《华为战略管理法：DSTE实战体系》读书笔记

掌握行业标准的制定权，是非常强大的战略控制点，可以执行业之牛耳，可以确保企业中长期战略的成功，甚至影响到中长期的产业经济、社会发展乃至国家安全。但是，拥有行业标准往往也需要巨大的研发投入，极具挑战性，需要国家联盟、国家、产业链、巨头企业和生态链共同参与制定。//一荣俱荣，一损俱损
风险管理为了抢占市场先机，业务设计和战略决策往往是在掌握60%～70%信息的条件下作出的。因此，业务设计和战略决策本身就是风险决策，需要做好风险管理工作。
聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战略竞争力量
要在战略制定之前进行深刻的市场洞察，只有行业专家才有能力完成。华为在市场洞察上有一套方法论，称为“五看”：看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会
人才1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”华为认为人才是资本，而非成本。华为强调人力资本增值优先于财务资本增值。
BEM将六西格玛质量方法融入战略执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。因此，我们可以认为BEM的前身是六西格玛质量方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
有一句话广为流传：“华为学谁，谁死；谁学华为，谁死。”这句话反映了两个方面的观点：一是反映出华为具有强悍的组织能力，这也是华为的核心竞争力之所在；二是揭露了组织能力是不容易被模仿，也不容易被打造出来的。

《华为战略管理法：DSTE实战体系》

谢宁

126个笔记

前言

2. 华为的成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，从新兴市场的成功到发达市场的成功，同时在运营商业务（B2B）、企业业务（B2b）和消费者业务（B2C）这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后，所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。

华为不同时期的战略选择

阶段一：创业初期的战略选择（1987—1992年）1987年，任正非创立华为。20世纪80年代，国内的改革开放和经济发展孕育出通信领域的庞大市场和需求，市场空间大，产品利润高，华为通过先后代理多家公司的交换机进入通信行业。早期的华为确立“以客户为中心”的经营理念，宁愿自己多吃苦也要维护客户利益，非常重视服务，重视客户的感受，同时对供应商及时付款。华为的销售业绩慢慢有了起色，并积累了原始资本。后来，华为被交换机供应商“断货”，让任正非清晰地认识到代理模式不可持续。而要构建和发展华为的核心竞争力，华为必须将资金投入研发，向产业链的上游环节转移。1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品，从代理商向制造商转型，着力建立华为品牌。这既是一个非常大胆的冒险决定，又是华为理想主义的闪耀和任正非企业家人格魅力的一次重要体现。这个决定令华为走上自主研发的发展之路，也让华为吸引了一批有技术、有才能、有想法的年轻人，储备了一批研发骨干和有生力量。20世纪90年代，国内通信设备与国外相比差距很大，国内市场上大部分是进口货，报价高。当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，拥有雄厚的财力和先进的技术。华为这一时期的战略选择，是首先进入国际电信巨头看不上的农村和小县城的市场，从农村电信市场到城市电信市场，进行差异化的业务设计，实现国内替代。1992年，华为凭借自主研发的产品和良好的性价比获得了大量的采购订单，营业额首次突破1亿元。这时，任正非作出了一个重要决策：把赚来的第一桶金投入到电信局用的电话交换机研发中。华为原来的客户是酒店、事业单位等，产品是用户级设备，而要转型到电信局用设备的产品开发和市场开发，是非常有挑战性的战略决策。用任正非的话说，“华为是由于无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知道市场如此规范，不知竞争对手如此强大”。确实，华为面临着“强敌如林”的竞争局面，竞争对手既有世界级的企业（当时市场上有一个说法叫作“七国八制”，包括美国的AT＆T、日本的NEC、日本的富士通、瑞典的爱立信、法国的阿尔卡特、德国的西门子、加拿大的北电、芬兰的诺基亚），又有具有国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。华为在企业背景、产品技术和市场上明显处于劣势，该如何突围，打开市场局面？
1993年，华为与17家省市级电信局联合发起成立了合资公司——莫贝克公司。公司总资本8 900万元，其中华为出资5 000万元，其他电信局共出资3 900万元。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟。华为从中获得了投资资金，依靠国内市场上的关系网络拓展业务。对邮电系统而言，用自己的资金在自己的地盘做市场，让自己获利。成立这一子公司的代价极大，华为答应每年给投资者33%的回报。
几年内，华为与铁路、邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。同时，这些合资公司成立初期提供的资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，华为先后实施员工持股、ISO 9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。
幸运的是，华为在创业之初进入的通信市场产业空间大、利润回报高，更为重要的是任正非非常重视知识分子的专业和贡献，将对知识的重视体现在物质财富上——1998年审议通过的《华为基本法》第九条强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。因此，华为可以为员工提供远高于业界平均水平的薪酬。再加上任正非产业报国的理想和独特的企业家人格魅力，华为持续吸引和聚集了一大批专业人才。
创业之初的华为缺人才、缺技术，更缺资金，不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资，而是“一半现金和一半白条”，“白条”折算成资本金参与公司的利润分成。到了1990年，“打白条”演变为“内部融资，员工持股”制度，鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份，按照股份数量享有公司的利润分红”。这样既缓解了融资压力，同时也起到对关键人才的“锁定”和激励作用。1995年前后，华为面临全国各地办事处“诸侯割据”的局面。华为逐渐进入城市市场，客户的采购决策权由原来的县级主管部门转变为地市、省级主管部门，由原来的“个人拍板”转向了“招标采购”“集体决策”。一些原先擅长“单打独斗”的办事处干部不能适应这一形势变化。
1996年春节前，华为所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告，同时也提交了一份述职报告。公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。在这次竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。华为由此开启了大规模人力资源体系建设。
“市场部大辞职”事件开创华为干部能上能下的先河，对华为后来的发展和企业文化的影响非常深远，成为促使华为保持顽强竞争力的重要事件。伴随着C＆C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破，华为在内部管理中存在的严重问题凸显：思想一片混乱，有战术而无战略，机会主义盛行，等等。想要华为员工统一思想，系统解决这些盘根错节的问题，需要全员共同参与制定一个纲领性的文件，梳理公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思路。这在客观上呼唤《华为基本法》的起草和出台。《华为基本法》自1995年萌芽，八易其稿，于1998年3月23日审议通过。《华为基本法》帮助企业家完成了管理体系的系统思考，帮助华为建构制度性顶层设计，成功从机会导向转向战略导向。《华为基本法》帮助华为解决了企业成长的动力机制问题，构建了企业的价值管理体系，凝聚企业事业共同体、利益共同体和命运共同体。《华为基本法》确定了华为成为世界级领先企业的目标，华为最终也实现了这个目标。《华为基本法》成为后续华为一系列管理变革的指导大纲。在这一时期，华为先通过用户机积累经验，进入农村交换局，进而沿着县城网络、地市网络、省会城市网络、国家骨干网络市场路线，步步为营，发展成为国内主要通信设备供应商。尤其是1994年推出C＆C08数字程控交换机大获成功，奠定了华为发展的基石。华为业绩大幅提升：1995年销售收入为15亿元，1996年为26亿元，到1997年增至41亿元。在这一时期，华为“走出混沌”。
华为研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6～1/3。
从1994年开始，华为一直在寻找和尝试对产品开发、生产、交付等业务流程和组织结构进行调整优化的方法论和方案。但是，当时的华为管理层包括任正非本人并没有国际标杆公司的职业经历和管理大企业的经验，以朴素主义和自己对管理的理解来管理公司，一直不得要领。因此，任正非将目光投向了日本、美国、德国等发达国家的相关企业。1997年末，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司。在IBM的参观深深触动了任正非，回到国内不久他就提出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化［之路］、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
华为的追求是成为世界级的通信设备供应商，必须从“小米加步枪”切换到“经过实践验证的西方企业卓越管理”。为此，1998年华为开始实施与IBM携手合作的ITS＆P（Information Technology Strategy ＆ Plan，IT策略和计划），内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需的IPD、ISC（Integrated Service Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。IPD和ISC是ITS＆P确定的两个业务重整项目。其中，IPD旨在帮助华为进行产品开发模式变革，使其达到世界级水平；ISC旨在帮助华为提升供应链管理能力。
华为从1999年开始正式启动IPD导入，IPD变革的持续实践、优化使华为建立了一套适合自己的、制度化的研发管理体系，确保持续稳定交付高质量的产品。这不仅获得了国际市场的准入认可，更重要的是在产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，可以开发出满足客户要求、有质量保障的产品，从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系。通过ISC变革，华为以SCOR（Supply-Chain Operations Refe-rence，供应链运作参考）模型为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。
2000年，中国电信和中国网通没有移动业务牌照，为了争夺无线通信业务市场，决定从日本引入非主流技术PHS（俗称“小灵通”）和中国移动、中国联通竞争。两家运营商先后投资了近千亿元人民币用以建设小灵通的覆盖网络。小灵通网络和手机市场从2000年启动，大约在2007年停止建设。在2000年前后，华为的无线业务重点在2G、3G。华为认为小灵通业务采用过时的技术，只是一个短暂的赚钱机会。华为不做机会主义者，任正非力排众议，否决小灵通项目。
华为执意没有开发小灵通通信市场，结果该市场被中兴通讯及UT斯达康瓜分，中兴通讯和UT斯达康抓住市场机会赚取了高额利润。由于国内迟迟没有发放3G牌照，华为当时没有打开3G网络市场，公司出现了很大的生存危机，很多高层和人才流失，公司甚至做好了将硬件业务卖给摩托罗拉的准备。后来，摩托罗拉新上任的董事长否决了该收购案，否则，华为将不复存在。2000—2003年，中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务高速发展，在规模上逼近华为。华为在2002年出现了历史上唯一一次负增长，并且因为在全球没有商用的3G业务导致当年亏损。
该事件也让华为认识到知识产权作为“核保护伞”的重要作用。后来，华为开始构建和完善知识产权管理体系，例如，在华为的集成产品开发（IPD）体系中，增加了知识产权管理，在知识产权的规划、申请和管理中明确了责任主体、绩效考核和激励政策。华为在知识产权领域几十年如一日坚持投入，不懈努力，坚信“乌龟”也能追上“龙飞船”，最终构建起强大的战略控制点。
这一时期是华为置之死地而后生的重要转折期。在这样的困境中，任正非一度严重抑郁，他在2011年发表的文章《一江春水向东流》中回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”后来，任正非在美国制裁华为后接受采访时说：今天的危机（美国制裁）应该只有那时百分之一或者十分之一的压力。
在这一时期，全球通信市场饱和，海外IT企业开始收缩，而华为由于在国内市场拓展受阻，抓住全球化时机进军海外市场，实现弯道超车。华为首先选择从我国香港起步（1995年），再战发展中国家——俄罗斯（1998年）、亚非拉国家（2000年）、东南亚国家（2000年）等，最后进入欧洲发达国家市场（2003年）。从2002年开始，华为请英国电信（BT）对其管理体系进行认证，因为只有通过认证，华为才有可能进入英国电信的采购短名单。2005年，华为终于挤进英国电信“21世纪网络”供应商短名单。华为国际化扩张成功再次演绎了“农村包围城市”经典竞争策略的魅力：1999年，华为的海外收入仅5 300万美元，占总销售收入不到4%；2004年，合同额高达462亿元，海外收入占比41%，进入了全球电信运营商50强中的22个；到了2005年，华为海外营收首次超过国内营收，达到48亿美元，占公司总销售额的58%。在这一时期，华为进行品类扩张，完成了从单一产品制造商向多产品的通信设备制造商的过渡。华为不仅令营销、交付和服务机构进驻海外，1999—2005年，还先后在印度、美国硅谷、瑞典等地设立研究机构。除了直接投资和控股的研发机构外，华为还和3Com、西门子、赛克铁门、英特尔等公司通过合资或收购等方式开展合作。华为以全球视野整合资源，来增强核心技术及产品和解决方案的竞争力，在全球市场上和全球一流企业展开竞争。因此，华为成为一家真正意义上的全球化企业。
为了打造学习型组织，华为2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。华为大学的独特定位是SBU（Service Business Unit，服务业务单元），它不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏。
华为大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和开发，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。
2005年以后，随着海外市场的快速发展，华为出现了“签得了合同但交付不了”的问题。为了摆脱天天“夜总会”、日日“救火队”的困境，华为对服务和交付持续改进。服务和交付已经由当初的短板变成今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。
2009年，华为意识到将超越爱立信成为行业老大。进入国际市场后，很多干部的思想观念跟不上。同时，如何让海外客户接受中国的产品，认可中国的品牌，是当时所面临的挑战。华为在公共关系、品牌、行业规则的遵从等方面均有变革的压力。为此，华为坚持推进国际化，面向全球引入业界最佳实践，提升变革管理水平，支撑全球化运营，涉及全球交付能力、全球供应系统、多工厂布局以及本地化等方面。组织策略是构建面向客户的流程型组织，竞争策略是从竞争关系转变为竞争合作关系。在这期间，华为面临业务问题严重、运营资产效率低、项目损益不可控等难题。于是，2007年，华为开展IFS（Integrated Finance Service，集成财经服务）变革，构建全球化的财经管理体系，将财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）通过IFS变革，逐步成长为值得信赖的业务伙伴，进入战场，支撑作战。业务部门基于及时、准确的经营数据快速决策，构建起企业经营机制。IFS变革通过对财经业务各个循环的流程与组织重组，实现财经组织的战略转型：从任正非所说的“账房先生”转型为值得信赖的业务伙伴和价值整合者。
2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（Customer Relation-ship Management，客户关系管理），加强“从机会到订单，再到现金”的流程管理。2008年，华为对CRM体系进行重新梳理，打通“从机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。2009年1月16日，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上发表《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时的组织变革背景，敲定了“谁来呼唤炮声”，定义了“什么是炮火”，于是，“让听得见炮声的人做决策”在华为拉开了序幕，从中央集权制走向分权制衡、协调发展的模式。
总之，华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”，期待在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获取最大收益，而不是简单地对一线团队放权。
任正非在2010年PSST（Products ＆ Solutions Staff Team，产品和解决方案实体组织）体系干部大会上讲话时提出，华为不再做“黑寡妇”[插图]。华为愿意跟供应商、合作伙伴和竞争对手建立共融共进的机制。
阶段四：2B向2b、2C业务转型期的战略选择（2010—2019年）在这一时期，运营商业务市场接近饱和，通信基础设施产业从高速成长期进入成熟偏稳健的阶段。到了2013年，华为在通信基础设施产业中的市场份额第一。华为在本阶段所面临的挑战是单一产业的天花板，公司已经占据市场30%～40%的份额，再继续增长将非常缓慢。因此，华为从2010年起寻求拓展自身的业务边界，全面进军消费者业务及企业业务（华为早在20世纪90年代已进入固定电话机领域，之后陆续开展“村村通”无线终端、小灵通手机和3G网络终端等业务）。华为的首要战略管理原则是奋力增长，只有大的战略机会才能孕育出大产业、大企业。虽然华为的运营商业务市场份额逐年提高，但是通信网络设备的市场空间却在萎缩下滑，目前市场空间约为1 500亿美元。而随着智能手机、移动互联网、大数据、云计算等业务的兴起，智能终端的市场空间约为5 000亿美元，企业业务的市场空间约为1万亿美元。
华为进入消费者业务和企业业务，还有一层战略焦虑：华为原来的手机ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）业务是面向运营商大客户的定制需求，并没有直接接触消费者和感受消费者的需求。这意味着，对华为而言，很难落实“以客户为中心”的产品开发，很有可能在随之到来的移动互联网大潮中丧失先机。
因此，在这一时期，华为的战略选择是要成为ICT基础设施和智能终端提供商。华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
为此，华为根据市场特点和业务类型调整了组织架构。2011年，按照市场和客户类型划分，华为形成了运营商业务、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG（Business Group，业务集团）。在业务集团中，可以有多个BU（Business Unit，业务单元）。业务集团拥有更大自主权，独立核算，减少来自其他部门的掣肘。业务集团一般设置自己的人力资源管理部、CTO（Chief Technology Officer，首席技术官）办公室、战略与业务发展部和财经管理等部门。2011年，公司任命余承东负责消费者业务。余承东带领消费者BG从ODM白牌运营商定制，向OEM（Original Equipment Manufa-cturer，原始设备制造商）生产华为自有品牌转型，取得了辉煌的业绩。根据华为公布的2019年财报，全年销售收入8 588亿元，其中消费者业务实现销售收入4 673亿元，营收占比超过54%。
2019年，智能汽车解决方案BU成立。2019年，在华为全联接大会上，华为公开整体计算产业战略，并提出“一云两翼双引擎”方针，全面拥抱开放生态。2020年1月，华为将主攻计算产业的Cloud ＆ AI业务由BU调整为BG，成为运营商、企业、消费者之外的第四个业务集团。2019年，华为Cloud ＆ AI下的云业务和智能计算部门在全国巡回，在加强政企上云的同时，还推出了Atlas平台、落地鲲鹏、昇腾芯片等，不断提升AI和计算能力。为推进云业务的发展，任正非开始频繁拜访各省领导，在云计算、大数据、智慧城市等方面与多省签约。此外，任正非还亲自飞往多国拜会当地政府领导人和企业领导者，提出加大海外投资、在海外发展云业务的想法。华为2019年财报披露，企业业务助力行业客户数字化转型，打造数字世界底座。全球已有700多个城市、世界500强企业中的228家，选择华为作为其数字化转型的伙伴；华为首次发布了计算产业战略，致力于成为智能世界的“黑土地”，推出全球最快昇腾910 AI处理器及AI训练集群Atlas 900，实现销售收入897亿元人民币，同比增长8.6%。
在扩展业务边界的同时，华为的管理体系面临着从单一到多特性的演进。公司需要处理好传统业务与新业务之间的关系，解决公司无法以相同的流程承载不同的业务类型，不同的业务在销售、研发、品牌宣传等环节均存在较大的不同等问题。当时，全球没有一家企业能够同时将2B、2b和2C这三种业务经营成功。华为的企业业务在开展之初，沿用了华为电信运营商业务的“直销+集成”模式，后来调整为“分销+被集成”模式，因此交了不少“学费”。通过总结企业业务的发展规律，华为的企业业务逐渐发展起来。2B运营商业务和2C消费者业务在产品逻辑、品牌方向、人才文化、渠道拓展及战略规划周期上差异很大，如表1-1所示。消费者业务BG经历了巨大的阵痛，才转型成功。
在这个转型时期，华为需要学习和调整的是：●学习如何对不同的业务（运营商、企业、消费者、Cloud ＆ AI）进行管控、考核与激励。●在流程方面，华为各项业务的流程架构不同，需要根据其特性进行变革。●在组织方面，华为之前偏向中央管控，现阶段则需要重新考虑对事业部的授权范围，以及决策权与考核评价权的下放，需要对一线授权、项目制进行变革。●IT方面，根据业务的特性进行变革。●权力下放之后，需要进行监管体系的变革。
2011年，受到灾难电影《2012》的启示，华为开始建造自己的诺亚方舟——2012实验室，将研究与开发在组织上分开。研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。华为加大研究投入，将研究投入占比从原先的10%进一步提高到20%～40%。华为“炸开人才金字塔”，在研究和创新上张开喇叭口，灵活地应对未来的不确定性。
阶段五：制裁突围期的战略选择（2019年至今）2019年5月15日，美国总统特朗普签署行政命令，要求美国进入紧急状态，在此紧急状态下，美国企业不得使用对国家安全构成风险的企业所生产的电信设备。美国商务部表示，将把中国公司华为及其70家附属公司列入“实体名单”。5月16日，美国商务部禁止中国华为和华为旗下的70家企业在美国的销售和采买行为，很多美国企业召开紧急会议，并以书面形式和华为断绝一切商务合作。2020年5月15日，美国在华为遭遇禁令一周年之际，更改了出口规则，要求只要采用美国技术、设备的公司，要想和华为做生意都要向美国申请。屈服于美国压力，英国政府在2020年7月14日决定，将从2020年12月31日起停止购买新的华为设备。此外，英国5G网络中目前所使用的华为设备须在2027年前拆除。2020年华为遭到美国的二次打击，从该年度第四季度开始直接断供芯片，导致手机终端营收在第四季度断崖式下降，并被迫出售荣耀终端业务和资产。潘多拉的盒子已经被打开，如何保持业务连续性是华为在这一时期战略思考的重点。2019年5月17日凌晨2点，华为海思总裁就华为被列为美国商务部所谓“实体名单”一事公开致信所有员工，宣布存放在保密柜里的所有后备芯片全部转正，正式启动“备胎计划”。自此，华为开启了对“千疮百孔的烂伊尔2飞机”进行“补洞”的艰苦卓绝的工作。
2020年9月10日，在第二届华为开发者大会上，华为推出了鸿蒙OS 2.0、HMS Core 5.0、EMUI 11、HMS、HiLink、Research等一系列软件生态技术产品。消费者BG负责人余承东表示：“没有人能够熄灭满天星光。每一位开发者，都是华为要汇聚的星星之火。”

华为的战略管理特点

华为原先只是固定网络交换机厂家，从1996年开始投资无线通信业务，因为无线是当时通信领域的未来。但是，无线产品要进入当时已经被国外通信设备巨头占领的市场，需要拿出具有足够说服力的实验证明，而华为还是一家小公司，产品并没有大规模商用。对客户而言，华为的产品稳定性和品牌美誉度并没有建立起来，因此，华为无线业务连续9年亏损，直到第10年才实现盈亏平衡。最终无线业务实现了领先的目标，成为为公司提供现金流的业务。
华为不是上市公司，可以不受资本市场的影响，把资金和精力放在中长期业务发展上。用任正非的话来说就是“华为不会因为财务报表的波动而担忧，可以为了理想而奋斗”。资本市场要求上市公司每个季度公开财务报表，短期的盈利对公司股价影响很大。不少上市公司为了支撑股价走向，采取的措施往往是砍掉短期没有业绩回报的业务或减少研发投资。
华为不追求利润最大化，而是追求一定利润率水平上的成长的最大化。任正非认为：利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了公司的战略地位。[插图]华为不是不要利润，而是要将长期利润最大化，为了未来能获取利润，克制短期的利润渴望，把资源投向未来。
经小灵通业务战略决策失误一役，华为的战略经验教训是从“不做机会主义者”转变为“不做机会主义者，但不放弃任何机会”。华为擅长基于优势选择大市场，围绕核心竞争力扩展业务组合；敢于抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利，用机会牵引资源分配；善于集中优势资源撕开市场的突破口，抓住产业调整期奠定长期市场格局。
特点二：聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战略竞争力量任正非在《华为的机会与挑战》（2000年）中说：“对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以我们一直在减少自己的多余动作。”“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，华为在厚积薄发系列广告“瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼”中作出了最好的诠释，如图1-2所示。
图1-2中，一个瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布手持巨大尖锐的木篮，站在巨浪翻滚的激流中。他只有在恰当的位置使用恰当的力量，湍急的河水才能顺势将鱼推进去，而他也不会被河水卷走。对瓦格尼亚人来说，水流越急意味着捕获的鱼有可能越大，但是湍急的水同时也有可能致命。所以可以想象，瓦格尼亚人要捕到大鱼又不被河水冲走，唯一的选择就是全神贯注——站在恰当的地点，用恰当的角度和力量，才有可能捕捞到大鱼。否则，稍有闪失，便会被河水卷走。这是一张非常有视觉冲击力的照片，任正非特别喜欢。任正非偶然在航空杂志上看到，认为这种照片能够形象地表达出他的战略思想和告诫，于是费了很大周折找到作者买下版权，并在照片的旁边备注了一句话——“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
首先，对行业发展趋势要有清晰的认识，在最恰当的时点，作出最合适的安排。当智能机取代了功能机开始成为主流的时候，任正非意识到，手机发展的机会窗打开了，果断地调任余承东，提高手机产品的质量，建立自己的品牌影响力。
华为沿着自己的产业链，十年如一日地推进，不搞房地产，不搞国际贸易，也不搞金融投资，所有的资源、所有的精力就只投在ICT领域。华为聚焦主航道业务，非主航道业务必须高利润，有所不为才能有所为。
2003年之前，华为没有涉足小灵通业务。当时涉足小灵通业务的厂家主要是中兴通讯和UT斯达康。UT斯达康由于小灵通业务一时风光无限，并开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线（GSM/CDMA/3G）产品，从而进入华为的地盘，这引起了华为的高度警觉。为了不影响主航道，华为采用了被动的“烧粮仓”竞争策略进入终端领域。华为专门找到UT斯达康的财务报表进行分析，发现在UT斯达康的业务结构中，小灵通手机业务贡献了大部分利润，小灵通系统业务贡献了小部分利润，除此之外的其他业务全都在投入期。“打蛇要打七寸”，同时根据不同业务的进入难度，华为决定进入小灵通手机业务，并且要求：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展。后来的事实证明，采取这样的战术非常高效。
华为对组织和相关管理者的绩效评价是责任结果导向。当期结果贡献、关键事件和长期战略贡献都是价值评价的关键内容。华为进入“无人区”之后，面对未来的“不确定性”，建立了对长期贡献的“回溯”机制，最大限度地做到“不让雷锋吃亏”。“利出一孔”是组织充满活力的重要保障。华为员工的报酬主要分四块：工资+奖金+TUP（Time Unit Plan，时间单位计划）分配+虚拟股分红。从1990年开始，华为就通过“工者有其股”与员工分享企业的成就。近年来，华为一直通过股权激励制度，实现真正意义的“以奋斗者为本”和“知识资本化”。目前，参与华为员工持股计划的人员占全体员工人数的约50%，而任正非持股仅占公司总股本的约1.4%。华为通过极具市场竞争力的薪酬吸引和激励“奋斗者”群体，这也是华为核心价值观“以奋斗者为本”的最重要体现。2020年，华为面临前所未有的生存压力，智能手机等业务的业绩受到严重影响，华为的利润也受到了较大的影响。不过，华为还是决定继续分红（2021年2月4日，华为轮值董事长胡厚崑宣布：华为2020年股票分红，预计每股1.86元）。另外，华为通过组织和制度建设要求员工必须将全部精力和心思投入公司的经营和业务。早在2005年，华为通过《EMT自律宣言》，并通过制度化宣誓方式层层要求所有干部，杜绝内部腐败。华为的《EMT自律宣言》中强调：正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：
●绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。●不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。●高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。华为不允许员工炒股。对腐败行为采取“有必查、查必彻”高压政策，彻底将腐败分子清除出员工队伍，甚至移送司法机关处理。

战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向

1996年，贝尔实验室以及AT＆T的设备制造部门脱离AT＆T成为朗讯科技（Lucent Technologies），AT＆T保留了少数研究人员，组建其研究机构——AT＆T实验室。贝尔实验室是朗讯科技公司的研究开发部门，承担的任务是提供技术以创建世界上最先进的电信系统。贝尔实验室是晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音以及通信网等重大发明的诞生地。贝尔实验室自成立以来共推出27 000多项专利，平均每个工作日推出4项专利。贝尔试验室的使命是为客户创造、生产和提供富有创新性的技术，这些技术使朗讯科技公司在通信系统、产品、元件和网络软件方面处于全球领先地位，一共获得8项诺贝尔奖（7项物理学奖和1项化学奖）。2008年8月7日，由于其所有者阿尔卡特朗讯连续6个季度亏损，自阿尔卡特和朗讯科技合并以来从未盈利，市值蒸发了62%，阿尔卡特朗讯不得不出售已有46年历史的贝尔实验室大楼，美国新泽西州的Somerset房地产开发公司购得后，打算改建为商场和住宅楼。从贝尔实验室的发展历史来看，它具有非常辉煌的技术创新成就，却倒在了移动通信爆发的前夜。从华为的实践看，以客户为中心原则的要求主要体现在三个层面：客户界面、流程界面和文化界面。
流程界面的以客户为中心以客户为中心的流程管理追求的目标是构建“端到端”的流程，而非“段到段”的流程。华为的战略之一是质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。华为非常重视通过流程管理来为客户创造价值和提升运营效率，围绕为客户创造价值，构建了三大端到端业务运作流程，即IPD、LTC（Lead to Cash，客户购买意向到回款）和ITR（Issue to Resolution，客户问题到解决）。端到端流程倡导价值导向、客户导向和全局最优，关注流程最终创造的价值，得到利益相关方的认可，基于流程的价值与目的去定义流程环节与要求。从流程管理的专业角度看，流程的客户价值就是解决客户关心的四大问题：快速、正确、便宜、容易，因此，应该站在客户（流程输出的对象）的角度来判断一个流程是否优秀。●快速（Fast）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。●正确（Right）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且满足质量要求。●便宜（Cheap）：顾客需要企业少花些钱就能满足他们的需求，即流程成本低。●容易（Easy）：容易与之做生意或业务，即流程要有友好、简单的界面，并能应对顾客需求的变化。华为的IPD、LTC和ITR运作流程均以为客户创造价值为导向。尤其是IPD构建了从客户需求到客户交付的全生命周期的产品管理体系，牵引华为以客户为中心的模式发生了根本性的改变：由原先的“闭门造车”“王婆卖瓜自卖自夸”推销式售卖产品，逐渐演变为通过提前洞察市场价值转移趋势和客户需求，把握市场节奏，对需求进行统一排序，形成产品路标规划，并且在产品开发和生命周期运营管理阶段进行投资决策管理。客户参与是IPD精准对焦客户需求的关键保证。不管在产品战略规划和产品路标规划中，还是在产品的概念、计划、开发、验证等阶段，抑或是在技术预研项目中，IPD流程均设计了相应的客户参与活动，让细分市场的目标客户参与到这些环节中，以有助于把握中长期需求和挖掘隐性需求，从而保证产品开发和技术创新不偏离以客户为中心。

重新认识流程

阶段三：流程是战略资产，支撑企业持续成功到了第三个阶段，企业对流程的认知是，流程不仅仅是业务最佳路径的总结，还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力，承载了各种管理要素的要求。换句话说，流程是企业的战略资产，可以支撑企业持续成功。流程要“端到端”而不是“段到段”地为客户创造价值。如果企业基于职能，而不是基于流程来管理，会产生大量无效的管理行为，难以发现大量隐藏的管理浪费。一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总发现有一名士兵一动不动、自始至终地站在大炮旁边，团长以前不是炮兵团的，就问旁边的军官，军官也回答不上来，只是说一直就是这样，因为操练条例历来都是这么规定的。团长对此颇为怀疑，查找资料了解到真相：以前，大炮都用马车牵引，需要一名士兵专门站在大炮边拉马，使因发射的后坐力而移动的大炮复位。现在，发射大炮是机械化操作，操练条例却没有作出相应的修改，结果就出现了一直都有一名士兵站在大炮边的滑稽现象。

企业运作管理架构和流程框架

该架构有三个重要的管理闭环：●从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决”，实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。●从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。●管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：运作（Ope-rating）流程、使能（Enabling）流程和支撑（Supporting）流程，如图2-2所示。
●运作流程：客户主要价值创造流程，端到端地定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出协同需求。●使能流程：响应运作流程的需求，用以支撑运作流程的价值实现。●支撑流程：公司公共服务基础性的支持流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为的运作流程（即为客户进行价值创造的流程），其实对应着公司三件大事：●第一件事：把产品开发出来，产品从有创意、概念开始，到产品上市及生命周期管理。●第二件事：把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款。●第三件事：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级，因此有问题了就要解决。这三件事对应着三大端到端业务运作流程，分别如下：●IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发）。从客户需求到产品上市的全生命周期管理的端到端。●LTC，即Lead to Cash（客户购买意向到回款）。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端。●ITR，即Issue to Resolution（客户问题到解决）。从客户投诉、问题处理到问题解决及关闭的客户服务端到端。使能流程支撑运作流程高效运行，主要有开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如，华为最初从事运营商业务，没有管理合作伙伴，因为运营商业务大多是直销，不需要有合作渠道。后来，华为开展消费者业务和企业业务之后，通过业务设计和价值创造运作流程的分析，发现需要在使能流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。支撑流程通常包括人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。在华为的流程框架中，DSTE体系属于使能流程。

年度业务计划与预算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。制定BP的目的如下：●在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。●BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。●BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。BP的主要输出内容有：●体系的目标、策略、行动计划；●机会点到订货；●关键财务指标、预算、组织KPI。为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：●SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；●战略优先级指导投资组合；●战略举措导出年度重点工作；●战略目标落入年度KPI与PBC；●SP人力规划导入BP人力预算；●SP预算导入BP全面预算。如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。
SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如图2-5所示。
以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：●该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。●在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公司长远的核心竞争力。●预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等。●关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：●机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；●产品的投资组合以及全面预算；●人力预算；●年度重点工作；●KPI/PBC。

DSTE的例行运作安排

●在M1[插图]中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。●公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：●产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。●公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。●公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。制定CSP阶段的主要活动有：●产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。●公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。●CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。●CSP将是公司及各条线制定BP的指南。产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。

BLM对企业战略制定和执行的价值

BLM模型对企业战略制定和执行的价值主要体现在六个方面：●同一种语言；●最基本的方法；●逻辑的力量；●共同的目标；●执行的跟踪；●自上而下实施。

结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距

业绩差距和机会差距的定义在BLM模型中，有两种差距类型：业绩差距和机会差距。业绩差距是现有经营结果和上一周期确定的期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距往往指存在市场机会，但是因为企业没有做好，导致绩效结果和原先制定的目标之间形成了差距。例如，在国内的年轻时尚目标市场中，实际上只完成了销售收入90亿元，而制定的销售收入目标是100亿元，那么，销售收入的业绩差距是10亿元。业绩差距常常可以通过高效的执行弥补，并且不需要改变业务设计。对业务主管的基本要求是，在述职汇报中，需要将业绩差距的主要问题及根本原因讲清楚，并且提出高效的有针对性的解决方案。试想，如果业务主管看不到自己所负责领域存在的主要问题，他不应该下岗吗？机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。机会差距往往指不在上一周期的战略规划与战略目标范围里，但是如果现在考虑进入的话，可能会带来新的机会。抓住一个新的市场机会，往往需要新的业务设计。例如，小米手机自2011年开始，以线上市场起家，取得巨大的成功。但是，手机零售有80%～90%的份额在线下，这是小米在2016年以前很少触及的。雷军说：“我们在过去几年里专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是在线下。过去几年，我们最痛苦的是如何高效率做线下。”因此，如何高效、快速地进军线下市场对当年的小米手机而言，就是机会差距。
最典型的案例就是诺基亚手机。诺基亚当年对智能手机的机会差距洞察不足，错失战略转型的机会窗口。当苹果公司2007年推出第一代智能手机产品时，作为全球手机市场的超级巨头，诺基亚占据着高达49%的市场份额，有着非常健康的现金流，并且因为产品质量过硬而拥有超高的用户口碑。但之后的市场竞争结果大家都熟悉，短短五年间，诺基亚的市场份额从49%一路跌到5%。当时的诺基亚高层，没有人真正愿意面对市场趋势，审视机会差距，更没有制定正确的应对策略。
具体分析以下方面：一是未被满足的市场需求/客户需求。例如，某个大客户在可预见的未来有一笔很大的投资预算，但是我们没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有补齐新的产品线，并且能够匹配客户的需求及招投标节奏，就能够抓住这个市场机会。这个未被我们满足的客户需求及市场空间，对我们而言就是机会差距。二是同行/跨界标杆。不仅要对标同行标杆，更要超越行业，对标其他行业的标杆；不仅要对标一个标杆，更要对标多个标杆；不仅要对标标杆的一个方面，更要对标多个方面。总之，企业不应夜郎自大，要善于对标，善于“折腾”自己，持续改进和超越。
华为手机自2011年开始，在从给运营商贴牌生产手机模式（B2B）向自主品牌模式（B2C）转型的过程中，向小米手机学习线上销售模式，向OPPO、vivo手机学习线下销售模式（含卖点设计、零售末端等）。通过对标，找出关键差距；通过优化业务流程，调整组织、岗位、人才、激励措施等来匹配业务战略需要。例如，同行标杆企业已经构建成熟的线下渠道及销售体系，而我们公司专注于线上销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且缺乏渠道建立措施等，有鉴于此，应该输出针对性的解决方案并落实。
三是企业使命、愿景和目标。例如，公司已经很好地完成上一年度目标50亿元，未来一年的战略规划要向百亿元目标迈进，那么我们需要寻找更大、更多的市场机会来支撑和实现新目标。卓越的企业家非常擅长“饼形思维”，使用“使命、愿景、目标与现实的缺口”激发全体员工的“创造性爆发力”。任正非就是这样的企业家。早在1994年，任正非在一次内部讲话上说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一。”正是在“三分天下有其一”的愿景牵引下，华为创造了历史上的两次反周期成长。任正非2008年在PSST体系干部大会上讲：所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时加速成长。2000年后一段时间，我们内外交困，濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该收手，休整队伍，巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期成长，我们站在世界舞台上了。现在第二个反周期成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。面向未来，企业的使命、愿景及战略目标往往能够吸引和留住“同心人”，更能在企业转型的关键时期，激发干部面对困难挑战的雄心斗志，激发组织活力，促使企业转型成功。

市场洞察

要在战略制定之前进行深刻的市场洞察，只有行业专家才有能力完成。华为在市场洞察上有一套方法论，称为“五看”：看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，如图3-2所示。
看市场/客户，必须清晰地回答下面一系列问题：●这个市场上有哪些机会？哪些客户群的需求没有得到满足？是否存在新的客户群？哪些客户群是竞争对手服务不到位的？●可以通过哪些细分标准将客户进行分类？●客户在未来五年的发展战略方向是什么？在客户的发展战略当中存在哪些痛点？●客户面临的压力和挑战有哪些？哪些KPI跟公司有关，可以帮助客户改善？●客户的组织和流程（决策及采购）会有大的变化吗？促使客户作出购买决定的关键因素是什么？…………
例如，星巴克的核心是给人们提供一个“第三空间”，也就是给人们提供一个非正式的公开场所，可以在那里聚会，把工作和压力放在一边，放松下来聊天。星巴克围绕用户的使用场景做了很多设计，比如横向排队、比较舒适的座椅和在吧台上可以看到咖啡师的操作，等等，总而言之，提供一个轻松、舒服、方便和他人交流的场景，核心是社交属性。星巴克的门店往往选在最繁忙的市区交叉路口，虽然这些地段租金很高，但醒目的位置带给星巴克最天然的广告效果，来往的路人都能看到招牌门面。星巴克的消费者定位是白领阶层，以消费者口头传播来推动目标客户群的成长。星巴克的咖啡价格定位是多数人负担得起的奢侈品。一杯30块钱的星巴克咖啡，咖啡豆、咖啡杯这些原材料的成本不超过5块钱，消费者支付的主要是星巴克主打的“第三空间”费用。瑞幸咖啡发现中国的咖啡消费群体70%是拿走喝的，只有30%是在店里喝的，于是想争夺这70%的客户。瑞幸咖啡的价值主张是给客户随时随地提供一杯好咖啡。瑞幸咖啡的价格实惠，《瑞幸咖啡宣言》中重要的一条就是“你喝的是咖啡，还是咖啡馆？”因此瑞幸咖啡的用户场景是在App中，用App点单，然后去店里取。也就是说，瑞幸咖啡的核心是零售属性。瑞幸咖啡约90%的门店面积在20～60平方米，剩下的是优享店和中央厨房。瑞幸咖啡对自己的门店定位是商场里面的奶茶或者饮料店。
在看自己的过程中，需要持续思考如下问题：●企业的组织绩效KPI完成得怎样？造成业绩差距和机会差距的主要原因有哪些？●企业的关键成功因素有哪些？如何强化企业的核心竞争力？通过哪些方式来弥补企业的劣势？●企业的市场份额和行业定位是怎样的？未来3～5年的战略意图是什么？●企业的业务组合和能力组合有哪些？如何进一步协同？●在交付客户价值的过程中，我们的业务流程、组织架构如何更好地支撑业务发展？有哪些关键瓶颈需要重点解决？●我们的人才储备和培养是否足以支撑业务发展？●我们的企业文化和组织氛围需要适当调整吗？…………
SWOT综合分析通过前面的“四看”（即看趋势、看市场/客户、看竞争和看自己），接下来进行SWOT（SWOT为Strengths、Weaknesses、Oppor-tunities和Threats的英文首字母组合）综合分析，帮助企业进行市场的选择和策略的制定。SWOT分析法是非常经典和有价值的工具。SWOT的具体含义如下：●优势（Strengths）是企业超过竞争对手的能力，或者公司所特有的能提高公司竞争力的资源。●劣势（Weaknesses）是企业不如竞争对手的方面。企业与其竞争对手相比，做的不好或者没有做到的方面，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。●机会（Opportunities）是对企业行为有吸引力的领域。●威胁（Threats）是在环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略，公司的竞争地位将被削弱。SWOT分析法通过分析企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会、威胁，将企业战略与内部资源、外部环境有机地结合起来，然后依照矩阵形式排列，把各种要素匹配起来加以系统分析，从而科学地得出一些结论。但是，想做好SWOT分析，不是罗列和猜想就可以做到的，难点在于深刻剖析自身，以及灵敏感知到外部的变化。从整体上看，SWOT可以分为两个维度：第一个维度是优势（S）和劣势（W），主要用来分析内部条件；第二个维度是机会（O）和威胁（T），主要用来分析外部条件。通过SWOT分析各项未来事件的发生概率（可能性）、影响程度（对业务的影响），从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向，如表3-4所示。
SWOT分析法通过O、T、S和W将矩阵划分为四个象限。对于四个不同象限（不同性质）的市场，就需要用不同的方法对待。●机会优势战略（OS）：外部机会正好落在你的优势领域，赶紧利用。●机会劣势战略（OW）：外部机会是你的劣势，需要改进。●优势威胁战略（TS）：自身有优势，但是外部有威胁，需要时刻保持警惕。●威胁劣势战略（TW）：既有威胁又是你的劣势，需要及时远离并消除。
竞争对手，公司的产品及服务越能满足细分市场的需求，意味着公司的竞争地位越高。在评估竞争地位时，可从$APPEALS模型（包括8个要素：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度）中选择适当的关键要素入手，也可从以下22个要素中选择TOP N的客户/业务的关键成功因素来进行竞争地位分析：性能、价格、包装、License/RTU（使用权）、可用性、可扩展性/可升级性、功能、可获得性、可管理性、容量、可操作性、可服务性、应用、生命周期成本、客户环境、品牌形象、质量、稳定性、运行跟踪记录、交付提前期、售后服务、客户关系。总之，竞争地位的评估要站在市场/客户的立场，选择适当的要素。在评估时，需要识别出业界最佳竞争对手，通过与业界最佳竞争对手的比较，得出本产品线满足细分市场客户需求的相对能力，从而确定竞争地位。在进行目标细分市场选择的时候，需要对每个准备进入的细分市场进行SPAN分析，然后在SPAN矩阵上画出泡泡图。根据每个细分市场在SPAN图上的位置，采取不同的策略和行动措施，包括但不限于分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本等方面。
对目前的华为而言，运营商业务是金牛业务，需要抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；消费者业务是明星业务，保证一定利润率、健康经营为前提，鼓励弹性预算下加大对品牌、渠道和芯片、器件、OS等投资；Cloud ＆ AI业务是问题业务，以后要培育成为“未来之星”。

战略意图

例如，华为消费者业务CEO余承东2012年曾经在微博公布了当时的战略意图。主要内容如下：负责华为消费者业务后，我们做了几个大调整：1.从ODM白牌运营商定制向OEM华为自有品牌转型。2.从低端向中高端智能终端提升。3.放弃销量很大但并不赚钱的超低端功能手机。4.启用华为海思四核处理器和Balong芯片。5.开启华为电商之路。6.启动用户体验Emotion Ul设计。7.确立硬件世界第一之目标！
六年后，余承东在网络平台上表示，他接手华为消费者业务不久的一个夜晚，曾以悲壮与绝望的心情呐喊。那时候华为终端还很弱小也不赚钱，没有人看得起，面对来自内外部的各种批评与挑战，他备感压力，但一直在坚持。可以看出余承东当年作出这些重大战略调整背后所背负的巨大压力，六年前他为华为消费者业务确定的七个战略目标，如今都成为现实。

创新焦点

爱因斯坦曾经说过：“我们不能用造成问题的思维方式，去解决因为这些思维方式产生的问题。”创新说着容易，做起来却很难。创新需要灵感，更需要方法，应避免“为创新而创新”，而不知道创新的目的何在。企业如果缺少有效的创新机制来积极探索、验证和紧跟市场脉动，就不可能实现自己的战略意图或者拥有持续的优势。换句话说，创新焦点要求企业从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
BLM模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点：●未来业务组合。现有的业务有哪些可能要退出或重新定位？哪些业务必须持续贡献现金流，保障未来的发展？哪些新业务领域（包括新市场、新客户、新产品）需要进入？它们的业务机会点在哪里？公司可参与空间多大？总之，业务需要随着价值区的转移不断地改变，明确未来业务的组合关系以及推进业务迈入高价值的利润区。例如，华为手机努力塑造高端旗舰手机品牌。●模式创新。创新的领域包括产品技术创新、服务创新、流程创新、业务模式创新，还有文化管理创新。创新等于创意+技术发明+商业开发。创新可能是商业模式的创新，也有可能是技术的创新。产品跟服务本身可能没有那么大的变化，但是商业模式可以有所不同。例如，小米手机在创业初期采用互联网销售模式，压缩手机销售中间环节，达到性价比极高的商业目标，从而快速占领智能手机的中低端市场及用户心智。●资源利用。创新地利用资源，创造更大价值。
未来业务组合BLM模型认为未来业务组合有四类业务。针对这四类业务，企业需要构建差异化的管理模式，尤其是业务目标制定和绩效考核必须有所区别。●H0衰退业务：逐步被替代或被颠覆的业务。企业的策略是延迟H0业务被淘汰的时间，维持公司所需利润；降低业务运营成本；优化/简化业务流程；拓展到特殊地区或消费群体。●H1成熟/核心业务：作为营业收入、利润及现金流主要来源的业务。企业的策略是延伸和捍卫成熟业务，提高生产力，增加利润贡献。常见的业绩要求：实现××亿元的收入目标；标准产品增加××功能，以突破××市场；重点拓展××等行业产品。●H2成长业务：业务模式已经被验证是可行的，在未来3～5年对市场规模扩大和提高市场份额有重大贡献的业务。比如，在3年后可能会贡献30%～40%的营业收入的业务。企业的策略是逐渐加大投入，通过并购/联盟/投资等方式，逐步扩大市场份额并获得优势竞争地位，把握新的战略机会。常见的业绩要求：收入增长、新客户/关键客户获取、市场份额增长、预期收益、净现值。●H3新兴业务：市场需求尚不清晰，业务模式还在探索中，可能孕育出企业未来长期增长的机会点的业务。企业需要投入一定资源不断尝试，因为其中一定比例的新兴机会很有可能成为企业未来新的成长引擎，变成新的成长业务。企业关注的是回报的多少和成功的可能性。常见的业绩要求：项目进展关键里程碑；市场宣传与产品推广；第一批产品原型的客户体验效果；机会点的数量和回报评估、从创意到商用的成功概率。通俗地说，未来业务组合就好像是“吃着碗里的，储着仓里的，还要种着地里的”。企业须针对不同业务的特点进行业务设计，同时兼顾业务组合策略。当然，在寻找创新焦点过程中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它们鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能（721法则或352法则）。
思考创新焦点的第二个角度是模式创新。度过创业生存期之后，在绝大多数企业中，模式就像一根固定的轴，整个企业绕轴运转，因为模式一旦证明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架构、系统、流程和文化也随之在长时间内保持不变。当公司扩张至新的领域时，它们会依赖以前的制胜秘诀，这时实验和创新只能聚焦于现有商业模式内的产品和服务。如果模式成功的前提条件发生了改变，或者根本就不存在，企业没有持续在模式上进行创新，则过去成功的模式无法保证持续的成功。这也就是华为所说的“过去的成功不是未来的可靠向导”。企业如果对自己习以为常的模式变得麻木，就很有可能从吃肉的变成啃骨头的，从啃骨头的变成喝汤的。
资源利用思考创新焦点的第三个角度是资源利用。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎进行资源的有效匹配，以应对市场和行业的变化。创新地利用资源才能创造更大价值。有智慧的企业往往能够善用自身优势和整合外部资源，进行差异化细分，不断获取业务成功，进而夯实业务核心竞争力。对于追求持续增长的企业而言，在发展过程中需要不断进行战略转型——可能是延伸和捍卫成熟业务，可能是建立成长业务并努力实现业务突破，也可能是尝试进入新兴业务市场。不管面对哪一种类型的业务，企业战略转型的核心是把握好战略机会点节奏和组织能力优势之间的平衡。从战略转型的实践和成功率看，企业在选择新业务时，最好能够共享原有业务的一部分能力。换句话说，从原有成熟业务的相邻市场入手进行业务拓展，转型的成功概率较高。
相邻业务是指可以复用一定比例的原有业务的客户/市场、渠道、产品、技术、业务流程、人才、资金等资源的新业务。相邻程度取决于复用的比例。相邻程度越高，转型成功的概率越高，达到50%以上的复用一般就能够转型成功。例如，华为自2003年进入小灵通手机等终端业务市场，通过为运营商贴牌的方式，定制开发和生产交付终端业务。其中，共享了华为的2B运营商通信网络业务的客户关系、充足的资金投入等资源和能力，也整合了外部ODM手机开发的技术资源。后来，在2011年战略决策从终端业务贴牌模式转型为自主品牌模式，向华为公司的“端管云”愿景迈进。在2003—2011年期间，华为积累了一定的终端产品的技术、业务流程及供应链资源，有相当大比例的组织能力是可以共享的。当然，华为消费者业务在向自主品牌模式转型时，也面临着非常大的挑战，如产品营销能力不足、线下销售网络渠道覆盖不全、线上销售能力缺乏、工业设计与用户体验能力不强、高端品牌形象不强，以及没有很强的消费者需求洞察能力等等。幸亏华为具有非常强大的快速学习的组织能力，通过业务模式优化、战略性人才的获取、业务流程打造、经营复盘等形式，快速构建出相应的组织能力体系。当然，如果企业决意进入全新的业务领域，对企业已有组织能力复用很少，就相当于重新创业。这样，业务成功的难度较大，就需要整合供应商资源、并购、联盟，选择足够专业和强大的团队。例如，华为Mate 7手机整合了背面指纹识别技术和产能，为其把握市场机会窗口期提供了有力支撑。三星可谓是创新的成功典范。三星2012年打败诺基亚，成为全球第一大手机厂商，在此后的八年时间里，三星的地位一直屹立不倒。虽然三星手机在中国的市场份额已经跌至不到1%，但仍稳坐全球手机市场份额第一名（2020年的市场份额为20.6%）。三星靠的并不是Galaxy和Note系列高端机，而是型号众多、数量庞大的中低端机。三星除了拥有清晰的产品线布局和大量产品创新，还具备独一无二的竞争优势——完整的产业链，不会被供应商掣肘。目前，全球最好的OLED屏幕、闪存都在三星手上。同时，三星还拥有处理器、基带芯片和相机传感器等智能手机的核心元件。得益于强大的产业链的垂直整合能力，三星可以完美地贯彻自己的“生鱼片理论”，即在两个月的新鲜期内不断推出新机型来抢占市场，用机海战术来增加销量和销售额。
蓝海战略：价值曲线创新法在笔者的战略管理培训课程和管理咨询项目中，经常被问到这样的问题：企业应该怎样在红海里找到蓝海？笔者认为蓝海战略是非常重要的方法之一。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线从超越竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。价值创新是蓝海战略的基石，通常，战略被看作是在差异化和低成本间做选择。与之不同，志在开创蓝海者会同时追求差异化和低成本。蓝海战略的核心在于通过“剔除，减少，增加，创造”四步动作，创造新的价值曲线，开创无人抢夺的蓝海市场，走出红海竞争，如图3-9所示。
如家酒店建立时的市场机会在如家建立之初，中国酒店业正面临分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不高（平均60%），星级酒店举步维艰，五星以下全面亏损。貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场，但如家选择了中低端市场，原因很简单——供给不足。一个市场亏损可能有两个原因：一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁；二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转换了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——一直处于严重亏损状态时，无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏高。如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨。于是，他对携程网上订房数据做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济；经济的酒店，包括很多三星级酒店，却不安全、不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场。
如家酒店的目标客户群体如家酒店的目标客户是中小企业商务人群和休闲游客。酒店的财源在于流动的人群。根据文化和旅游部的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广阔市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲旅游的升温而日益庞大的休闲游客群。从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，基本上达到了大众旅游的标准。如家之所以备受青睐，得益于其产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
持续创新应对未来不确定性如前所述，业务组合中成长业务的业务路径大致确定后，企业对其落地方法也烂熟于心。而新兴业务的路径和模式还在探索中，存在不确定性，企业内部对做法可能并没有形成共识。要持续创新，任何一家已经有了路径依赖的企业都会面临困难和挑战。因为创新代表着对过去成功模式的颠覆，甚至是自我否定。持续创新要求企业注意：（1）持续研究客户不断变化的偏好及其演进趋势。（2）对于新的创新想法，通过发散式思维筛选出可能有最佳表现的，安排测试认证。尽快实现和提供原型，不追求精细，低成本地测试和验证其市场可行性，并且快速迭代完善。因此，企业需要构建能够包容尝试失败、勇于创新的组织氛围和文化，例如在华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，坚持自我批判”中明确提出组织和个体要善于自我批判，不仅从个体行为上作出要求，更要求从组织行为上确保落地。与此同时，企业还需要建立一些制度来保障持续的创新。从华为的战略管理实践看，有如下建议：●通过战略预算配置策略，确保成长业务、新兴业务获得足够有效的资源和支持，平衡成长业务和现有核心业务之间的预算/资源配置关系。●根据新业务的特点和规律，采用适当的方式来管理其不确定性和投资风险等。原则是管理服务于新业务，而不是新业务服从管理，保持新业务开展的灵活性。●新业务作为影响公司长远发展的关键事件，优先从中考察和选拔干部。在创新焦点中，需要持续思考如下问题：●现有用户的需求在未来会发生什么样的变化，现有的产品能否满足这些用户的需求？●怎样与客户及用户互动，激发并利用他们的洞察发掘新的想法和机会？●现有的用户市场和产品能否帮助企业实现未来的收入和利润？未来更有利可图的用户市场是什么，需要什么样的产品和服务？企业现在的能力能够提供这些产品和服务吗？●从业务整体来看，其中的各项子业务或子产品属于H0、H1、H2还是H3？为什么？●市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举措？●未来企业赚钱的方式是否发生改变？●企业现在的赚钱方式存在哪些优势和不足？●未来客户更愿意采取哪种支付费用的方式？●企业现在的资源组织方式有哪些优势和不足？●企业现在赖以生存的资源未来会发生什么改变？●未来对企业更为重要的资源是什么？●企业如何获得这种资源？…………

业务设计

客户选择既有中长期的战略性思考，又有阶段性的战术考虑，并结合了自身能力和战略意图。例如，从2012年开始，华为消费者业务努力从低端向中高端智能终端提升，通过Mate系列手机在2015—2017年逐步站稳高端市场。2017年7月，任正非在公司IRB改进方向汇报会上称：“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”任正非要求华为消费者业务在不断突破价格天花板之后，重新重视低端手机市场。
价值主张实际上反映了我们对目标客户的需求洞察的深度。例如，“LV包，它卖的不是包，卖的是别人羡慕你的心情”；“开宝马、坐奔驰”，宝马汽车的价值主张是驾驶的乐趣，而奔驰汽车的价值主张是彰显尊贵。
美世咨询公司前副总裁亚德里安·斯莱沃斯基总结出企业获取利润的36种模式，共分为八种类型：价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式、产品模式、组织模式、巨型模式和知识模式。规划团队在进行业务设计的时候，可以参考这36种模式。
这八种类型及其对应的模式如下：●价值链模式：1.价值链分拆模式2.价值链挤压模式3.价值链修补模式
4.价值链重新整合模式●客户模式1.利润转移模式2.微型分割模式3.权力转移模式4.重新定位模式●渠道模式1.渠道倍增模式2.渠道集中模式3.渠道压缩/无中间商模式4.配电盘模式5.区域领先模式●资源模式1.优势资源模式2.寄居蟹模式3.资源整合模式4.创业家模式●产品模式1.从产品到品牌模式2.卖座大片模式3.利润乘式模式4.金字塔模式5.客户解决方案模式6.速度创新模式
7.售后利润模式●组织模式1.技能转移模式2.从金字塔到网络模式3.基石建设模式4.数字化企业设计模式●巨型模式1.走为上模式2.趋同模式3.行业标准模式4.技术改变格局模式●知识模式1.经验曲线模式2.从产品到客户知识模式3.从经营到知识模式4.从知识到产品模式
业务活动范围业务活动范围是指在经营活动中企业的业务范围和角色，要做什么、不做什么。企业在价值链中占据哪些环节以及打算与合作方构建什么样的协作关系？哪些业务是通过外包/外购实现的？企业进行要素分析和资源整合的目的是把企业的核心能力发挥到极致，卡好位（战略机会点），并且占据有利地形（战略控制点）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴弥补。例如，华为手机为了构建强大战略控制点而进入手机芯片设计和开发业务环节。华为是能够胜任芯片设计和开发的，因为复杂数理逻辑能力是其核心优势。而手机设计是华为的弱项，因此它联合保时捷推出Mate RS保时捷版手机。
019年5月15日，美国商务部将华为列入所谓“实体清单”。2020年5月15日，美国在华为遭遇禁令一周年之际，更改了出口规则，要求只要是采用美国技术、设备的公司，要想和华为做生意都要向美国申请。2020年5月23日，美国商务部宣布将33家中国企业、高校和政府机构加入“实体清单”，其中包括奇虎360、烽火科技集团、东方网力等知名企业。此外，成都太科光电、砺剑天眼、云从科技、云天励飞、上海银晨智能等多家知名初创科技企业也出现在名单中。
其实，这是长期以来中国企业面临的共同压力，也是中美电子信息产业争夺战略控制点的角力。在过去的所谓电子产业黄金十年中，被忽略但又值得警惕的一个事实是：中国的电子产业规模越做越大，利润却越来越薄。
在21世纪的前十年，中国信息制造业产值增长了4倍，利润增长了5倍。随后，利润增速就开始跟不上收入。尤其是在中兴事件爆发的前4年，信息制造业收入增长了25%，利润才增长了11%，增长质量下滑明显。战略控制点上的失落也反映在产业链毛利率的衰减上。
2014年起，苹果公司遭遇创新瓶颈，为了满足美国投资人对利润的期待，我国产业链上的公司都成了它控制成本的牺牲品：净利润率快速腰斩逼近个位数，大批代工厂落入了原地打转的陷阱。更令人担忧的是，苹果公司一直在寻找和培育印度、越南等国家的同类企业，以备随时替换掉我国厂家。在组装和零部件厂商受伤之时，苹果的芯片供应商却仍在攫取高额利润。比如，三星的Dram芯片自2016年6月起，一年半左右的时间价格就上涨了130%，帮助三星在2018年营收超过了英特尔。而芯片的代工厂的净利润也稳定在35%以上。有的企业落入利润陷阱，有的企业利润稳定，差距显而易见。如果中国电子产业不能构筑强大的战略控制点，轻则保护不了业务的利润来源，重则维持不了业务的连续性，随时面临“被断供”“被替换”的战略风险。
战略控制点最核心的价值是，怎么保证业务的可持续性，或者说企业怎么持续赚钱。能否将战略机会点抓住并落地，标准之一是构建起强大的战略控制点。因此，战略控制点可以：●让业务设计的盈利具有可持续性。●保护你的利润来源，避免因强大的客户影响力而波动。●保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响。获取战略控制点的途径有很多。组织需要对自身的战略性控制点有一个清晰的共识。
战略控制点的强度指数在战略控制点上，需要进一步思考的是，我为什么是一家不可或缺的企业？我为什么可以在价值链里赢得主导地位，获得价值分配的权利？
在亚德里安·斯莱沃斯基看来，不同的战略控制点有着不同的层级或者说不同的强度指数，如表3-7所示。
战略控制点的第10级别是拥有行业标准或强大的专利组合。下面通过美国高通公司和通信行业标准制定权争夺的两个案例进行说明。美国高通是一家主营通信技术研发和芯片设计的公司，在移动通信的3G、4G专利领域占据领先地位。高通主要有两大主营业务：（1）卖芯片，特别是手机中最重要的处理器芯片；（2）向各手机厂商收取专利许可费。高通除了向手机厂商收取芯片的费用，还按手机整机售价抽取一定比例的分成。据媒体报道，这个抽成比例一般在整机价格的5%左右，被业界称为“高通税”。另外，高通饱受诟病的“霸权”就是专利反向授权。所谓反向授权，即手机厂家在使用高通芯片时，必须将自身所持有的专利同时授权给高通，并且不得向高通的任何客户征收专利费。长期以来，高通芯片垄断了高端手机市场，手机厂商试图扭转这种被动的局面。目前，全球排名前三的手机厂商三星、华为、苹果都拥有自研芯片，并投入使用或者试图寻找相应的替代零部件。
掌握行业标准的制定权，是非常强大的战略控制点，可以执行业之牛耳，可以确保企业中长期战略的成功，甚至影响到中长期的产业经济、社会发展乃至国家安全。但是，拥有行业标准往往也需要巨大的研发投入，极具挑战性，需要国家联盟、国家、产业链、巨头企业和生态链共同参与制定。
例如，第一代移动通信技术和行业标准被美国摩托罗拉把持，给美国和摩托罗拉带来了巨大的收益。为了解决第一代移动通信技术本身的缺陷和摆脱美国对移动通信的控制，欧盟成立了一个多国参与的组织，开始研究及应用一个新型移动通信技术——GSM，这是第二代移动通信的行业标准。美国不愿意失去对移动通信的控制权，高通研制了CDMA与GSM抗衡，从技术的先进性来说，CDMA是领先GSM的。但是，由于错失了第二代移动通信市场的机会窗口，以及市场监管、技术成熟度和产业链配套成熟度等方面的原因，CDMA并没有真正成为全球性的通信标准。与此同时，摩托罗拉等美国企业也失去了往日的辉煌。而爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特等欧洲企业发展成为全球通信巨头，欧盟在世界
范围的影响力不断增强。
后来，随着通信技术的发展和市场需求的变化，企业开始探索第三代通信技术。2000年5月，国际电信联盟宣布中国主导的TD-SCDMA与欧洲主导的WCDMA、美国主导的CDMA2000并列为三大3G国际标准。第三代通信技术标准TD-SCDMA令中国企业在通信行业标准上有了自主知识产权。2005年前后，全球掀起4G标准竞争热潮：欧洲主导的FDD、中国主导的TDD、美国推出的WiMAX。最终，FDD-LTE和TDD-LTE成为4G标准，WiMAX逐渐退出了舞台。
风险管理为了抢占市场先机，业务设计和战略决策往往是在掌握60%～70%信息的条件下作出的。因此，业务设计和战略决策本身就是风险决策，需要做好风险管理工作。
风险是指可能发生的、潜在的，一旦发生会对业务设计及战略目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况。风险管理的对象包括外部风险和内部风险。外部风险包括政策、产业风险，客户变更，需求变迁，供应中断，价格陡降，汇率风险等；内部风险包括技术实现、人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物料缺货、生产能力不足等。
组织能力正如前面所讲，企业在业务设计中，除了思考客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、业务活动范围、战略控制、风险管理之外，还要考虑组织能力。笔者认为，业务设计的前六个关键要素侧重于战略规划本身，而组织能力则是承载战略规划的执行方案。
参照前面所述的业绩差距和机会差距，业务设计有两类：●回顾及优化原有的业务设计。●开发和形成新的业务设计。企业需要形成一些新的能力组合才能够满足这两类业务设计的要求。同样，业务设计的改变，必然会对企业提出新的能力要求。因此，业务设计方法论本身就是规划和执行的统一体。如果业务设计没有匹配的组织能力来承接，业务设计就会被架空，流于形式，最终无法落地。如果组织能力不能满足客户需求，不能帮助企业抓住战略机会点和构建战略控制点，就没有存在的意义。在这里需要说明一下，在BLM模型中，战略执行设计部分指的是在制定战略规划过程中，深入思考战略规划落地的执行方案，而不是指战略规划的执行方案的执行环节。战略执行设计部分基于关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围四个模块的内容来思考和强化战略规划的执行方案的可执行性、可落地性。这也为业务设计中的组织能力提供了更加结构化、更具操作性的思路和工具方法。

BLM执行设计

BLM执行设计如前所述，组织能力是成功应用内外部资源与各项技能，系统化解决问题并达成既定目标的能力。组织能力其实强调的是“铁打的营盘，流水的兵”，旨在建立一支能打胜仗、敢打胜仗的队伍。有一句话广为流传：“华为学谁，谁死；谁学华为，谁死。”这句话反映了两个方面的观点：一是反映出华为具有强悍的组织能力，这也是华为的核心竞争力之所在；二是揭露了组织能力是不容易被模仿，也不容易被打造出来的。
2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会（股东会或股东大会、董事会、监事会）治理结构的基础上，将业务组
织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时、准确、有效的服务；运营商、企业、消费等BG组织，区分不同客户群，针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
人才1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”华为认为人才是资本，而非成本。华为强调人力资本增值优先于财务资本增值。该怎样理解这句话呢？
怎样做到管理有效？华为认为“最大的浪费是经验的浪费”。通过总结前人犯过的错、踩过的坑，并将其优化和固化在流程体系中，将经验复制和传承下去，是人力资本增值的高效手段。
最后，华为不迁就人才，通过适度的人才“冗余”和储备激发组织活力。华为人才储备实行的是长板凳计划，每个人随时可能被“替换”，倒逼人才持续作出更大的价值贡献。需要提醒的是，华为不是不重视人才，而是认为人才的价值发挥需要一个高效运作的平台，成熟的管理体系能够让人才发挥更大的效率。人才管理体系能够持续支撑业务的增长和供应满足业务需求的人才。正因为华为有这样的平台，人员进来就必须提升自我。这就叫“蓬生麻中，不扶自直”。这样，就能把秀才变成士兵，把士兵变成班长，把班长变成将军。
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”任正非认为，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。
华为的干部选拔实行“三优先”原则：一是优先从成功实践和成功团队中选拔干部。干部的使命和责任是胜利。只有敢于胜利和取得胜利才能不断激活组织与干部体制。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践经验、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选择干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。
不少企业在制定未来3～5年的中长期战略规划时，经常忽略对关键人才的规划部署。兵法云：兵马未动，粮草先行。对于关键人才的储备须在新业务开展之前完成。例如，华为在开拓Cloud ＆ AI业务的时候，就面临云和计算业务的技术人才和专业人才不足的难题。关键人才的补充
怎样完成？第一，内部选拔和培养；第二，外部招聘，尤其是吸纳标杆企业的专业人才。人才是战略执行设计中的一个核心模块，也是不可或缺的环节。因此，在战略执行设计中，需要识别业务设计及关键任务、正式组织对人才的需求，进而明确人才的能力标准，对人才的结构、质量和数量进行规划。明确人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等核心要素，为后续做好人才的选、育、用、留打下基础。具体内容包括：●围绕业务设计及关键任务、正式组织，需要哪些关键岗位——人才与战略匹配的差距及挑战识别，尤其是关键干部与专家的领域和地域分布是否支撑未来业务战略的实现。●人才需求的详细定义（关键岗位和人才布局有什么要求）。●关键岗位人才模型，人才和能力的差距及挑战——欠缺哪些能力。●获得——内部获取，及时培养，外部获取。●激励与保留。

三次战略解码

华为在战略解码上借鉴标杆企业的优秀实践，尝试过很多方法和工具，例如，BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）、OKR（Objec-tives and Key Results，目标与关键成果法）等方法。华为进行战略解码的主要方法是BEM（业务执行力模型）。

战略解码BEM的原则

[插图]战略解码BEM的原则战略解码有如下四个基本原则。●对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司→体系→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。●对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程（为客户/市场创造价值）为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向协同一致（水平一致性）。业务流程的根本价值是为客户创造价值，每一个组织更需要从业务流程的视角思考如何支撑业务流程的高效运作。●指标选取应均衡考虑并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司导向、部门责任，均衡考虑所选指标（均衡性和导向性）。●KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为PBC的确定提供依据（责任落实）。

BEM简述

BEM将六西格玛质量方法融入战略执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。因此，我们可以认为BEM的前身是六西格玛质量方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

第五章战略落地抓手：组织绩效管理

在绩效管理实践中，笔者认为企业在创业初期、员工数量较少的阶段，可以将战略目标直接分解到个人，采用个人绩效管理方式。当业务进入快速发展期、员工超过一定数量之后，战略必须通过组织来承接，组织绩效管理是战略落地的关键。
衡量组织贡献和强化激励（评价标尺）。战略牵引确保组织不偏离航道，强化组织协同的前提是设定各组织/部门责任中心，衡量组织贡献和强化激励是为了正确评价价值和合理分配价值。

组织绩效管理的主要原则

一般而言，经营单元（利润中心）的短期组织绩效为“订、收、回、利”（即订货额、销售收入、回款金额、利润额），权重占比约为50%。长期组织绩效采用战略目标的达成来衡量。长期组织绩效（即战略目标）考核按照清单管理，一般考核项目有五类：新机会、格局、关键能力、竞争、风险管理。例如，对于某新业务规模的增长，希望未来三年整体收入达到100亿元，市场份额达到20%。第一年要求至少进入10个大客户的采购短名单，没有收入的考核，主要牵引格局；第二年营业收入达30亿元；第三年营业收入达70亿元。长期组织目标考核权重占比约为20%。
华为通过组织绩效管理促进组织协同，牵引所有部门围绕公司战略力出一孔。跨部门的横向协同拉通是大部分企业的典型顽疾，除了构建和完善端到端流程、优化干部管理政策之外，组织定位和组织绩效设计也需要与之配套，以形成行之有效的立体解决方案。例如，公司要求明年某个新产品在某个海外地区贡献收入1 000万元，那么产品线、研发中心及区域销售部等关键部门要在组织绩效层面“互锁”，才有可能做到真正的力出一孔。

设定组织责任中心

设定组织责任中心如前所述，企业经营管理的重点是组织绩效管理，而不是个人绩效管理。不同组织对企业的独特价值和贡献是不一样的，如果未有效区分组织的独特价值，进行有效的组织绩效管理，那么，不同组织之间可能出现“越俎代庖”“互相掣肘”等现象，无法做到力出一孔，各个组织偏离企业战略意图的风险就非常大。每个业务单元或部门都有其核心的责任，并非全部是利润中心，也并非全部是成本中心。基于公司的战略、客户价值满足，定义清楚各组织的责任及其全面预算体系，是激活组织的重要基础。通俗地说，责任中心是承担一定经济责任并享有一定权利的企业内部责任单位。不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。责任中心设计的目的是根据部门职责、部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度确定相对责任归属，以便更好地评估和激励。清晰的战略是全面预算管理的基础，华为通过DSTE运营流程实现有效的战略管理。责任中心强调组织的一切成果发生在客户界面。责任中心是全面预算的基石，清晰地划分责任中心的目标、指标与责任，将每一个单元（BG、地区部、产品线、职能部门等）都做清晰的界定，让组织回归以客户为中心，围绕公司经营的整体目标努力，避免虚拟利润中心等管理手段影响以客户为中心。2011年前后，华为在IBM顾问的指导下，在集成财经服务IFS项目中，对组织进行责任中心的设计，通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标，同时构建责任中心的一个建设流程，并且融入HR、组织设立和预算流程。华为的责任中心分类有收入中心、利润中心、成本中心、费用中心、投资中心，具体定义如表5-2所示。

组织绩效KPI设计

●增长：解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？●投入：未来投入什么能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？●回报：未来做什么能帮助客户增加新的价值？●效率：未来做什么改善能降低客户的成本，提升客户的价值感知？●风险：有哪些风险会影响客户的长期价值？
企业应该构建和完善流程Metrics（衡量指标）和流程KPI（KPI可以看作Metrics的一个子集）管理体系。在这个过程中，企业可以借鉴行业标杆、企业标杆的成熟管理体系成果。例如，供应链运作参考模型（SCOR）是由美国供应链协会发布的跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩效指标。

变革进展指数（TPM）

不同管理体系的TPM评估标准包含的内容不太一样，需要结合管理体系自身特点和标杆实践来确定。例如，IPD的TPM包括九个领域：业务分层、异步开发、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、共用基础模块、项目管理和以客户为中心的设计。每一个领域的TPM都有七个评估项目：符合度、及时性、战略、完整性、准确性、效率/成本及受控。每个评估领域都会有一组细分的问题，帮助评估者理解在给各评估领域评分时应该考虑哪些维度和内容，这些问题帮助公司决定采取什么行动以持续改进工作。问题随着变革推进过程中的持续改进可能出现一些变化。每个问题将从推行程度和效果两个维度进行打分，打分标准如表7-1所示。

来自微信读书