中占有核心地位，所以即使推特的估值明显过高，最终埃隆·马斯克仍然接受了交易。埃隆·马斯克借助庞大的网状超级平台生态，既可以利用内容生态降维打击传统汽车、手机等硬件厂商，也可以利用物联网打击Facebook、Pinterest等传统内容平台，这种平台生态系统甚至具备了超越苹果生态系统、安卓（Android）生态系统的潜力。
埃隆·马斯克能否成功，取决于其能否使各业务进行“有机耦合”，通过构建出完整的基础设施、硬件、软件、内容大闭环生态系统，为客户提供超越现有平台的便利、品质、多样化等耦合价值。若这种业务耦合能为客户带来高耦合价值，对客户来说就会具有很强的不可替代性；若这种业务耦合不能为客户提供真正的耦合价值，这种探索就很难获得成功。如果埃隆·马斯克能够成功，将会对Meta、谷歌、丰田等传统厂商构成巨大的威胁，传统内容平台必然会与传统硬件厂商联手，构建出更大的全球网状超级平台进行对抗，全球商业竞争将进入“全球网状超级平台生态模式”阶段。
近十年来，人们缺乏对互联网革命的整体推演与深入分析，在虚拟货币、VR/AR、元宇宙等随机试验项目上浪费了大量的社会资源，对全球网状超级平台、工业机器人、3D打印等真正的风口却束手无策，导致全球经济的发展速度趋缓。未来学将帮助人类吹散未来的迷雾，发现真正的风口。企业与创业者可以借助未来学的各项定理，洞察人工智慧、人工智能、脑机接口、元宇宙、3D打印、虚拟货币、自动驾驶汽车、全生命周期健康管理、Web3.0、大数据、云计算等多个风口的发展趋势。企业及创业者将未来学与当前产业环境、政府扶持力度等资源要素相结合，可以更为准确地判断未来的风口；运用聚势战略，可以把握大势，顺势而为，从价值总量、价值要素、价值等级、有机耦合、业务重组、产业链、市场区域、资源能力、平台生态等不同方向进行创新，为客户、社会、利益相关者贡献出更大价值，从而占据即将到来的风口，提高创新的成功率，使自身快速成长，也避免了社会资源的无端浪费。

第一节机器革命：超“神”之路

第五十一定理（无机生命定理）：无机生命体现在3个方面，即生命体形态、生命体能力、分身生命体。证明：根据第一定理，机器革命最终需要实现生命的丰盛、永恒，有机生命进化到无机生命是一种必然。在第三次互联网革命诞生机器智慧的基础上，人类将利用无机生命体实现寿命上的永恒，此时人类将获得超人、造物主般的超强能力，具备人类有文字记录以来的所有知识，探索深空的星际宇航科技也将获得突破，人类将获得深空宇航能力。在此时期，无机生命将向多态、混合生命体发展，体现在3个方面：生命体形态、生命体能力、分身生命体。生命体形态是指人类既可能是无机生命体的机器人、飞机、轮船，也可能是有机生命体的人、狗、鸟、鱼，或者是目前无法想象的生命形态。那时的有机生命体已不是自然进化意义上的生命体，而是由机器智慧改进、优化后的有机生命体。生命体能力是指人类所能控制的能力范围和能力深度。能力范围是指单体的汽车、轮船、飞机，或者扩展到一片森林、草原、大陆、星球；能力深度是指监控、干预、调整、优化物体、区域的能力。分身生命体是指人类借助机器智慧的可复制性，一个主生命体可以拥有无穷多个分身生命体，分身生命体可以拥有主生命体部分或全部的能力，生命体既可合也可分，生命形态也可以多种多样。机器革命时期的生命是一种多态、混合的生命体，将通过生命体形态、生命体能力、分身生命体3个方面的强化与拓展，超越有机生命。这种多态、混合的生命体一方面有利于探索、适应不同环境的星球，另一方面有利于生命永恒、种族繁衍，而新生命的出生也未必再采用生物学方式。

第三节关键是：模式、机制是战略核心

产业链战略类商业模式可以分为5种：产业链横向扩张、产业链纵向拓展、产业链深耕、产业链升级、产业链组合。产业链战略类商业模式是基于产业链纵向一体化、横向一体化等拓展战略推导而出的，具有明确的产业链战略导向，但与传统的产业链战略不同，受企业资源能力限制，更强调通过战略同盟、商业合作扩展能力边界，通过“四两拨千斤”的巧力实现战略目标。产业链战略类商业模式通过解决行业痛点来构建商业模式，解决方式有平台式、系统式、整体方案式，其特征为横向耦合、纵向耦合、单点耦合、跨界耦合、多链耦合等。
业务重组类商业模式可以分为4种：业务分拆、业务组合、长尾模式、有机耦合。业务重组类商业模式和组织变革类商业模式都属于运营模式创新，两者共同组成了运营模式。而运营模式与交易模式实为内外一体化，运营模式的创新往往也会导致交易模式的改变。业务重组类商业模式按分、合、重组等不同业务形态的创新进行分类，通过揭示内在变化规律，为业务创新提供指导。组织变革类商业模式按组织形态、自主有序度可分为他组织（层级、矩阵、项目）、自组织、生态组织等9种不同的商业模式。通过分析企业组织的组成形态、发展阶段、内在基因和外部环境，可以判断企业组织的优化方向与进化路径。组织变革类商业模式具有自组织、自运行、自激励、自协同、自进化等特征。资源能力类商业模式可以分为3种：聚众（众包、众筹、众创、众销）、共享、整合。资源能力类商业模式的设计重点在于充分利用外部资源能力构建创新型商业模式，获得超出企业原有资源能力的成本节约、业务扩张和杠杆效应。盈利技巧类商业模式可以分为4种：增加收入、降低成本、稳定现金流、利润分配，每种模式都有各自的设计重点和细分内容。盈利技巧类商业模式具有多样化、饵钩、免费、转嫁等特征。平台型商业模式按外在形态可以分为4种：单边平台、双边平台、多边平台和超级平台。平台的核心价值是“个性化的最优策略”，内部基本结构包括资源、算法和体验，将网络效应、算法机制、流量杠杆、正反馈、负反馈等因素连接了起来。

第四节怎么做：利用创新模板推导模式

（二）价值矩阵价值矩阵的底层逻辑是心理学家马斯洛（Maslow）提出的马斯洛需求层次理论。马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中，社交需求是指人际关系的需求，包括对友谊、爱等感情和归属的需要；尊重需求是指自尊和希望受到别人的尊重。但马斯洛需求层次理论存在一个问题。根据马斯洛的补充，并不是必须百分之百地满足当前需求才能产生下一个需求，人的低级需求只需要得到部分满足后，就可能产生高级需求。例如，人为了实现理想，不惜牺牲生命，不再考虑生理需求和安全需求。人是社会性动物，社交的主要目的是通过社会交流获得其他人的身份认同和尊重。尊重包括自我尊重和获得其他人的尊重，从社交中产生自尊，基于自尊获得他人尊重。因此，社交需求和尊重需求都是通过个体主观和客观世界的互动，获得客观世界的真实认同和尊重。而喜、怒、哀、乐等情绪与友谊、爱等情感是个体主观精神世界的感受，建立在社会交流、身份认同、尊重等社交互动之上。情绪是情感的基础，而爱情、亲情、友情等情感需求要高于普通社交尊重需求，与自我实现都属于主观精神范畴。所以，社交需求与尊重需求其实是客观世界类需求，而包含情绪与情感的感情需求属于主观精神类需求，应将社交需求与尊重需求合并，将感情需求从社交需求中剥离、独立出来。社交需求得到部分满足后，即使没有完全满足尊重需求，人类也可以产生感情需求。这样，需求层次理论的逻辑体系将更为严谨、合理，也可以更好地解释“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛”。改良后的马斯洛需求层次理论包括生理需求、安全需求、社交需求、感情需求和自我实现需求，社交需求包含社交与尊重。从供应决定因素看，满足生理需求、安全需求的主要是外部的客观物质，主观精神难以干预；满足社交需求的主要是主观精神和客观物质的互动，目的是获得外部客观世界的认同，主观精神可以干预，但仍以客观世界为基准，因为社交的目的就是融入群体；满足感情需求、自我实现需求的主要是内部的主观精神，主观精神可以调节、控制感情，并通过自我努力实现个人目标，主观精神具有主导地位。从生理需求到自我实现需求，主导权从外部客观世界向内部主观精神转移，满足需求的难度也从易到难。改良后的马斯洛需求层次理论如图4.2所示。
价值矩阵是设计客户独特价值序列的工具，包括4类（一类价值）、14种（二类价值）价值。一类价值包括基础价值、情感价值、工具价值、伙伴价值；二类价值包括基础价值的功能、质量、成本、便利、体验、速度、风险、多样性，工具价值的社交、尊重，情感价值的情绪、情感，伙伴价值的收益、事业。在二类价值下还存在细分类价值，在使用中可以根据实际情况进行设计，从而使价值创新更具有实用性。基础价值是指产品、服务、解决方案、平台具备的基础属性给客户带来的价值，很多时候产品、服务、解决方案、平台还会产生工具价值、情感价值和伙伴价值。工具价值是指客户可以利用产品、服务等工具，通过社会性活动加入社会群体，获得社会群体的认同、尊重的价值。例如，网易云音乐可以帮助客户寻找有相同偏好的音乐爱好者，一起享受音乐进行交流，从而为客户贡献社交价值；LV、CHANEL、GUCCI等奢侈品可以展示客户的身份、财富、品位，从而使客户获得其他社会成员的尊重，为客户贡献尊重价值。情感价值是指产品、服务使客户获得喜、怒、哀、乐等心理反应的价值。例如，客户在使用网易云音乐进行音乐社交时，由于具有相同的兴趣爱好与情感共鸣，可以产生友情等情感价值。伙伴价值是指企业成为客户的伙伴，为客户带来财富、事业等价值。价值矩阵基于改良后的马斯洛需求层次理论建立，基础价值满足生理需求、安全需求，基础价值中的风险价值满足安全需求，工具价值中的社交价值满足社交需求，尊重价值满足尊重需求，情感价值满足情绪及友情、爱情、亲情等感情需求，伙伴价值满足自我实现需求，如表4.6所示。马斯洛七层需求理论增加了求知需求、审美需求，马斯洛八层需求理论增加了自我超越需求，产品、服务或解决方案提供的基础价值也可以满足求知、审美、超越自我价值观的需求。在这4类（14种）价值中，基础价值是产品和服务的基本属性，用以满足客户最基本的需求；情感价值的主观性最强，客户往往会主动为情感、情绪价值付出更高的代价；其次是工具价值，客户也愿意为尊重、社交价值接受远高于成本的价格；伙伴价值最为稳定和长久，企业可以与客户形成战略合作。价值矩阵中的功能是指客户购买产品、服务、解决方案获得的效能、功效价值。例如，展馆/展厅具有新颖的展示功能、冰箱的保鲜功能、汽车的运输功能等。

第一节价值总量拓展战略：突破市场价值总量

岩田聪提出了著名的“母亲至上原则”，不追求游戏机的技术与性能，而是让母亲满意。在设计下一代游戏主机Wii时，岩田聪要求设计师不要聚焦于高技术，而要侧重体积小、易整理、好操作，不给母亲在收拾家务时增添麻烦。在主机待机时，风扇必须停止工作，保持安静。为了解决孩子沉迷游戏的问题，Wii还会自动生成无法删除的游戏记录。岩田聪不仅要让母亲满意，还要让老年人满意。当时在日本，《成人的脑锻炼：计算练习》和《成人的脑锻炼：音读练习》很畅销，这引起了岩田聪的关注。以此为理论基础，任天堂研发了“脑锻炼”游戏，其可以让老年人提升自己的大脑活跃度，保持健康。
但随着智能手机的流行，开发全年龄段家庭成员的任天堂，相比索尼、微软受到的冲击更大，而且任天堂后续推出的两款主力机型3DS、WiiU都存在较大的产品缺陷。外部的市场侵蚀和内部的机型失误使任天堂连续数年销量出现滑坡。任天堂经过长期的深刻反思，最终选择了坚持扩大玩家队伍的战略，在2017年推出了主、掌机一体化的便携主机Nintendo Switch（NS）。NS定位于可以随时随地玩的主机，偏重休闲娱乐，既可以在家玩，也可以在地铁上玩，还能和朋友联机玩，适合玩家充分利用空闲时间，从而与偏重沉浸感和故事性、具有较多游戏大作的索尼PS，以及偏重“车枪球”类游戏的微软Xbox展开差异化竞争。任天堂一方面淘汰了Wii过于标新立异的“遥控器”，游戏机体和手柄不再异形化，从而更好地支持第一方和第三方的经典游戏作品，因此获得了美国艺电公司（EA）、育碧等50多家第三方厂商的游戏加持，以吸引传统玩家；另一方面通过可拆卸的Joy-Con手柄支持体感操作，通过健身环大冒险等体感游戏继续吸引女性、合家欢等非传统玩家。

第二节价值要素重构战略：重构独特价值序列

价值要素重构战略是指从价值要素的角度，利用价值矩阵中的4类（14种）价值，重新构建独特价值序列的战略。这14种价值包括基础价值的功能、质量、成本、便利、体验、速度、风险、多样性，工具价值的社交、尊重，情感价值的情绪、情感，伙伴价值的收益、事业。价值矩阵的14种价值中的每一种其实都是一种基本战略，14种不同的价值可以组合成无数种潜在可能的战略，而每一层级的独特价值序列与更高层次的独特价值序列也是不同的战略。例如，功能机的价值要素内涵与智能机的价值要素内涵并不相同，因此不同竞争层次的相同独特价值序列也是不同的战略，具有不同的市场竞争力。
从收益看，轮回网络为了促使客户共享车辆、设备大数据，帮助第三方系统服务商进行业务创新，将物联网大数据的销售收入给予客户一定分成，除基础价值外，还为客户创造出稳定的收益价值。通过价值矩阵可以看出，轮回网络利用物联网平台生态资源、城市商业驾驶大数据、多行业运营大数据等关键资源，以及运营效率提升能力、风险控制能力等核心能力，打造云平台；利用传感器和摄像头的数据，跟踪车辆怠速浪费了多少燃料，选择最优路线组合，降低故障率，指导驾驶员进行安全驾驶及节油驾驶活动，从而使客户获得“高效+低成本+低风险+优体验+稳收益”的价值序列。从价值基础看，在独特价值序列上，轮回网络为客户贡献高效、低成本、安全、优体验、稳收益的价值。在价值等级上，第一是客户，第二是第三方系统服务商和轮回网络。轮回网络通过云平台整合第三方系统服务商，在法律合规、燃料管理、轮胎监测等方面增强服务能力，第三方系统服务商可以获得融入平台生态、增强业务能力、增加收入等价值，轮回网络则获得更多客户、更大利润。第三是社会，轮回网络帮助实体产业提高效率，通过车辆利用率分析推广电动汽车，帮助减碳，通过产业链的可视化缓解劳动力短缺难题。在价值总量上，轮回网络在纵向深度为客户创造出更多的价值，并为社会创造出绿色价值，实现了更大的价值总量。
）从质量看，茶颜悦色为了打造高品质产品，选用进口的新西兰奶油、夏威夷果、锡兰红茶、美国核桃、雀巢鲜奶，每一款茶基底仅使用两个小时，过期之后就会作废。为了保障奶茶质量，茶颜悦色采用了直营模式。茶颜悦色也曾采用过加盟模式，但发现加盟商无法保证茶颜悦色要求的高品质，如茶基底仅使用两个小时就要被倒掉，这让加盟商很难接受，于是后续茶颜悦色只发展直营模式，通过直营把控品牌运营及网点运营的质量。从价格看，茶颜悦色采用了平价定位法，将产品价格控制为12～22元，大部分产品的价格低于20元，甚至采用了“雨天第二杯半价”的情怀式打折模式，降低消费者的购买门槛，比价格为25～35元的喜茶、奈雪的茶便宜近1/3。从便利看，茶颜悦色自创立后7年内，在区域网点布局方面一直深耕长沙市场。截至2020年7月，茶颜悦色在长沙布局了225家门店，这个数量是蜜雪冰城门店数量的2.7倍、CoCo都可和一点点门店数量的2.2倍，在长沙五一广场周边0.64平方千米的区域内曾有茶颜悦色门店41家。茶颜悦色集中有限的力量进行密集的区域布局，使其以最小的区域运营成本在区域内迅速超越竞争对手从而获得最大规模化，不仅使长沙客户获得了购买便利价值，还让品牌得到了最大的曝光，成为长沙区域排名第一的奶茶品牌，获得了最大的品牌溢价。持续深耕长沙，客观上也制造了只有长沙才能喝到茶颜悦色的地域稀缺性，这一方面激发了长沙区域消费者的优越感和自豪感，使品牌获得本地消费者的偏爱，另一方面勾起了外地消费者的好奇心与欲望，“欲求而不得，辗转反侧”，进一步提升了品牌的美誉度，甚至还产生了“代喝”茶颜悦色的商业交易。从体验看，茶颜悦色从新国风、新喝法、超预期服务3方面提升客户体验价值。在新国风品牌上，茶颜悦色的品牌命名、文字体系、视觉体系都围绕“新国风”进行主题设计，以增强客户体验价值。第一，品牌命名是“中式文艺范”——茶颜悦色。第二，品牌LOGO使用了《西厢记》中的人物崔莺莺团扇图案，通过佳人、团扇、八角窗等古典符号突出品牌的中式文化风格；第三，在产品的命名上，采用了富含中国古典文化气质的词句，如“风栖绿桂”“幽兰拿铁”“筝筝纸鸢”“蔓越阑珊”“烟花易冷”“浮生半日”“声声乌龙”“不知冬”等，使产品名称有了古典诗词的意境之美。第四，在产品包装、海报、店面装修，以及茶杯、帆布袋、雨伞、明信片等周边配套产品的视觉体系设计上，大量采用了极具识别性的中国古典风格，如将宋徽宗的《瑞鹤图》《百花图卷》《花鸟册》等传统经典艺术图案应用到茶杯上。“方寸间桃花源”概念店的装修风格来源于《桃花源记》，“好多鱼”概念店借鉴了清代《海错图》，使消费者一进入门店就能感受到扑面而来的中国古典艺术气息。为了突出中式文艺气质，茶颜悦色花费上百万元买下郎世宁绘制的乾隆画像及其他多幅名画的版权，借力故宫博物院的经典古画，在消费者心中对品牌进行文化赋能，在茶颜悦色与中国古典文化间建立了强有力的关联。
茶颜悦色以“新中式茶饮”为战略定位，以价值基础为支撑，对运营模式、交易模式和盈利模式进行了设计。从运营模式看，茶颜悦色以新中式茶饮为导向，通过优体验（新国风、新喝法、超预期服务）、高品质、平价、便利等价值突破市场，获得品牌溢价，为消费者贡献社交与情感价值；通过直营模式、密集布局、标准化流程降低成本、控制品质，以支撑市场突破，形成整个运营模式。在内部管理上，茶颜悦色在门店人员配置、茶品制作、接待消费者等流程上形成了标准体系，通过对新员工进行入职培训进行强化固定。培训内容除包括茶品制作流程外，还包括相关服务流程，如欢迎词、试饮、会员问询、集点卡销售、冷热提醒、复诵、喝法介绍、节气介绍等接待事项，以及企业文化，通过培训对运营流程、产品品质、服务质量形成支撑。从交易模式看，茶颜悦色积极探索联名产品模式。例如，茶颜悦色与同业品牌喜茶推出联名款礼盒，与化妆品品牌御泥坊推出护肤用品及彩妆，与咖啡品牌三顿半开了首家实体联名概念店，与一汽大众推出联名储值卡。虽然这些都是小规模探索性质，但与不同行业品牌的跨界合作，扩大了茶颜悦色的品牌影响力。从盈利模式看，茶颜悦色主要依靠奶茶的销售收入，此外茶颜悦色也通过自有店铺“知乎，茶也”销售茶、茶杯、衬衫、明信片等文创产品获取收入。据茶颜悦色透露，其毛利率比行业平均水平要低很多，基本处在“毛利率”的生死线上，主要原因可能是其从商业模式整体考虑，为了获取口碑与市场规模，产品价格偏低，原材料很多依靠进口，导致其毛利率偏低。而喜茶、奈雪的茶等行业竞争对手在国内自建了茶园、果园，通过“自建基地+全国仓储布局”模式保证低成本与供应链稳定性。
四　Go-Jek的独特价值序列：“优质+便利+多样化”由于雅加达的城市道路拥堵严重，因此印尼政府大力提倡人们驾乘摩托车出行。2010年，Go-Jek在雅加达成立，其最初的战略定位是摩托车打车应用，以解决摩托车司机和客户由于信息沟通不畅，浪费大量时间成本的行业痛点。当时只有20名摩托车司机参与该服务，而当地已经有一家蓝鸟出租车公司，拥有大约2万辆出租车。Go-Jek作为雅加达第一家专业摩的公司，通过招聘、培训摩托车司机，引入网络预订系统和统一的收费服务标准，以及统一司机的服装和让司机使用智能手机，改变了雅加达“摩的”市场档次较低、无序竞争的局面，使其快速发展。在规模扩大后，Go-Jek发现“摩的”司机不仅可以接送乘客，还可以快递包裹。因此Go-Jek提出了一个问题：“作为一个有很多用户的平台，除了接送用户，我还能做什么？”Go-Jek由此开始了多样化发展。2015年，Go-Jek开发了手机App，主要提供3项服务：GoRide（两轮车出行服务）、GoSend（包裹快递服务）和GoMart（线上超市购物）。客户在Go-Jek上既可以打车，也可以购物，还可以寄快递；摩托车司机载完客户后，不仅可以利用闲置时间收快递、送快递，还可以去超市取货送给客户。这使客户在一个手机App里就可以获得打车、购物、快递等一站式多样化优质服务，摩托车司机获得了更高的业务收入，超市利用Go-Jek平台实现了更高的销售收入，Go-Jek则实现了规模化发展，订单从每天3000个激增到10万个，业务也扩展到雅加达以外城市，并通过打车费分成、快递费分成、商品消费分成获得了更高的收入。
从价值基础看，在价值总量上，Go-Jek为客户贡献了更大价值，帮助超市、摩托车司机获得了利益，实现了价值总量的增加。在独特价值序列上，客户获得了优质、便利、多样化的服务；在价值等级上，客户排第一，超市、摩托车司机、Go-Jek排第二。超市获得了更高的销售收入，摩托车司机获得了更高的业务收入，Go-Jek则进入了更多的市场，获取了更高的收入。到2021年年底，Go-Jek已进入越南、新加坡和泰国市场，成为印度尼西亚第一家独角兽公司，布局六大类业务（出行与物流、食品与购物、支付服务、日常生活、新闻娱乐和商业服务），20多种细分产品服务，甚至把当年的竞争对手蓝鸟出租车公司也收入旗下，合作司机达到了200多万人，连接了50万多名商家，每天的订单数超过了1亿个。
Go-Jek的出行与物流服务包括6种产品：摩托车出行服务，网约车服务，包裹快递服务，货运服务，出租车服务，通勤助手服务。Go-Jek的食品与购物服务包括5种产品：食品配送服务，药品配送服务，线上超市购物服务，在线购物服务，附近优惠。Go-Jek的支付服务包括9种产品：移动支付，家庭生活账单服务，虚拟信用卡服务，手机充值，数字保险服务，会员积分服务，投资服务，公司员工出行费用管理服务，捐款服务。Go-Jek的日常生活服务包括6种产品：上门按摩服务，家政服务，家电维修，上门美容，快递洗衣，汽车维修保养。Go-Jek的新闻娱乐服务包括两种产品：影视剧在线观看及下载服务，电影票、音乐会门票等线上购买服务。Go-Jek的商业服务包括两种产品：企业订单管理平台服务，电商解决方案服务。Go-Jek的核心产品是出行和支付服务类产品。东南亚地区很多城市的交通情况与雅加达类似，交通比较拥堵，因此“摩的”出行服务很受欢迎，为Go-Jek平台带来了宝贵的人口流量。东南亚地区无银行账户的人口众多，人们在日常生活中大多使用现金，Go-Jek的支付产品GoPay利用数字化支付服务为东南亚地区的客户和中小商家提供了诸多便利，由此也延伸出虚拟信用卡、家庭生活账单、手机充值、会员积分、投资、数字保险等系列服务。依靠出行人流量和支付金融支持，Go-Jek的业务扩展到C端的日常生活、食品与购物服务、新闻娱乐和B端的商业服务，构建了解决日常问题的一站式全方位服务平台。Go-Jek的商业模式类似于中国“滴滴+支付宝+京东+58同城+美团”的业务总和，其多样化的业务在全球商业模式实践中也是较为少见的。Go-Jek的这种模式与东南亚的区域情况有关，东南亚的地域、人口有限，Go-Jek在获得了出行的人口流量后，势必会以此为基础进行横向业务扩张，打造平台生态，获得更多的业务收入、更强的客户黏性，使整个平台生态规模更为庞大、稳健。而中国地域较为广阔、人口众多，单项业务有足够大的成长空间，首先会选择复制模式进行地域扩张，同时沿专业化方向进行深入拓展，这样更容易获得成功；在形成较大规模后，再考虑进行横向业务拓展。正如《孙子兵法·虚实篇》所言：“故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”
五　千寻位置的独特价值序列：“全功能+事业”千寻位置是中国高精度位置服务商，负责建设中国北斗地基增强系统“全国一张网”，战略定位从最初的“精准位置服务平台”升级为“时空智能基础设施服务平台”，目标是成为万物相连时代的大规模时空智能基础设施服务平台。千寻位置通过自主研发的定位算法，缩小北斗导航系统原来的米级精度误差，提供厘米级定位、毫米级感知、纳秒级授时的时空智能服务。千寻位置建设时空智能基础设施服务平台，需要商业生态圈及应用场景的支撑。千寻位置以智慧城市项目为龙头，与小米、大疆、华为、上汽、高德等企业建立协同，从单一的时空服务能力升级为包括芯片、模组、板卡、传感器、智能终端、算法、数据、运营等云端一体化的时空智能商业生态系统，从而大大提高了整个智慧城市商业生态的功能价值。

第三节价值等级拓展战略：利益相关者价值创新

从战略定位看，索尼与任天堂相比并无特殊之处，但关键是行业痛点——游戏厂商苦任天堂已久，索尼敏锐地发现了这个行业痛点，并在价值基础中进行了改变。
只针对客户的价值主张很难解释索尼的成功。价值主张并不适合互联网革命时期的双边平台、多边平台或涉及多种利益相关者的商业模式创新，包含客户、合作伙伴、员工、股东、社会等多因素的价值基础可以帮助企业更全面地发现商业模式的漏洞与创新点，从而进行商业模式创新。任天堂过于轻视价值等级中的第三方游戏厂商排序，这是任天堂被索尼击败的根源。任天堂的社长山内溥甚至提出“第一方软件决定硬件战争胜利”的观点，认为光凭自己就能赢得竞争胜利，结果被索尼狠狠打脸。当时的家用游戏机市场是暴利市场，1992年任天堂的盈利超过了美国三大电视网的盈利之和，1994年任天堂的税前利润仅次于丰田汽车，排名日本第二，但任天堂的员工不足千人。如此丰厚的垄断利润，使任天堂如同持金过闹市，让很多潜在的竞争对手觊觎。由于任天堂已经形成平台的规模效应，控制了行业内的绝大部分资源，具有很强的竞争能力，因此竞争对手很难获得第三方游戏厂商的支持，达到平台规模的阈值，最终无不以失败收场。但久居王座的任天堂终于被胜利冲昏了头脑，认为自己可以控制一切，过度打压游戏厂商，榨干产业生态中的每一滴利润，其种种恶行终于引起众怒，给了索尼可乘之机。具备硬件技术资源的索尼竭尽全力拉拢原属于任天堂阵营的具备丰富游戏软件资源的众游戏厂商，它们联手反抗任天堂的“暴政”，而任天堂的应对既缓慢又失当。索尼经过近十年的积累与鏖战，终于攻破了任天堂本来应该固若金汤的平台生态。商业生态系统的主导者应当公平地对待其他同盟者，维持商业生态的平衡，只有这样才有利于商业生态的长远发展。
价值等级实际代表的是企业经营的价值理念是否为员工、客户、股东等利益相关者所认可、相信并愿意为之付出。例如，京瓷的经营理念是“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步、发展做出贡献”。在价值等级中，京瓷把员工放在了客户之前；阿里巴巴则认为客户第一、员工第二、股东第三；而韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，他在1981年率先提出了“股东价值”概念，并通过不断并购来实现收益的持续增长，从而落实他的价值理念。其中区别在于随着社会化大生产发展阶段的变化，企业成功的关键要素也在变化。在社会化大生产刚开始时期，只要企业能生产出好产品就能获得大规模销售收益，此时资本要素最为宝贵。有了资本企业就能组织大规模生产，就可以通过并购其他企业获得快速发展，因此此时股东是排在首位的。当社会大生产的产品逐渐丰富，市场由供方市场向需方市场转变，赢得客户的喜爱变得至关重要，客户在价值等级上成为最为关键的要素，资本的地位开始下降。当市场进一步发展，客户需求逐渐多样化，企业创新力的重要性就逐步显现出来，员工的重要性开始上升。京瓷认识到只有激发员工的创造力，企业才能成功，因此把员工放在了客户之前，认为员工是企业的第一批客户。从未来看，在产品同质化的趋势下，创造力最为宝贵，只有具备创造力的员工才可以不断发掘新市场、新客户，具备创造力的员工的重要性甚至可能超过客户，未来平台型组织可能需要无数个像埃隆·马斯克（Elon Musk）、乔布斯这样可以独当一面的创新型员工。如果企业竞争发展到了这个阶段，企业的价值等级就必须变成员工第一、客户第二、股东第三。
常说失败为成功之母，从任天堂的失败中还可以看出，若没有找到成功的本源，成功也是失败之母。任天堂从“雅达利大崩溃”中吸取教训，对第三方游戏厂商严格管理，这本来是其成功的重要因素之一，但后来逐渐严苛的管理，以及利用垄断地位对第三方游戏厂商的强硬打压，却埋下了任天堂失败的伏笔。商业如斯，其他领域的竞争也如斯。秦发现西周的分封制导致诸侯坐大，天下战乱不断，因此采用郡县制的流官体系，加强中央集权，达到“六合一统”，但这种体系又存在中央权力过大、流官缺乏忠诚度的隐患。嬴政去世后，赵高一人就造成了中枢系统的休克，致使整个体系迅速崩溃。西汉刘邦为了避免秦、周时期的弊端，通过白马之盟约定“异姓不封王”，却导致了七王之乱。唐朝的疆域辽阔，为了抵御外族入侵，唐玄宗李隆基设立藩镇，结果尾大不掉，出现了藩镇割据的局面。宋太祖赵匡胤认为，唐朝亡于地方藩镇权力过大，因此定下“重文轻武，强干弱枝”的国策，虽然避免了武将拥兵自重、地方政权割据分裂国家的情况，但没想到走向另一个极端——人浮于事、机构臃肿、军队战斗力差，最后被外敌攻灭。明朱棣为了防御外敌，同时为了避免边将拥兵自重，迁都北京，以天子守国门，却被内部的农民起义所推翻。因此，人们不仅应从失败中吸取教训，还应时时对曾经的成功经验进行反思，只有这样才能避免因内外部环境的变化而导致曾经的成功经验成为今天的绊脚石。若没有更高一层的系统性思维，发现成功的本源，人们往往会陷入矫枉过正、周而复始的怪圈。
2025/10/17 发表想法

公共服务区的插座不会出现拥挤是因为插座除了给手机充电，还可以给其他常用的电子设备充电，当然最重要的是插座的价格很便宜，在基础设施允许的情况下可以多装一点

原文：二　社会（环境）价值电动汽车有充电和换电两种模式，充电模式是目前电动汽车的主流，以特斯拉为代表的大多数电动汽车厂商都采用了这种模式，但这种模式也存在一定的问题。里程焦虑、补能焦虑和购置成本高是困扰着电动汽车消费者的痛点问题，虽然快充技术可以实现半小时充能80%，但是与传统加油方式相比，时间仍然过长，而且一到节假日，大量服务区的充电桩均会出现车主长时间排队等待的现象，甚至出现了车主等待5小时、充电1小时的情况，这大大影响了电动汽车消费者的体验。
二　社会（环境）价值电动汽车有充电和换电两种模式，充电模式是目前电动汽车的主流，以特斯拉为代表的大多数电动汽车厂商都采用了这种模式，但这种模式也存在一定的问题。里程焦虑、补能焦虑和购置成本高是困扰着电动汽车消费者的痛点问题，虽然快充技术可以实现半小时充能80%，但是与传统加油方式相比，时间仍然过长，而且一到节假日，大量服务区的充电桩均会出现车主长时间排队等待的现象，甚至出现了车主等待5小时、充电1小时的情况，这大大影响了电动汽车消费者的体验。
在这种情况下，没有充电模式痛点问题的换电模式又被关注起来，但电动汽车行业对换电模式早有尝试。2007年，以色列公司Better Place电动汽车换电公司成立，开创了电动汽车电池更换的概念，但因经营不善等原因在2013年宣布破产。时任雷诺汽车CEO的戈恩认为换电模式是一条死路。2013年，特斯拉也曾尝试过90秒快换技术，但因换电成本高，消费者不接受，特斯拉退出了换电市场。中国国家电网在2011年曾力推换电模式，但因没有汽车厂商响应，只能在2014年暂停该项目。特斯拉认为充电是大规模民用电动汽车最好的补能方式，但换电模式失败的主要原因其实是不符合车企的利益。电池是电动汽车的核心部件，动力电池的成本占整车成本的30%～40%，利润空间较大，车企不愿意放弃获利机会，而且前期建站投入大，各家企业的电池技术标准不完善，难以快速规模化。因此在电动汽车的发展初期，不仅换电模式成本高、难以规模化，还要损失利润，商业运作难度太大，企业几乎无法存活，电动汽车厂商更愿意选择充电模式，以较低难度快速发展、抢占市场。
但对于整个社会来说，换电模式优于充电模式，原因主要有以下几点：一是解决了消费者的里程焦虑、补能焦虑，像加油一样随时随地换电，仅几分钟就可以更换，提高了消费者出行的便捷度和体验感；二是降低了消费者一次性购车投入，同时提升了电动汽车的保值率；三是降低了行业整体基础建设投入，如果电动汽车普及，大部分停车位都得装上充电桩；四是电池运营公司对电池进行统一全生命周期管理，有利于延长动力电池的寿命，提高整个社会对电池资源的高效利用；五是高效利用电能，在用电低峰期给电池充电，甚至部分地区的多余电能可以利用电池存储，提高整个社会的能源利用率；六是有助于解决老旧小区充电桩建设的难题。因此，从价值基础上看，在综合考虑客户价值和社会价值后，换电模式在整体上是优于充电模式的，可以更有效地利用电池资源及电能资源。因此，换电模式只有在电动汽车行业度过发展初期，进入规模化发展阶段，才会有后发的电动汽车厂商愿意推广，以实现对占据领导地位的先发电动汽车厂商的弯道超车。而且单个电动厂商采用换电模式，由于不具有规模优势，难以摊低成本，在商业运作上仍然非常困难。企业只有从价值基础出发，依靠换电模式的社会价值，借助社会力量形成产业标准，推动规模扩大，才有获得商业成功的可能。换电模式在经历了初期的失败后，于2014年11月成立的蔚来重新发现了换电模式的机会。蔚来致力于成为中国版的特斯拉，但二者的不同之处是，特斯拉想成为像丰田、大众等一样的主流汽车厂商，而蔚来想做像BBA等一样的豪华汽车厂商，所以蔚来的战略定位是高性能豪华智能电动汽车，面向城市高收入精英人群。特斯拉成立于2003年，历经十余年的发展成为全球电动汽车的领导者，而蔚来第一款量产车在2017年12月才上市，两者之间的差距巨大，因此蔚来需要选择一条不同的道路。蔚来的价值矩阵（初期）如图5.14所示。
蔚来因提供极致的服务体验获得了很多客户的喜爱，有客户帮助蔚来向访客介绍产品，甚至有客户周末自发协助蔚来办理交付新车业务。据蔚来统计，超过50%的销售结果来自蔚来现有用户的推荐。蔚来以体验价值为基础，在社交价值、情感价值上也超越了特斯拉，创造了一个完全不同于传统车企的企业形象，甚至获得了“汽车行业的海底捞”的称号，其以“亲民”和“宠粉”为标签为客户提供高质量服务，从而支撑自身的高端定位。蔚来选择的独特价值序列是高性能、豪华、无忧的用车体验，以及快速的反应速度与情感价值。
由于在社会（环境）价值上，换电模式优于充电模式，国家政策也逐步向换电模式倾斜。2020年财政部等部委在发布的《关于完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》中规定新能源乘用车补贴前售价不能超过30万元，但换电车辆不受此规定限制；2020年《政府工作报告》中首次把换电站建设纳入新基建基础设施建设范畴，政策开始明朗，鼓励开展换电模式应用；2021年《政府工作报告》中，再次提出要大力发展换电站，支持“车电分离”模式，11月中国第一个基本通用性国家行业标准《电动汽车换电安全要求》（GB/T 40032—2021）正式发布，而蔚来作为换电模式的代表，参与了国家换电标准的制定。宏观政策的逐步明确，为蔚来的发展打开了广阔天空，也使东风、北汽、长安、上汽、吉利等企业纷纷加入换电模式赛道。由于国家政策的支持，蔚来在换电模式赛道处于先发地位，这使其获得了资本的力捧。蔚来在前期为了扩张市场持续产生巨额亏损，2019年年底其现金储备仅剩余10亿元，而2020年其融资额高达61亿美元，特别是4月合肥市的战略投资者（简称合肥战投）向蔚来投资了70亿元，为蔚来雪中送炭，到2021年年底蔚来现金储备高达425亿元。截至2021年，蔚来已融资了11轮，累计融资超过150亿美元，合肥战投、腾讯、京东等50多家投资机构相继对蔚来进行了投资。凭借资本助力，蔚来开始整合资源，与利益相关者进行战略合作，扩张声势。2020年，蔚来将中国总部迁入合肥；2021年，蔚来规划建设新桥智能电动汽车产业园区，并计划自建生产线，同时引入数百家上下游关键配套企业，在合肥形成高度聚集的智能电动汽车产业集群，带动当地的传统车企实现转型升级，双方合作不断深化。2021年4月，中国石化与蔚来签署战略合作协议，将在2025年之前共同建设5000座智能充换电站，中国石化加油站的总数超过3万座，智能充换电站将位于中国石化加油站内，这将大大减轻蔚来投资智能充换电站的资金压力。2020年8月，在国家政策成熟后，蔚来公布电池租用服务（BaaS）方案。蔚来联合宁德时代、湖北科技和国泰君安国际成立了独立的电池资产公司——武汉蔚能电池资产有限公司（简称蔚能公司），构建了一条电池投资、租赁、管理、运营、回收的生态价值链。电池的资金压力由蔚能公司承担，减轻了车企与消费者的资金压力。目前动力电池的月租费用虽然不低，但未来随着换电模式规模的扩大，一方面电池的成本会不断降低，另一方面消费者的多样性选择会增多，消费者可以根据每天行驶耗费的电量进行灵活租用，这将大大降低整体使用成本。电动汽车的销量扩大与电池使用寿命的延长也会给电池管理公司带来源源不断的现金流与利润分成，而动力电池衰减到一定程度还可以转换为储能电池，用以储存风能、太阳能等能源，帮助电网“削峰平谷”，直到无法使用为止。换电模式扩大后，蔚能还可以与其他车企合作，进一步扩大规模，获得规模效应。市场进化的一般规律是先扩大规模形成社会趋势，再进行市场细分。而蔚来首先将市场定位于高性能豪华智能电动汽车，这其实存在一定冲突。定位高端会很难形成规模，会制约换电新模式的推广，若换电新模式难以推广，则高端定位也很难长期坚持，操作顺序反了，市场开拓的困难就会加大。所以蔚来换电模式成败的关键仍是能否尽快形成规模化。蔚来可以设立中低端子品牌，或开发适合社会大众的电动汽车产品，或与其他汽车厂商建立战略联盟，共享换电模式，利用规模化降低前期固定资产的巨额投入，降低用户的使用成本，从而推动换电模式成为一种社会趋势。但从社会价值来说，换电模式优于充电模式，因此也需要政府的大力推动，通过制定通用换电标准，引导更多的电动汽车厂商加入换电模式赛道，扩大换电模式规模，降低成本。因此，只有在电动汽车行业发展成熟期，换电模式才可能成功。在行业发展初期，一家车企很难形成规模效应并获得成功。蔚来的商业模式如图5.15所示。
从价值基础看，在价值总量上，蔚来一方面通过模式升级，在纵向深度上为客户贡献了更大的价值，另一方面在社会价值上贡献了比充电模式更大的价值，实现了价值总量的增加。在独特价值序列上，蔚来为客户贡献了高性能、豪华、无忧的用车体验，以及快速的响应速度与情感价值。在价值等级上，客户排第一，社会排第二。蔚来通过换电模式不仅为社会贡献了清洁能源，而且节约了能源与资源，有利于生态环境的保护，从而有了快速发展与整合资源的机会。江淮汽车、中国石化、蔚能公司等利益相关者与蔚来排第三。江淮汽车获得代工费、电动汽车制造经验，中国石化获得新能源业务，蔚能公司获得电池业务资源，蔚来获得市场规模和产业生态主导权。从特斯拉和蔚来的模式选择也可以看出，社会价值和股东价值在一定时间段内有存在冲突的可能，这需要企业根据社会环境、企业资源能力进行综合考虑后进行决策。

第四节独特价值序列与边际效用：现代管理学与现代经济学的共同基石

第四节　独特价值序列与边际效用：现代管理学与现代经济学的共同基石价值矩阵是基于改良后的马斯洛需求层次理论提出的。从经济学看，边际效用的基础是建立在价值矩阵上的独特价值序列，供应者根据消费者的需求层次，创新独特价值序列满足消费者需求，从而产生边际效用。需求层次、独特价值序列、边际效用其实是三位一体的，从消费者看，需求层次可归入心理学；从供应者看，独特价值序列可归入管理学；从微观经济看，边际效用可归入经济学，这三者都是各自领域的重要基石。以此为纽带，可以贯通心理学、管理学、经济学三大科学领域，相互间产生紧密连接与互动。从边际效用出发，可以构建出整个现代经济学大厦；从独特价值序列出发，也可以构建出整个现代管理学大厦。现代经济学与现代管理学其实构建在同一块基石之上。
从战略看，价值总量拓展战略为新客户提供创新价值或为老客户升级价值；价值要素重构战略从全方位创新客户价值；价值等级拓展战略在为客户提供创新价值的基础上，为股东、员工、合作伙伴、政府、社会等利益相关者提供创新价值；有机耦合拓展战略、业务重组拓展战略、产业链拓展战略、市场区域拓展战略、资源能力拓展战略通过业务、产业链、市场、资源能力的创新，最终为客户提供创新价值；平台生态拓展战略通过提供“个性化的最优策略”，从而为客户提供创新价值；组织变革模式通过提升组织的创新力、运营效率最终为客户提供创新价值；盈利技巧类商业模式需要在为客户提供创新价值的基础上获取利润；战略地图是将战略落地的工具，通过战略分解、实施、监督与改进，最终为客户提供创新价值。

第一节有机耦合拓展战略：构建商业生态内循环体系

第一节　有机耦合拓展战略：构建商业生态内循环体系近年来，企业发展出现了两种趋势：一种是“专业化”，如美国通用电气、IBM、西门子、霍尼韦尔、联合技术等传统跨国大公司面对激烈的竞争，纷纷进行业务分拆，希望通过做小、聚焦，实现业务“专业化”，从而获得市场竞争力；另一种是“有机耦合”，如苹果的“iPhone+App Store”伞状超级平台、郭士纳时期IBM的4层业务整体解决方案、韦尔奇时期通用电气的“工业制造+金融服务”、联合健康的“保险+HMO（管理式医疗）”、普洛斯的“地产+基金”、万达的“订单地产”，都利用业务间的“有机耦合”，实现了商业生态系统中各业务间的相互协同、相互支撑、共同进化，各企业通过业务规模的扩大获得了独特的市场竞争力。
2025/10/17 发表想法

耦合再内聚

原文：“有机耦合”不是简单的业务多元化，多元化是指业务延伸的方式，而“有机耦合”是指通过各产品、业务的协同形成类似“有机体”的紧密耦合关系，进化为一个更强大的“有机整体”，各组成部分分工明确、互相支持、协同进化，从而超越原有的竞争方式，跃升到更高维度的竞争方式，产生更高维度的竞争力。
“有机耦合”不是简单的业务多元化，多元化是指业务延伸的方式，而“有机耦合”是指通过各产品、业务的协同形成类似“有机体”的紧密耦合关系，进化为一个更强大的“有机整体”，各组成部分分工明确、互相支持、协同进化，从而超越原有的竞争方式，跃升到更高维度的竞争方式，产生更高维度的竞争力。
自然界中的有机体，从单细胞进化到多细胞，通过细胞功能的分化，有机体开始产生呼吸、循环、运动、内分泌、排泄和生殖系统，通过多个细胞协同合作实现了比单细胞更强大的能力，如“细胞外消化”，获得了啃咬、吞噬能力；从多细胞进化到脊椎动物，有机体又产生了脊椎、脊髓、大脑等器官结构，内骨骼成为身体的主要支持结构，通过与其他器官的协同，可以抵抗重力，行动更为灵敏；从脊椎动物进化到两栖类动物，有机体产生了肺和四肢等器官结构，从而可以上岸活动；从两栖类动物进化到爬行类、哺乳类动物，有机体进化出了颈、胸廓、支气管、心室、盲肠、乳腺、子宫等器官结构，利用各种器官组织的协同，有机体在行动、呼吸、消化、生殖等能力上都获得了质的飞跃。有机体通过关键器官与相关器官的协同进化，产生“有机耦合”，从而进化到更高层次，获得了更强大的生存能力，最终出现了恐龙、狮子、老虎、大象、虎鲸、人等生态链顶级生物。若有机体只有“专业化”的进化方向，就只能一直停留在单细胞状态，只有利用重要器官的“有机耦合”才能通过协同进化上升到更高层次。
升；“有机耦合”可以利用几个关键单点的耦合，带动众多单点进行协同进化，推动整体产业跃升到更高层次。相对于小而美的“专业化”，大而强的“有机耦合”是实现产业进化的主导力量。
例如，在iPhone出现前，功能机已经出现了摄像头，功能机不仅可以播放视频，还可以通过2GWAP网络上网。这些单点技术虽然预示着一种新型手机即将到来，但如果没有关键单点技术的“有机耦合”，那么这些单点技术无法带动功能机进行进化。苹果推出了拥有多点触摸技术的全触控屏幕、iOS系统，利用多点触摸技术实现了不用键盘的人机交互，利用iOS系统实现了手机系统的电脑化，利用关键单点技术之间的“有机耦合”完成了从手机到电脑的跃升，整合了摄像头、播放视频/音频、上网等创新性单点技术，大大丰富了“手机电脑”的功能，苹果通过“有机耦合”把手机产业提升到了更高层次。
“有机耦合”的每一次进化，不仅会淘汰仍处于原来竞争层次的对手，还会淘汰处于原来竞争层次的大量“专业化”小企业。在功能机时代，主要竞争者是诺基亚、摩托罗拉、爱立信、索爱、西门子、夏普，在苹果利用“有机耦合”开启智能机时代后，主要竞争者变成了苹果、三星、小米、华为、OPPO、vivo，功能机时代的主要参与者们纷纷掉队。随着功能机主机厂业务的萧条，很多为功能机进行配套的上下游企业也纷纷倒闭。例如，在诺基亚兴盛时，2000年在北京建设了星网工业园，聚集了超过30家诺基亚配套供应商，它们围绕诺基亚生产其所需的零配件。这些供应商都是当时细分领域的佼佼者，但当2013年诺基亚退出手机业务后，这些上下游的配套供应商基本都停产或关闭了。例如，中国台湾的闳晖科技主要生产手机按键，曾进入诺基亚、摩托罗拉等全球知名企业的供应链，但随着触摸屏的盛行，诺基亚、摩托罗拉业务转型与萎缩，其于2015年1月宣布破产，与之拥有类似命运的还有联建科技、中华映管、广辉电子等企业。
“有机耦合”的进化过程是单向、不可逆的，就如同有机体进化到哺乳动物，再返回到海中，即使生存环境变得和以前相同，哺乳动物也不可能再退化为鱼，而是在更高层次进化为蓝鲸、座头鲸、虎鲸、海豚等，成为海洋的霸主。商界竞争也是如此，一旦上升到更高层次，就不会再下降到低层次。例如，苹果将手机行业的竞争方式提升到“产品+平台”模式后，虽然仍有少数手机生产商利用区域、客户群等特性存留在功能机市场，但大部分手机生产商只能跟进到这种主流竞争方式，否则就会被市场竞争所淘汰。
“有机耦合体”根据价值基础的不同，其开放性也存在差异。例如，苹果为了保障用户的完美体验价值，将iOS/App Store/iPhone打造为一个软硬件一体化的半封闭系统，利用App Store整合外部软件厂商资源，以丰富平台生态，外部软件厂商需要遵守苹果制定的规则，否则就会被拒之门外。谷歌为对抗苹果平台生态，采取了更开放的策略，给予手机厂商更大的价值，开放源代码，允许手机厂商进行修改，从而团结众手机厂商对抗苹果。同时，谷歌通过兼容性测试套件避免移动终端的过度碎片化，保障用户良好的体验价值，并利用“Better Together”计划与手机厂商、软件开发者合作，将苹果平台生态中的隔空传送、设备接力、手表解锁手机、空间音频等多设备连接功能带入安卓生态中。因此，既不存在完全封闭的系统，也不存在完全开放的系统，完全自由开放只会导致混乱，最终导致消亡，真正能存活、发展的“有机耦合体”都是具有不同开放性的内循环封闭系统。
“有机耦合”建立在业务组合基础上，但“有机耦合”的关系强度要高于一般的业务组合。很多业务组合只是管理要素协同（非业务要素协同）关系，如业务之间的品牌、渠道、管理、文化、财务等要素协同，主要是产业周期的组合与平衡。协同关系要弱于“耦合”关系，只有一种业务变化可以影响到另一种业务，使其发生跟随变化，才是“耦合”关系。“有机耦合”通过业务之间的耦合可以形成“掎角之势”，产生比单独一种业务更大的价值，主要应用于业务组合和商业生态系统的创新。“有机耦合体”包括3种耦合形态。第一种是两种或多种业务互为上下游的衔接形态，如普洛斯利用其控制的私募基金接盘其开发的工业地产，工业地产和私募基金进行了业务“耦合”，互为上下游衔接关系。第二种是两种或多种业务的互补形态，如IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案“耦合”了基础设施、中间件、应用软件、IT服务4层业务，这4层业务互为补充，共同构成整体解决方案。第三种是两种或多种业务具有的共振形态，如三星的移动电话、电视机、电冰箱、空调等横向多元化业务，既不是业务上下游关系，也不是对客户形成统一解决方案的业务互补关系，但电视机屏幕技术的进步可以提升手机屏幕技术，从而为客户贡献价值，这就是业务的共振形态。这种共振形态也存在于安卓的母子平台中，子平台软件开发商、消费者的增加，会带动母平台业务的繁荣。
有机耦合拓展战略是指从业务内部耦合角度，利用业务之间衔接、互补、共振等内部关系变化，通过耦合类型、循环机制、耦合价值、杠杆效应、生态稳健5步设计，形成一种内循环体系的“有机耦合体”战略，也可称为有机耦合模式5步设计法。有机耦合模式5步设计法的设计步骤如下所述。第一步，选择耦合类型。耦合类型是内循环体系的不同种类，通过选择耦合类型确定内循环体系的构建方向。第二步，确定循环机制。循环机制是内循环体系的内部功能分区、循环体系，通过对内循环体系的价值区、利润区、功能区、流量入口和流量路径的设计，建立创新性内循环机制。第三步，评估耦合价值。评估内循环体系各业务模块耦合价值的大小，是决定业务模块之间连接强弱的关键，为客户贡献的独特价值序列是耦合价值的核心。第四步，利用杠杆效应。杠杆效应是内循环体系的乘法，利用杠杆效应的设计可以放大“有机”体系的获利机制。第五步，保障生态稳健。生态稳健是内循环体系的减法，平衡各方利益、控制风险以获得生态稳健，从而使“有机”体系能够健康成长。
一　选择耦合类型有机耦合拓展战略基于耦合类型，包含5种细分战略：业务群耦合战略、业务流耦合战略、平台流耦合战略、场景耦合战略、产融耦合战略。企业可以根据这5种细分战略进行内循环体系的导向设计。业务群耦合战略是从各业务协同关系上进行结构耦合的战略，业务流耦合战略是从业务时序上进行结构耦合的战略，平台流耦合战略是从平台流量时序上进行结构耦合的战略，场景耦合战略是从用户使用场景上进行结构耦合的战略，产融耦合战略是从产融互动时序上进行结构耦合的战略。
（一）业务群耦合战略业务群耦合战略是指基于客户痛点、产业痛点进行耦合设计的战略。此类内循环体系的设计重点在于横向的业务要素耦合，同时也存在纵向的业务流，如IBM、千寻位置、闪维时代都通过整体解决方案与客户进行深度捆绑，并通过后续服务获取长期收益，因此内循环体系在横向、纵向上都需要进行考虑。下面通过几个案例进行分析。（1）IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案。IBM围绕客户需要提升科技产业细分领域产品协同效率的痛点进行解决方案的设计，基于“基础设施（硬件、数据库、操作系统）—中间件—应用软件—IT服务”4层业务结构构建了整体解决方案，整合了全球SAP、Sun、西贝尔等72家独立商用软件商，从整体解决方案和独立商用软件商两端获取客户，并通过整体解决方案锁定用户，获取长期收益，形成了闭环的生态循环体系。（2）千寻位置的城市整体解决方案。千寻位置围绕客户建设智慧城市提升城市管理、服务能力的痛点，以时空智能基础设施服务平台为基础，整合深岚数字、华为、荣耀、小米、大疆等相关服务商，为城市客户提供智慧城市整体解决方案，并帮助城市客户引入产业生态，从而与客户形成了长期紧密协作，形成了闭环的生态循环体系。（3）香港地铁的“地铁+物业”模式。香港地铁负责修建和运营香港城市铁路，以地铁建成以前的地价，获得地铁站场上盖物业的专属开发权，通过公开招标，招募房地产企业开发地铁附近的商场、住宅等物业。采用“地铁+物业”模式的地铁网络覆盖了香港70%的居住区和商圈，既让地铁站点成为满足市民衣、食、住、行需求的城市微中心，又利用周边居住区给地铁运营、商场和店铺带来了稳定的客流，还将地铁沿线的物业升值回馈于地铁建设，减轻了香港特别行政区的财政负担，实现了市民、香港地铁、香港特别行政区政府3方共赢。IBM站在了客户的角度，从客户深层次的痛点出发，整合彼此独立、分散的信息化产业细分领域硬件、软件产品，构建了4层业务整体解决方案。千寻位置以时空智能基础设施服务平台为基础构建智慧城市整体解决方案，帮助客户导入产业生态，同样对地基增强行业的竞争对手形成了降维打击。香港地铁利用地铁业务和土地资源，与房地产企业进行耦合，从单纯的地铁公司进化到“地铁+物业”，从而实现持续性盈利，成为全球少数几个实现盈利的城市地铁公司之一。IBM、千寻位置、香港地铁仅凭自身的资源能力是无法构建这样的整体解决方案的，它们必须以自身业务为基础，对关键业务进行“有机耦合”，整合利益相关者资源，协同进化，才能实现竞争方式、竞争能力的跃升。
（二）业务流耦合战略业务流耦合战略是指基于业务全生命周期流程进行耦合设计的战略，其需要考虑业务和现金流之间的耦合。产业链的本质是业务流，利用上、中、下游产业链的业务协同，为终端的消费者提供产品或服务。业务流耦合有3种类型。第一种是有现金流，需要业务，如联合健康利用其掌握的现金流，引入医院业务，从而提升了保险业务质量。第二种是有业务、需要现金流，如普洛斯、万达、蔚来等传统产业企业大多需要进行重资产投资，如果没有充沛的现金流就无法实现快速扩张。普洛斯利用其控制的基金实现了资产快速变现，万达利用业态耦合的不同销售策略实现了现金流平衡，蔚来利用控制的电池公司实现了现金流的节约，普洛斯、万达、蔚来模式是3种不同的有业务需要现金流的设计策略。第三种是业务流之间的耦合，如中技服务为中国技术交易所配套的知识产权服务模式、闪维时代的园区整体解决方案、三星的产业链耦合模式。联合健康、普洛斯、万达、闪维时代、中技服务通过多种业务在业务流上的“有机耦合”，解决了各自在业务上的瓶颈问题，获得了独特的市场竞争力，对竞争对手形成了降维打击，从而在各自的细分市场中占据了领头羊的位置。三星则利用产业链的“有机耦合”，对抗了强大的苹果，压制了安卓阵营的竞争对手，获得了强大的市场竞争力。蔚来对业务流的设计，由于市场环境、资源能力等方面的原因，还未完全成形，仍处于探索阶段。
（三）平台流耦合战略平台流耦合战略是指基于平台流量的流向进行业务耦合设计的战略。例如，苹果在产品、平台间进行耦合设计，安卓在母平台与子平台间进行耦合设计，腾讯在众多平台间进行耦合设计。下面通过几个案例进行分析。（1）苹果的伞状超级平台模式。苹果利用iPhone、iPad、iPod、iWatch、Mac等硬件产品和App Store、Mac App Store软件平台系统构建了伞状平台耦合，将硬件产品作为“伞骨”进行引流，将软件平台系统作为“伞柄”，吸引大量的软件商提供丰富多样的产品体验。客户从进入平台购买硬件产品，到进入软件平台系统使用各种软件，形成了闭环的生态循环体系，苹果从中获得产品收入和“苹果税”。（2）安卓的母子超级平台模式。谷歌利用三星、小米、华为、荣耀、OPPO、魅族、vivo、联想、诺基亚、摩托罗拉、索尼等手机厂商为安卓打造了一个超级平台生态，将这些厂商的手机产品作为平台入口，将用户引入平台，吸引大量的软件开发商进入平台，提升用户的使用体验，形成了闭环的生态循环体系。安卓利用闭源的GMS（谷歌移动服务）应用和广告收入获利。（3）腾讯的网状超级平台模式。微信和QQ是社交平台的流量入口，腾讯将流量导入腾讯新闻、QQ音乐、微信读书、QQ阅读、腾讯视频、腾讯微视、腾讯游戏等内部数字内容平台，让用户获得数字内容收益，同时将流量导入京东、滴滴、拼多多、美团点评等外部平台，让用户获得购物、出行、生活便利，通过内外平台结合，形成了闭环的生态循环体系。腾讯从内部平台获得业务收入，从外部平台获得广告收入和投资收入。苹果利用硬件产品与软件平台耦合，实现了对单纯功能机产品的跃升，对竞争对手形成了降维打击；安卓为了与苹果对抗，采用了母平台与子平台耦合，利用子平台扩大势力，整合最广泛的手机厂商、软件开发商资源，占领了最大的市场，对苹果形成了包围态势；腾讯将社交平台流量给其他平台导流，利用平台间的“有机耦合”，获得了难以撼动的市场地位、庞大的商业生态和巨大的利润。
（四）场景耦合战略场景耦合战略是指基于用户体验环境的空间、时间、人物、行为、心理等要素进行业务耦合设计，如家居场景、汽车场景、出行场景、餐饮场景、购物场景等，从而使用户获得最佳的体验价值的战略。以小米的生态链模式为例。小米利用生态链企业投资，扶持、整合了智能插座、空气净化器、智能音箱、智能灯泡、智能血压计、智能迷你滚筒洗衣机、手环、体重秤、扫地机器人、平衡车、移动电源等智能硬件厂商，围绕小米路由器、小米手机、小米电视、小米盒子建立了一套完整智能家居的闭环体验生态，努力为用户贡献出最佳的体验价值。
（五）产融耦合战略产融耦合战略是指基于产业和金融流向进行耦合设计，通过产业与金融的互动，借助金融杠杆放大业务规模的战略。以通用电气韦尔奇时期的“工业制造+金融服务”模式为例。通用电气利用公司享有的3A信用评级进行低成本举债，利用举债获得的廉价资金进行工业制造领域的并购，扩张规模获得更多的资产和更大的市值，从而获得更多资金进行并购，通过产融互动，构建了一个闭环的业务循环体系。韦尔奇利用工业制造与金融服务的耦合，创造了当时全球市值最高的企业。但需要注意的是，工业制造与金融服务的耦合关系较为松散，金融并购应该为业务间的“有机耦合”服务，以形成更强的竞争力。韦尔奇把业务分类为核心、技术、服务及外围业务，利用“数一数二”进行业务的优胜劣汰，但对业务间的“有机耦合”关注较少，致使业务间未能形成有机整体，难以产生更强有力的竞争力。“大而不强”导致通用电气在2008年金融危机时期因过度扩张而陷入危机，至今未能摆脱困境。
二　确定循环机制循环机制包括两个部分：功能分区、流量循环。功能分区通过对内循环体系的功能分区设计，明确各业务模块承担的功能。功能分区包括两个部分：价值区和利润区。价值区是内循环体系对客户贡献价值的业务模块，利润区是内循环体系获取利润的业务模块。流量循环通过内循环体系的流量机制设计，明确流量入口及流经各业务模块的路径，内循环体系的“流”可以是不同性质的“流”，如人流、资金流、数据流、业务流等。流量机制需要围绕“有机耦合体”一种或多种核心流进行设计。流量机制包括两个部分：流量入口和流量路径。流量入口是流量进入内循环体系的最初入口，流量路径是内循环体系从入口到终点的全过程路线。下面通过几个案例进行分析。（1）IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案。整体解决方案对客户的价值在于整体业务耦合，因此价值区是4层业务，利润区也来自这4层业务。此模式的重点是人流，IBM和SAP、Sun等独立应用软件商这两端都是流量入口，流量路径是两端流量相互流通的路线，如IBM的客户可以是SAP的客户，而SAP的客户也可以是IBM的客户。（2）千寻位置的城市整体解决方案。整体解决方案的价值区是整体业务耦合，利润区也来自整体业务组合。此模式的重点是人流，流量入口是千寻位置，流量路径是从千寻位置基础业务到深岚数字、华为、大疆等相关服务商的功能业务。（3）香港地铁的“地铁+物业”模式。对市民来说，此模式的价值在于衣、食、住、行的便利，其价值区是地铁和物业，利润区是物业。此模式的重点是人流，流量入口是地铁周边的居民区，流量路径是从居民区到商场、地铁。（4）联合健康的“保险+HMO”模式。对客户来说，增量价值由医院等医疗机构提供，价值区是医疗机构的医疗服务，良好的医疗服务会为保险公司带来客户，并进行控费，利润区是联合健康的保险业务。此模式的重点是人流，流量入口是保险公司的客户保单，流量路径是将客户从保险公司导向医院等医疗机构，通过人流实现价值增值，增加利润。（5）普洛斯的“地产+基金”模式。此模式可以帮助普洛斯快速回收现金流，实现高速周转、运营。对客户来说价值区仍然是物业开发、运营等业务；利润区主要是物业开发，次要是物业运营，通过私募基金实现了快速变现。此模式的重点是资金流；流量入口是物业开发，普洛斯通过将自有资金投入物业开发产生资产；流量路径从物业开发到私募基金收购、普洛斯运营，通过自有资金到自有资产，再从自有资产到自有资金、运营资产的流动，实现快速回收现金流。（6）万达的“订单地产”模式。此模式仍然用于快速回收现金流。其价值区是融合大型商业中心、商业步行街等业态的城市综合体；前期利润区是住宅、写字楼，后期利润区是商铺、酒店。此模式的重点是资金流；流量入口是自有资金开发的城市综合体；流量路径是前期从住宅、写字楼销售获得短期现金流，支持城市综合体的开发，后期从商铺、酒店运营的租金获得长期现金流。（7）蔚来的BaaS模式。此模式对客户的价值是减少购车成本，同时加快车辆换电速度、减少行驶焦虑。其价值区是购车、换电环节；利润区主要是电动汽车出售环节，次要在电池租赁与电池梯次利用环节。此模式的重点是人流与资产流，人流的流量入口在购车环节，流量路径是从购车到电池租赁，资产流的流量入口在电池投资环节，流量路径是从电池投资，到电池租赁、管理、运营、回收。（8）中技服务的“评保贷投易”知识产权服务模式。此模式的价值在于通过知识产权的评估，帮助客户实现融资与交易。其价值区是评估、贷款、投资、交易，利润区是担保和贷款。此模式的重点是业务流，流量入口是评估，流量路径是从评估到担保、贷款、投资与交易。（9）闪维时代的园区整体解决方案。此模式的价值区重点是解决用户痛点的定位、招商，利润区是展示。此模式的重点是园区业务流，流量入口是园区定位，流量路径是从园区定位、管理、招商、孵化到展示。（10）三星的产业链耦合模式。此模式的价值区是CPU、NAND闪存、DRAM内存、显示屏、AMOLED面板等核心零部件，利润区是手机和半导体业务。此模式的重点是业务流；流量入口是移动电话、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机等产业链终端业务；流量路径是从产业链终端向产业链上游延伸，利用市场终端规模支持核心零部件的生产、研发，核心零部件取得市场领先位置后，又会对市场终端形成支撑。（11）苹果的伞状超级平台模式。此模式的价值区是iPhone、iPad等硬件产品和App Store软件平台，这两项业务共同为客户贡献价值；利润区主要是硬件产品，次要是软件平台的服务。此模式的重点是人流，流量入口是iPhone、iPad等硬件产品，流量路径是从硬件产品向软件平台导流。（12）安卓的母子超级平台模式。此模式的价值区是开源的安卓系统平台，利润区是闭源的GMS应用和广告。此模式的重点是人流，流量入口是各手机厂商的硬件产品，流量路径是从各厂商的硬件产品到安卓子平台、安卓闭源的GMS应用。（13）腾讯的网状超级平台模式。此模式的价值区是社交平台，利润区是数字内容平台、购物平台、出行平台、生活便利平台。此模式的重点在人流，流量入口是社交平台，流量路径是从社交平台到数字内容平台、购物平台、出行平台、生活便利平台。（14）小米的生态链模式。此模式的价值在于为客户提供完整智能家居的闭环体验生态，因此其价值区是小米路由器、小米手机、小米电视、小米盒子，以及智能插座、空气净化器、智能音箱等智能硬件整合；利润区一方面是小米路由器、小米手机、小米电视、小米盒子，另一方面是智能硬件厂商的投资增值。此模式的重点是智能家居数据流；流量入口是小米手机及各类智能硬件；流量路径是从小米手机、智能硬件到小米盒子、小米路由器，再到云平台，通过用户使用数据与云平台的大数据分析，给予用户个性化的整套智能家居体验方案，从而提升用户的使用体验。（15）通用电气的“工业制造+金融服务”模式。此模式对客户价值考虑得较少，价值区是工业制造，利润区是金融服务。此模式的重点是业务流和金融流；流量入口是工业制造；流量路径是先利用工业制造规模获取大量低息贷款，再以低息贷款收购工业资产，扩大资产规模，从而获取更多的低息贷款。
（一）价值区在“有机耦合体”中，各业务通过内循环体系共同形成商业模式的价值创造，各业务与价值创造均有不同程度的关联关系，但价值贡献有主次、直间之分，价值区按关联关系可以进一步细分。按价值创造的主次区分，可以分为主价值区、次价值区；按价值的关联性区分，可以分为直接价值区、间接价值区。例如，在闪维时代的园区整体解决方案中，园区定位、招商是主价值区，园区管理、孵化、展示是次价值区；在安卓的母子超级平台模式中，开源安卓系统平台是主价值区，GMS应用是次价值区；在联合健康的“保险+HMO”模式中，医疗机构的医疗服务是直接价值区，联合健康的保险服务是间接价值区；在普洛斯的“地产+基金”模式中，物业开发、运营等业务是直接价值区，私募基金业务是间接价值区。（二）利润区利润区的设计主要依据3个要素：业务属性、市场竞争和业务控制权。首先是业务属性。香港地铁将物业开发、商业地产持有作为利润区，因为地铁是公共交通资源，不可能获取较高利润，而物业可以随行就市，且具有一定的稀缺性，因此业务属性决定了物业比地铁更适合作为利润区。万达广场也根据住宅、写字楼、商铺、酒店的业务属性，决定了利润区的设计，住宅、写字楼可快速销售，可以作为短期现金流来源，而核心商铺、酒店的租金较高，可以作为长期现金流来源。通用电气将利润区放在金融服务上，因为金融服务业务具有金融杠杆，比工业制造业务的弹性更大，更容易获取利润。苹果将主要利润区放在硬件产品上，将次要利润区放在软件平台的服务上，其也考虑了硬件产品收入容易被消费者接受，较易获取，而目前软件平台的服务尚有所不足，“生态税”也不宜太高。腾讯将主要利润区放在数字内容平台、购物平台、出行平台、生活便利平台上，而不是放在社交平台上，这主要考虑了社交平台的社交属性，由于不想将其过度商业化，因此主要通过导流与投资获利。其次是市场竞争。三星的利润区是手机与半导体业务，主要由市场地位决定。三星在这两个市场中都处于领导地位，可以获得较高的利润。IBM的4层业务整体解决方案也会根据市场上的竞争情况进行报价：在竞争对手实力较强的市场中的业务报价较低；在竞争对手实力较弱的市场中的业务报价较高。最后是业务控制权。“有机耦合体”会整合外部资源共同形成内循环体系，因此会将利润区设置为拥有较高控制权的业务，以使利润最大化。例如，联合健康将利润区设置为保险业务，普洛斯将利润区设置为地产开发，中技服务将利润区设置为担保、贷款业务，小米将利润区设置为小米路由器、小米手机、小米电视、小米盒子等智能硬件。有的企业会综合考虑3个要素。例如，蔚来将利润区主要设置在电动汽车上，因为电动汽车的业务控制权最高，同时考虑了业务属性，即电动汽车是一次性销售的，而电池租赁、电池梯次利用可以获取长期利润回报。闪维时代将利润区设置为展馆/展厅，一方面考虑了业务控制权；另一方面考虑了业务属性，展馆/展厅是工程项目，金额大、利润较高。谷歌将安卓利润区放在GMS应用和广告上，一方面考虑了市场竞争情况，不宜对免费的谷歌开源系统进行收费；另一方面考虑了业务属性与控制权，广告业务收费较为成熟，GMS应用可以完全控制，能获取最大利润。（三）流量入口与流量路径流量循环需要考虑人流、资金流、数据流、业务流等流量的不同性质，根据其特性选择流量入口，并根据流量路径的设计重点，选择不同的流量路径，从而充分发挥内循环体系的最大效用。对于以人流为主的“有机耦合体”，其流量入口一般是用户接触频率较高或较为成熟的业务，流量路径的设计重点是将流量引导到增值业务上，充分发挥客户流量价值，不仅能使企业获得更大的收益，还能使客户获得更大的价值，形成闭环生态。例如，腾讯的流量入口是微信与QQ，腾讯将社交平台流量导入数字内容平台、购物平台、出行平台、生活便利平台，获取流量收入与投资效益；香港地铁的流量入口是地铁周边的居民区，香港地铁将居民区流量导入商场、地铁，获取经营收益；联合健康的流量入口是保险，联合健康将流量导向医疗机构，为客户提供更大的价值，从而获得差异化竞争力，获取更多订单；苹果的流量入口是iPhone、iPad等硬件产品，苹果将流量引导到软件平台上，从而获取更大的收益。对于以资金流为主的“有机耦合体”，其流量入口一般是自有资金投资开发的重资产，流量路径的设计重点是通过新业务整合将资产快速变现为现金流。例如，普洛斯的流量入口是自有资金开发的物业资产；普洛斯将物业资产导入私募基金，通过私募基金将资产快速变现；万达的流量入口是自有资金开发的城市综合体资产，万达通过前期的住宅、写字楼销售和后期的商铺、酒店运营，将城市综合体资产变现为自有资金，实现增值。对于以数据流为主的“有机耦合体”，其流量入口一般是与人、物有关的智能终端设备；流量路径的设计重点是通过数据收集、整理、分析，找到数据化的用户个性化整体解决方案，并应用于消费场景相关各类智能硬件，提升用户体验。例如，小米的流量入口是小米手机及各类智能硬件，小米需要通过流量路径设计，针对用户场景数据流，进行一系列数据整理、分析、提炼及升级，不断提升用户体验。对于以业务流为主的“有机耦合体”，其流量入口一般是优势业务；流量路径的设计重点是通过业务的衔接、互补、共振等形态进行延伸，获得最大的协同效应。例如，三星的流量入口是移动电话、笔记本等产业链终端业务，通过流量的反向拉动，支撑芯片、显示屏等核心零部件获取市场领导地位，核心零部件反过来又支撑了产业链终端业务；通用电气的流量入口是工业制造业务，通过工业制造支撑金融业务的发展，金融业务反过来又支撑了工业制造业务的扩大。
企业应通过对耦合价值的评估，判断“有机耦合体”为客户贡献的价值，并据此对内循环体系进行调整。企业应从价值基础出发，设计内循环体系的耦合价值。价值基础中最重要的是为客户贡献的独特价值序列，同时应兼顾价值等级中利益相关者的重要价值。因为整个商业模式的价值总量主要是从为客户贡献的价值中产生的，利益相关者因为参与了商业模式的构建、为客户贡献了价值，才能从价值总量中获得属于自己的价值，所以内循环体系耦合关系的强弱应主要依据独特价值序列进行判断。“有机耦合体”业务之间的耦合关系与独特价值序列的关联度越高，为客户贡献的价值就会越高，反之就会越低。在“有机耦合”的设计中，应优先选择高耦合价值的业务耦合，从而构建出强有力的差异化市场竞争力。耦合价值有3种：高耦合价值、中耦合价值、低耦合价值。高耦合价值是指业务之间的耦合可以支撑对价值的重新定义，对用户来说有不可替代性，从而引领产业进行升级；中耦合价值是指业务之间的耦合对用户的独特价值序列具有直接作用，对用户来说具有一定的替代难度；低耦合价值是指业务之间的耦合对用户的独特价值序列的作用不大或只有间接作用，对用户来说容易被替代。耦合价值表如表6.1所示。
（1）IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案。IBM耦合了“基础设施（硬件、数据库、操作系统）—中间件—应用软件—IT服务”4层业务，对客户价值进行了重新定义，从服务器的功能与便利价值，升级到客户IT整体解决方案的功能与便利价值，因此4层业务耦合具有高耦合价值，对客户来说具有很强的不可替代性。所以，在公有云出现之前，IBM凭借4层业务整体解决方案在企业IT服务市场独占鳌头多年，微软、埃森哲等竞争对手都与其有很大的差距。（2）香港地铁的“地铁+物业”模式。香港地铁从单纯的地铁公司升级为“地铁+物业”，既减轻了香港特别行政区的财政负担，又给周边居民带来了便利的衣、食、住、行服务，两种业务具有很强的互补性，缺一不可，对客户来说具有很强的不可替代性，属于高耦合价值。（3）千寻位置的城市整体解决方案。千寻位置围绕智慧城市整合深岚数字、华为、荣耀、小米、大疆等利益相关者业务，为地方政府提供智慧城市管理、精准三维定位、产业生态等独特价值序列，业务之间耦合对独特价值序列具有直接作用，有一定的替代难度，属于中耦合价值。（4）联合健康的“保险+HMO”模式。联合健康利用医疗机构的加入，重新定义了保险对客户的价值，不仅包含传统的风险保障价值，还包含通过全生命周期健康管理，帮助客户省心、省时、省钱地保障身体健康。保险与医疗机构的业务耦合具有高耦合价值，具有不可替代性，只有双方紧密联合才能为客户提供增量价值。（5）闪维时代的园区整体解决方案。闪维时代通过整合科研院所、科创服务企业等资源，共同形成园区定位、招商、孵化、展示一整套解决方案，解决高新区持续招商难、产业集聚效应差等难题，重新定义了展馆/展厅产业对客户的价值，具有高耦合价值，对客户来说具有不可替代性，原有产业竞争对手难以替代。（6）万达的“订单地产”模式。万达在第三代“万达广场”模式中，主要着眼于快速回笼现金流，从而实现规模扩张，百货、电影城、KTV、酒店等大型购物中心的标配业务耦合难以为客户贡献与众不同的独特价值序列，这种业务耦合属于低耦合价值，因此当竞争激烈时，万达难免会陷入困境。万达在线下商超业态面临线上零售业态激烈竞争的情况下，在第四代“万达广场”模式中进行了重大创新，选择了骑乐马术、真人CS、室内冲浪馆、射箭、儿童篮球、动物园等大量体验型业务进行耦合，从而形成与线上零售的差异化竞争，突出了对客户的体验价值。这种业务耦合具有中耦合价值，丰富的体验业态对客户来说具有一定的替代难度。（7）蔚来的BaaS模式。蔚来汽车公司、电池公司、能源公司、投资公司等利用彼此的业务耦合，为客户提供了换电模式的选择，帮助客户降低购车成本，并提供了便利、快速的换电体验，贡献了独特价值序列。这种业务耦合具有中耦合价值，具有一定的替代难度。（8）三星的产业链耦合模式。三星的“黄金产业结构”耦合具有中耦合价值。三星利用横向多元化业务、纵向一体化业务耦合为客户贡献了科技领先的独特价值序列，这种业务耦合对客户来说具有一定的替代难度，但横向多元化业务不如纵向一体化业务的耦合力强。纵向一体化业务耦合可以通过CPU、NAND闪存、DRAM内存、显示屏、AMOLED面板、摄像头等直接影响手机业务的技术领先性与成本，从而影响手机业务的独特价值序列，而横向多元化业务耦合主要在技术、供应链上产生“共振”，从而间接影响业务的独特价值序列。（9）中技服务的知识产权服务模式。中技服务依据“专利价值分析指标体系”建立的“评保贷投易”一体化的知识产权服务模式，帮助客户实现了便利的知识产权融资、交易，贡献了独特价值序列，对客户来说具有一定的替代难度，这种业务耦合具有中耦合价值。（10）普洛斯的“地产+基金”模式。普洛斯通过物业资产和私募基金的业务耦合，快速回笼项目巨额投资，从而扩大业务规模。但这种业务耦合对客户来说没有直接的价值贡献，并没有产生独特价值序列中的价值，因此这种业务耦合具有低耦合价值。这种业务耦合对客户的影响不大，容易被替代。（11）苹果的伞状超级平台模式。苹果利用“iPhone+App Store”模式重新定义了价值，将功能机的“易用”“丰富”“时尚”升级到智能机的“易用”“丰富”“时尚”，提升了用户的认知水平。这种“硬件设备+软件平台业务”耦合具有高耦合价值，两者密不可分、不可或缺，对客户来说具有很强的不可替代性。（12）安卓的母子超级平台模式。安卓利用“安卓母平台+手机厂商子平台”的业务耦合，为客户贡献了丰富的软件体验、较高的质量与较低的购买成本、更换成本等独特价值序列。这种业务耦合具有中耦合价值，对客户来说具有一定的替代难度。（13）腾讯的网状超级平台模式。腾讯利用社交平台、数字内容平台、电子商业平台、生活服务平台的耦合关系，不仅为客户贡献了社交价值，还为客户增加了便利、多样化的内容服务、生活服务价值。这种业务耦合具有中耦合价值，对客户来说具有一定替代难度。（14）小米的生态链模式。小米在发展初期利用生态链厂商，以手机、路由器、盒子为基础，整合了智能插座、空气净化器、智能血压计、智能迷你滚筒洗衣机等智能硬件，为客户提供了一套完整智能家居的闭环体验生态。这种生态链模式还处于发展初期，并未完全建成，体验价值对客户来说还不具有独特性，可替代性较强。这种处于发展初期的业务耦合具有低耦合价值，因此难以阻止智能硬件厂商为了获取利润，脱离小米生态链另立新品牌。小米澎湃OS操作系统构建成功，将大幅提升这种业务耦合的耦合价值。（15）通用电气的“工业制造+金融服务”模式。通用电气运用这种模式时主要考虑了财务指标，对耦合关系考虑得较少，资产规模虽不断做大，但现有业务与被收购业务具有低耦合价值，并没有利用“有机耦合”打造出独特的核心竞争力，不能为客户提供独特价值序列，因此当金融危机来临时该业务陷入困境。自从通用电气运用这种模式以来，后世陆续产生了很多金融与工业制造组合的实践，但若不能为客户提供独特价值序列，则大而不强，在金融危机时反而容易陷入困境。当年乐视“生态化反”模式失败的根本原因就是没有为客户贡献耦合价值。乐视期望通过“平台+内容+终端+应用”4层架构连接11种引擎（包含平台层的云视频平台、电商平台、用户运营平台、广告平台和大数据平台，内容层的内容运营和内容库，终端层的硬件和LetvUI系统，应用层的Letv Store和应用服务），通过整合让各业务之间相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的生态圈。乐视的问题在于其构建商业模式时只思考了各业务的耦合类型，根据业务流规划了极为庞大的商业生态，但对内循环体系的循环机制与耦合价值缺乏清晰的认知与明确的设计。乐视的“生态化反”只停留在空洞的口号上，既没有制定价值区、利润区、流量入口、流量路径等具体细节的分阶段规划与对应的资源配置计划，也没有制定分阶段的耦合价值目标，孱弱的商业模式设计能力导致乐视的资本运作无法有的放矢。乐视只重视商业生态的简单拼合，不重视利用业务“有机耦合”形成独特的竞争力，以致无法为客户贡献具体的耦合价值。并不是把业务简单地“拼”在一起，就能让“生态化反”产生高耦合价值。无节制、低效率的资金使用最终让乐视因“梦想”而“窒息”，其市值从顶峰的1700多亿元跌到退市时的7.18亿元，大量投资机构、投资者也因为缺乏对“有机耦合”的真正认知，被乐视庞大而空洞的商业梦想所迷惑，为梦想买了单，损失惨重。
四　利用杠杆效应内循环体系应该充分利用经营杠杆、财务杠杆、股权杠杆、流量杠杆等工具，扩大规模，提高经营业绩，获得更高的收入与利润，对体系做乘法，以实现以小博大的杠杆效应。经营杠杆是指企业可以通过增加规模、采用轻资产模式等方式提高业绩。财务杠杆是指企业可以通过增加负债等方式提高业绩。股权杠杆是指企业可以通过层层嵌套的股权结构，以较少的资金控制巨额资金。流量杠杆是指企业可以通过平台流量的充分流转等方式，提高业绩。财务杠杆是较为常见的资金运作工具，内循环体系应注意运用经营杠杆、股权杠杆和流量杠杆，通过整合利益相关者扩大销售规模，通过轻资产模式增加利润、控制风险，利用股权杠杆整合社会资金，形成闭环的生态循环，利用流量杠杆增强客户黏性、增加收益。下面举例进行具体分析。（1）IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案。IBM利用独立应用软件商扩大了销售规模，在IBM郭士纳时期的4层业务整体解决方案中，除底层服务器主机外，软件系统、咨询服务都是轻资产模式，利润较高，通过锁定客户，还能获得长期的服务收益。IBM将经营杠杆运用得较为充分。（2）联合健康的“保险+HMO”模式。联合健康利用医疗机构的加入，不仅增强了客户黏性、增加了保险的销售额，还可以控费、降低成本。联合健康也充分运用了经营杠杆。（3）普洛斯的“地产+基金”模式。普洛斯主要利用股权杠杆，整合了社会巨额资金，承接了成熟的物业资产，缩短了运营周期，从而可以扩大业务规模，获得更高的利润。（4）万达的“订单地产”模式。万达在第三代“万达广场”模式中，通过整合利益相关者，以及不同资产的售租处置，运用经营杠杆，扩大了销售规模，实现了资金的快速周转，近年来还运用轻资产模式增加利润、控制风险。（5）蔚来的BaaS模式。蔚来利用了股权杠杆，整合了电池公司、投资公司等机构，以小资金撬动巨额资金，对重资产的电池业务进行剥离运营，同时涉及了经营杠杆。蔚来在剥离电池资产后，电动汽车售价变低，扩大了销售规模，资产变轻，固定资产折旧降低，增加了收益。（6）中技服务的“评保贷投易”知识产权服务模式。中技服务运用了经营杠杆，客户在进行知识资产交易时，需要进行评估、担保，既可以按市场水平获取评估费、担保费，也可以按评估价值进行商业保理贷款，获取贷款利息收益。（7）苹果的伞状超级平台模式。苹果主要运用了经营杠杆、流量杠杆：运用经营杠杆在平台整合众多的软件供应商，增强平台吸引力，扩大硬件产品的销售规模；运用流量杠杆，扩大硬件产品的关联销售，利用巨额流量浇灌平台生态，获取“苹果税”。（8）安卓的母子超级平台模式。谷歌主要运用了经营杠杆、流量杠杆：运用经营杠杆，在母子平台生态中扩大谷歌搜索的市场份额，从而增加广告收益；运用流量杠杆，一方面利用子平台上的软件商，在各母子平台形成协同效应、规模效应，另一方面利用子平台培养的用户使用习惯，回流闭源的GMS应用，获取利润。（9）腾讯的网状超级平台模式。腾讯主要运用了流量杠杆，将社交平台流量导入内外各平台，获取经营收益、广告收益和投资收益。（10）通用电气的“工业制造+金融服务”模式。通用电气主要运用了财务杠杆，获得了大量低息贷款并将低息贷款用来收购质量较优的资产，从而将资产规模不断做大，负债能力越来越强，实现滚动发展。
五　保障生态稳健企业在设计“有机耦合”的内循环体系时，在利用杠杆效应获取更高的收入与利润的同时，应当考虑体系的生态稳健性，控制或去除高风险因素，对体系做减法，以实现长期稳健发展。生态稳健应该从两个方面进行设计：价值基础和风险防控。对于价值基础，创新性内循环体系应当考虑各利益相关者的价值，不能损害关键利益相关者的利益，否则商业模式的基础就不稳固。例如，任天堂的“权利金”模式对第三方游戏厂商过于苛刻，损害了利益相关者的利益，被索尼乘虚而入，抢夺了其本来固若金汤的市场霸主地位。而且内循环体系的创新，应尽可能通过利益相关者的利益分析，发现可以提升的空间，为模式创新提供助力。例如，蔚来就是发现了换电模式在社会价值上优于充电模式，并因此得到了地方政府及能源企业的大力支持，从而绝处逢生，获得快速发展。对于风险防控，创新性内循环体系应当仔细考虑模式中的高风险因素，尽量避免因内在循环机制缺陷与外部系统性风险形成共振，致使模式坍塌。例如，通用电气的“工业制造+金融服务”模式，在经济顺周期，可以帮助企业快速做大。由于业务之间没有形成“有机耦合”，总体规模虽大，但业务分散致使其核心竞争力不足，对核心客户的价值贡献没有明显超越竞争对手。在经济逆周期，该模式就可能会被核心客户放弃，导致业务急剧下滑。金融危机也使通用电气金融服务公司（简称通用金融）持有的金融资产快速贬值，工业制造和金融服务同时遭到重创，由相互促进变成相互拖累。如果说商业模式是战略的皇冠，“有机耦合”就是皇冠上的明珠，IBM、联合健康、普洛斯、万达、苹果、谷歌、腾讯、通用电气等企业都曾利用“有机耦合”对商业生态系统进行创新，带领产业进行升级，通过创新者的模式之战成为行业霸主，成就了盛极一时的辉煌。大企业应该以“有机耦合”为主要进化方向，构建生机勃勃的商业生态系统。小企业可以利用独特价值序列突破“专业化”，在一定程度上选择“有机耦合”拓展商业生态，如闪维时代整合外部资源构建“有机耦合体”。大企业具有资源能力上的优势，更有能力通过各业务间的紧密协同，成为一个更强大的“有机整体”，利用关键业务的跃升，带动整个“有机整体”进入更高的发展阶段，从而产生更高维度的竞争力，对原来的竞争对手形成降维打击。每一次商业经济体的进化过程，都是向更有序、更高效的系统机制发展的进化历程，这也是整个社会向更高维度熵减的进化历程。

第二节业务重组拓展战略：业务形态优化

第二节　业务重组拓展战略：业务形态优化业务重组拓展战略是指从业务组合角度，通过业务之间分拆、长尾、组合等外在形态变化，重新构建业务竞争力的战略。业务重组拓展战略包括3种细分战略：业务分拆战略、长尾战略、业务组合战略。一　业务分拆战略业务分拆战略，通过业务分拆，进行减法经营，聚焦主业，专注精深，从而快速捕捉市场的发展机会。惠普最早起家于电子测量仪器，并基于仪器设备业务开拓了电脑业务。数年后电脑业务快速发展，惠普在此基础上又拓展了打印机等业务，新业务不断延伸拓展。1999年11月，惠普将电子测量业务相关的元器件、测试与测量、化学分析和医疗仪器业务部门分拆出来，成立了独立的公司安捷伦，其主要业务覆盖通信和生命科学两个领域。安捷伦经过多年的发展，已经形成电子测量、生命科学、化学分析、诊断及基因组学四大主营业务。电子测量业务的业绩会随半导体、PC（个人计算机）行业的行业周期波动，属于周期性行业，而生命科学、化学分析、诊断及基因组学等生物分析诊断业务受益于生命研究科学的发展，业绩持续保持稳定增长。两个市场的领域性质并不相同，电子测量业务一直在为新兴业务输血，而后三者的营业收入总和已经超过了电子测量业务的营业收入。2013年，安捷伦再次将公司一分为二。分拆后，一家公司继承“安捷伦”的名称，主营业务为生命科学、化学分析、诊断及基因组学三大业务，战略定位为全球领先的生命科学、诊断公司；另一家公司是德科技，继承惠普最早的电子测量业务，战略定位为全球领先的电子测量公司。安捷伦进行业务分拆，从价值基础层面主要考虑了客户、员工、股东3个群体，认为业务分拆要么对客户有利，要么对员工有利，要么对股东有利，这3个群体的利益是企业进行业务分拆时必须考虑的。首先考虑客户。业务分拆之后，两家公司的管理层可以专注于各自的业务领域，能更好地为客户提供专业服务，同时能避免在行业的下行周期从成长业务中分出太多现金流来支持其他业务的发展，从而影响长期竞争力的构建，丧失为客户提供更多价值的机会。其次考虑员工。业务分拆使每个业务板块的员工可以将公司的成功与个人事业的成功紧密相连。例如，独立后的德科技可以将资金完全投入自己的业务，从而将业绩与员工的努力相匹配。而主营生物分析诊断业务的安捷伦的员工同样如此，员工与公司的连接更为紧密。最后考虑股东。在分拆前安捷伦有电子测量、生物分析诊断两项业务，这两项业务存在完全不同的商业模式，投资者很难同时理解两块业务并对安捷伦做出正确价值评估，因此安捷伦的股票估值被打了折扣。安捷伦的管理层曾拜访过全球上百位专业投资者，一些投资者甚至说：“了解生命科学对我来讲已经很难了，为什么还要我们去了解诸如国防通讯信息产业？这个要求太高了。”安捷伦将两项业务分拆建立了两个独立的公司，使公司估值逻辑更为清晰、明确，股东可以获得更合理的价值。安捷伦宣布业务分拆当天，股票就上涨了10%，到2013年年底，安捷伦的股票价格为58美元/股，达到了上市以来的最高点。近年来，西门子、霍尼韦尔、通用电气等欧美传统大公司纷纷进行业务分拆。通用电气的CEO卡尔普表示：“通过（分拆）打造3家行业领先的全球性上市企业，每家公司都能因主业更集中、资金更定向、战略更灵活而受益，从而为客户、投资者和员工带来更多的价值。”安捷伦等传统大公司通过业务分拆“做小”公司，利用减法经营，从而激发公司的竞争力和创新力。在快速发展的市场，通过“做小”公司，可以聚焦主业，专注精深，从而快速捕捉市场的发展机会，获取更大的市场份额。
ZARA是成立于1974年的一家西班牙服装品牌，它是世界“快时尚”的领导品牌。其战略定位为“买得起的快时尚”，以顾客为中心，快速、高效地为顾客提供平价时尚产品。传统服装行业的模式特点是“品种少、批量大”，但ZARA反其道而行，选择了“快时尚、多款、少量、平价”的独特价值序列。
在长尾模式中，服务企业也有不同的探索。与ZARA力求阐释流行时尚不同，优衣库提倡“舒适人生”的独特价值序列。其把衣服视为一种零件，尊重消费者自身对于时尚的定义，让消费者可以根据自身的整体服装风格去自主搭配零件。优衣库的商品数量仅为ZARA商品数量的1/5，但优衣库对每一款衣服都进行了多样性开发。例如，把衣服领口分为方领、圆领等多种款式，很多商品都提供了4～5种颜色选择，最多能提供18种颜色，而ZARA九成以上的商品仅提供2种以内的颜色选项。在满足消费者个性化需求上，优衣库走出了另一条路，ZARA在服装款式上进行多样化，而优衣库在服装颜色、细节上进行多样化。虽然优衣库在时尚、个性化风格上不如ZARA强烈，但优衣库精于面料材质，产品质量较好，具备一定程度的当季潮流风格，注重通过精致细节展现不同品位，兼顾高性价比，因此优衣库比ZARA更适合追求内在舒适、个性展示欲望没有那么强烈的东方社会，传统的东方文化相比西方文化更为含蓄、内敛。
未来长尾模式会向个性化继续发展，社会消费品生产企业业务模式发展的方向就是大规模定制模式，即一人一款，利用网络互联、智能生产、工业机器人、灵敏供应链等智能工厂系统服务单个用户的个性化需求。2020年，李维斯（LEIS）在加州帕洛阿托的斯坦福购物中心开了北美首家数字化定制店NextGen，进行大规模定制模式探索。消费者可以在这里定制丹宁裤，定制服装以经典款式501为蓝本，但在物料、剪裁、缝线等方面可以按照个人需求进行定制、修改，还可以在品牌中加入名字，整个定制周期为两周，费用为100～500美元。
商业模式的成功与社会发展密切相关，无论是单一款式的T型车，还是多样化的ZARA、优衣库、李维斯，都通过商业模式创新较好地满足了当时人们的需求，从而获得商业成功。ZARA和优衣库虽然都是“快时尚”行业的领导者，但成功之道并不相同。ZARA的商业模式建立在全球时尚文化逐渐趋同之上，而优衣库商业模式的基础以东方文化为主，同时兼容全球时尚文化，优衣库的“快”更多地体现在供应链上，而不是时尚文化上。从两者商业模式的不同也可以看出，虽然全球的时尚文化在逐渐趋同，但不同区域的社会文化仍存在较大差异。企业在构建商业模式时必须考虑到这种区域差异，而这种区域社会文化本身也在跟随时代不断进化。

第一节平台价值等式：网络效应×算法机制=个性化的最优策略

平台是进行某项事情所需要的现实或虚拟环境。平台生态拓展战略是指从平台生态角度，利用平台价值等式，围绕客户不断提升个性化的最优策略，从而拓展平台生态的战略。平台生态拓展战略包括平台流量、区域开发、平台拓展、平台创新、收入利润五大类（24种）成长战略。
（四）“个性化的最优策略”“个性化的最优策略”就是平台为消费者提供的价值，“个性化的最优策略”与价值基础中的独特价值序列关联密切，是平台存在与发展的基石。京东的“个性化的最优策略”有两个关键部分：品质商品与高效物流。京东与很多大品牌商建立了战略合作，京东自营店大力加强供货渠道和品控管理，从而为用户提供优质商品。滴滴平台的“个性化的最优策略”是及时的应答、更短的等待时间、更优的坐车体验与适中的支付费用。核心体验提升的背后是算法、资源、服务标准、软件系统等的综合提升。滴滴通过整合更大范围的司机、乘客资源，通过优化全局“个性化的最优策略”，以及简洁、高效的软件系统提升乘客在应答的及时性、等待时间、支付费用等方面的体验。抖音的“个性化的最优策略”是提供全屏沉浸式短视频视听体验。抖音在其个性化推荐算法的支持下，采用了全屏沉浸式的短视频界面，内容节奏快、种类丰富、操作简单、推荐精准，比公众号文章、微博、长视频更能进行持续刺激，给用户带来短时、强烈、持续多次的快感。
1．滴滴平台的价值等式在资源上，滴滴首先整合司机资源，利用司机资源吸引乘客资源，加强局部网络效应；再引入资本资源，利用资本争夺其他区域资源，形成“业务资源+资本资源”滚动式发展，加强全局网络效应。在算法机制上，滴滴采用全局最优智能派单算法；在价值上，滴滴在资源、算法、体验的支持下，为乘客提供全局性的个性化最优出行策略，体现为提供及时的应答、全局最优的等待时间、舒适安全的坐车体验与适中的支付费用。滴滴平台的价值等式如表7.2所示。
2．网易云音乐平台的价值等式在资源上，网易云音乐利用用户资源制作歌单，吸引有同样个性化偏好的用户，加强同边网络效应；再利用“石头计划”“云梯计划”等计划大力发掘、扶持独立音乐人资源，利用独立音乐人的原创曲谱资源吸引用户，加强异边网络效应。在算法机制上，网易云音乐长期跟踪用户行为特征，通过“召回”“粗排”“精排”“重排”机制，打造个性化的音乐推荐算法。在价值上，网易云音乐在资源、算法、体验的支持下，为用户提供个性化的最优音乐社交策略，体现为利用个性化的音乐推荐算法、歌单、原创内容等提升用户的音乐体验，以及利用音乐评论、朋友圈动态等提升用户的社交体验。网易云音乐平台的价值等式如表7.3所示。
（六）正反馈和负反馈“个性化的最优策略”产生作用后，消费者就会因获得满意的价值而进入平台，从而产生正反馈。价值越大，正反馈性越强，当平台提供不了令消费者满意的价值时，消费者就会离开平台，从而产生负反馈。正反馈和负反馈是“个性化的最优策略”的结果效应。
1．正反馈正反馈是控制论中的概念，是指当反馈信息与输入信号的调整方向一致时，具有促进和强化系统的作用。在平台商业模式中，正反馈是指当平台通过网络效应与算法机制形成的总价值达到某一临界点时，对顾客会产生吸引力，顾客的加入会增强这种总价值，使平台规模呈指数级增长。“个性化的最优策略”就是价值，也是平台的“反馈信息”，当新的顾客加入平台，会产生更强的“个性化的最优策略”，这就是“价值强则更强”，从而使平台规模呈指数级增长。传统的正反馈观点认为，当买方和卖方的数量超过某个临界点时，就会产生正反馈。这种观点当然是片面的，若只有数量而没有质量，则无法对顾客产生足够的吸引力，没有吸引力自然不会有正反馈。只有在数量和质量的共同作用下，顾客发现了平台可以提供满意的价值，平台才会对顾客产生吸引力，从而产生正反馈。即使是有从众心理的顾客，也需要算法机制为其提供真实的价值。顾客一旦发现平台并不能为其提供分毫价值，就会转身离去，这会导致平台难以持续存活。在真实的复杂系统（如社会）中也存在“鲁棒且脆弱”的特性。一个系统面对绝大多数的扰动（如新技术、新产品的出现等）时都是稳定的（鲁棒性），但面对极少部分的扰动（如革命性技术）时最终可能会展现出巨大的、系统层面的宏观效应（脆弱性）。因为社会的资源是有限的，新的扰动只有在经过筛选、被验证确实是有价值的，且可以降低社会的混乱无序度后，才可能跨越最低生存阈值。不能跨过最低生存阈值的扰动将自动湮灭，从而节约社会资源。只有跨越最低生存阈值的扰动，才会引起关注，不断吸引资源，加强整个社会的有序度，形成熵减。从社会个体而言，由于信息传递得不完全，很多人都具有从众性，以减少自己的决策成本、交易成本。若平台的数量价值较弱，则平台的质量价值必须较强，只有这样才能为用户带来较强的“个性化的最优策略”；而当平台的数量价值较强时，平台的质量价值稍微有一些创新，就可以吸引用户进入平台。因此很多平台在开始拓展市场时，通常会借助资本助力，给予用户较高的补贴，以吸引用户进入平台，加强网络效应，但这只是平台“冷启动”时的暂时性策略，最终平台能否出现正反馈，还是要依靠网络效应和算法机制、价值（体验）的综合作用。由于超级平台存在网络效应，所以正反馈也存在于超级平台中，正反馈的强弱与网络效应的强弱、平台算法机制的优劣关联密切。
2．负反馈负反馈也是控制论中的概念，是指当反馈信息与输出信息的调整方向相反时，具有抑制或削弱系统的作用。在平台商业模式中，负反馈是指当平台总体价值达到某一临界点时，由于消费层次、生态拥挤、社会关系、生活习性等因素的影响，反而会削弱总价值，从而使平台规模增长停滞或倒退。有4种因素会引起平台负反馈：消费层次、生态拥挤、社会关系和生活习性。1）消费层次消费层次是指消费者收入的不同导致的消费的差异性，不同消费层次的用户光顾的商铺、购买的商品是不同的。拼多多的成功在很大程度上得益于淘宝平台的消费层次负反馈。淘宝围绕中高端用户群建立的“天猫”若无法同时为低端用户提供服务，将会削弱中高端用户的消费体验。淘宝这一做法导致中国大量消费力较弱的农村用户并没有被覆盖。拼多多看到了机会，将部分淘宝中小卖家引入拼多多，借助了微信庞大用户规模，成功获取了农村市场的数亿名用户。直到拼多多已经形成规模，阿里巴巴才推出独立App淘特，在低端市场抵御拼多多的进攻。2）生态拥挤生态拥挤是指平台同侧生态过于拥挤，会破坏基础顾客的使用体验及利益顾客的生存、成长空间，致使网络效应削弱或中断，价值降低，产生负反馈。用户在使用某个打车软件时，由于区域内同一时间打车的用户太多，而司机数量较少，用户等车时间大大延长，甚至可能打不到车，这时该打车软件无法给用户带来价值，用户就可能会离开这个平台，改用其他平台。3）社会关系社会关系是指人们在社会活动过程中形成的相互关系的总称。人以群分，物以类聚。不同的社群之间具有不同的关系，而有些社群之间的关系是互斥性的，由于等级、观点、思维等方面的原因，难以在一个平台上共融。美国皮尤研究中心在2022年公布了一项发现：在13～17岁的青少年中，只有32%的人使用Facebook。而在2014—2015年的调查中，这一数据为71%。Facebook的一位研究人员在2021年年初也发现，从2019年以来，Facebook的青少年用户下降了13%，并预计这一数字将在未来两年内继续暴跌45%。很多青少年在青春期的独立意识强，既不愿意受到监督，也不愿意受到束缚。24岁的乔丹·兰福德（Jordan Ranford）说道：“一旦父母也使用Facebook，我们就不用了。”因为父母“实在太烦人了”。因此当父母使用Facebook时，很多青少年对Facebook就弃而不用了。当埃隆·马斯克入主推特后，部分用户因认为推特过度放任了言论自由，对自身的价值观产生了冲击而选择离开。例如，格莱美奖获得者托妮·布莱斯顿（Toni Braxton）在推特上有200万名粉丝，她提出：“这个平台被收购后出现一些‘言论自由’的内容，让我感到震惊和厌恶。藏在‘言论自由’背后发表仇恨言论令人难以接受，因此我选择离开推特，它不再是我自己和孩子的安全空间”；著名歌手莎拉·巴莱勒斯（Sara Bareilles）在推特有300万名粉丝，但她也发出最后的更新“推特很有趣，我走了”。Facebook、推特在获得社会大部分用户使用的同时，由于社会关系存在相斥作用，其存在互斥关系的社群价值被削弱了，平台产生了负反馈。4）生活习性生活习性是指某个人的生活特点。自然、社会等多方面的原因使不同的人具有不同的生活习性，很多生活习性具有互斥性。例如，成年人事务繁多，更喜欢相处舒服的熟人圈，所以偏好熟人社交，选择适合的朋友；而年轻人对世界充满好奇，更需要情感沟通和展现个性，所以偏好陌生人社交，去寻找新的朋友。因此基于熟人社交的微信全球用户已超过12亿人，但很多年轻人并不喜欢使用微信，更偏好基于LBS（位置服务）的陌陌、滑动匹配的探探、音乐交友的音遇、主打心灵社交的Soul等产品，甚至约85%的中小学生是QQ的忠实用户。当微信获得海量用户时，由于生活习性存在相斥作用，其基于熟人社交设计的机制受到了部分用户的排斥，平台产生了负反馈。

第二节平台形态进化：从单边平台到超级平台

第二节　平台形态进化：从单边平台到超级平台按外部形态划分，平台可分为单边平台、双边平台、多边平台和超级平台4种形态。价值等式是平台的内部逻辑结构，4种形态则是平台的外部表现形式。随着平台的发展，存在着从单边平台到双边平台、从双边平台到多边平台、从多边平台到超级平台的进化过程。平台形态的逐渐升级，也意味着平台生态整合的资源、参与的群体越来越多，平台的能力也越来越强。
一　单边平台单边平台是指只连接一个特定群体且具有网络效应的现实或虚拟环境，这个特定群体往往是需求方，而供给方是一个市场主体，主体内部既可以是传统的职能制组织，也可以是具有一定网络效应的平台式组织。单边平台包括两类：需求单边平台和供给单边平台。单边平台的网络效应既可以存在于需求方，也可以存在于供应方。需求单边平台是指网络效应主要存在于需求一侧的单边平台，而供给单边平台是指网络效应主要存在于供给一侧的单边平台。（一）需求单边平台需求单边平台存在同边网络效应。QQ平台在需求侧存在同边网络效应，QQ平台的供给方只有腾讯一家主体，使用者越多，QQ社交网络的价值越大，越能吸引其他使用者加入。QQ最初的功能就是聊天，当用户开始增加，运营成本越来越大时，腾讯甚至不知该如何实现盈利，只能依靠融资、移动增值业务（SP业务）渡过最初的瓶颈期。随着用户越来越多，网络效应越来越强，QQ开始利用庞大的用户规模获利：通过彩铃、图片下载、QQ秀、QQ游戏等增值服务获得利润。腾讯凭借QQ庞大的客户群，开拓业务的边际成本大大降低，可以做到后发制人，如开心农场、劲舞团等盛极一时的游戏，都败于QQ用户群强大的网络效应。（二）供给单边平台供给单边平台存在一定的跨边网络效应。例如，韩都衣舍在大多数电商平台都开有网店，并建有自营网站和自营App，其通过这些网店、网站和App将服装销售给客户。韩都衣舍的买手小组依托内部的职能平台，具有一定程度的决策权、用人权、运营权、分配权，每个买手小组可以自行决定选款、下单、产品定价等工作，并自负盈亏，买手小组之间存在一定程度的竞争关系。截至2020年，韩都衣舍通过品牌孵化、合资、合作及生态运营等方式，运营品牌达到200多个，涵盖韩风、东方风和欧美风三大风格。韩都衣舍增加了供给方的买手小组数量、品牌数量，对客户而言，选择范围更大、产生了价值，具有一定的跨边网络效应。供给单边平台存在纵向网络效应。例如，北大纵横拥有20个事业部、160多个行业中心。虽然其组织结构采用了事业部制，但事业部并没有签单权，而是由事业部下的行业中心等部门负责签单。项目签订后，项目组可以跨越事业部，在全公司范围自行招募项目团队成员，项目负责人与团队成员按市场规则自行商讨决定工作职责、工作内容与项目报酬，事业部提供职能平台支持，项目结束后项目团队解散，平时项目团队成员由事业部负责日常管理。北大纵横通过平台式组织模式，支撑了更大的公司规模。由于项目组可以跨事业部选择项目团队成员，因此项目组的选择范围更大。而对北大纵横的项目团队成员而言，得到的项目机会更多，可以得到更好的锻炼，双方的价值都增加了，纵向之间的网络效应增强了。另外，更好的项目团队成员会带来更好的项目成果，所以对客户而言，虽然没有因数量变化带来更强的跨边网络效应，但更好的项目团队成员会保障项目质量的提高，给客户带来更大的价值，连接的网络效应增强，由弱网络效应进化为强网络效应。供给单边平台可同时存在纵向、横向网络效应。例如，当海尔采用网状组织模式时，每一个自主经营体都成为网络的一个节点，可以沿纵向、横向进行自行连接。从产业链纵向上，研发经营体、销售经营体发现了市场机会，就可以自行决定开发产品，并选择合适的制造经营体签订生产合同，产生纵向网络效应；从企业级次横向上，一级的研发经营体、销售经营体可以选择合适的二级人力资源经营体签订人力资源合同，产生横向网络效应。当海尔采用平台生态组织模式时，更是将企业变成了培养、扶持小微主和创客等创业团队的孵化、成长平台，帮助创业团队引入人力、资本等重要资源。随着资源的拓展，海尔大大加强了其纵向、横向网络效应。海尔在网状组织模式下的每个节点都成立了多个自主经营体，从而在企业内部引入市场竞争机制。首先，对客户而言，研发经营体、销售经营体都可以面向市场，面向市场的节点增多了，对客户的吸引力就增强了，跨边网络效应也就增强了；其次，从产业链纵向看，每一环节的数量增多了，使下一环节的选择范围增大、整体网络的价值提高了，纵向网络效应也增强了；最后，从企业内部级次看，提供资源服务的二级经营体数量增多，使直接面对客户的一级经营体选择范围增大、整体网络的价值提高了，横向网络效应也增强了。海尔在平台生态组织模式构建阶段，利用平台对小微主和创客等创业团队进行人力、资本支持，使提供资源服务的二级经营体、孵化器、风险投资机构的数量增多，对小微主和创客等创业团队具有较大的吸引力，小微主和创客等创业团队的数量增多，对孵化器、风险投资机构也具有较大的吸引力，双方的价值都提高了，横向之间的网络效应明显增强了。基于海尔的产业链，小微主和创客等创业团队的加入使海尔产业链的节点数明显增多，不论对小微主和创客等创业团队，还是对原有产业链自主经营体都产生了价值，纵向网络效应也明显增强了，海尔产业链更加强大与丰盛。所以，海尔的平台生态组织模式相比网状组织模式，在网络效应上具有较大幅度的提升。海尔、北大纵横都在内部建立了交易机制，对交易的单个环节来说，上游环节是供给方，下游环节是需求方，而从整个产业链角度来看，这是一种纵向网络效应。很多实体经营企业都在学习、实践互联网平台商业模式，就是因为平台商业模式不仅可以在中台、后台集约运用资源，还可以通过生态系统中连接数量的增加来增强网络效应、提升运营的质量，从而为客户带来更大的价值。但由于单个实体经营企业在供应数量规模上，一般无法与互联网平台上海量的供应商相比，所以很难对客户产生较强的跨边网络效应，往往通过引入市场机制，在供应方产生一定的纵向网络效应，提升“质量”，从而提高对客户的价值。海尔具备了较大规模，对平台模式进行深入拓展，产生了较强的纵向、横向网络效应，不仅在“质量”上进行提升，利用“质量”的提升增强了网络效应，进化为强网络效应，而且在数量上也有所发展，具有一定的跨边网络效应。
二　双边平台双边平台是指连接两个特定群体且具有网络效应的现实或虚拟环境。例如，任天堂、索尼的游戏平台就是双边平台，平台的一边是游戏机玩家，另一边是第三方游戏厂商。为了打开市场，任天堂开发了家用游戏机FC红白机。任天堂先利用大量的游戏玩家吸引第三方游戏厂商加入，再利用丰富的第三方游戏资源吸引更多的游戏机玩家购买，形成了跨边网络效应，以此击败了多家竞争对手的进攻，称霸游戏机市场多年。任天堂是第一家开创第三方游戏厂商合作授权模式的公司，索尼、微软及苹果都或多或少受到任天堂游戏平台的影响。网易云音乐也是双边平台：一边是消费音乐的人群，包括学生、白领等；另一边是音乐内容生产者，包括歌手、音乐人和唱片公司。三　多边平台多边平台是指连接两个以上特定群体且具有网络效应的现实或虚拟环境。多边平台是目前最为常见的平台模式，双边平台可以通过规模的扩大、平台生态的繁荣，引入更多的特定群体，从而转变成多边平台。淘宝平台上有3方顾客：消费者、店铺商家、“淘宝客”。淘宝先利用免费开店策略吸引店铺商家，利用店铺商家的海量商品吸引消费者，再利用更多的消费者吸引更多的店铺商家，形成跨边网络效应。随着店铺商家之间的竞争加剧，各店铺商家产生市场推广需求，此时淘宝利用店铺商家吸引“淘宝客”加入，帮助店铺商家推广商品。随着“淘宝客”的增多，推广效率越来越高，店铺商家之间的竞争越来越激烈，迫使更多店铺商家进行市场推广，吸引了更多的“淘宝客”。店铺商家与“淘宝客”之间的跨边网络效应和消费者与店铺商家之间的跨边网络效应不同：消费者与店铺商家之间相互吸引、相互获利产生跨边网络效应；在店铺商家与“淘宝客”之间，则是“淘宝客”帮助店铺商家形成市场挤压，形成“内卷”式的跨边网络效应。随着平台规模的扩大、商家竞争的加剧，淘宝也从不断扩大的生意中获利。淘宝通过引入“淘宝客”为店铺商家提供服务，从双边平台发展为多边平台。千里驹与淘宝不同，千里驹建立的是产业平台，平台上有3方顾客：展馆/展厅客户、中小型展馆/展厅企业、行业设计师。千里驹整合设计师等行业专业资源，打造产业平台，吸引中小型展馆/展厅企业加入，从而带来展馆/展厅客户，客户数量的增多又吸引了更多、更专业的设计师等行业资源，专业能力的增强又会吸引更多的中小型展馆/展厅企业，通过3方顾客的连续拉动、影响，形成跨边网络效应。
四　超级平台超级平台是指连接多个平台、产品形成的超级平台集群，包括伞状超级平台、母子超级平台、网状超级平台，如图7.1所示。伞状超级平台由一系列产品与一个主平台构成，产品为主平台引流，主平台为产品提供支撑；母子超级平台由多个子平台和一个母平台构成，子平台由母平台衍生而来，母、子平台之间相互形成支撑；网状超级平台由多个平台共同组成，各司其职、相互协同、互利共生，进化为更为强大的商业生态。超级平台内的平台与产品之间、平台与平台之间会通过特定群体产生网络效应，从而形成比单一平台更为强大的生态网络，产生更强的市场竞争力。[插图]图7.1　3类超级平台（资料来源：作者自绘）（一）伞状超级平台苹果利用iPhone、iPad、iPod、iWatch、Mac等硬件产品和App Store、Mac App Store软件平台系统构建了一个伞状平台组合，利用时尚前卫、性能优越的硬件产品作为“伞骨”进行引流，利用丰富多样的软件平台系统作为“伞柄”进行支撑。一方面，苹果硬件产品的庞大用户群吸引软件商不断加入软件平台系统，另一方面大量的软件商可以提供丰富多样的使用体验，吸引消费者购买苹果的产品成为平台用户。苹果软件商与用户的跨边网络效应，不仅跨越了平台，而且从平台延伸到产品，形成平台软件商与产品用户群相互吸引的跨平台网络效应，为硬件产品销售规模的扩大提供了支持，而苹果最主要的利润就来自硬件产品的销售。除此之外，苹果的iPhone、iPod、Mac等硬件产品之间还有“连续互通”功能，可以通过硬件产品之间的连接，实现产品之间流量的互通。（二）母子超级平台谷歌为了让安卓系统超越苹果的iOS系统，采取了开源策略，向市场提供免费开源的安卓系统代码，使手机厂商可以根据这些代码定制自己的手机操作系统。于是，三星、小米、华为、荣耀、OPPO、魅族、vivo、联想、诺基亚、摩托罗拉、索尼等手机厂商纷纷搭载了安卓系统，很多手机厂商还利用安卓系统开发自己的手机操作系统。因此，在安卓系统母平台上形成了诸多子平台，如三星的操作系统平台One UI、小米的操作系统平台MIUI、华为的操作系统平台EMUI、OPPO的操作系统平台ColorOS、vivo的操作系统平台Funtouch OS等。三星利用开放手机联盟扩大了安卓系统的使用范围，庞大的用户规模吸引了大量的软件商，虽然各个厂商的子系统存在一定的差异，但谷歌利用兼容性测试控制了这种差异，使得软件商为安卓系统开发的软件在绝大多数子平台中都可以进行快速移植，从而繁荣了整个安卓系统的生态，吸引更多的用户使用安卓系统，产生了跨越平台之间的跨边网络效应。作为子平台的厂商，同样是母平台的一类特定群体，更多的软件商、更庞大的用户规模，也吸引了更多的厂商加入安卓系统母平台。例如，三星放弃了Tizen系统，诺基亚放弃了Windows Phone系统，都投入安卓系统的怀抱。（三）网状超级平台腾讯利用20多年的时间构建出一个超级平台，旗下拥有微信、QQ、腾讯新闻、QQ音乐、微信读书、QQ阅读、腾讯视频、腾讯微视、腾讯游戏、腾讯地图等多个内部平台。在2010年腾讯和360公司大战后，腾讯意识到自己不可能涉足所有的互联网产品，因此逐步走向“开放”，利用资源优势和资本优势对重要的互联网平台进行投资，并与被投资对象建立战略联盟，从而将自己的流量资源运转起来。腾讯对美团点评、京东、拼多多、快手、滴滴、哔哩哔哩、知乎等多个外部大型平台进行投资，形成了一种互联互通、相生相融的网状超级平台。腾讯构建的网状超级平台包含多个平台，各平台有各自独特的定位与功能，各平台之间可以形成资源相互协同、功能相互补充的聚合性效应。例如，微信和QQ是社交平台，腾讯新闻、QQ音乐、微信读书、QQ阅读、腾讯视频、腾讯微视、腾讯游戏是数字内容平台，美团点评、京东、拼多多是外部的电子商业平台，哔哩哔哩、知乎是外部的数字内容平台，腾讯地图、滴滴是生活服务平台。由于微信和QQ两大社交平台拥有超级流量，因此腾讯先将这两大社交平台的流量导入数字内容平台、电子商业平台、生活服务平台，再利用这些平台变现流量，获得广告收入和增值服务（如订阅会员、付费会员等）收入。在内部平台的连通上，以QQ音乐为例，从2021年开始，用户可以在QQ音乐中选择自己喜欢的音乐，并可以将其设为微信状态，以表达自己的心情。微信还支持QQ音乐一键分享功能，用户可以把QQ音乐分享给自己的微信好友。腾讯通过把微信平台与QQ音乐平台打通，实现为QQ音乐导流。在外部平台的连通上，以京东为例，腾讯与京东的合作涉及3个方面。一是微信在App内为京东提供了“发现—购物”“我—服务—京东购物”两个访问入口，为京东导流，京东的商品链接可以在微信或QQ中直接打开、下单和完成支付，而非腾讯超级平台内的电商平台使用起来非常麻烦，京东也在自己平台内部上线微信小程序，与腾讯进行流量互通。二是腾讯与京东合作推出了京东直投，进行广告业务合作，腾讯利用微信、手机QQ、QQ空间、QQ音乐、腾讯新闻等平台为京东商户推广广告，吸引消费者到京东平台上进行购物。三是腾讯与京东合作推出超级联名卡，将腾讯视频、QQ音乐会员与京东会员进行捆绑，吸引双方会员进行互通。据京东透露，京东近年约有1/4的新用户来自微信，而腾讯借助京东的发展实现了流量变现。因此，微信虽然可以通过投放朋友圈广告、公众号认证、用户表情包、转账手续费、微信钱包中的余额进行资本运作等方式赚取利润，但这并不是微信的主要赚钱方式。微信先利用资本对种子平台进行投资，再利用自己社交平台的流量为其他数字内容平台、电子商业平台、生活服务平台等种子平台进行导流、浇灌，从而快速扶持种子平台成长，这就是微信利用资本杠杆、流量杠杆赚取生态利润的方式。所以，微信本身并不需要太商业化，反而要克制商业化冲动，为用户打造更好的“个性化的社交最优策略”，从而把用户牢牢“黏”在微信平台上，长期、持续地为其他平台导流。为了达到这个目的，微信甚至对QQ音乐、QQ浏览器、知乎等关联平台的违规外链进行屏蔽，以更好地维护平台生态。从网络效应看，腾讯打造的超级平台产生了强大的跨平台网络效应。QQ音乐、腾讯视频、腾讯新闻、微信读书、QQ阅读、腾讯微视、腾讯游戏等丰富多样的内容，以及京东、拼多多等平台商品和腾讯地图、滴滴等生活服务，吸引了微信、QQ平台的用户进入相关功能平台进行体验、消费。而微信、QQ平台的大量用户群也吸引了更多的歌手、唱片公司进入QQ音乐平台，更多的影视公司进入腾讯视频平台，更多的用户使用腾讯微视分享自己的短视频。京东甚至利用自己平台的用户群为微信平台反向导入流量，吸引更多人使用微信。通过网状超级平台内部各平台间的网络效应，使各平台的功能得以充分发挥、相互配合、共同进化，平台生态不断蒸蒸日上、日益兴旺，腾讯也从各平台的快速发展中获取了大量生态收益、资本收益。未来将会出现包括基础设施、硬件、软件、内容的大闭环生态系统，这也是一种网状超级平台，多个平台会产生跨平台的网络效应，相互补充、协调发展。网状超级平台与母子超级平台不同，母平台和子平台是包含关系，子平台在母平台之上孵化而出，虽然具有一定的独立性，但母平台包含了子平台的范围，而网状超级平台中各平台是平等关系。从商业生态的独立性上看，作为超级平台的个体之间是独立存在、相互平等的；但从商业生态的重要性上看，各平台之间存在主次关系，即谁掌握了商业生态中的关键资源，谁就是超级平台中的核心平台。例如，腾讯的微信、QQ由于掌控了商业生态的关键资源，其他平台在很大程度上需要依附于微信、QQ平台进行导流，所以微信、QQ在网状超级平台中居核心地位。需要注意的是，网状超级平台中的QQ音乐、腾讯视频、腾讯微视、腾讯游戏、腾讯地图等平台由于受腾讯完全掌控，相互之间的关联性明显强于腾讯各内部平台与京东、滴滴、拼多多、美团点评等外部平台的关联性，整合力度更大，连接更密，网络效应更强。超级平台将成为互联网革命时期的主流商业模式，特别是网状超级平台将会成为互联网革命重要的基础设施，“超级平台—网状超级平台—全球网状超级平台—以全球3D打印设计平台为核心的全球网状超级平台—虚拟、现实融为一体的全球网状超级平台”将成为未来商业竞争的主要进化方向，平台模式在此基础上会出现更加丰富、多变的网络效应。

第三节 24种成长战略：加速平台成长

第三节　24种成长战略：加速平台成长平台有平台流量类、区域开发类、平台拓展类、平台创新类、收入利润类五大类（共24种）成长战略，涉及平台的流量引入、区域拓展、内容拓展、机制创新、利润获取等不同方面，如表7.6所示。根据实际情况采用适合的战略，平台可以加速成长壮大。
（二）平台变深战略平台在初具规模后，应当在平台深度上进行拓展，围绕平台生态进行多元化辅助业务探索，从而为平台生态提供更好的支撑，为平台用户提供更大的价值。阿里巴巴在2003年后，建立了面向B2C客户的淘宝网和面向B2B客户的阿里巴巴网。为了更好地支持两大平台的发展，阿里巴巴开始向平台纵深拓展，在2004年成立第三方支付平台支付宝，建立了保障网络陌生人交易的信用系统。2014年，阿里巴巴在支付宝的基础上成立了蚂蚁金服，扩展出支付宝、余额宝、花呗、相互宝、网上银行、芝麻信用六大应用，为用户和中小企业提供深度金融服务。2005年，阿里巴巴并购了雅虎中国，利用雅虎中国的核心搜索技术人才打造中国最强的电子商务搜索引擎，增强算法机制，提高平台“质量”。2008年9月，淘宝宣布对于国内最大的搜索引擎百度进行完全屏蔽。2009年，阿里巴巴基于搜索引擎成立了阿里云，作为云计算技术和服务提供商，向平台的中小企业及社会外部企业，提供安全、可靠的计算和数据处理能力。另外，2007年，阿里巴巴成立了阿里妈妈，整合中小网站资源，帮助平台商家进行广告推广、引流；2009年，阿里巴巴收购了万网，万网主要为企业提供域名注册、虚拟主机、企业邮箱、网站建设等服务，万网于2013年被并入阿里云公司；2013年阿里巴巴成立了菜鸟物流，帮助中小物流公司提升物流效率，从而改善用户在平台物流上的体验价值。阿里巴巴在多年时间里沿着平台金融、算法机制、广告引流、物流等平台支撑功能进行深入拓展，不断增强平台的服务能力，构建强有力的平台生态。值得注意的是，京东作为阿里巴巴在电商平台的主要竞争对手，在金融、算法机制、广告引流等平台支持的功能上并没有显著超越阿里巴巴，甚至可以说弱于阿里巴巴，但它在物流上显著超过了阿里巴巴。京东从2007年起，花费巨资自建仓储配送一体化的物流体系，提升了消费者的物流体验，形成了平台重大的差异化价值。
（三）平台增高战略平台在初具规模后，可以从客户群定位角度向上进行拓展，扩大平台生态，获得更大的用户规模、更强的盈利能力。最初的淘宝网定位为C2C平台，因此商品品质不高，缺乏一线品牌与中高端用户群。2008年，淘宝商城上线；2011年6月，阿里巴巴将淘宝网一拆为三：淘宝网（C2C，简称淘宝）、淘宝商城（B2C）、一淘网（购物搜索），淘宝商城正式以独立公司身份开始运营；2012年1月，淘宝商城正式宣布更名为“天猫商城”（简称天猫），明确战略定位为高品质B2C平台，阿里巴巴开始向中高端市场发力。淘宝给予天猫强有力的流量支持，淘宝的中小商家流量也受到了影响，而天猫开始超过淘宝加速发展。2014年之后，国际大品牌及传统线下大品牌纷纷进入天猫，天猫通过“超级品牌日”等资源对传统大品牌进行扶持。在2017年福布斯全球最有价值的100个消费品牌中，75%的消费品牌已在天猫开店，大量的中高端消费者也随着国际大品牌的入驻进入天猫，可见阿里巴巴实现了平台增高战略。拼多多在实现下沉市场突破后，借助“百亿补贴”向中高端市场突破。由于国际大品牌担心影响其在消费者心智中的品牌形象，一般不愿意入驻拼多多平台，因此拼多多另辟蹊径，选择与品牌授权商合作，推出“百亿补贴”活动。拼多多的“百亿补贴”基本集中在中高端大牌商品，这些商品的品牌授权商通过降低毛利率扩大了销售规模，而拼多多通过给予品牌授权商流量扶持和补贴，利用借道品牌授权商的方式，在一定程度上实现了平台增高战略。拼多多通过平台增高战略，想打造一个“开市客+迪士尼”的电商平台。其实在中国电商中，京东是最有可能实现开市客模式的平台，因为京东直营店相对于竞争对手已经具有优品质、快物流的价值，还有着诚信经营的口碑，如果其学习开市客降低品质商品的价格，把开市客模式从线下引入线上，则将对竞争对手产生巨大的冲击，并会改变中国商业竞争的格局。而如果京东学习开市客模式，则阿里巴巴必然不会坐视不理，也会如沃尔玛开设山姆会员店阻击开市客一样，开设低价的直营品质电商店阻击京东的开市客模式。京东目前虽然已经意识到产品极致性价比的重要性，通过“百亿补贴”在一定程度上修正消费者对京东越来越贵的印象，但在供应链控制、品质控制、价格控制等方面距离线上开市客模式仍有较大的距离。
（四）平台拓低战略平台在初具规模后，可以从客户群定位角度向下进行拓展，扩大平台生态，获得更大的用户规模、更高的收入。在拼多多快速突破下沉市场后，阿里巴巴才发现了原来被忽视的市场空白区域，并重新审视自己的战略，开始向下发力。其中，阿里巴巴通过聚划算和淘特（2021年5月20日，由阿里巴巴旗下的淘宝特价版App更名而来）对拼多多进行阻击，向下拓展市场。聚划算采用拼团模式，早在2010年就已经上线，但由于战略定位失误，失去了性价比特色，其在阿里巴巴生态中被逐渐边缘化。而淘宝特价版于2018年3月上线，其在首页推荐低价且成团率高的小额高频商品，重点推荐“9块9”“限时抢购”等具备视觉冲击力的商品。尽管采取了以上应对措施，但当时阿里巴巴对拼多多其实并没有达到足够的战略重视。2019年年底，拼多多的年活跃买家数已达5.852亿人（次年的年活跃买家数就超过了淘系平台），总成交额已超过一万亿元，实现营收301.4亿元。由此可见，拼多多已经成长起来了，而阿里巴巴决策层的反应较慢，直到2019年才将“天天特卖”“淘抢购”与聚划算合并，归入大聚划算事业部，并且把淘宝特价版负责人升入合伙人体系，才开始在战略上真正重视拼多多。2020年3月，淘宝特价版独立App正式上线，而此时距2015年9月拼多多正式上线已经过去了近5年。2019年，阿里巴巴在聚划算推出“百亿补贴”，一方面通过低价来吸引对性价比比较敏感的用户群，另一方面为中小商家减负，取消了“价保险”“参聚险”等收费项目，同时将一些常用的商家付费营销工具改为免费使用。但淘特并没有像微信这样强大的流量入口，手淘也没有大规模向淘宝特价版引流。淘特更多探索的是M2C（产地直连消费者）模式，即利用“百亿补贴”从根本上简化商品流通方式，通过与源头工厂合作，加强对产业链的改造，为消费者提供低成本、快速、稳定的性价比商品，同时帮助工厂成长。淘特2021年年度活跃用户达2.8亿人，其中有一部分是淘宝系平台的增量用户，对牵制拼多多进攻淘系平台中高端市场具有战略性意义。
亚马逊、京东与淘系平台虽然都是大规模电商平台，但它们的利润池与淘系平台不同。根据2021年财报，京东91%的收入都来源于自营商品的销售，其次是广告服务收入和物流收入。京东利润池中主要是按所有权收费的自营商品销售收入；而亚马逊47%的收入来源于自营在线商城，有22%的收入来源于为卖家提供的服务。京东的自营比例远大于亚马逊和淘系平台，这其实是由京东的战略定位所决定的。京东在与淘宝等竞争对手的市场竞争中，找到了高品质的差异化发展之路。要为客户提供高品质商品、服务，就必须对商品全产业链具有更强的控制力，因此京东才会自建物流、自营商品、加强供应链控制，所以京东自营商品的规模远超亚马逊和淘系平台，其自营商品的利润池规模也必然大于同行。战略定位决定价值基础，价值基础决定交易模式、运营模式和盈利模式。
苹果的“生态税”和任天堂的“权利金”本质都是根据平台公司在生态系统中的价值贡献进行收费，所以它们的收费方式都是按比例进行分成。但由于平台公司在生态系统中处于垄断地位，在没有外界竞争威胁的情况下，分成比重常常会倾向于平台公司，平台公司会从商业生态中获取最大利益。滴滴从订单收入中抽成也是按价值进行收费的，根据调查，分成比例大概为订单收入的20%～30%，拼车的分成比例相对更高。
平台会根据战略开拓新的利润池，特别是流量较为丰富的平台，具有将流量充分变现的需求。字节跳动在2017年12月推出抖音直播，2018年就开始试水电商业务。受今日头条与腾讯“头腾大战”的影响，抖音和淘宝在电商领域一拍即合，抖音红人的“商品橱窗”上线，用户可以先在抖音红人店铺页面查看推广商品，再跳转到淘宝，抖音会对淘宝店铺的商品链接按交易额收取一定比例的平台服务费。淘宝借助抖音的流量扩大市场，抖音则找到了流量变现的渠道。根据相关数据，淘宝头部网店中有30%以上的流量来自抖音，淘宝为导流合作投入了大量资金。但抖音的想法并非仅是收取“手续费”，抖音与淘宝合作两年之后，平台规模更加庞大，短视频直播带货模式也逐渐被用户接受。字节跳动在2019年提出抖音千亿营收目标，决心做大利润池，开始竭尽全力支持抖音商业化。2019年，抖音购物车功能向除阿里系外的其他电商平台开放。2020年，抖音正式宣布将在10月9日起关闭直播间的电商外链，第三方平台商品将不再能进入直播间购物车，又推出免费开通抖音小店的政策，对店铺进行流量扶持，并让商家们做出淘宝、抖音二选一的选择。抖音正式开始打造“兴趣电商”的闭环商业生态，构建“兴趣种草—直播拔草—站内消费”的兴趣电商路径。抖音的“兴趣电商”在商品的基础价值上，为消费者叠加了快乐的情绪价值，从而吸引对此感兴趣的消费者进行购物消费。根据抖音披露，2021年，260多万名达人在抖音经营电商直播，超过860名商家累计总营业额破亿。抖音利用淘宝等电商平台资源，培养消费者的平台消费习惯，在消费者习惯建立后，再通过建立闭环商业生态获取流量的全部红利。抖音的主要竞争对手之一快手，在开辟利润池上采用了和抖音相同的策略，以平台流量为饵，诱使其他电商平台帮助自己培养电商生态，成熟后再切断平台外链，独占平台电商生态。但快手操之过急，其几乎与抖音同时开始与电商平台合作，在2021年11月开始截断外链，但当时的快手电商生态还不够成熟，导致生态内商品数量变少，直接影响了直播流量和转化率。随着平台间竞争的加剧，2022年快手被迫重新开启外链，与天猫和京东再次牵手合作，借助外部电商平台的商品丰富自己的商品种类，从而将主播和客户留在平台。
（三）“铸币税”战略平台企业由于掌控平台生态，可以通过构建平台“经济生态”，利用平台管理职能获得“铸币税”等“经济波动”收入。在游戏平台中，游戏企业常常模拟现实社会构建游戏世界。玩家既可以向游戏企业付费购买道具，也可以将持有的道具在游戏市场中进行自由交易。任何道具的市场价格一开始都和官方售价持平，游戏企业为了获取最大利润，往往超量供给，道具的市场价格便会逐步下跌，直到所有买得起的玩家都买了，没有人再购买道具时，游戏企业又会推出新的游戏道具，开始又一轮的“收割”。“铸币税”的本质是游戏企业通过超发虚拟货币或道具，使持有方财富贬值，向全体玩家收取“铸币税”来获取收入。游戏企业可以向交易者征收“交易税”或“增值税”，从而抬高市场上道具的价格，以控制道具贬值的速度，从而获取更多利润。游戏企业还可以控制市场上的道具数量，如超发道具或回收道具，通过控制供给加剧或稳定市场上道具价格的波动，来吸引投机玩家购买、囤积，从而销售比正常需求更多的道具。“铸币税”与苹果的“生态税”、任天堂的“权利金”不同，苹果、任天堂有具体的服务进行支撑，按价值进行比例分成，而“铸币税”战略是平台企业从平台“经济生态”角度出发，利用道具贬值和“经济波动”获取收入。

第八章并威偶势——通用类战略

第八章　并威偶势——通用类战略沿产业链五维方向进行拓展，对市场进行单点突破与延伸，运用聚众、共享、整合等手段打开企业边界，实现以小博大杠杆效应，并威偶势，扩大势力。

第一节产业链拓展战略：五维延伸

第一节　产业链拓展战略：五维延伸竞争战略大师迈克尔·波特曾提出3种竞争战略：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。总成本基于产品或服务的成本，差别化基于产品或服务的功能，专一化基于客户。这3种竞争战略主要基于产业链某一环节的静态市场竞争而提出，缺少产业链延伸或变化的战略。从产业链生态竞争看，这种基于某一环节的静态竞争战略是不够的。产业链拓展战略是指从产业链角度，沿产业链深度、宽度、长度、高度、跨度等维度进行拓展的战略，包括5种动态竞争战略：产业链深耕战略、产业链横向拓展战略、产业链纵向拓展战略、产业链升级战略、产业链组合战略。将商业模式纳入战略体系后，整个产业链战略体系的竞争策略将更为丰富，从迈克尔·波特的3种静态竞争战略可以升级到5种动态竞争战略，提高竞争效率，推动产业链获得更快速、更有效率的发展。
在当时的信息化浪潮中，全球出现了大量拥有单一产品的高科技公司。这些公司都基于信息化产业的细分领域进行专业化发展，IBM的竞争对手从过去的几家变成成千上万家，信息化市场领域在不断“细分再细分”，从事大而全业务的IBM首当其冲受到了冲击。当时的IBM CEO约翰·埃克斯（John Akers）和大多数专家们都认为，需要将IBM进行分拆，拆为多个更小的公司，以适应这种专业化趋势。临危受命的郭士纳却发现客户不仅需要能在各细分领域获得更好的产品，更需要能根据自己的产业实际情况、业务实际情况选择适合的细分领域产品，以及把所有细分领域产品高效协同、整合的整体解决方案！“客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞”，客户实际要买的也不是细分领域的产品，而是把各细分领域的产品整合起来的协同效率，这才是客户最根本的痛点需求！而市场上如雨后春笋般冒出来的硬件、软件公司，既给了客户更大的选择空间，也让整合整个系统的过程变得异常复杂。从资源能力看，当时各细分领域的企业都不具备这样的能力，而IBM作为全球IT领域的巨无霸，具有行业最宽的产品布局和全球化的业务布局，相比专精一域的后起之秀，具备为客户实现一站式整体解决方案的资源能力优势，而分拆恰恰摧毁了IBM的这种优势，因此IBM应当坚守其“大象”地位，但需要学会如何灵活地“跳舞”。基于这种逻辑判断，郭士纳坚决地否定了分拆IBM的计划，并将IBM的战略定位重新调整为行业的整合者。在价值总量上，IBM从产品提升到整体解决方案，实现了纵向深度的拓展，为客户解决了痛点需求，带动了合作伙伴的销售，实现了价值总量的增加。在价值序列上，IBM并不追求低价，而是追求高品质，郭士纳认为“我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转化为产品，以便满足客户的所有需要，让客户满意”。当然，IBM实际不可能满足客户所有的需求，但这是IBM价值基础进化的方向。在价值等级上，郭士纳认为“客户第一，IBM第二，各项业务第三”，这是针对原来各部门把自己的利益置于公司整体利益之上进行的调整。在价值等级中，郭士纳虽然没有明确提到合作伙伴，但实际在交易模式中考虑到了合作伙伴的利益。在郭士纳时代，并没有创新模板这样的商业模式创新工具，因此郭士纳不可能在每一个环节都做到完美无缺，但郭士纳抓住客户这个关键点，虽然不够细化，但在当时已经是一种巨大的进步。在郭士纳离任后，IBM在2003年提出了更为明确的独特价值序列，帮助客户成为具有“实时响应能力”“可变的成本结构”，并“专注于核心能力”“坚韧不拔”“随需应变”的企业。
郭士纳根据战略定位、价值基础对交易模式、运营模式、盈利模式进行了重新设计。从交易模式看，IBM从并不占优势的商用软件领域撤退，迅速与全球SAP、Sun、西贝尔等72家独立商用软件商建立了战略联盟，涉及计算机服务业各细分竞争性领域，利用独立商用软件商双向拉动市场。
从运营模式看，在业务模式上，IBM结合服务器上的优势，用将近10年的时间建立了DB2、Lotus、Rational、Tivoli和WebSphere五大软件系统，并在2002年并购普华永道咨询部门，加强了中间件、IT服务及系统配套软件等薄弱环节，搭建出“基础设施（硬件、数据库、操作系统）—中间件—应用软件—IT服务”4层业务整体解决方案。服务器与五大软件系统在各自细分领域都处于领先地位，这使4层业务整体解决方案具有极强的市场竞争力。在组织模式上，郭士纳摧毁了旧有组织模式，在1995年实行全球性机构改革，按行业实行垂直管理模式，建立了11个针对行业的客户集团（如银行、政府、保险、商品流通、制造业等）和1个针对中小企业的行业集团，对客户行业进行深耕。IBM还以客户为导向，进行了长达10年的业务流程大改造。IBM对产品开发、执行、供应链、客户关系管理与服务等业务部门，以及人力资源、采购、财务、不动产、信息技术等职能部门进行了以客户需求为起点、以满足客户需求为终点的、端到端的业务流程梳理，以降低成本、提高效率、加快市场响应速度。从盈利模式看，IBM的4层业务整体解决方案不仅可以获得服务器、软件等产品的销售收入，还可以获得整体解决方案的实施服务费。
在2002年郭士纳离任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向整体解决方案供应商的转型。IBM通过对产业链的深耕，从卖产品转向卖整体解决方案，以此为基础调整了整个商业模式，使IBM如同凤凰涅槃，浴火重生。IBM的商业模式如图8.1所示。IBM自郭士纳离任后，持续了10年的辉煌。随着开放技术和云计算的崛起，市场竞争的格局发生了根本性的变化。许多消费领域的平台商通过利用海量数据锻炼出来的云计算能力闯入了IBM的核心企业市场。例如，欧美市场中的亚马逊的AWS、谷歌的Google Cloud、微软的Azure，以及中国市场中的阿里云、腾讯云、华为云、百度云等，使企业可以将软件、数据库部署在外部大规模云平台上，从而以极少的成本获得高效、可靠、安全的系统服务。这种业务逻辑的改变，使郭士纳当年基于企业内部IT应用环境为IBM打造的包含五大软件系统的整体解决方案，几乎一夜之间变成了马其诺防线。IBM曾经引以为傲的大型机、数据库、中间件及咨询服务优势被极大削弱了。面对被数亿、数十亿名消费者长年累月打磨出来的消费端平台，IBM系统的健壮性、灵活性、稳定性都无法满足客户的需求。在公有云市场上，IBM以己之短攻敌之长，就连长期战略客户苏宁易购最终也因系统稳定性需求而放弃了IBM。另外，IBM昔日的客户华为、腾讯也加入了混战，从客户变成了竞争对手，这进一步削弱了IBM的市场竞争力。
IBM在错过公有云市场后，对人工智能过于自信，错误地选择了最难突破、有既得利益牵扯且存在伦理问题的癌症治疗市场，导致花费10年时间、投入巨资的人工智能业务最终被剥离出售。2020年10月，IBM宣布分拆为混合云、IT基础设施服务两家独立公司。失去了战略敏感与商业模式的创新力，“蓝色巨人”已泯然众人矣，现在只是在跟随时代，而非引领时代。郭士纳根据时代的发展趋势、IBM的资源能力，敏锐地发现了IBM的与众不同之处，以此设计了IBM独特的战略定位、价值基础和商业模式，整合了全球商务资源，使IBM很难被竞争对手替代。而IBM的混合云和亚马逊的AWS、微软的Azure、阿里云等竞争对手的公有云相比，并没有明显的优势，也没有建立强大的市场壁垒，这些竞争对手同样可以延伸进混合云，而IBM却很难再进入公有云市场，这将导致IBM只能处于守势，而非攻势。随着竞争对手的逐渐强大，IBM的市场份额将被竞争对手不断蚕食。分拆并不能真正挽救IBM，郭士纳的继任者还没有为IBM找到真正的战略突破口，根据时代发展建立创新性的独特价值序列，从而构建出具有较深护城河的商业模式，重新带领“百年老店”走向辉煌。
二　产业链横向拓展战略（宽度）产业链横向拓展战略是指整合产业资源，横向拓宽客户接触界面，从提供整体解决方案进化到建立产业平台的战略。例如，千里驹横向整合产业资源，通过合作对产业要素取长补短，提升了产业平台整体竞争能力（具体案例见第四章第四节）。
三　产业链纵向拓展战略（长度）产业链纵向拓展战略是指从产业链单个环节的解决方案，进化到整条产业链的解决方案，或整合整条产业链的战略。
五　产业链组合战略产业链组织战略是指基于用户、资源能力及商业生态，从一条产业链延伸到相关多条产业链的战略。企业采用产业链组合模式可以获得3方面的收益：一是多条产业链可以带来交叉销售的机会，实现客户数、客均合同数及客均利润的增长；二是持有多个产业链产品的客户，客户黏性更强，市场壁垒更高；三是多条产业链可以实现业务多样化，降低单条产业链的风险，实现整个企业的长期稳定发展。跨产业链延伸有3种方式：基于用户延伸、基于资源能力延伸、基于商业生态延伸。（1）基于用户延伸。中国平安围绕寿险的核心客户群，向医疗健康产业延伸，即基于用户延伸，通过医疗健康产业与保险产业的组合，形成“HMO+家庭医生+O2O”模式，以更好地为寿险的核心客户群提供健康、养老、医疗、寿险等服务。中国平安并购汽车之家，也是基于平安财险核心客户群的延伸，但这种产业链协同力不如平安寿险和医疗健康的产业链协同力强。医疗健康产业可以对核心客户的身体健康产生直接影响，影响寿险保单的销售规模与利润率，因此中国平安可以在市场上和竞争对手形成差异化竞争优势。而汽车之家的媒体业务、线索业务、在线营销三大业务都没有对车险用户的安全保障提供直接、有力的帮助，没有与财险业务形成较强的业务协同，产生市场上的差异化竞争优势，因此用户在购买车险保单时更多考虑的是价格。（2）基于资源能力延伸。中国平安利用自身成熟的金融技术解决方案成立金融壹账通，为农商行、城商行、村镇银行等中小银行提供金融技术服务，并利用技术能力上的沉淀进一步进行跨产业链延伸，成立平安国际智慧城市，开拓新型智慧城市解决方案市场。（3）基于商业生态延伸。万达在构建第三代万达广场时，基于场景商业生态进行了跨产业链延伸。为了承接万达广场新建物业，万达成立了万达百货、万达国际电影城、大歌星量贩KTV等企业。这些企业所处行业并不相同，其核心客户群、所需资源能力也不相同。万达成立这些企业的目的是快速消化万达广场经营面积，从而支撑“订单地产”资源整合模式的快速扩张。一般而言，在产业链协同力上，基于用户延伸＞基于资源能力延伸＞基于商业生态延伸。例如，平安寿险与医疗健康产业可以产生更强的协同效应，但并非绝对如此。例如，平安财险与汽车之家的产业链协同力较弱，而万达自有企业之间的产业链协同力弱，但共同构成了创新性整体解决方案，从而在系统层面帮助万达实现了战略目标。因此，能否产生较强的产业链协同力，关键在于能否通过更强有力的耦合模式，贡献出具有创新性的增量价值。商业模式在企业中存在层级现象，一般而言，随企业规模的不同有1～3层商业模式。（1）1层商业模式。例如，千里驹、闪维时代的企业规模较小，都只有一层商业模式。（2）2层商业模式。例如，湖南现代收易环保技术有限公司（简称现代收易）是现代环境科技投资有限公司下属子公司（简称现代环投），现代环投有固危废处置、垃圾焚烧发电、智能垃圾分类、厨余垃圾处置、收转运一体化智能解决方案、智能环卫装备、污水治理7项业务。其中，现代收易负责智能垃圾分类业务，第一层是现代环投基于7项业务的整体商业模式，第二层是现代收易基于母公司战略指导的“互联网+共享”模式。（3）3层商业模式。平安保险有3层商业模式：第一层是集团层面的“综合金融+医疗健康”产业链组合模式；第二层是业务层面的商业模式，如综合金融的“保险+银行+投资+资管”金融产业链组合模式与医疗健康的“HMO+家庭医生+O2O”模式；第三层是子公司层面的商业模式，如平安银行的“五位一体”模式，由开放银行、AI银行、远程银行、线下银行、综合化银行协同构建的数据化、智能化的零售客户经营模式。采用1层商业模式的一般是单体公司，采用2层、3层商业模式的一般是集团公司或母子公司。2层商业模式和3层商业模式的区别在于是否存在中间业务层面的商业模式。业务层面的商业模式由同一业务板块的几家子公司共同构成，一般由集团相关事业部或负责管理相关业务板块的集团高管负责。商业模式分层的原因是战略分层。战略一般会分为集团总体战略、业务板块战略、子公司战略，商业模式是战略的核心，因此战略有几层，商业模式就有几层。分层的商业模式也需要以战略定位为导向、以价值基础为支撑进行设计。

第二节市场区域拓展战略：单点突破与延伸

从盈利模式看，最初小米并不赚钱，只利用摩尔定律获取利润。集成电路芯片上所集成的电路数量，每隔18个月就翻一番，具体到手机行业，手机的零部件半年就能降价，如出厂价为1999元的手机半年后可以降到1400元左右。小米采取的是互联网预售制，限量预售、定时发货，由于高质低价，产品一发售很快就被抢光。小米的第一代手机从2011年8月发布到第二年的8月，一共被销售出352万部。但在2011年，小米只在8月和12月分别接受了10万部手机的预订，前四个月的发货量只占总发货量的5.6%，第一批的10万部还是在预订两个月后才开始发货的，而且开始时每天的发货量仅为1000部。小米除了商业模式创新，还运用了饥饿营销，但小米的饥饿营销与苹果的饥饿营销有一定区别。苹果利用苹果手机的时尚科技及低价（国外）来吸引消费者蜂拥购买，而小米的第一代手机很难让人联想到时尚、性感，但小米手机的价格远低于市面上同等配置的手机。小米前期利用性价比吸引消费者，后期随着规模的扩大、成本的降低，利用摩尔定律逐步获取利润。小米的商业模式（初期）如图8.4所示。

第三节资源能力拓展战略：打开边界，以小博大

一　聚众战略聚众战略是指利用互联网等手段，将传统由企业承担的职责或任务，向社会公众（企业、个人）进行转移，汇聚、借助社会资金、智力、人力等优质资源，更有效率地完成职责或任务，包含众筹、众包、众创、众销等聚集社会公众资源的战略。安卓系统是以Linux为内核的操作系统，最早是为数码相机开发的，后重新定位于手机操作系统，2005年被谷歌公司收购。由于安卓系统的内核是Linux，而Linux内核授权要求任何源代码修改都必须开源，这意味着安卓系统将成为世界上第一大开源移动操作系统。谷歌对手机操作系统的战略性有充分的认知，把安卓系统视为新世界的入口。2007年，谷歌联合全球34家大型企业建立了开放手机联盟（Open Handset Alliance），联盟成员包括英特尔、摩托罗拉、高通、三星、中国移动、T-Mobile、LG、德州仪器等电信运营商、半导体公司、手机厂商、软件供应商，它们共同开发安卓开放源代码移动操作系统。联盟成员可以获得安卓系统的使用权、二次开发权，电信运营商、手机厂商还可以获得安卓系统的广告分成等利益，但即使联盟成员也不得修改谷歌自有应用程序。
广义的安卓系统包括3个部分：第一部分是AOSP（安卓开源项目），这是安卓的底层系统，系统源代码是开放的，开放手机联盟成员可以对系统源代码进行修改再发布，但发布时需要指出修改的地方；第二部分是GMS，即建立在底层系统之上的谷歌应用商店、谷歌云盘、谷歌照片、谷歌搜索、谷歌地图等谷歌自有应用程序，这是闭源系统；第三部分是各厂商基于AOSP源代码开发的独立安卓系统，各厂商拥有各自的闭源系统。为了保证安卓系统的标准性，各厂商在修改安卓的源代码后，需要通过谷歌的兼容性测试，以保证其修改是符合安卓系统标准的。因此，安卓系统不断迭代更新，以适配新的硬件平台。用户也因此可以放心地在特定的安卓设备上运行从应用商店获取的应用程序，而不会遇到塞班系统曾经犯过的错误。由于安卓系统的开源特点，对手机厂商来说，可以不用花费大量时间和精力开发手机操作系统，降低了开发成本，提高了效率，而且谷歌为了推广安卓系统，不仅免费开源自己的操作系统，甚至还与安装安卓系统的厂商分享来自搜索的广告收入；对开发者来说，易于获取和可修改的安卓源代码有助于提高开发效率；对消费者来说，免费的安卓系统带来了较低的手机价格，海量的安卓应用带来了丰富的使用体验。从未有过的手机开源系统汇聚了全球的社会资源，自2008年出现安卓系统手机后，手机厂商、开发者、消费者不断加入安卓系统生态，相互促进、相互发展，构建了丰盈的手机开源生态系统。2020年，全球手机用户为47.8亿人，安卓系统的市场份额占比达73%，安卓系统在全球手机市场中占据第一，而且安卓系统不仅可以应用于手机，还可以应用于平板电脑、机顶盒、冰箱或洗衣机等越来越多的硬件平台。安卓系统的商业模式如图8.6所示。谷歌通过聚众战略获得了巨大的成功，当时安卓系统其实有许多竞争对手，但都存在一定的战略短板，如塞班系统的标准化管理不力、黑莓系统的物理按键因循守旧、Windows Phone系统固守于传统的闭源系统思维，这些为安卓系统提供了崛起的机会。最有威胁性的是苹果的iOS系统，但iOS系统是一个较为封闭的生态系统，只能应用于苹果自己的硬件，不能应用于其他厂商硬件，这给了其他操作系统市场机会。聚众战略的特征是外部公众资源内部运营化，充分借助外力提高企业的竞争能力和资源；聚众战略的核心是聚众模式，聚众模式包含众筹、众包、众创、众销等聚集社会公众资源的细分模式。

第四节定位营销战略与破晓营销战略：认知领域的单点突破与延伸

第四节　定位营销战略与破晓营销战略：认知领域的单点突破与延伸定位与破晓都属于营销战略，破晓营销战略是定位营销战略的升级。聚势战略是指如何利用模式赢得势战，而《破晓——以弱胜强之道》的破晓营销战略是指如何利用特征在消费者头脑（心智）中实现差异化竞争，这种心智的差异化竞争是由品牌的第一次单点突破和突破后多点延伸共同构成的。艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论认为，定位就是对产品在潜在顾客的脑海中确定一个合理的位置，这实际是品牌如何在消费者头脑中进行第一次单点突破，定位理论的本质是基于产品的品牌定位。首先，品牌定位不是狭义的战略定位，品牌定位确定的是品牌在消费者心智中的位置，而狭义的战略定位确定的是企业在市场中的位置。消费者个体的心智与整体的市场并不相同，定位理论基于消费者心智的已知领域进行探索，强调“明确而清晰”，认为“大脑只会接受与先前的知识、经验相吻合的信息……心智一旦形成，几乎就不可能改变”。而战略定位发现的是空白市场，空白市场不仅包括消费者个体的已知领域，还包括消费者个体的未知领域；不仅包括市场的细分领域，还包括对市场的升级拓展。所以，当乔布斯在2007年1月9日，宣布将iPod、手机、互联网融合在一起时，美国的品牌定位公司无法理解，都站出来“炮轰”苹果。因为一般的品牌定位公司都将品牌的起源视为分化，而不是融合，认为如iPhone这种融合了多种功能的“四不像”产品，根本无法被大众认可，只有死路一条。但目前已可以看出，iPhone基于战略定位，对市场进行了升级，打开了一个新的世界。战略定位与定位理论（品牌定位）虽然都含有“定位”，但严格来看两者并不是同一个概念。狭义的战略定位不包括品牌定位，但广义的战略定位包含基于产品的品牌定位，具体包括市场定位、目标客户群定位、区域定位、品牌定位、产品定位、服务定位等系列内容。例如，苹果对iPhone的市场定位是时尚消费数码市场的领导者，目标客户群定位是中高端客户群，区域定位是全球化市场，品牌定位是时尚消费数码产品。每一款苹果产品、服务都有不同的定位，以满足不同类型消费者的具体需求。特别对于只有单个产品的消费品企业来说，基于产品的品牌战略几乎等同于总体战略，但并不能因此将品牌定位与战略定位混同。战略定位不仅应用于消费品企业，还应用于工业品企业、服务企业、金融企业等；不仅应用于单个企业，还应用于横跨多个行业的集团公司。这些都不是主要应用于消费者心智的品牌定位所能包含的，战略定位更强调从消费者价值、市场、业务、产业链等整体情况进行研究，而不局限于消费者心智。其次，定位理论缺乏消费者心智第一次突破后的多点延伸，定位理论始终固守于消费者心智中的一个点，无法延伸。破晓营销战略的特征理论是基于心理学特征分析理论提出的，其认为消费者头脑中的品牌特征可以是多个，是一组关联特征的集合。品牌可以通过一个基本的特征去获得多个关联的特征，占领消费者头脑的多个区域，形成多层次进攻并构建强有力的组合防守，从而获得更大的市场。中国的市场经济还处于发展阶段，因此很多企业面临的主要问题是如何在消费者头脑中进行第一次突破，但在欧美等市场经济较为成熟的国家，在消费者头脑中已实现了第一次突破的品牌企业，已经有相当多通过多点延伸获得更大市场发展空间的实践。可口可乐与百事可乐的王座之争持续了近百年。在第二次世界大战之前的50多年里，可口可乐一直牢牢占据着消费者头脑中的“经典”特征，因此坐稳了饮料市场第一的位置，而百事可乐等其他饮料厂商只能艰难度日。直到1961年，百事可乐提出“新一代”特征，从人口的年龄进行细分，开始抢夺可口可乐的市场份额，紧接着七喜又提出“非可乐”，从品类上进行细分，接二连三的攻击使可口可乐进退失据。其实，这个时候的可口可乐仍然占据着消费者头脑里的“经典”特征。之所以会出现这样的局面，根本原因就在于可口可乐只占领了消费者头脑中的一个特征，并没有形成一组特征的防线，而一个特征是不足以让可口可乐防守住如此广阔的市场区域的。可口可乐在相继引入“美味”与“快乐”这两个特征后，这两个特征和“经典”特征不仅没有发生冲突，而且能互相支持，因为“经典”的常常是“美味”的，而“美味”的也常常是“经典”的！“快乐”同样如此。因此，加入“美味”和“快乐”这两个特征不仅没有削弱可口可乐的品牌影响力，反而还扩大了其影响区域、增强了防守力。可口可乐的品牌特征与广告语（1929—2021年）如图8.8所示。

第一节根据长平之战、第二次布匿战争推导竞争战略

（一）封闭生态系统应切断竞争者生态系统与外部环境的关键连接，使其成为一个封闭系统。在长平之战的战略阶段，秦赵两国曾有过长达两年多的对峙。其间，秦国将赵国使臣郑朱赴秦之事宣扬天下，制造秦赵和解的假象，使天下诸侯甚为忌惮，不敢与赵合纵。在长平之战的战术阶段，赵军主力被秦军包围，白起派出轻兵对赵军进行阻击，迫使赵军主力筑营自守。秦军利用空仓岭、羊头山、韩王山形成的天然“口袋”，加固防线，将赵军主力团团围住，赵军主力粮道断绝、插翅难飞。
（二）牵引竞争方式应避免采用竞争对手熟悉或擅长的竞争方式，而应牵引竞争对手采用自己擅长的竞争方式（竞争者不熟悉或不擅长），利用具有领先优势的竞争模式在竞争中占据、巩固控制地位，压制、削弱竞争对手，保存实力。在长平之战的战略阶段，秦国通过商鞅变法，生产能力远高于赵国。秦国借助更雄厚的物资储备和技术保障、高效的后勤体系，通过渭河、黄河的水路运输体系向前线输送物资，虽然补给线路较长，但后方物资能有效保证前线队伍供给，先进的军功奖励体系又使三军效命。赵国虽然补给线较短，但主要依靠陆地运输，而且是从低处运往高处，赵国的农田也比不上秦国关中之地肥沃。廉颇在初战失利之后，发现赵军的战斗力不如秦军，屡战屡败，于是选择筑垒坚守，进行消耗战。但秦国在生产力、后勤补给上远胜于赵国，使赵国无力承受消耗战，国力日益削弱，再加上赵国战略失误，向诸侯求粮不得，守也无法再守。所以，秦国占据了消耗战的主动权，通过战略运筹压制赵国，推动战争向有利于自己的方向发展。在长平之战的战术阶段，秦军围困赵军主力，白起并不急于决战，而是将赵军团团围困。赵军缺粮，最后自相残杀取食，因此赵军的实力被慢慢削弱。白起通过围而不歼，将对手的实力消耗至极点，降低了自身不必要的伤亡。
（三）竞争战略资源应选择竞争者最重要、最薄弱的战略资源进行竞争，迫使其要么耗尽战略资源而引发全盘崩溃，要么被动放弃现有态势进行变化（冒险进攻）而导致失败。在长平之战中，最为关键的战略资源就是粮食。若没有粮食，人类就无法存活，任何社会组织也将无法存在，而赵国在粮食的生产力上远逊于秦国。在战略阶段，赵国经历两年多的消耗战，国内存粮已耗尽，向外求粮被拒，最后不得不冒险换上赵括拼死一搏。在战术阶段，赵军主力被围40多天，粮食断绝，内部残杀相食，赵括被迫将军队编成4队，轮番进攻秦军营垒突围，最后被秦军杀死，赵军主力全体投降。根据熵增定律，一个封闭系统只会自发地熵增、走向无规无序，最后趋于死亡。生态系统也是如此，如果生态系统内部无法通过自我循环，生产出足够维持生态系统正常运行的战略资源（如赵国在长平之战的重压下无法生产出足够的粮食），或者缺乏生产战略资源的功能（如军队粮食只能依靠外部供给），则当切断这个生态系统与外界环境的关键连接，使这个生态系统成为一个封闭系统时，这个生态系统将因缺乏战略资源而走向崩溃。在不战而胜的过程中，必然会存在或长或短的相持过程，牵引竞争方式向自己擅长的竞争方式转变，把握好节奏，就能充分利用优势的资源、能力，在整个相持过程步步领先，压制对手，不断削弱对手的力量，使其越来越难以对抗。例如，赵国在生产能力、后勤供应能力上不如秦国，想守也守不住，派使者求和又被秦国利用，断绝了外援，只能一战决高下。接着，秦国又用“间”让赵国用经验较少的赵括换掉经验丰富的廉颇，使赵国落入秦国的算计中，步步被动，落尽下风。战略资源是支撑生态系统正常运行的基础物质，缺少了基础物质，整个生态系统都将崩溃，所以竞争对手在力量逐步被削弱的情况下，面对整个生态系统崩溃的威胁，要么冒巨大的风险拼死一击，要么坐以待毙。赵国选择了拼死一击，但由于被秦国探知了底细，最终掉入了秦军的“口袋”中，全军被俘。在激烈的竞争中，要想不战而胜必须拥有足够的实力，三大竞争策略都必须建立在一个重要基础上：领先的竞争模式。秦国在商鞅变法后，废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立郡县制，其改革在战国群雄中最为彻底，生产力最强，而且通过数代秦君的不懈努力，秦国已拥有关中、巴蜀、汉中、陇西、南阳、南郡、黔中、河东等地，地大物博，兵源充足，成为战国末期实力最为强大的诸侯国。领先的竞争模式是不战而胜之道的重要基础，只有依靠领先的竞争模式才能获得雄厚的竞争实力，从而有可能实现不战而胜。正是在模式领先的基础上，秦国才能对赵国进行战略封锁，威慑其他五国，使其不敢对赵国施以援手；才能依靠更为广阔、肥沃的农田和更有效率的运输通道，通过更远的距离对比赵军规模更大的秦军进行后勤支持。也正是在模式领先的基础上，秦王才能尽发河内之男丁，阻击赵国援兵，运输更大规模的粮草。如果秦国没有进行改革、变法，没有采取领先的竞争模式，没有获得更高的生产效率，就没有雄厚的国力来支持如此大规模的围歼战，从而获得战争的胜利。

第二节竞争方式牵引战略：攻击竞争者资源使用方式的缺陷

第二节　竞争方式牵引战略：攻击竞争者资源使用方式的缺陷商业竞争并不都是基于客户的价值创新，还有基于竞争对手的弱点制定对应的竞争策略，使竞争对手的生态系统崩溃，从而赢得竞争胜利，这就是守成者的不战而胜之道。守成者的不战而胜之道包括3种竞争战略：竞争方式牵引战略、战略资源竞争战略、生态系统封闭战略。

第四节生态系统封闭战略：封闭竞争者的发展空间

第四节　生态系统封闭战略：封闭竞争者的发展空间生态系统封闭战略，是指通过对未来发展空间的争夺、占领，封闭、遏制竞争对手生态系统的发展与壮大的战略。生态系统封闭战略包括3种细分战略：①核心保护战略，注重对自身核心业务的保护，避免被竞争者侵入。②核心突破战略，千方百计突破对方核心业务，达到牵制、干扰的作用。③生态封闭战略，封锁、遏制竞争者的生存空间、发展空间，使竞争者的战略资源逐渐枯竭，或难以快速成长。例如，头条系与腾讯系相互封闭生态系统，以遏制对方的发展；苹果封杀Adobe Flash，以实现对整个平台生态的掌控。下面我们以阿里巴巴和腾讯的商业生态体系竞争为例，具体说明。一　生态布局阿里巴巴和腾讯作为中国互联网行业的领导企业，虽然各自的核心业务并不相同，阿里巴巴主打电商，腾讯主打社交游戏，但在发展到一定阶段后，随着产业规模的扩张，它们必然会对未来的商业发展空间进行争夺，从而爆发冲突。阿里巴巴和腾讯爆发生态体系竞争的起点在于2013年阿里巴巴投资新浪微博。由于腾讯微信与新浪微博存在较强的竞争关系，腾讯担心两家联手会威胁自身社交平台的发展，于是主动出击，封杀微信平台的淘宝营销账号。淘宝也开始反击，关闭了微信对淘宝的直接访问，微信接着屏蔽了所有直接跳转淘宝网站的链接和相关网址，将微信到淘宝的流量彻底切断。此后8年，微信打不开淘宝链接，淘宝也打不开微信链接，双方的商业生态系统彼此封闭，开始将对方作为竞争对手。2014年春节，微信支付利用春晚红包横扫大江南北，一夜之间获得了支付宝花费7年才达到的规模，直接威胁到阿里巴巴在互联网金融上的核心利益，被马云称为“偷袭珍珠港”事件，双方大战正式爆发。滴滴和快的之间的“补贴大战”，表面是出行公司通过补贴争夺出行市场份额，本质是阿里巴巴和腾讯为了争夺线上支付市场，对滴滴和快的进行源源不断的输血支持，否则以两家初创公司的实力，根本无力发动全民补贴大战。最后在各方资本的撮合下，2015年滴滴和快的合并，双方在出行局部市场暂时握手言和，而这只是阿里巴巴和腾讯近10年生态大战的开端。阿里巴巴和腾讯的业务“阵式”（2022年）如表9.1所示。
阿里巴巴和腾讯在网上支付、补贴大战后，开始快速扩张商业生态，占据未来发展空间，同时遏制竞争对手的成长。双方构建的商业“阵式”涉及十大业务领域，这十大业务领域覆盖了社会生活消费的方方面面，双方形成了犬牙交错的全面竞争局面。在社交、办公领域，腾讯不仅拥有微信、QQ两大国民社交平台，还拥有腾讯微博、腾讯企业微信、金山办公等，拥有绝对优势；阿里巴巴曾利用来往、点点虫、支付宝增加聊天交友游戏、钉钉、Real如我等App多次尝试突破正面社交、侧面企业办公协同领域，还投资了新浪微博与陌陌，对微信、QQ进行牵制。在娱乐、内容领域，腾讯在游戏、直播、影视、音乐、传媒文化、文学、内容分发等细分领域利用重金投资、战略联盟构建了强大的防线；阿里巴巴的进攻主要在影视、音乐领域，但其重金收购的优酷土豆、虾米音乐、阿里星球（原天天动听）在竞争中逐渐落入下风。在医疗健康领域，阿里巴巴和腾讯都非常重视医疗健康，但双方的资源、禀赋不同，所以战略布局不同。阿里巴巴偏重线上，意图打通“电子处方+医药电商”，构建完整闭环生态，腾讯则意图作为一个“连接一切”的平台，与整个大健康诊疗产业生态融为一体。但严格的行政管制使该领域迟迟未能走向成熟，双方仍处于前期布局阶段。在教育领域，由于教育市场空间相对偏小，阿里巴巴和腾讯虽均有布局，但均未将此领域作为战略重点。阿里巴巴对教育行业的投资偏重少儿教育和学前教育，腾讯则广泛投资各个细分领域的领导企业。在出行领域，出行市场是线下支付的主要场景，属于战略性市场，阿里巴巴和腾讯在共享单车等出行领域展开了持续竞争。在滴滴与快的合并后，阿里巴巴投资了哈啰出行、T3等，腾讯投资了摩拜（2020年更名为美团单车）、T3。之后腾讯不再躬身入局，而是利用微信平台的流量与支付接口，整合利益相关者资源，以此遏制阿里巴巴系企业的扩张。在金融、金融科技领域，金融属于战略市场，是双方必争之地。阿里巴巴以消费场景为基础，从电商扩展到支付，再扩展到消费金融生态体系（蚂蚁金服）；腾讯利用春晚红包逆袭支付宝后，成立腾讯金融科技，构建基于社交大数据的金融闭环商业生态，在相当大程度上压缩了阿里巴巴消费金融生态系统的成长空间。在科技领域，阿里巴巴主要向高端科技发力：一方面从技术出发，通过核心软件技术、操作系统向芯片等关键技术进行突破；另一方面从市场出发，利用云计算能力、云钉一体战略，打造基于互联网、零售、金融、交通、制造业等行业的解决方案，深度渗透、开拓各产业数字化市场。而腾讯更为现实，主要基于平台自研体系，立足于云计算、人工智能等领域，开拓金融、工业、消费电子等政企市场。在电商领域，阿里巴巴拥有绝对的优势，利用淘宝、天猫、淘特等网站构建了中国电商防线，利用阿里巴巴国际站、全球速卖通、Lazada等网站组成了国际电商防线，利用阿里零售通、1688深入拓展批发商业，利用阿里妈妈为电商提供产业链深度服务。腾讯曾利用拍拍网、腾讯电商、易迅网、买卖宝多次尝试进攻电商领域，但均不太成功，其后转变思路，扶持京东、拼多多等电商平台与阿里巴巴进行对抗。在新零售、本地生活服务领域，阿里巴巴提出新零售概念，将线上、线下零售业态进行融合，线上打造了天猫超市，线下投资了高鑫零售、联华超市、盒马等连锁商超，还对生鲜电商、社区团购等本地生活服务业务重金下注。另外，阿里巴巴还投资了房产家居企业，在线上流量接近封顶之时，依靠线下业务拓展获取业务增量。腾讯为了封堵阿里巴巴，虽然自身没有电商业务，依然投资了永辉超市、沃尔玛等连锁商超。在本地生活服务方面，由于美团选择了更具流量优势的腾讯，阿里巴巴扶持饿了么、口碑网对抗美团点评。阿里巴巴在新零售的线下业务拓展虽然带来了收入增量，但成本较高，拖累了其利润率。2020年美团点评系的本地服务业务规模是阿里系的本地服务业务规模的4倍，美团点评系已经压过阿里系。在物流领域，物流是支撑阿里巴巴新零售的重要业务模块，身处商业核心的阿里巴巴相对于腾讯具有较大优势。阿里巴巴成立了菜鸟以整合各大物流公司资源、提升物流效率；投资了三通一达（圆通速递、申通速递、中通速递、韵达快递）等快递公司，以加强控制力；孵化了3鸟（丹鸟、蜂鸟和溪鸟），以占据物流细分领域。腾讯则投资了京东物流、满帮、G7，对阿里巴巴进行牵制。在近10年的生态体系大战中，阿里巴巴以电商为核心，延伸到物流、金融、新零售、生活服务等领域，再扩展到科技、出行、医疗健康、教育、娱乐内容等领域；而腾讯以社交为核心，延伸到娱乐、游戏、金融等领域，再扩展到科技、出行、医疗健康、教育等领域。双方的生态体系竞争甚至影响到中国整个商业生态的发展，京东、拼多多、美团、滴滴、今日头条、快手、苏宁等知名企业都被卷入，滴滴快的大战、外卖大战、共享单车大战、社区团购大战等，都是双方近10年竞争的局部战争。这场商业大战持续时间之长、影响范围之大，在全球商业史上也是罕见的，双方共同为人类商业史贡献了精彩纷呈的商业攻防战案例。
二　竞争策略在这场近10年的生态体系大战中，阿里巴巴和腾讯共同采用了3种细分竞争战略：核心保护战略、核心突破战略、生态封锁战略。（一）核心保护战略核心保护战略，是指在生态体系竞争中，通过竞争性定价或高质量产品，以及业务连点成线、加深加厚防线，以保护核心业务领域不被竞争者侵入的战略。阿里巴巴和腾讯都注重对核心业务领域的保护，在历年投资中，阿里巴巴对电商、新零售、生活服务、物流领域的投资最多，构建了中国电商、国际电商、批发商业、电商产业链服务、连锁商超、生活服务、物流等完整防线；而腾讯对社交、游戏、娱乐、内容的投资最多，构建了社交平台、游戏、影视、音乐、直播、传媒文化、文学、内容分发等完整防线，腾讯仅投资海外游戏公司获取优质游戏资源，就花费了上千亿元，构筑了较高的防御壁垒。双方非常在意维护、巩固核心业务的优势地位，这是未来生存、发展的基石，具有最强的战略价值。双方在核心业务上“寸土必争”，立足客户，通过多个业务连点成线，构建出完整的防御体系，并通过大规模投资控制产业核心资源，加深加厚防御体系，即使花费巨资也在所不惜，绝不给对方留下任何防线空隙，形成突破。（二）核心突破战略核心突破战略，是指在生态体系竞争中，寻找竞争者核心业务防线的薄弱之处，利用创新产品、创新业务、低成本等手段进行突破，达到牵制、干扰作用的战略。社交和电商是中国互联网市场最具有战略价值的两个市场，社交拥有流量，电商拥有利润，阿里巴巴和腾讯在重兵把守自身核心业务领域、严防死守的同时，也时时不忘突破对方的核心市场，因此才会有阿里巴巴在来往、支付宝聊天、钉钉、Real如我上的不断尝试。阿里巴巴向来往投资10亿元，即使来往失败了，马云仍然挽留来往团队继续开发钉钉、Real如我，持续向腾讯核心业务发起攻击。而腾讯也通过拍拍网、腾讯电商、易迅网、买卖宝、小鹅拼拼、鹅享团、腾讯惠聚、企鹅惠买等业务，不断尝试直接进攻阿里巴巴电商业务。腾讯全资收购易迅，向腾讯电商投入十亿美元，即使在投资京东、拼多多后，也通过小鹅拼拼、鹅享团、腾讯惠聚等业务继续在电商领域尝试突破。但由于担心微信过度商业化对用户体验有影响，腾讯不敢全力进行流量扶持，而没有扶持就不可能留住商家，无法形成规模化的商业生态，因此腾讯探索了十几年的电商业务，始终无法培育出规模化的电商生态。双方从自身资源能力出发，不断尝试从多种不同角度对对方的核心业务发起攻击，寻找对方防线的薄弱之处进行突破，屡战屡败，屡败屡战，试图将对方防线撕开一条缺口。例如，阿里巴巴最终利用钉钉突入了社交、办公领域，这种突破是具有战略价值的，即使不能战胜对方，也能极大地削弱对方的实力，牵制对方在其他战略领域投入的资源。（三）生态封锁战略生态封锁战略，是指在生态体系竞争中，封锁、遏制竞争者的战略发展空间，使竞争者的战略资源逐渐枯竭或难以快速成长的战略。阿里巴巴和腾讯不仅不断尝试进攻对方的核心业务防线，而且尽可能地封锁、遏制对方的战略发展空间，避免对方通过战略性新业务的从容开拓，掌握产业未来发展的主动权，导致己方陷入不利境地。阿里巴巴和腾讯遏制对方的战略发展空间，体现在两方面，如下所述。一方面是科技、金融、出行、教育、医疗健康等中间业务的竞争。例如，科技领域的阿里云与腾讯云、金融领域的蚂蚁金服与腾讯金融科技、医疗健康领域的阿里健康和腾讯医疗健康、教育领域的云钉一体和腾讯教育，双方在每一个中间业务领域均有布局。即使医疗健康产业存在政策不明朗的问题、教育产业离双方核心业务距离较远，双方也没有放过任何一个潜在的战略机会。它们通过对社会相关产业的全面布局，尽力抓住每一个行业未来的风口，抢占战略发展空间，避免让对方坐大。互联网支付是基于双方核心业务延伸出的关键业务，从互联网支付可以延伸出互联网金融。金融被称为“百业之母”，活水润百业，具有极大的战略价值。阿里巴巴和腾讯都对互联网支付入口势在必得，因此才会出现滴滴快的大战。在滴滴、快的合并后，阿里巴巴和腾讯握手言和，实质进行了“战略兑子”，腾讯、阿里巴巴各占滴滴董事会中的一席，同时失去了对滴滴的绝对影响力。此后，阿里巴巴发现得不偿失，对此耿耿于怀。由于腾讯的微信是社交平台，通过嫁接出行平台等应用小程序即可实现互联网支付，而阿里巴巴由于电商属性，流量远不如微信，很难吸引第三方应用为互联网支付导入流量，因此只能通过投资手段整合第三方应用。从战略上看，滴滴“战略兑子”确实有利于腾讯，而不利于阿里巴巴，所以阿里巴巴转而扶持哈啰出行。另一方面是扶持对方业务领域中的竞争对手。双方通过扶持代理人进行“势战”，最大限度地遏制对方的战略发展空间。例如，阿里巴巴在社交领域投资微博和陌陌，与抖音、快手建立联盟，通过扶持对方的竞争对手，压制腾讯的战略发展空间；腾讯则在电商领域投资京东、拼多多、美团、蘑菇街、唯品会等，压制阿里巴巴在电商领域的战略发展空间，同时针对阿里巴巴在新零售领域投资的高鑫零售、联华超市、盒马、银泰、苏宁、百联集团等连锁商超，以及在物流领域投资的“三通一达”，扶持永辉超市、步步高等连锁商超，以及京东物流、满帮、G7等物流企业，避免阿里巴巴一家独大。在这3种细分竞争战略中，生态封锁战略是主导战略、核心保护战略是基础战略、核心突破战略是辅助战略，3种细分战略需要根据实际情况组合使用。首先，保护自身核心业务领域不被竞争者突破；其次，在不断扩大自身势力的同时，封闭、占领、挤压竞争者的成长空间；最后，不断尝试突破竞争者的核心业务，形成战略牵制、钳制或包围。
（二）耦合价值有观点认为，微信是流量的拥有方，而淘宝、天猫是流量的消耗方，流量的多寡造成了腾讯、阿里巴巴竞争结果的差异。阿里巴巴近年来四处寻找抖音、快手等流量的拥有者进行合作，为淘宝、天猫引入流量。但这种观点其实只看到了表面，未看到本质。阿里巴巴真正缺少的不是流量，而是耦合价值。2008年淘宝断开百度外链，2013年淘宝屏蔽了来自微信端的访问，这都没有阻挡阿里巴巴在2015年获得中国零售电商市场75%的市场份额。淘宝、天猫在2015年后的市场相对份额不断下滑有3个原因：一是在核心电商领域，中国复杂的消费结构并非“消费升级”一个方向所能涵盖的，认识到中国“消费升级”并不困难，这是中国经济发展的大势所趋，难的是在把握住“消费升级”的同时，还能满足其他细分领域消费者的需求，而且近年受疫情等因素的影响，2022年社会消费品零售总额甚至出现了同比下滑的现象；二是虽然阿里巴巴构建了庞大的商业生态，电商、新零售与本地生活服务之间更多的是“简单拼合”，而非“有机耦合”，并没有利用“有机耦合体”的循环机制为消费者提供超越竞争者的耦合价值，新零售的成效并不显著；三是虽然阿里巴巴利用菜鸟提升了物流价值，但仍未能充分发挥物流的战略意义，其发展速度与整合效率仍不及京东物流等竞争者。正是这3个原因，导致平台竞争的同质化。京东凭借高品质、快物流在高端市场侵蚀天猫的市场份额；拼多多利用低价获取下沉市场的价格敏感消费者，从低端市场侵蚀淘宝的市场份额；美团则给本地消费者带来了便捷、多样化价值，腾讯系商业强有力地阻击了阿里巴巴向新零售的扩张。很多消费者离开淘宝、天猫平台，转向其竞争对手。流量的减少迫使阿里巴巴四处寻找新增流量，与抖音、快手等社交流量平台进行合作，但这其实是与虎谋皮、饮鸩止渴。社交流量平台早就对电商平台的高额利润虎视眈眈，只是苦于无法在一夜之间构建出规模电商生态，养成消费者的使用习惯，而阿里巴巴、京东等电商与抖音、快手合作，正中其下怀。社交流量平台利用阿里巴巴、京东等的电商生态培养用户的使用习惯，一旦自身电商生态成熟，必然会踢走阿里巴巴、京东等合作者，独享内容电商生态。阿里巴巴仿效2011年淘宝网一分为三，在2023年一分为六，但此一时彼一时。2011年淘宝网还没有强有力的竞争对手，而2023年其四处皆是强敌，其实并不适合将还未真正成熟的业务板块分拆，如若总体战略方向明确，握指成拳要比分兵突破有力得多。
阿里巴巴等平台电商真正需要做的是对循环机制进行创新，借助独特价值序列为消费者创造出更强的品质、价格、便捷等价值，这样自然会吸引流量进入。否则“前门驱狼、后门迎虎”，为了与腾讯竞争，阿里巴巴又培养出了抖音等竞争者，在内容电商领域对阿里巴巴形成了强有力的威胁，致使阿里巴巴的战略布局出现“孤岛”。而且从Web3.0的发展趋势看，社交平台最终都会从不同形式走向交易，内容平台或迟或早都会进入电商生态。腾讯利用网状超级平台模式为用户创造出了中耦合价值，社交平台与电子商业、本地生活服务等平台之间进行耦合，这就是平台流耦合。而在京东、拼多多的电子商业平台，以及美团的本地生活服务平台等商业生态内部是业务流耦合、业务群耦合。在平台流耦合上嫁接业务流耦合，不仅为客户贡献了社交价值，还为客户增加了品质、便利、多样化的购物、生活服务价值。京东、拼多多、美团在各自的核心细分领域利用循环机制为客户提供了相比阿里系更大的价值，腾讯再为其浇灌流量，如虎添翼。因此，腾讯选择细分领域领导者投资，基本“子子皆活”。而阿里巴巴的核心商业创新不足导致流量流失，耦合机制又没能创造出更大价值，所以很多被阿里巴巴并购的企业业务处境困难。但这并非意味着业务流耦合不如平台流耦合的价值大，耦合类型本身并无高低之分，而是循环机制的创新效率有高低，所以才会导致耦合价值有高低。若仅强调“执行力和业务整合”，不断进行生态扩张、规模扩张，利用商业生态体系挤压竞争对手，“以势压人”，而模式创新力减弱，导致效率下降，就会被更大的商业生态体系所压制，这才是问题的关键。

来自微信读书

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posted @ 2025-10-17 19:26 中华第一大可爱阅读(46) 评论(0) 收藏举报

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