运营商业务（B2B）、企业业务（B2b）和消费者业务（B2C）三类差异业务下的产品机会

编写目的：梳理不同场景下的产品机会可能性，避免错误打法的发生

 

一、核心定义与客户对象

1. ​运营商业务​（B2B）

   • ​客户对象​：电信运营商，如中国移动、中国电信、中国联通等。这是一个典型的 ​B2B​ 市场，但客户数量极少，高度集中。

   • ​业务本质​：为运营商提供构建和运营通信网络所需的设备、解决方案和服务。可以理解为 ​​“卖铲子给掘金者”​。

   • ​举例​：华为、中兴通讯、爱立信、诺基亚向中国移动销售5G基站、光传输设备、核心网系统等。

2. ​企业业务​（B2b）

   • ​客户对象​：其他企业、政府、公共事业部门、大型机构等。这也是 ​B2B，但客户数量众多，行业分散。

   • ​业务本质​：利用技术帮助企业客户进行数字化转型，提升运营效率。例如提供云计算、数据中心、企业网络、数字化转型解决方案等。

   • ​举例​：华为向顺丰提供物流智能化解决方案；阿里云向一家银行提供金融云服务；用友向制造企业提供ERP系统。

3. ​消费者业务​（B2C）

   • ​客户对象​：广大的个人终端用户。这是典型的 ​B2C​ 市场，客户数量海量。

   • ​业务本质​：直接向个人消费者销售硬件产品或数字服务，满足其个人生活、娱乐、沟通需求。

   • ​举例​：苹果销售iPhone；小米销售手机和智能家居设备；腾讯提供微信和游戏服务。

　

二、核心差异对比

 　　如果站在金融交易的角度，恒生电子就偏向（B2b），比如2b中大的是银行、证券、公募、信托等业务，2b中小的就可以是面向私募的业务。恒生电子不涉及消费者业务。同花顺则是（B2b）与（B2C），其中2b是证券，2c是个人股民。

　　如果站在证券公司业务的角度，（B2B）偏银行，（B2b）是很多的企业（IPO、再融资、FA）、私募（机构交易），（B2C）是个人股民。

　　如果站在证券IT的角度，（B2B）是自营，（B2b）是资管、投行、研究所、托管外包、机构交易，（B2C）是财富经纪、个人量化。从这个角度分析，就可以明白，为什么证券IT服务自营业务的时候，不需要消费者业务里的营销和渠道，他只有两种进入模式关系进入和技术进入（金融工程）。而其中（B2b）与（B2C）也有比较大的差异，比如在合规尺度上，（B2b）就比（B2C）严谨太多，同样，因为（B2b）的客群不如（B2C）长尾，因此通过摊薄成本（线下转线上）带来的红利，（B2b）并没有（B2C）（需要规模效应）来的明显。同时，从技术角度，（B2B）可以天然降维给（B2b），（B2b）可以天然降维给（B2C）使用，但（B2C）的产品却往往天生与（B2B）有壁。（B2C）里的用户价值不一定是用户真的感受到了金钱的价值，很有可能是情绪上的“我感受到我赚到了”！

　　但同样是自营，自营里不同的业务条线又有各自的差别，比如是金融创新业务（收益互换、场外衍生品）属于资本中介业务，属于（B2B）里服务（B2b），比如固收销交业务，也是属于（B2B）里服务（B2b）。但固收、权益、衍生品、做市则是明显的（B2B）。因此，（B2b）业务中的机构客户服务部分，可以套用到金融创新业务、固收销交业务中，对应也是这两个部门，对于投资能力的门槛在整个自营业务中稍微低点。

　　所以难以存在以下情况：

　　1、财富业务的投顾策略给自营投资使用，且使用地很开心。

　　2、金融创新、固收销交应用财富客户营销、渠道营销服务实现了大量收入。

　　3、自营投资系统花大价钱招聘UED用户体验优化投资流程。

 

维度	运营商业务	企业业务	消费者业务
​客户特征​	​数量极少，高度集中​ 一个国家就几家	​数量多，行业分散​ 政府、金融、制造、教育等	​数量海量，个体分散​ 全球数以亿计的用户
​决策链条与周期​	​极长且复杂​ 技术、采购、财务、高层等多部门决策，周期以年计	​较长且复杂​ 涉及IT部门、业务部门、采购、财务等，周期以月/年计	​极短且简单​ 个人决策，冲动消费，周期以分钟/天计
​产品/服务性质​	​高度复杂、定制化​ 解决方案式销售，强技术驱动	​标准化+定制化结合​ 基于标准产品进行行业解决方案定制	​高度标准化​ 一款产品卖向全球，追求规模效应
​客单价与关系​	​极高，战略合作​ 单笔合同可达数十亿，追求长期深度绑定	​中高，解决方案伙伴​ 单笔合同数百万至数亿，维护长期客户关系	​极低，单次交易​ 单价几百到几千元，关系脆弱，靠品牌和体验维系
​营销模式​	​关系型营销、技术驱动​ 高层互动、技术峰会、标准共建、深度定制	​行业解决方案营销​ 行业展会、技术研讨会、标杆案例、渠道合作	​品牌与流量驱动​ 大众广告、社交媒体、电商平台、线上引流
​销售模式​	​直销为主​ 顶级销售团队一对一服务	​直销+渠道合作​ 大客户直销，中小客户通过合作伙伴覆盖	​渠道分销+线上直销​ 线上线下全渠道覆盖，追求效率
​核心竞争力​	​技术壁垒、资金实力、长期信任、标准影响力​	​行业理解、解决方案能力、生态构建、服务能力​	​品牌力、产品体验、供应链效率、成本控制、生态系统

 

 

 三、定位

• ​从复杂到简单​：运营商业务 > 企业业务 > 消费者业务。

• ​从关系驱动到产品驱动​：运营商和企业业务更重关系和定制，消费者业务更重产品和品牌。

• ​从长周期到快节奏​：运营商的决策周期以年为单位，消费者的决策以秒为单位。

　　一家公司如果同时开展这三种业务（如华为），其内部必须建立完全不同的组织体系、考核方式和人才团队来应对，否则必然会产生巨大的内部冲突和效率低下。理解这些根本差异，是任何商业策略成功的起点。

 

四、反思

1. 战略线太长是否不利于产品核心竞争力建设。
2. 应用于财富的量化策略是否从一开始就没有达到进入自营投资的门槛。
3. 缺乏（B2B）成功却有（B2C）财富业务成功背景的领导是否意味着在组织管理上缺乏差异带来问题的认知。
4. 同时在估值方法的选择中，2B业务因为现金流更稳定适合使用DCF法，2b业务因为多具备增长潜力（长尾客群）的考量可以考虑PS市销率法（少考虑短期利润影响），而2c业务可以考虑P/E（市盈率）和 PEG（市盈率相对盈利增长比率）以及月活（PEG）等互联网指标。
5. 这也就是说，不能用2B的估值模式去衡量2c，也不能用2c的模式衡量2B。消费者业务如果增长都不够快，其实已经是被淘汰了。（难道这也是为什么，2c会招聘增长PM，但2B是没有这个岗位的）