《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》读书笔记

一切行动只能从自然的特性中产生。而陷入我执(egoism)迷惑中的自我，却认为：“我是行事者。”
拉斯蒂在遨游太空时发现了系统思考的第一原则。但很少有人能经历到他的发现方式：在直接体验的水平发现，而不是在理性或智力的水平。地球是不可分割的整体，就像我们每一个人都是不可分割的整体一样。自然界（它包括我们）不是由整体中的部分组成的，而是由整体中的整体组成的。
所有边界，包括国界，从根本上说都是人为的。具有讽刺意味的是，我们发明了边界，最后却发现自己被困在其中。
这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系：(1)正反馈。两件事情的关系是正相关的，A增加，B会进一步增加。比如，越踩油门速度越快。(2)负反馈。不是说一定起负面的作用，而是指它起着稳定作用。比如，越踩刹车速度越慢。(3)延迟。事情A发生之后并不立即导致事情B发生，而是中间会有一段时间的间隔。比如打开水龙头的热水，可能要十秒钟以后才会出热水，这个过程就有了十秒钟的延迟。反馈的时间决定学习的效果。比如，学生时代“三天一大考两天一小考”的机制，目的就是通过及时反馈从而改进，如果三年一考，成绩肯定大幅下降。
生物学家会说，所有这些机制都是为了让身体达到“内稳态”(homeostasis)，即在变化的环境中保持其生存所必需的内部条件。
负反馈作用让我们在饥饿时进食，困倦时睡眠，寒冷时添加衣服。自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。但人类却经常做出与这些平衡机制相悖的决策
著名生物学家、散文作家刘易斯·托马斯(Lewis Thomas)在观察复杂系统的特征时曾说：“面对复杂的社会系统，例如一个城区中心或仓鼠社会，你发现其中有你不满意的地方，而且特别想去修补，但你不能简单地介入其中，贸然展开修补行动，因为那样可能不会有任何帮助。这个认知，是本世纪令人伤心和沮丧的事情之一。”
我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒
公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫作“增长与投入不足”(growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。
一旦我看到，问题是由结构性原因产生的，我便会开始考虑自己能够做什么，而不是“他们都干了什么”。我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒。一旦我们意识到并辨认出它们，它们就不再有那么大的禁锢力了。

呼应，民族是一种想象中的共同体。

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》

彼得·圣吉

137个笔记

2009年扩充修订版中文版序

在这个过程中，由于《第五项修炼》在中国的畅销，我有机会了解当代中国，也了解中国传统文化，并开始感知正在那里呈现的未来。南怀瑾大师讲到，我们正在进入“新认知科学”的时代，必须对人类如何观察世界有新的理解，对观察结果所进一步产生的行为有新的理解。假如我们把世界看成是“自然资源”，我们就会去掠夺。假如我们把世界分成“中国人和外国人”（或美国人和其他国家的人），我们就会以防卫和保护自身利益的心态行事。假如我们把世界看成是外在的“物体”，我们就会去摆布和操控。这里，古代修炼传统、现代科学和管理创新有可能整合。新的认知科学可能把对人类意识的知性理解与修炼身心意识的感性过程结合起来，进而整合科学知识和精神修炼。这会成为东方文化和西方文化的真正的沟通桥梁，而且是通过个人和集体两方面的修炼实践完成的。最终我们需要的不是书籍和科学刊物，也不是冥想静修营，而是影响社会的组织机构平日进行的转化工作。这包括在企业界、教育界、卫生医疗和公共管理领域去创造活的组织，去滋养人的生命，去丰富社区生活乃至自然界的生命。

修订版序言

打开信一看，里面有戴明博士的一小段文字。我在读第一行字时不禁屏住了呼吸。我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容，他竟然用一句话就表达了。我暗想，这真是不可思议，一位年事已高的老人（戴明当时已经90岁），思路竟然如此清晰明快。当我把他的评论作为整体来思考时，我逐渐开始意识到，他所展示的，其实是更深层的关联和更伟大的工作任务，而在此之前我还并没有理解到这些：流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。
后来我得知，戴明早就停止使用“全面质量管理”(Total Quality Management)一词，包括其缩写“TQM”和“TQ”，因为他认为，这些词已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。他所说的“对流行管理体系的变革”这一真正的工作，却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽视的。他认为，这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发的“深刻的认知”(profound knowledge)。对TQM的一般理解中，只包含这种深刻的认知里的一个元素，即“变易理论”（theory of variation，一种统计学理论和方法）。而其他三个元素，让我惊异的是，几乎可以直接与五项修炼对应：“理解系统”，“认知的理论”（theory of knowledge，心智模式的重要性），以及“心理学”，特别是“内在动机”（intrinsic motivation，个人愿景和真心热望的重要性）。

第一部分我们的行动如何才能创造和改变现实

第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法把五项修炼(five disciplines)作为一个整体开发是非常重要的。但这也是一项极具挑战性的工作，因为整合这些新工具，比简单地分别应用它们要困难许多，但回报很大。这就是为什么系统思考成为第五项修炼(fifth discipline)。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。
比如，缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美好画面，却不能深刻理解从现实走到未来的过程中我们必须熟练把握的各种影响力。近年来许多加入“愿景活动浪潮”的公司后来却发现，仅靠高尚的愿景并不能改变公司的命运。为什么呢？没有系统思考，愿景的种子就落在了贫瘠的土地里。如果非系统性的思考是主流，培育愿景的第一前提条件就没有了，这个条件就是：真心相信我们可以把愿景变成未来的现实。我们也许会说“我们能够实现我们的愿景”（这是大多数美国经理人所处的环境条件催生的信念），但我们默认的现实观总会背弃我们——它把现实看成是由别人创造的一系列条件和状况。但是，系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。心智模式的修炼主要是开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角局限，以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”），以至认为系统观点是对自己的严重威胁。最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处，即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。就像阿基米德说的：“给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界。”[插图]

第2章你的组织有学习障碍吗？

第2章　你的组织有学习障碍吗？很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983年荷兰皇家壳牌公司的一项研究发现，1970年世界《财富》500强名单上的公司，届时已有三分之一销声匿迹了。[插图]根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小于40年，大概只有人的平均寿命的一半！这项研究后来又被美国EDS（电子数据系统公司）等其他几家公司复制，并成为吉姆·柯林斯(Jim Collins)2001年出版的《从优秀到卓越》[插图](Good to Great)一书的参照点。本书读者将有50%的机会，能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡。
障碍1 “我就是我的职位”我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至我们会把自己的工作混同于自己的身份。20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢铁厂职工提供培训，以帮助他们找到新工作。然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后零星做些临时工作。心理学家来到他们中间，想找出问题的原因，结果发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。“我怎么能做别的工作？”工人们说，“我就是个车工。”当被问到靠什么生活时，大多数工人只描述了每天做的工作，却没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作，花时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果，他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某条组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多设计工作，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓都一样好用。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了”。
障碍2 “对手在外部”一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(Little League)的男孩当教练的故事。有一次，那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住，他甩掉手套走进休息区，愤愤地说：“这个破球场，没人能接住球！”当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成命令，说：“你们必须找到问题的外部责任方，这是个原则。”市场部门责怪生产部门：“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”生产部门又责怪设计工程部门。设计工程部门再责怪市场部门，说：“如果他们不再干扰我们的设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领袖。”“对手在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。“对手在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责。曾经红火一时的人民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中，曾推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列举措，试图疯狂反击想象中的对手，即越来越好斗的竞争对手们。然而，这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面，也没有解决公司的核心问题，那就是服务质量越来越差，对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了。
障碍3 主动积极的幻觉眼下，“主动积极”(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示：我们要面对困难的问题，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指我们应当迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是，主动积极还往往被当作“被动反应”的对症药，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，针对外部敌人的攻击性行动，真就是主动积极的同义语吗？一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队，有一次就钻进了主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁，主管公司的索赔业务。他曾准备在一次演讲中宣布，不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队，这样便能在法庭上完成裁决程序，而不是总接受庭外和解。这时，我们和公司管理团队成员一起，用更系统的观点来审视了这个提议可能带来的各种影响：有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论胜诉败诉都会产生的每月直接开销和管理费用，以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是，这种团队情景推测的结果是，整个成本将会上升。这是因为，考虑到大多数索赔案的初期调查质量，公司可能胜诉的案件带来的收益，不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
障碍4 执着于短期事件有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗？我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。我们对个别事件的执着，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速做出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量（相对于竞争对手）的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
障碍5 煮蛙寓言在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍，导致了“煮蛙寓言”的流行。如果把青蛙放进沸水中，它会立刻跳出，夺路而逃；但如果把青蛙放进室温的水中，也不去惊吓它，它会安然不动。要是把水放在加热器上慢慢加热到21℃~27℃，青蛙还是不会动，而且会悠然自得。如果继续加热，青蛙就会变得越来越虚弱，最终再也无法爬出来。虽然没有任何限制青蛙逃生的障碍，它还是待在水里，最终被煮死。为什么会这样呢？原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无察觉。美国汽车工业就是一个长期的温水煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场占据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁；当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日本汽车的占有率达到10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本汽车达到近15%的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3%的市场份额。1990年，这个数字达到25%，到2005年已接近40%。[插图]鉴于这几家美国汽车公司的财务状况，这个特别的青蛙能否重新获得力量，从热水中逃脱出来，看来还是个未知数。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩，刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间，大约十几分钟，潮水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那里，只是它运动速度太缓慢，我们不容易一开始就发现它。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西，而看不到每分钟跳动331/3次的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。
障碍6 试错法的错觉最深刻的学习来自直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再做出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢？我们每个人都有一个“学习视界”(learning horizon)，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域；对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里，影响产品质量和发货可靠性；提拔合适的人担任组织领导，也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中，我们很少能有“试错式学习”(trial and error learning)的机会。如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀·考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。他写道：“一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来——于是又产生了过剩。显然，职业培训开始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩有好几年，而很少有人问津该领域的时候。这样，你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训。”[插图]传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演变为“诸侯割据”，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管道”，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本无从下手的操练。
障碍7 管理团队的迷思兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。那么，对典型的管理团队克服这些学习障碍，我们究竟有多大信心呢？非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装已经在集体策略上统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。“大多数管理团队会在压力下分崩离析，”哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)写道，“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”[插图]阿吉里斯认为，大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校教育告诉我们：永远不能承认我们不知道的答案。而大多数公司还在强化这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。（还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗？）即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成，而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果，就是阿吉里斯所说的“老练的无能”(skilled incompetence)——团队成员非常擅长躲避学习。

第3章是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

第3章　是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏为了看清组织在实际运作中的学习障碍，做一项实验会有所帮助——实验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。为此，我们经常邀请大家参加一个叫作“啤酒游戏”的模拟实验。这个实验是麻省理工学院斯隆管理学院在20世纪60年代率先进行的。由于啤酒游戏不是真实情况本身，而只是后者在实验室中的模拟，所以我们能够比在实际组织中，更加明晰地把学习障碍及其起因剥离出来。这个实验揭示了，问题的来源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具体特征。啤酒游戏的做法，是让我们参加一种广泛流行却又不被人注意的组织：一种生产和分销体系，它承担了所有工业国家的消费品和商业用品的制造和发货任务。在游戏里，这种体系负责制造和分销单一品牌的啤酒。游戏参与者担任某一职位角色，并根据自己的判断完全自主地做出任何决定。他们的唯一目的，就是尽自己的职能来获取最大利润。[插图]和许多其他游戏一样，每一场啤酒游戏都是一个故事。故事有三个主要角色——零售商、分销商和啤酒厂营销主管。[插图]每个角色都从自己的角度叙述故事的经过。
这是因为啤酒厂也有未完成的、延迟交付的订单。一瓶啤酒从酿造到装瓶出厂得花两周时间（至少在你的啤酒厂是这样）。当然，啤酒厂的库房里存有够供应几星期的啤酒，但这些存货在第7周的时候就都卖出去了。这仅仅是订单开始激增后的两周。接下来这个星期，延期交货的啤酒有9罗，还收到了24罗的新订单，但实际上你只能供应21罗啤酒。在这个时候，你仍然是啤酒厂的英雄。公司经理鼓励每个员工加班加点地工作，还十分热切地约谈相关人士，为修建新工厂做准备。“叛逆偶像”的那支MV给你带来了好运，他们在歌里提到情人啤。早在第3周你就知道这支MV了，因为有年轻人专门为此给啤酒厂写了信。但直到第6周，这支MV的影响才在增加的订单量上表现出来。直到第14周，啤酒厂仍然没能处理完延迟交货的订单。要求每批生产70罗甚至更多情人啤，对你来说已经是很常规的产量指标了。你开始想，今年应该能拿到一大笔奖金，说不定还能要求拿到1%的利润分成，至少在完成延迟交付的订单后可以提出这样的要求。你甚至开始想象自己成为《营销周刊》的封面人物的情景。在第16周的时候，你终于完成了延迟交付的订货。但在接下来的那个星期，你的分销商竟然只订了19罗啤酒。在上星期，也就是第18周，他们连半罗都不要了。在一些订单上，你甚至发现了被划掉的订货记录。现在是第19周。你的库房里有100罗啤酒。然而，送来的订单又没有要货，订货单上写着：0。与此同时，你之前要求生产的那些啤酒，现在正不断地涌入库房。你忐忑不安地给老板打了电话。“咱们最好暂停生产一到两个星期，”你说，“我们遇到……”你用上了在商学院里学到的词，“……遇到了需求不连续(discontinuity)的情况。”电话那头一片沉寂。“不过我坚信，这只是暂时的。”你补充说。同样的情况又持续了4周：第20周、第21周、第22周和第23周。渐渐地，需求重新增加的希望越来越渺茫，你的借口也越来越不靠谱。你的解释包括：分销商把我们逼入了绝境；零售商根本没订购足够多的啤酒；媒体和那支摇滚MV宣传得过头了，让大家都厌倦了情人啤。说到底，还是要怪那些善变的小青年——他们连半点儿品牌忠诚度都没有，他们怎么能在一个月买几百箱啤酒，到下个月却连半箱都不买？
啤酒游戏的启示1.结构影响行为在同一结构中，不同的人也会做出性质类似的表现。当问题出现，或绩效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但是，系统的危机往往是由其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。这种情况比我们想象的要更普遍。2.人类系统的结构很微妙我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。但是，在复杂的生命系统里的结构，比如人体中的各类“系统”（如心血管系统和神经肌肉系统）的“结构”，是指支配行为模式的基本相互关联。在人类系统中，结构就包括人们如何做决策——即我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”(operating policies)。3.解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。在啤酒游戏里，参与者本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。
如果说，足有数以千计的参与者，他们有迥然不同的背景，却都表现出了同质的行为模式，那么导致这种行为出现的原因一定超出了个人的范畴，它源于游戏结构本身。有更多的类似啤酒游戏的系统，它们在现实世界的生产分销系统中造成了类似的危机。例如，在1985年，个人电脑内存条很便宜，也很容易买到，当年的销量下降了18%，使美国厂商遭受了25%~60%的损失。[插图]但是到1986年年底，短缺突然出现了，加剧了恐慌和过度订货的现象。结果，同样的内存条的价格涨了一到三倍。[插图]半导体行业在1973~1975年也出现过类似的需求激增与崩溃现象。在整个系统经历了巨大的订单堆积和大量的运货延迟之后，需求崩溃了。这时，任何产品都可能在一夜之间下架。几年内，西门子、西格尼蒂克公司(Signetics)、北方电讯(Northern Telecom)、霍尼韦尔(Honeywell)和斯伦贝谢公司(Schlumberger)都纷纷通过收购不景气的半导体生产商，进入了这个行业。[插图]正如1989年5月30日的《华尔街日报》的报道：“通用、福特、克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车，经销商积压的库存越来越多……这些汽车公司已经开始闲置工厂并裁减员工，其规模和速度是近年来未曾有过的。”[插图]当时，美国全国的经济正经历着同样的需求激增和存货过度调整，经济学家把背后的原因称为商业周期的“存货加速器”理论。
类似的激增和崩溃循环也一直在各类服务行业中不断上演。比如，在房地产业中，这种循环是臭名昭著的，投机商故意抬高价格，以吸引投资者关注新的开发项目，更是人为地加剧了这种循环。1989年，马萨诸塞州的公寓开发商保罗·奎因(Paul Quinn)曾这样告诉《麦克尼尔–李瑞尔新闻时刻》节目：“公司办公室的电话响个不停。‘这该怎么办？’我们说，‘让所有人把5000美元的支票寄来，上面写上他们的名字，然后把这些人列进候补名单吧。’我们接下来发现，很快就有150多张支票堆到了桌上。”市场迅速繁荣过后，又马上进入过剩状态。“那是一种缓慢的、越沉越低的感觉。”在某个到处是卖不出去的地产项目的海边小镇，奎因在接受采访时这样说，“现在，是时候为下一个增长周期着手盖房子了。不幸的是，地产行业的人都无暇顾及这个，他们都还忙着处理上一个周期留下的问题。”[插图]实际上，生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。现实中的零售商可能会同时向三四家分销商订货，在收到一家最先发来的货品之后，就取消给其他分销商的订单。啤酒游戏中，没有对生产能力设限。在实际情况中，生产商往往不顾生产能力的限制，满负荷生产，加剧了整个分销系统的恐慌。生产商还会追加投资，扩大生产能力，因为他们相信眼下的需求水平会在将来持续下去。一旦需求崩溃，他们会发现自己陷入了产能过剩的困局。类似啤酒游戏中的生产分销系统的运作机制，阐释了系统思考的第一条原则：结构模式影响行为。
系统结构影响行为模式当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。系统的观点告诉我们，为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。正如德内拉·梅多斯[Donella Meadows，《增长的极限》(Limits to Growth)一书作者]所说：“真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”[插图]
100多年前，同样的观点也曾被一位系统思考者表述过。《战争与和平》写到三分之二的内容时，托尔斯泰突然中断了对拿破仑和沙皇战争时期的俄国历史的叙述，转而思考为什么在一般情况下，历史学家总是不能解释历史：在19世纪的头15年里，出现了一场数千万民众参与的声势浩大的运动。人们抛下自己熟悉的工作，从欧洲的一侧奔向另一侧，相互掠夺、杀戮，经历了凯旋与绝望。他们的整个生活境况发生了转变，生命活动先形成一个加速趋势，后来又减缓衰退下来。是什么原因造成了那样的运动？或者说，什么法则引起它的发生？人类的理智在发问。历史学家试图回答这个问题，于是就把几十个人在巴黎城里的一座建筑物中所说的话、所做的事，用一个词来概括——革命。然后告诉我们拿破仑的详细生平，以及某些人对他的喜好或憎恶，还讲到其中一些人对另一些人的影响，最后竟认为这就是当时运动爆发的根源，而且这些就是它的法则。
托尔斯泰认为，要想深入领悟历史，就必须努力理解“历史的规律”背后暗藏的东西，这其实是他用来描述我们现在所说的系统结构模式的同义词：在历史规律的研究中，我们必须彻底变换一下观察的对象：要把那些国王、大臣和将军们忘掉，转而研究引导群众的那些看似特征相同的、微不足道的因素。没人可以确定，沿这条新路走下去，人类对历史规律的了解能达到怎样的深度。但是很显然，只有沿着这个新方向走，才有发现历史规律的可能性。历史学家花了很大力气，去描述国王、大臣和将军们的种种行为。而迄今为止，人类理智用在前述的新研究方向上的精力，还不及历史学家已花费的精力的百万分之一。[插图]
这里的“结构”一词，不是指缜密的论述和推理中的“结构”，也不是组织架构图表中的“汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系，比如发展中国家的人口、自然资源和食品生产之间的关系，还有高科技公司工程技术人员的产品理念、技术诀窍和管理技巧之间的关系。
在啤酒游戏中，导致原始订单和存货摇摆不定的系统结构，包含了多环节的供应链及其不同层次之间的库存延迟、每个环节中可用信息的有限性，以及影响啤酒订单的个人目标、成本、认知和担心。然而，“系统结构”这个术语并不是指独立于个体之外的结构，理解这一点非常重要。人类系统的结构特性非常微妙，因为我们自己就是结构的一部分，也就是说，我们经常有能力改变自己身处其中的结构。然而，我们往往察觉不到自己有这种能力。事实上，通常我们根本看不到结构模式的作用。我们反而只会感到，自己被迫以某种方式行事。
在1973年，心理学家菲利浦·津巴多(Philip Zimbardo)做过一个实验。他在斯坦福大学心理学大楼的地下室建立了一个模拟监狱，令大学生们分别扮演囚犯和狱警的角色。实验开始一段时间后，出现了“囚犯”轻微的反抗和“狱警”的武断行为，后来逐渐升级成为难以控制的造反与虐待，直至“狱警”开始在身体层面虐待“囚犯”。这时，实验主持者感觉到局势很可能要失控，会发生危险。实验最终提前结束了，因为在这个实验进行到第六天时，实验对象开始感到郁闷和压抑，出现失控的哭泣，表现出心理疾病的症状。[插图]
我永远不会忘记一个令人不寒而栗的、有关国际政治结构影响力的例证。那是在前苏联出兵阿富汗几个月后，苏联大使馆的一位高级官员在私下会晤时说的事。那位官员口若悬河，一本正经地讲述了关于苏联如何成为在阿富汗建国后第一个承认它的国家的事情。尽管阿富汗内部不和、局势不稳定，苏联是第一个不断给予它帮助的国家。而从20世纪70年代末开始，由于来自游击队内部派系之争的威胁不断加剧，阿富汗政府请求苏联增加援助。开始时规模不大的援助，逐渐导致了越来越大的需求和越来越广的援助范围。结果，那位官员总结说：“我们除了军事干预以外，已经别无选择了。”听到这个故事的时候，我不禁想到那些零售商和分销商在啤酒游戏结束时所做的解释：他们除了增加订单以外没有其他办法了。我还想起在20世纪70年代，美国官员曾试图用类似的方法解释美国是如何陷入越战泥潭的。结构产生行为模式，究竟是什么意思？怎样才能识别出这些控制性的结构？怎样才能让这些知识帮助我们在复杂的系统里取得成功？
啤酒游戏是用来研究结构如何影响行为的实验。每个角色，无论是零售商、分销商还是啤酒厂，每周都只做一个决定：要订（生产）多少啤酒。零售商是最先大量增加订单的，订货量在第12周达到顶峰。这时，因为分销商和啤酒厂的订单积压，零售商期望数量的啤酒都不能按时到货。但是零售商并没有考虑到那些积压，仍然拼命增加订单，不顾一切地要把啤酒弄到手。激增的订单在整个系统中放大，先是波及分销商，然后是啤酒厂。分销商的订购高峰达到每周40车，啤酒厂的生产顶峰大概到每周80罗。结果是一种典型的模式：不同环节上订单起伏波动，从零售商到啤酒厂，其强度向产业链“上游”不断放大。换句话说，离消费者终端越远，订单就越多，损失就越大。实际上，几乎所有处在啤酒厂角色的游戏参与者都经历了重大危机：本来每周生产40罗、60罗、100罗或者更多啤酒，而短短几周后，产量基本上变成了零。[插图]游戏中另一个典型的行为模式，是有关存货和订单积压的。大概在第5周的时候，零售商的库存就是零了。他们的订单积压继续增加，直到大约第12到第15周。类似地，分销商大概从第7周开始出现订单积压，直到第15到第18周。啤酒厂的订单积压从第9周开始，直到第18到第20周。而库存一旦开始积累，就数量巨大（到第30周的时候，零售商大概有40箱，分销商大概80到120车，啤酒厂大概是60到80罗），比想要的多得多。所以每个环节上的人又进入了一个库存订货延迟的循环：开始是存货不足，之后是存货积压。尽管消费者的需求量保持稳定，但这些订货量过头和存货积压过量的典型模式还是会发生。消费者的实际需求只改变了一次。在第2周，消费者的需求加倍了，从每周4箱涨到了8箱。之后需求量就一直保持在8箱，直到游戏结束。
换句话说，在经历了一次性增长之后，消费者的需求在接下来的游戏环节里根本都没变过！当然，除了零售商，其他角色都不知道消费者的需求，就算是零售商也只能每隔一周才能观察到一次需求量的变化，而完全不知道接下来会发生什么。
在啤酒游戏做完之后，我们让扮演了分销商和啤酒厂经理的人画出他们想象中消费者的需求变化图。大部分人都画了一条上下波动的曲线，就像他们的订单量忽上忽下一样。[插图]换句话说，如果游戏中的订单量时涨时落，参与者就会假设这一定是由消费者的需求量忽大忽小造成的。这个有关“外部原因”的假设就是非系统思考的特征。当问题发生时，我们内心深处都觉得需要去责怪什么人或者什么事。游戏参与者关于消费者需求量的猜想，就揭示了这种倾向。在游戏刚刚结束的时候，很多人都认为罪魁祸首是其他环节的参与者。直到发现不管是谁在哪个岗位上，都会发生同样的问题，他们才会彻底否定这个想法。然后许多人又把目光转向消费者，想寻找替罪羊。他们推断：“消费者的需求一定出现了大起大落。”但是当他们把自己的推断与消费者稳定的需求情况一经对照，这个观点同样被一击毙命。这给一些游戏参与者习以为常的思维方式带来了毁灭性的冲击。我永远不会忘记，一家货车运输公司的总裁靠在椅子上，睁大眼睛盯着啤酒游戏的图表，在中间休息的时候，他冲到了电话旁。等他回来后我问道：“发生什么事了？”他解释道：“我们来这儿之前，高管团队刚刚做完三天的运营工作检查。其中一个部门的车队用量极不稳定。看上去似乎很明显，那个部门经理没有能力做好他的工作。于是我们自然去责怪他，就像在刚才的实验里，我们每个人都不自觉地责怪啤酒厂一样。但我突然想到，这可能是系统结构的问题，而非个人的问题。我刚才就是跑出去给我们公司总部打电话，取消了辞退那个人的决定。”一旦当参与者发现他们不应当再相互责备，也不能责备顾客时，他们就只剩下最后一个可以去责备的目标——系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题就在于我们不能相互沟通。”但这个说法也站不住脚。事实上，既然有存货清单、发货延迟，以及不完整信息这些“物质系统”存在，大部分团队的成绩都应该有很大的提升空间。
但是这个策略消除了产品订单长期延迟和突然到货的震荡，以及库存的大幅度波动。此外，实行“无策略”策略的团队所耗用的总成本，竟然比参加游戏的四分之三的团队要低！[插图]换句话说，游戏中的大部分参与者，虽然很多人是有经验的经理，却做得比“收多少就订多少”这个简单的订货办法要糟糕。为了去改变“无作为”而产生的失衡，大部分参与者把情况弄得更糟，而且多数时候简直是一塌糊涂。
另外，还有约四分之一的参与团队成绩好于实行“无策略”策略的团队，而约有10%取得了很不错的成绩。换句话说，成功是有可能的，但是它需要大部分参与者改变思维方式。这意味着我们必须深挖根源，找到大家对游戏运作情况的通常思考方式（我们后面称其为“心智模式”）与游戏运作的真实情况之间的巨大反差。大部分参与者把他们的工作看成脱离整个系统，而去“管理自己的职位”，但这里需要的恰恰是他们看到自己的职位角色如何与更大的系统互动关联。
系统中的任何参与者，不管是零售商还是分销商，都有可能在恐慌时触发这个恶性循环。甚至连啤酒厂，也会因为没有生产出足够量的啤酒而造成同样的影响。最终，一个恶性循环会影响到另一个恶性循环，从而造成整个生产分销系统的恐慌。当恐慌的程度逐渐上升时，我曾见过一些游戏参与者会订购实际需求量的20~50倍的啤酒，企图纠正存货失衡的实际状况。要想改善在啤酒游戏里的表现，参与者必须重新认清自己影响的范围。作为一个参与者，你的影响远远超出你的职责范围。你并不只是简单地向真空中下个订单，然后通过以太或的变幻法术，就让啤酒送上门来。你的订单影响到供货商的行为，然后他的行为也许又要影响到另一个供货商。反过来，你的成功并不仅仅是由于你的订单，整个系统内每一个人的表现都对你有影响。如果啤酒厂没啤酒了，那么很快，每一个人都没啤酒了。除非整个大系统正常运转，否则你的岗位就会出问题。有趣的是，在啤酒游戏以及其他许多系统里，如果你想要成功，其他人也必须成功。最后，每一个参与者都要有这个系统的观点，因为哪怕只有一个参与者因恐慌而发出大量订单，恐慌情绪也会在系统里蔓延和加剧。
第一要记着，你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。我称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则。如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话，你不会每过五分钟就吃一次，直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起作用，因为你知道，阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。而许多游戏参与者却每周都在下订单，直到他们的订单积压消失为止。第二，不要恐慌。当供应商不能像正常情况那样送来你需要的啤酒时，你再去发出更多的订单就是最糟糕的事情，而很多游戏者正是这么做的。当欠货数量激增，客户着急催货时，你需要克制力来控制想发出更多订单的强烈欲望。如果不克制的话，你和别人将来都会吃苦头。
这些关键的提示总是被多数游戏参与者忘记，因为他们只有当了解了不同岗位的互相影响，才会变得头脑清醒。要清楚“吃两片阿司匹林并等待”这个原则，你必须明白，到货的延迟是供货商对你订货量变化做出反应而产生的，是系统固有的。“不恐慌”这条提示是要求你懂得，恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。如果游戏参与者都遵守这些规则提示，那能玩出什么样的成绩呢？超量订货和所有订单积压及库存的波动，是不可能完全消除的。但把这种不稳定局面控制在一个适度的水平，却是有可能的。比如把波动幅度控制在情人啤案例中的一小部分，使总成本降低到“无作为”团队成本的五分之一，或典型团队成本的十分之一，这都是有可能的。换句话说，重大改进是可以实现的。
解决和改进问题取决于我们的思考方式第2章中描述的各种学习障碍在啤酒游戏里都有所体现：·由于当事者“变成自己的职位”，他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。·因此，当问题出现时，他们很快就相互抱怨，把其他职位上的人当成了“敌人”，甚至消费者也成了“敌人”。·当他们变得“主动积极”，并发出更多订单时，事情也变得更糟。·过度订货数量逐渐增大，直到无法收场时，他们才意识到自己已经深陷泥潭。·大体来说，他们没能从自己的经验中学习，因为他们的行为所导致的最严重的后果，发生在系统中其他环节，他们自己感受不到，但这些后果最终导致更多原来他们相互埋怨的种种问题。[插图]·这些处于不同职位的“团队”（每个职位角色一般有2~3名成员）最终纠缠在内部的相互埋怨中，失去了相互学习各自的体验的机会。[插图]通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”(reactive management)流行的原因。

第二部分第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

法则6 快即是慢这又是个老故事：乌龟虽然跑得很慢，却赢了兔子。对大多数美国企业界人士来说，最佳增长率是快、更快、最快。然而，几乎所有自然系统，从生态系统到动物再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度。最佳成长速度，比可能的最快成长速度要慢许多。当增长过快时，比如癌症肿瘤，系统自身会自动放慢速度来作为补偿，这个过程可能会给组织的生存带来风险。人民快线航空公司的故事就是个很好的例子，它说明了，为什么从长期来看，更快可能导致更慢，甚至完全停止。
著名生物学家、散文作家刘易斯·托马斯(Lewis Thomas)在观察复杂系统的特征时曾说：“面对复杂的社会系统，例如一个城区中心或仓鼠社会，你发现其中有你不满意的地方，而且特别想去修补，但你不能简单地介入其中，贸然展开修补行动，因为那样可能不会有任何帮助。这个认知，是本世纪令人伤心和沮丧的事情之一。”[插图]
当经理们开始意识到，这些系统原则是如何阻碍了许多他们最喜欢的介入措施时，他们会感到非常沮丧、心灰意冷。这些系统原则甚至可能成为无所作为的借口——借此不去采取行动，因为可能产生事与愿违的结果，甚至把事情搞得更糟。这倒是一知半解的危险性的经典案例。因为系统观点的真实含义不是无所作为，而是在新的思考方法基础上的新型作为——系统思考不仅更富于挑战性，而且也比通常处理问题的方法更有希望、更有前途。
法则7 因和果在时空中并不紧密相连以上所有问题的背后，是复杂人类系统的一个基本特征：因和果在时空中不是紧密相连的。“果”是指问题显现出来的表面症状，如：吸毒、失业、饥饿的儿童、订单减少和利润下降；“因”是指系统中造成那些症状的相互作用。如果能够发现这些相互作用关系，就可能导致有持久改善功效的变革。为什么因果是个问题呢？因为我们大多数人都假设，在大部分时间里，因和果是在时空上紧密连接的。
法则8 微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫作“杠杆作用”(leverage)。因此，应对困难的问题，常常必须找到“高效杠杆作用”(high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。[插图]唯一的问题是，高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的。这些变革对于显而易见的问题症状来说，并非“在时空上紧密连接”。这使生活变得更有意思。
小舵板——这个对大船产生巨大效应的、非常小的部件，相对船舵来说也是一样。当它转向某一侧时，就在船舵两侧的水流中产生了很小的压力差，压力差“吸吮着船舵”向需要的方向转动。假如你想让船舵向左转，小舵板应该向哪个方向转呢——自然是向右了。整个系统——船、船舵、小舵板，通过杠杆作用原理形成绝妙的工程设计组合。然而，如果你不了解流体动力学原理的话，它的功能就不会是显而易见的。同样，在我们了解人类系统的动力学原理之前，其高杠杆效益的变革作用也不会是显而易见的。寻找高杠杆效益的变革没有简单的规则可循，但有一些思考方法会使这项工作更有可能完成。起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。在后面描述的系统基本模式中，会揭示高杠杆效益和低杠杆效益的不同的变革情形。用变革过程的思考方法，而不是定点拍快照的方法，是另一个起点。
法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上从系统观点来看，有些最棘手的悖论难题实际上完全不是什么难题。它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人为难题。一旦你有意识地考虑事情随着时间的变化过程，它们就会显现出全新的景象。比如，多年来美国制造业一直认为，必须在低成本和高质量两者之间进行选择。他们心想：“高质量产品，生产成本更高，组装要花更长的时间，需要更昂贵的材料和部件，质量监控成本也更高。”他们没有想到，实际上有许多方法可以让提高质量和降低成本这两个目标并行不悖。他们没有考虑到，工作流程的基础性改进可以排除重复劳动，降低担保成本，增加顾客忠诚度，并减少广告和促销费用。他们更没有想到，如果愿意耐心等待，先集中完成一个目标，最终两个目标都能实现。投入时间和经费开发新技能和新组装方法，包括与提高质量相关的所有责任人员的新参与方式，是一项必要的先期“成本”。投入之后，质量和成本可能在数月之内同时提高。尽管某些成本的节约（如重复劳动的减少）可能很快显现出来，但全部成本节约的效益，可能需要几年时间才能体现。
另有一个苏菲故事可以说明这个法则。三个盲人碰到一头大象，开始大声争执起来。第一位揪着一只象耳朵说：“这个东西又大又粗糙，像地毯一样宽阔。”第二位抱着象肚子说：“我发现了真正的事实，它是一个直的空管道。”第三位抱着大象的一条前腿说：“它就像根柱子一样坚实有力。”这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们，有什么不同吗？他们每个人都把公司的问题看得很清楚，但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。有趣的是，这个苏菲故事结尾说道：“既然这三位的思考方法是如此这般，那么他们绝不可能了解大象。”看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题，是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。还有一些问题，是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。有一个重要原则，叫作“系统边界原则”(principle of the system boundary)，它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。
这个原则之所以难以实践，是因为组织的设计方式阻碍着人们去观察重要的互动关系。一种很普遍的设计方式，是严格划分和强化部门界限，如营销、生产和研发的部门界限，这阻碍了跨部门边界的探寻。另一个方法是把问题留给后来人去清理。欧洲许多城市已经消除了很多美国老城区经历的犯罪问题、持续贫困问题以及无助状况，原因是他们强迫自己正视健康的城区所必须保持的平衡问题。他们的方法之一是在城市周围建设大面积的“绿色带”，以防止城市郊区的扩张和城外居住城里工作的通勤人口的增加。相反，美国城市一直在鼓励郊区的持续扩张，使富裕居民的居住地点远离城区中心及其问题环境。（今天的贫困城区，如纽约市哈勒姆区和波士顿的罗克斯伯里区，最初都曾是上等人聚居区。）公司也在做同样的事，即不断并购新公司，并不断把他们认为成熟的公司“收买”进来，但从不对其进行投入。

第5章心灵的转变

系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。它是一组普遍原则——是从20世纪发展起来的现代物理学、社会科学、工程设计学和管理学等多种学科中逐步提炼出来的。系统思考同时还是一组具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，和起源于19世纪的“伺服机制”(Servo-mechanism)工程理论。过去30年里，这些工具已经被广泛应用于公司系统、城市系统、地区性系统、经济系统、政治系统、生态系统，甚至生理系统的研究中。[插图]另外，系统思考还特指一种敏感度(sensibility)，用来体悟和辨别赋予生命系统以独特个性的微妙的相互关联。
今天，系统思考比以往任何时候都更重要，因为我们所面对的复杂局面对我们的压力越来越大。也许是有史以来头一次，人类能制造的信息量，远远超过任何个人所能吸收的；人类培育的相互依赖关系，远远超过任何个人所能掌握的；而且，人类能够实现的变化速度，也远远超过任何个人所能跟得上的。有一点可以肯定，那就是复杂性的规模是前所未有的。我们周围到处是“系统性故障”(systemic breakdowns)的例子：全球变暖、气候变化、国际贩毒、美国的贸易和预算赤字等等，这些问题都没有简单的局部成因。类似的情况是，尽管有出类拔萃的个人和创新产品，组织机构还是在发生故障，因为它们无法把各种功能部门和各类杰出人才，集合成一个富有成效的功能整体。
在《第五项修炼》英文第一版中，我对当时需要系统思考的最“令人伤心的例子”进行了分析。这就是美苏军备竞赛——“一场看谁能最快到达没人想去的地方的竞赛”。我曾说过，那场悲剧式的“竞赛”已经“削弱了美国经济，并且压垮了苏联经济”。最后我写道，这种局面只有当对手中的一个决定不再“愿意玩”下去时，才能改变。具有讽刺意味的是，这段话写完不到一年，苏联就解体了，悲剧式的美苏军备竞赛也戛然而止了。然而，今天美国和世界大多数国家，又陷入另一场似乎在抢着到达没人想去的地方的竞赛，即所谓的“反恐战争”。
反恐战争的根源和美苏军备竞赛一样，不在于政治意识形态之争，也不在于具体的军备，而在于双方都共有的一种思考方式。比如，美国的主流社会被如下观念所主导：恐怖袭击→对美国人的威胁→军事反应的需要而恐怖分子对自己的处境的看法大体如下：美国的军事行动→感受美国的侵略性→招募恐怖分子从美国的角度看，基地组织一类的恐怖组织是侵略者，而美国的军事扩张是应对这种威胁的防御反应。从恐怖分子的角度看，美国在经济和军事上都是侵略者，恐怖分子招募活动的扩大，正是这种看法被广泛接受的证据。[插图]但是，上面的两条直线可以形成一个圆圈。两个对手各自的“线性的”或非系统的观点，相互结合构成一个“系统”，即相互影响、相互作用的一组变量。
反恐战争的系统观揭示出一个相互攻击的恶性循环。美国对从自身角度所看到的“对美国人的威胁”做出了反应，那就是增加军事行动。这又导致“感受美国的侵略性”增加，于是就有更多的“招募恐怖分子”的活动，更多的恐怖活动，和更多的“对美国的威胁”，更多的美军行动，以及更多的“招募恐怖分子”活动，如此等等，循环不止。从双方各自的角度出发，他们都只注重自己的短期目标，都在对感受到的威胁做出反应。但是他们的行为最终对大家都带来逐步升级的危险。这里就和其他许多系统一样，做最显而易见的事，并不会产生显而易见的、希望看到的结果。双方各自费尽精力，却带来对大家都越来越不安全的长期后果。
原因与工商界一样：高度发达的尖端预测工具和商务分析工具，以及精确的战略规划，通常都不能给企业带来管理的突破性进展。这些工具都是用来处理那种有着许多变量的复杂性问题，即“细节复杂性”(detail complexity)问题的。但是，还有另一种复杂性，即“动态复杂性”(dynamic complexity)。这种复杂性出现在因果关系很微妙的地方。那里，介入措施所带来的时空效果并不是显而易见的。通常的预测、规划和分析方法，都不足以处理带有动态复杂性的问题。依据一系列复杂的操作规范来组装一台机器，就是带有细节复杂性的任务，而在折扣零售店使用的库存清单也是。但这些都不是带有动态复杂性的情况。
当同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果的时候，动态复杂性就显现了。同样，当一个行动在局部产生一种结果，而在系统的另一部分却产生了截然不同的结果，这也有动态复杂性的作用。当显而易见的措施却产生了并非显而易见的结果，那也是动态复杂性的局面。陀螺仪就是一个动态复杂性的装置：如果向下压它的边缘，它却向左运动；而如果从另一端的边缘向左推，它却向前运动。然而，与企业的复杂动态作用相比，简单的陀螺仪是微不足道的。在企业里，生产某种产品需要许多天时间，推进新的市场营销计划需要许多星期的时间，雇用和培训新员工需要许多个月的工作，开发新产品、培养管理才能和建立质量信誉则需要许多年的工夫——而所有这些过程之间又在不断地相互影响着。
反恐战争从最根本的意义上说，就是动态复杂性问题。对问题的起因和可能的解决方法的洞察，要求看清各种相互关联，比如美国为了达到更大的安全感而采取的措施，和对方所看到的侵略者形象之间的关联。这还要求看清在行动措施和结果之间的延迟，比如美国决定军事干预和恐怖分子招募活动增加这两者之间的延迟。而且还要求不仅仅看清静态的“快照图像”，更要看清变化的模式，比如对抗的持续升级。
看清问题背后的主要相互关联，就能找到可能的解决方法。比如反恐战争，与其他恶性竞争的关系模式一样，最明显的问题是：“反恐战争能否逆向进行，以逐步建立一种安全的循环？”很明显，全球和中东地缘政治系统中有许多其他因素，在影响着前面所看到的简单的恶性竞争关系。但是，任何真实的进展将一定取决于更深层的洞悉，更深入地理解当地的人民自己（包括恐怖主义的支持者和潜在招募对象）如何看待安全问题，以及如何看待他们自己对发展和进步的真心愿望。简单化地从外部强加一种发展观念，特别是被视为对抗中的侵略者所宣扬的发展观，则无法减少对方所感受到的危险。
系统思考修炼的实质是心灵的转变：·看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。·看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。
系统思考的实践演练，要从理解简单的“反馈”概念入手：一些行动可以引起相互增强的效果，或相互抵消（平衡）的效果。这会让你逐步学会，如何识别反复出现的某些类型的“结构模式”。军备竞赛是普遍意义上的恶性竞争模式之一，其本质与街道黑帮之间的势力范围之争，与婚姻的解体，或者与公司之间因争夺市场份额而引起的价格战和广告战，没有什么区别。系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关联和变化模式。它最终会通过帮助我们看清事件和细节背后的深层模式，来简化生活。
但实际上，我们在灌水时还在留意着水位的上升，在监视实际水位与我们心中的目标水位之间的差距。当水位上升到目标水位附近时，我们就关小水龙头，放慢水流量，最后杯子满了，就完全关闭水龙头。我们灌水时，实际上有一组由五个变量组成的水位监测系统：目标水位、实际水位、两者之间的差距值、水龙头开关的位置，以及水流量。这些变量组成一个因果关系环路或圆圈，叫作“反馈过程”。这个反馈过程持续运行，直到水位达到目标值。
我调整了水龙头开关的位置，这改变了流入杯中的水流量，继而改变了水位。当水位改变的时候，感知到的差距（现有水位与期望水位之间的差距）同样改变。随着差距的变化，我再一次调整水龙头的位置，依此类推。当解读一个反馈循环图表的时候，最主要的技巧是要能够看明白图表所讲述的故事：图中结构如何创造一种特定的行为模式（或者，在一个复杂结构中，多种行为模式）和此模式可能如何受到影响。在这个例子中，故事是说把水杯灌满，等水逐渐灌满，再慢慢把水龙头关掉。反馈环路尽管概念简单，但它打破了根深蒂固的观念——比如因果律。在英语的日常用法里，说“我在往杯子里灌水”，就意味着不假思索的单向因果律：“我在引起水位上升”。更准确地说，是“我的手在控制水龙头的出水量”。很显然，这个说法只描述了反馈过程的一半：从水龙头开关的位置，到出水量，再到杯子里的水位。然而，只说反馈过程的另一半，也一样不错：“杯子里的水位控制着我的手。”
这两个说法都不完整。更完整的因果关系描述是：我想接一杯水的意图，创造了一个系统，它使水在水位低的时候流入杯子里，杯子满了的时候就停止水流。换句话说，有个结构引起了行为，而结构之所以起作用，是由于我的意愿和行动。这个区分很重要，因为只看到个别的行动，而忽略行动背后的结构，结果就会像第3章中的啤酒游戏那样。我们在复杂情况下感到无能为力，这是一个根本原因。
反馈观点还打破了另一个观念，即人类中心论(anthropocentrism)——就是把我们自己看成活动的中心。简单的说法，比如“我在往杯子里灌水”，描述的就是以人类为活动中心的世界，那里的人类在操作一个无生命的现实存在。从系统观点看，人类是反馈过程的一部分，不能独立于这个过程之外。这从根本上改变了我们的意识。它让我们看到，在不断影响着自己的现实存在的同时，我们也在不断被现实存在所影响。这种意识的转变，也是生态学家们极力提倡的：我们必须把自己看成是自然的一部分，而不能与自然分离。这种意识的转变，还是世界上许多伟大的哲学传统所认可的。比如在《薄伽梵歌》(Bhagavad Gita)中的“惩罚”(chastisement)一段，就有这样的话：一切行动只能从自然的特性中产生。而陷入我执(egoism)迷惑中的自我，却认为：“我是行事者。”[插图]
另外，反馈的概念还使有关责任的伦理道德问题复杂化。在反恐战争里，谁负有责任？从双方各自的线性观点看，责任很清楚：在对方身上。“是他们的侵略行为迫使我们做出回应。”线性观点总是要找出单一的责任中心。出了问题，要么责怪别人：“是他、她或它干的”；要么内疚自责：“是我干的”。从深层角度看，责怪别人和内疚自责没有什么区别，因为它们都来自线性思考方式。从线性思考出发，我们总是要找出某人或某件事——要负责任的一定是他、她或它，有时甚至是我们自身的隐蔽代理。我儿子四岁时不想吃青菜，就说：“我的肚子不让我吃这个。”我们可能会笑。但这与成年人把责任归于某处，比如“我的神经衰弱症让我不能信任别人”，难道有什么区别吗？掌握系统思考，我们就会放弃这样的假设，即认为有某个人，或者某个隐蔽代理，要负责任。反馈的观点指出，每个人都要对系统中出现的问题负责。而这并不一定意味着，每个人都能对系统变革产生同样的影响和作用。
正负反馈和延迟：系统思考的积木块有两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。[插图]正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。只要你处在增长的局面，一定就有正反馈作用。正反馈过程也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减，就像金融恐慌时银行财产的衰减情况一样。负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像车上的刹车装置。如果目标是保持每小时60英里的速度，那么负反馈作用就会让车加速到每小时60英里，但不会再高。目标可以是明确的，例如公司的市场份额目标；它也可以是隐性的，比如一个坏习惯，尽管我们声称要改掉，但还是坚持不改。另外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和中断，它使作用的结果逐渐才能显现出来。系统思考语言中的所有观念，都是以这三个元素为基础建立的，就好像英语的句子基本上都是由名词和动词组成的。我们一旦掌握这些积木块，就可以构建系统故事，即下一章中的系统基本模式。
正反馈：发现微小变化是如何增长的你身处正反馈系统中，也许就是看不见，很小的行动如何被放大，带来很大的结果——或好或坏的结果。而看清这个系统，往往就能让你影响其走向。比如，经理人经常无法理解他们自己的期望值是如何影响下属的业绩的。如果我看到某人潜力很大，就会给予特殊的关注来开发他的这种潜力。当他成熟了，我就感到自己原来的判断很准确，于是就投入更多的精力来帮助他。反过来，那些被认为是潜力很差的人，就会由于被忽视和遗弃，而陷入懈怠和凋零状态，工作失去活力，而这又在我心中印证了我不重视他们的理由。心理学家罗伯特·默顿(Robert Merton)是第一位命名这一现象的人，他称之为“自证预言”(self-fulfilling prophecy)。[插图]萧伯纳著名的话剧作品[后来被改编为《窈窕淑女》(My Fair Lady)]还把这叫作“皮格马利翁效应”(Pygmalion effect)。萧伯纳的这一命名来自希腊和罗马神话中一个叫皮格马利翁的人物，这个人十分强烈地相信他的雕塑作品就是美丽少女，以致雕塑最终得以活现，拥有了生命。
在皮格马利翁效应这样的正反馈过程中，有一点变化就能带来不断的自我增强。不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。小动作得到滚雪球般的放大，同样的动作越滚越大，就像利滚利。其中，有些正反馈（放大反馈）作用是“恶性循环”：坏的开端导致越来越糟的结果。“汽油危机”是个经典案例。一旦汽油紧缺的消息传播出去，到加油站排队加油的浪潮就被触发了。一旦人们看到加油站排队的场景，就对危机的到来深信不疑了，恐慌和囤积行为就被触发了。很快，即使油箱还剩大半箱油，每个人也都要去加满油，以防加油站没油了。一场暴风雪来临以前，同样的情况也会发生在食品和水上面，因为大家预计会出现电力中断和其他正常供给中断的情况。银行挤兑是另一个例子；而某种股票价格下跌的消息传出去以后，引发恐慌抛售浪潮，又是一个例子。这些都是逐步升级的结构模式：在不想看到的方向上发生一个小动作，就会引起不断加剧的恶性循环。
但是，正反馈并非一定都是坏事。还有良性循环，即在想看到的方向上不断增强的过程。比如，体育锻炼就能带来良性循环：你感觉良好，于是更积极地参加锻炼，于是感觉更好，于是锻炼更积极。反恐战争如果能持续地逆向进行，也会是一个良性循环。新产品的市场培育也是正反馈循环过程。例如，许多新产品都从“口口相传”，开始其市场增长的历程。产品口口相传就能产生滚雪球效应（大众汽车的甲壳虫车型和苹果公司的iPod都是如此），满意的顾客告诉别人去购买产品，更多满意的顾客又告诉更多的人。今天的网络设备给分享信息（或歌曲）的行动增加了另一层正反馈机制：一旦有人使用某种网络设备，信息分享就只能通过同类的设备进行。
民间智慧对正反馈的描述有：滚雪球效应、流行效应、良性循环；还有特别场合的说法：富人更富、穷人更穷。在商界我们知道，为了建立对新产品的信心，为了发展一个年轻的组织，“锐势就是一切”。我们也看到了正反馈环路作用发生在错误方向的那些情况。“船沉鼠先逃”就是指，一旦有个别人丧失信心，他们的叛离会引起其他人的叛离，会带来腐蚀大家信心的恶性循环。口口相传也很容易逆向进行，产生市场营销灾难（如被污染的柜台销售药品）。
好消息和坏消息的正反馈环路都有如此大的加速度，以至经常令人吃惊。一首法国学生的韵律诗阐释了这个过程。先是在池塘的角落里，仅有一片睡莲。但睡莲叶的数目每天都翻番，仅需30天就能把池塘布满。然而，在头28天，甚至都没人注意，没人看一眼。第29天，突然有一半池塘被睡莲布满。于是村民们开始焦虑起来，心神不安。但没什么办法了，事已至此，为时已晚。第二天，他们最担心的事出现了：睡莲把池塘全部占满。这就是为什么环境危机很叫人担心，特别是那种处于正反馈模式的危机：一旦发现，就可能为时已晚。物种的消失常常先是缓慢地、渐渐地加速，经过很长时间，然后突然濒临灭绝。公司的消亡也同样如此。但是，单纯的加速增长或衰减，很少能在自然界持续，因为正反馈作用很少孤立出现。逐渐会有限制因素起作用：增长会缓慢下来，会停止，然后转移方向，甚至逆向返回。即使是睡莲，也会在布满池塘后停止扩张。这种限制因素也是一种负反馈——它是继正反馈之后，系统思考的第二个基本要素。
负反馈：发现稳定因素和抵制的来源负反馈系统是寻求稳定的系统。如果系统的目标是你所认同的，你会很高兴；如果不是，你就会发现你所有的变革努力都遇到了阻碍——直到你改变目标，或者削弱系统的作用。自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。但人类却经常做出与这些平衡机制相悖的决策，并为此付出代价。例如，经理人在预算紧张的时候通常会减少员工数量，以降低成本；但是他们会逐渐发现，剩余的员工工作压力过大，而且成本也没有降低，因为完不成的工作又得雇用外部人员，或者付加班费来完成。成本降下不来的原因是，系统有自身的工作安排。它有自己隐性的目标，一种未经表述却又非常真实的目标——即预期要完成的工作量。在负反馈（稳定反馈）系统中，有一种自我调节机制，来保持某种目标或指标。拿杯子接水就是一个负反馈过程，其目标是一杯水。雇用新员工也是一个负反馈过程，目标是某个数目的员工队伍，或某个增长率。开车或骑自行车也是负反馈的例子，目标是驶向某个方向。负反馈过程无处不在，是所有目标导向的行为表现背后的机制。像人体这样复杂的机体，会有数千个负反馈过程来维持体温、保持平衡、愈合伤痛、调节瞳孔采光量，以及进行危机报警。生物学家会说，所有这些机制都是为了让身体达到“内稳态”(homeostasis)，即在变化的环境中保持其生存所必需的内部条件。负反馈作用让我们在饥饿时进食，困倦时睡眠，寒冷时添加衣服。
组织机构和社会也像复杂的生物体一样，因为它们也有许多各种各样的负反馈过程。公司里的生产和采购过程，就是根据产品订单的变化来不断调整的；临时的（折扣）和长期的（目录）价格是根据需求变化和竞争对手的价格来调整的；而借贷则要依据现金余额变化和财务需求来调整。
在管理实践中实现负反馈作用的难点在于，目标往往是隐性的，而且根本没有人承认有负反馈作用存在。记得我有位好朋友曾试图在他的快速增长的培训公司里，减轻专业人员的工作疲劳症，结果却徒劳无功。他发放备忘录，缩短工作日，甚至提前关闭办公室，锁上大门，都是为了阻止大家过度工作劳累。但是这些努力都被抵消了：大家不理会备忘录和缩短的工作日，办公室锁门的时候，就把工作带回家做。为什么会这样呢？因为在组织中有一条未成文的标准：真正的英雄，真正关怀事业并在组织中出人头地的人，都是每周工作70小时。这正是我的朋友自己，以过人的精力和长时间的连续工作建立起来的标准。
要理解生物体的运作，就必须理解其负反馈的平衡过程，包括显性的以及隐性的。我们可能掌握机体的许多部件，包括器官、骨骼、血管等等，但除非我们了解神经肌肉系统是怎样保持平衡的，并了解心血管系统是如何保持血压和含氧量的，否则就仍然无法理解机体的运行功能。[插图]这就是为什么许多试图重新设计社会系统的努力都归于失败的原因。几年前，波士顿两家有出色病房护理传统的医院合并了。新医院很大，有一流的设备，但却失去了老医院各自特有的关爱精神和员工的忠诚。在合并后的医院里，原先存在的检测质量、关注员工需求以及与病人保持友好关系的微妙的负反馈过程，被新的管理结构和程序打破了。
负反馈过程虽然概念简单，但如果不加注意，却能够产生令人惊异、问题严重的表现。总的来说，负反馈环路比正反馈环路更难于辨认，因为它往往看上去就像什么也没发生一样。没有戏剧性的营销业绩增长和市场工作开支，也没有核武军备或睡莲叶片。即使所有参与方都想要改变，负反馈过程仍旧是维持现状。刘易斯·卡罗尔(Lewis Carroll)书中的红心女王有句话，说出了那种必须“一个劲儿地忙来忙去，事情却原地不动”的感受，而这就意味着，某种负反馈环路作用就在眼下发生着。
试图进行组织变革的领导者，经常发现他们在不知不觉中陷入了负反馈平衡过程。对他们来说，似乎自己的努力突然遇到了无中生有的阻力。实际上，就像我的朋友在试图减少工作疲惫症时所发现的，阻力是系统维持隐性目标的反应。在这种目标得以明确之前，变革的努力是注定要失败的。只要领导者仍旧被当作榜样，他的工作习惯就依然是公司的标准。他或者改变习惯，或者建立新的、不同的榜样。
模拟器件公司前CEO，马萨诸塞州高科技委员会(Massachusetts High Technology Council)创始人斯达塔，在他发表于《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)杂志上的一篇经典文章中说：“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。”斯达塔这里指的，是20世纪80年代后期美国制造业越来越强烈地意识到，传统的严格控制库房存货的做法，与日本同行减小延迟（使库存过多或过少的现象根本就不发生）的方法相比，根本就是低杠杆效益的方法。这后来发展成“时效竞争”(time based competition)的理念。波士顿咨询公司(BCG)副总裁乔治·斯托克(George Stalk)说：“领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法，成为新的竞争优势的最有效来源。”对减小延迟的重要性的认识，还进一步变成“柔性制造”和现在的“精益制造”的基础。[插图]
你往加热水方向转动水龙头之后的10秒里，水温仍然是凉的。你的行动似乎没有产生任何反应，所以你认为行动无效。于是你继续向加热水的方向转动水龙头。而当热水终于到来时，水温却有88℃。你被烫得跳起来，赶紧又向加冷水方向转动水龙头。但又发生了延迟，水又变得太凉了。这样一次又一次，反复经过负反馈环路过程。每一次都是对前一轮调整过头的补偿。如下图所示。
你的动作越是剧烈，即转动水龙头越猛，就需要越长的时间来达到合适的水温。这就是带延迟的负反馈环路的经验和教训：过猛的行动会导致适得其反的结果，它不会帮你迅速实现目标，只会导致不稳定和震荡的情况。
正反馈中的延迟也是同样的问题。比如反恐战争，双方都以为使自己对抗活动扩大、反应行动升级，会给自己带来优势，让自己占据上风。这是由于反应行动结果的延迟。这种延迟可能是几天、几个月，甚至几年，因为聚集力量进行下一轮攻击行动是需要时间的。使这种恶性竞争得以维持下去的原因之一，就是暂时的、自鸣得意的优势地位的感觉。假如双方能够立即对对方的力量聚集活动做出反应，持续聚集活动的动力就消失了。系统观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看，你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道，但长期来看，却会回来找你的麻烦。正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为“系统基本模式”的积木块，它们得以实现自身价值。而系统基本模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。

第6章把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

第6章　把系统观点融入实践：掌握系统基本模式许多年以前，我在缅因州一次早春出游的途中，目睹了一次悲惨的意外事故。我们一行人划独木舟来到一座小水坝，决定推舟上岸，准备搬着独木舟绕过水坝。这时，又有一组游人也到了，其中一位喝过酒的年轻男子，决定驾着他的橡皮筏冲下水坝。后来，橡皮筏越过水坝后就翻了，男子被抛进冰冷的水中。我们没办法够到他，只能惊恐地看着他拼命在水中扑打，试图游出坝底的回流旋涡。挣扎了几分钟后，他就因体温过低而溺死了。他那瘫软的身体立刻被吸进涡流，几秒钟以后，尸体在十码开外的下游浮出水面，那里已没有坝底的大涡流了。他生前拼命做却没做成的事，在他死后数秒之内由水流帮他完成了。而具有讽刺意味的是，他在坝底试图对水流的抗拒，正是致死的原因。他并不知道，当时唯一能挽救他的办法是“反直觉的”。假如当时他不是试图游出旋涡，而是潜进水里，顺着坝底的回流游到下游，他就能活下来。
这个悲惨的事故，与第3章的啤酒游戏，以及第5章中反恐战争的案例一样，说明了系统观点的精髓。我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来，对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们力量的启示是：某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式”(systems archetypes)[插图]，或“通用结构”(generic structures)，是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。系统基本模式的数量相对较少[插图]，这就告诉我们，并非所有的管理问题都是独特的，有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。
如果说，正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词，那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句，或简单的故事段落。就像在文学领域，在不同的角色和背景中，会反复出现相同的主题和类似的故事情节，而在大量不同的实际管理情况中，也普遍存在数量相对较少的系统基本模式。系统基本模式揭示出，在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。
掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考，比如只是说“我们要从大局和长远观点考虑”，是不够的；仅仅理解基本的系统原则也是不够的，比如第五项修炼的法则（第4章），或者啤酒游戏模拟练习的启示（第3章）；仅仅（或许在咨询师的帮助下）看到某个特别问题背后的特殊结构，还是远远不够的：这可能会解决问题，但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现，它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。到目前为止，研究人员已经发现约12种系统基本模式，本书将对其中9种模式的研究和应用做出介绍（附录2是对本书介绍的基本模式的总结）。所有这些基本模式，都由系统积木组件构成：正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式，它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。
理解和利用结构模式增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如高科技公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难以管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降。[插图]
但是，处理增长极限的情况还有另一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标——你需要加快新陈代谢，这可能要求你做有氧运动。保持爱情与伴侣关系，要求你放弃“完美伴侣”的理想——这种隐性的理想目标妨碍着你们持续改善关系。随着专业服务公司的成熟，继续保持士气和工作效率，就要求一套与以往不同的行为规范和奖励机制：尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作，而不是偏向“只有合伙人”的资历。企业成长了，要继续保持有效的产品开发，就必须分配好由于越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为解决这个问题，有些企业采用分散式管理，有些雇用外部专业人员来管理充满创新活力的工程师队伍（不是件容易的事），还有的企业则开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能。
如何写出你自己的“增长极限”故事了解某个系统基本模式的最好方法就是结合你自己的情况将它画出来。越是主动地分析并思索这些基本模式，你就越容易认清它们，并找到杠杆作用点。大多数人的生活中都有许多增长极限的模式结构，要识别这些结构，最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好，但之后就神秘地停滞不前？如果遇到这种情况，你可以尝试去分辨构成其正负反馈回路的因素。[插图]首先，辨认出正反馈——什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进？（也许正反馈中还有其他组成因素，但通常这里至少有一种状况在改进，而且肯定有一个行动环节带来了这种改进。）比如，这也许是个组织整体进步的故事：好比就业机会均等的招聘工作。这种招聘工作的次数不断增长，这是行动。这种行动导致状况的改进，即女性与弱势群体在员工中所占的百分比的增加。当管理层中女性所占百分比增长的时候，对这个招聘活动的信心和投入就会增加，这将给管理层中的女性数量带来更进一步的增长。然而无论怎样，总有一个限制因素存在，它往往是一个隐性目标、一个规范标准，或是一种有限资源。第二步是去认清这个限制性因素和它所带来的负反馈。是哪种“减缓行动”或者阻力开始介入，使情况不再继续改善了呢？在这个例子里，主管中到底有多少女性和弱势群体就算“太多了”？有些经理可能对此有想法，他们心里的那个数字就是限制因素。一旦接近那个门槛，减缓行为，也就是经理们的抵制，就开始了。那些经理不仅会抵制更多机会均等的招聘，他们也很可能会为难那些已经上任的新主管。
一旦你看清了自己的处境，就要开始寻找杠杆作用点。你不能过于用力，因为那样反而会加强阻力。可能更需要的是减弱或者消除限制条件。为了取得最好的效果，可以在现实生活中测试你的增长极限故事。向其他人说说你的看法。先在现实生活中，实验你有关小规模事件杠杆作用的想法。比如，先找到一个你能够接近的人，你觉得他的头脑中有一个隐性的限额，认为某个数字的女性主管就是“足够多的”。你可以向他发问。（如何有效地发问，见第9章“心智模式”中的反思与探询技能部分。）
转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的“解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。“症状缓解方法”(symptomatic solutions)很有诱惑力：改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。但是，问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要严重，而且，症状缓解方法的副作用会使根本解决方法的应用变得更难。人们逐渐越来越多地依赖症状缓解方法，好像它成了唯一可用的方法。没有人做出过明确的决策，但大家已经“转移了负担”，越来越依赖症状缓解措施了。公司总部管理人员和业务经理之间的交往，就充满这种转移负担的模式。比如，工作繁忙的经理人经常想请进人力资源专家，来处理人事方面的问题。人力资源专家可能会解决问题，但经理人解决其他相关问题的能力就无法得到提升。其他人事问题以后还会出现，那时经理人还会像以前那样依赖人力资源专家。外聘专家曾经成功地解决了这类问题，所以现在就更容易地想到要再聘用专家。“我们又有了一些新困难，所以就又请来这些人事问题专家。他们已经熟悉了我们的人以及我们的情况，所以很有效率。”对人力资源专家的需求越来越大，成本也在上升，而经理人的能力（和威望）却在下降。

第7章是自我局限，还是自我持续地增长

市场营销副总裁当时已经是公司的明星人物，这也并不令人吃惊——他的营销团队一直以来的业绩如此辉煌，他曾指望得到进一步升迁。而现在销售量下滑，为扭转这个局面，他面临着很大的压力。所以，他采取了最显而易见的措施：召开一系列强势促销会议，目标只有一个：“促销！促销！促销！”他开除了业绩差的营销人员，增加了销售激励措施和额度，发布了特别折扣计划，还制作了新的促销广告，并使用了对公司计算机产品的新的鼓动性描述语言。而销售量也确实回升了。市场营销副总裁又成为英雄，受到大家欢呼。他成为重生的激励者，在应对危局中担当了重任。神奇科技公司又迎来了喜人的局面，订单迅速回升了。但不久又开始出现订单积压。一年以后，发货时间又开始出现延迟——先是10周，后来又到12周，最后到了16周。于是，增加产能的问题再一次进入公司议事日程。但是，因为有了上一次被动局面的教训，高管层这次就变得很谨慎。不过，建设新厂的动议后来还是得到通过。然而，批准建设新厂的签字墨迹未干，新一轮的销售下滑危机又开始了。这次的下滑十分严重，以致市场营销副总裁被革了职。以后几年中，一连串的市场营销副总裁轮流上岗，但每次的结果都和以前一样：营销的高增长总是昙花一现，接下来就是低增长或零增长。这个模式正如下图所示。
神奇科技公司的故事没什么新奇的。每十家新建公司中平均要有五家会在五年内消失，有四家会存活到第十年，只有三家会坚持到第十五年。[插图]当一家公司倒闭时，人们总会指出具体的事件，把它解释成失败的“原因”：产品问题、经理人无能、关键人物走掉了、始料不及的激烈竞争，或者市场交易量下滑。但是，导致不可持续增长的深层系统性原因，却往往不被人注意。系统基本模式可以帮助我们理解这类原因，而且在许多情况下，可以帮助制定成功的应对策略。具有讽刺意味的是，神奇科技公司的产品及其市场潜力，本可以支持许多年，而不止两三年的强劲增长。神奇科技公司的经理们看不到公司业绩走下坡路的原因，这倒不是因为他们缺乏信息来源。他们掌握所有的事实，就是你前面读到的这些。但是，他们看不到这些事实背后所隐含的结构模式。你作为一个系统思考者，要诊断神奇科技公司的问题，就要找出一些能够暗示某种基本模式的迹象。你会从最明显的业绩表现模式入手：开始的增长是跳跃式的，接着是越来越强劲的上升和膨胀，然后增长变缓，后来完全停止。这个模式就是典型的“增长极限”结构所带来的症状。有许多可能的增强（放大）作用因素，可以带来神奇科技公司一开始的销售业绩的迅速增长。对产品开发的投入、广告宣传的投入、良好的口碑，所有这些都可能把过去的成功变成未来的成功。而神奇科技故事中特别明显的一个增强因素，就是把利润再投入到增加营销力量之中：销售增加就意味着收入增加，那又可以雇用更多人力，来进一步增加销售。
还有，由于神奇科技公司的高管们基本上忽视了不满意的顾客，症状反应就越来越严重，这就像转移负担的结构模式一样。这一切，都伴随着神奇科技公司交货服务质量差的名声在市场上广泛传播：公司交货延迟越来越严重的每一个时段，流言传播的速度也越来越快。第四年，在产能扩建完成的时候，却由于订单下降而造成闲置，这使神奇科技高管层对增加产能愈加谨慎。这就意味着新增产能的工作需要更长的时间来完成，或者根本就不会完成。公司经理最后同意增加产能的时候，症状引起的反应已经帮助解除了压力，交货延迟情况已经缓解，从而不再有理由增加产能了。于是他们说：“扩建就再等等看吧，确定一下是不是真有需求。”实际上，这两种应对方法之间还在相互做跑马式竞争。症状反应方法逐渐变得迅速高效，而根本解决方法却越来越迟钝。结果是，“不满意顾客”的反应后来逐渐控制了交货速度，越来越多地承担了缓解任务。神奇科技公司的命运本来是可以改变的。在转移负担的结构模式中有一个杠杆作用点被忽视了，那就是公司原来的8周交货的目标。系统思考者在转移负担的模式中首先要找出的，是根本解决方法受到削弱的原因。在这个案例中，公司有一个交货时间标准，即8周，但是很显然，公司高管层只专注财务收入，从来都没有把这个标准放在心上。三年以后，公司生产部门实际习惯的标准是10周交货，但在订单增加时又很难保证这个标准。随着交货延迟问题反复发生，标准不断受到侵害，没有人再关心标准了，高管层尤其如此。实际上，第二任市场营销副总裁曾把顾客对交货服务不满的意见，定期向高管团队做过汇报。负责生产的副总裁承认他们有时赶不上订单积压的速度，但只是在产能不足的时候才会这样。可是公司最高层领导者却说：“是的，我们知道那是个问题，但我们不能急于做大量投资去扩大产能，除非我们能确定市场需求会持续下去。”他们没有意识到，在他们投资扩大产能之前，市场需求是不会持续下去的。
假如公司坚持原来的8周交货的时间标准，大力投资扩建产能以达到这个要求，我们仍不能完全确定会发生什么。但是，基于前面的结构模式（增长极限和转移负担的结合）所做的销售情况模拟表明，假如交货时间标准得到严格执行，公司不得不大力扩建产能，那么就会带来10年的快速增长，尽管仍然会有间歇的平缓时段。交货速度会有波动，但不会有持续地延迟增加，交货时间标准会维持在平均8周。这样，神奇科技公司就能实现其增长潜力。到第10年，销售额会比实际发生的高许多倍。[插图]
首任市场营销副总裁对这些问题曾有过直觉的把握。他开始时就表明，神奇科技公司对生产能力的评估完全错了。他认为：“我们现在只用已有的订单数量，而不是以潜在的订单数量为标准，来衡量产能。我们的产能本应该以按期交货而可能得到的订单数量为标准。”不幸的是，这位副总裁的观点被认为是销售业绩不佳的借口，而没有得到重视。他没有办法用清晰的理念来解释他的观点，这也使情况变得更无助。假如他当时能应用系统基本模式来阐述他的观点，也许会有更多的人理解他的直觉感受。神奇科技公司的微妙互动情况，实际上也验证了许多有经验的经理人的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境；执行这样的标准必须不惜任何代价。最重要的标准，就是顾客最关心的标准，这通常包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。神奇科技公司的系统结构模式是这个管理者直觉认知的明确的理论阐释，它揭示了工作标准受到侵蚀和产能扩大速度缓慢，可以损害整个企业的增长。下面的整个结构模式的图解，来自增长极限和转移负担模式的整合：
既见树木，也见森林神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫作“增长与投入不足”(growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客增长的需求。如果你看到每个人都非常辛苦地工作（公司投入不足的信号），而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。通常会出现持续的财务危机。这既是投入不足的原因，也是其结果，很有讽刺意味。财务压力使公司很难，或者根本无法进行大力投资，但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。仔细检查以后你会发现，质量标准也受到侵蚀，或者明显下降。（这里的质量包括顾客关心的所有方面，如产品质量、服务质量和交货可靠性。）标准受到侵蚀，或者在竞争中无法持续提高，就会导致无法投入能力建设，来满足顾客需求。（“投入”或“投资”在这里指增加或改善物资设备能力、工作流程、组织结构或人员培训等等。）于是不满意的顾客就会离你而去。顾客需求下降，虽然减轻了订单压力的症状，却也消除了大家心目中对增加产能进行投入的需求，同时还减少了投资所需要的资金来源。
这些模式影响整个产业时，比如20世纪六七十年代的美国钢铁、汽车、机械设备、家用电器等制造业，结果是无法面对有强大投入政策和高质量标准的外国竞争对手。对于这些制造业市场份额的丧失，人们往往寻找外部因素，却不知源头就在自己，至少部分原因是自己的顾客服务标准的下降、投入不足，以及顾客不满意。而整个衰败过程又很缓慢，因此很难看清局势；同时又经常被“转移负担”的治标措施所掩饰，这包括广告宣传、打折促销、“重组”和关税壁垒保护。
这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢。如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是逐渐被侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。
我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。像神奇科技公司这样的技术型企业，把握实际情况就要从理解以下细节入手：

第三部分各项核心修炼：建设学习型组织

不管出于什么原因，我们没有像追求对体能和智能开发那样，努力地追求情感开发。这是件非常不幸的事。因为，完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。[插图]
从某种意义上讲，澄清愿景是自我超越修炼中一个比较容易的方面。对许多人来说，面对现实是更艰难的挑战。
弗里茨曾帮助数万人开发创造能力。他的结论是，几乎所有人都持有一种“占主导地位的观念，即认为我们是不能实现愿望的”。这种观念是从哪里来的呢？弗里茨认为，它是成长过程中几乎不可避免的结果：
孩童时期我们就学习什么是我们的限制。正确地教给孩子们限制的存在，对他们的生存是必需的。但遗憾的是，这种学习常常被推而广之地一般化了。不断有人教导我们说，我们不能拥有某些东西，或不能做某些事，所以，我们可能干脆假设我们就是缺乏实现愿望的能力。[插图]有两种相互矛盾的观念，会限制我们创造真心盼望的东西的能力，而我们大多数人，都持有这两种观念之一。比较普遍的一种，是认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。另一种观念，说的是不配和不相称，即我们不配拥有我们真心盼望的。弗里茨断言，他只遇到很少几个似乎没有这两种深层观念的人。这种断定很难得到严格的证明，因为测量深层观念是件很困难的事。但是，如果我们接受这种有用的假设，它还是能说明，阻碍我们实现真心愿望的，乃是强大的系统影响力。弗里茨用了一个比喻，来形容相互矛盾的深层观念如何在同一个系统里，阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能（或不配）达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，弗里茨把它叫作“结构性冲突”(structural conflict)，因为它是个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。
由此，我们越是接近实现我们的愿景，第二条橡皮带就会越使劲儿地把我们从愿景那里拉回来。我们可能会耗尽我们的能量。我们可能会怀疑，我们是否真想要那个愿景。“完成任务”可能会变得越来越困难。料想不到的障碍出现在我们的道路上。可能别人会令我们失望。尽管我们并不知道那个结构性冲突系统的存在，这些依然都会发生，原因是，它来自我们在很大程度上意识不到的深层观念——实际上，我们的无意识状态反而增加了结构性冲突的影响力。既然有这种无能为力或不配的观念，结构性冲突就意味着，无论什么时候，只要我们在追求愿景，系统的影响力就会妨碍我们取得成功。但是，有时我们还是会成功；而且，我们中有许多人其实已经很擅长确定和完成目标了，至少在某些生活领域是这样。这说明结构性冲突的影响力是可以克服的。那么，我们怎样克服它呢？
没有心灵的转变，我就永远不可能学会这些技巧，也不可能把它们应用到实践中去。只要我还把问题看成孤立的事件，我就会认定它们是外部造成的——“他们让我失望了。”一旦我看到，问题是由结构性原因产生的，我便会开始考虑自己能够做什么，而不是“他们都干了什么”。我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒。一旦我们意识到并辨认出它们，它们就不再有那么大的禁锢力了。这对组织和个人都是这样。实际上，现在有了一个全新的领域，叫作结构性家庭疗法。它基于这样的假设，即个人的心理难题，只能通过理解家庭和亲密关系的相互依赖性的结构，才能理清和改善。用戴维·坎特(David Kantor)的话说，一旦意识到这些结构，“就可能开始改变结构，从而把人们从以往操控他们行为的神秘力量中解放出来”。[插图]
自我超越修炼所隐含的，是另一个维度的心灵活动，即潜意识(subconsciousness)。我们所有人在面对复杂的问题时，都会运用潜意识。自我超越水平高的人有个特点，就是他们在常态意识(normal awareness)和我们所谓的另一个维度的潜意识之间，发展出一种高度的和谐。[插图]对于我们大多数人想当然地偶尔尝试开发的潜意识，他们则是把它当成一种训练，经常在做。
京都陶瓷的稻盛和夫说：我在集中注意力时……就进入潜意识状态。据说人类都有两种状态，即常态意识和潜意识状态，而且当我们处在潜意识状态下时，能力要大10倍……
我们大家都通过有意识的训练，获得了大量的技能。一旦学会了，对这些技能的运用就是理所当然的了，或者说是潜意识层面的了。于是，在应用这些技能时，我们甚至根本注意不到。但是，对我们中间的大多数人来说，我们从未认真思考过我们究竟是如何掌握这些技能的，以及我们如何才能不断开发常态意识和潜意识之间的更深层次的协调。而这些对于自我超越的修炼，却是最为重要的。[插图]比如，这就是为什么许多不断进行自我超越修炼的人，会从事某种形式的入静冥想练习(meditation)。无论是沉思祷告(contemplative prayer)，还是其他简单的静心方法，只要是经常地入静作冥想练习，就会非常有助于我们更有效地接触潜意识层面。潜意识似乎没有特定的意志。它既不制定自己的目标，也不决定自己的聚焦点。但它特别依赖于方向指导和条件环境——而我们的注意力在哪里，对潜意识却并没有特别的意义。在我们高度紧张活动的常态意识里，潜意识被相互矛盾的思想和情感所淹没。而在相对安静的意识状态下，当我们把意识集中在某个特别重要的事情，或是我们愿景的某个特别的方面时，潜意识就会从分散混乱中解脱出来。
进而，自我超越水平高的人，还用一些特别的方法来集中注意力。如前所述，他们会把注意力集中在自己渴望的成就本身，而不是自己假设的、实现这个成果所需要的“过程”或方法。把注意力集中在自己渴望的内在成果上，就是一种技能。对我们大多数人来说，这在开始时并不容易，而是需要时间和耐心去开发的。我们大多数人一想到某种重要的个人目标，就几乎马上想到所有使之难以实现的理由——我们要面对的各种挑战，以及我们要克服的各种障碍。想到这些，当然有助于思考实现目标的替代策略和方法，但想到这些同时也是我们缺乏定力和修炼的表现，因为我们对所渴求的成果的注意力，不断被对愿景实现过程的思虑所排挤。我们必须用心学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来。有一项很有用的入门练习，可以帮我们学习如何把注意力更准确地集中在渴望获得的成果上。这就是把某个特定的目标或愿景的某个方面单独拿出来。首先，想象这个目标已经完全实现了。然后问自己一个问题：“假如我实现了这个目标，它会给我什么？”人们经常会发现，这个问题的答案会揭示出目标背后的更深层的渴望。比如，某人的目标是，在组织等级体系中升迁到某个职位级别。当她问自己：“升为高级副总裁会带给我什么？”她发现答案是，“同事的尊敬”或者“参与到最富有刺激性的活动中”。尽管她可能还会追求那个职位目标，但她现在又看到了她所渴望的更深层的成果——她开始把这个成果融入自己的愿景，而不管她处在组织等级中的什么位置。（再说，假如她不澄清她真正渴望的“成果”，那么，即使她实现了目标，可能还会发现高管职位仍然令人失望。）以上技能为什么如此重要呢？原因在于潜意识对于清晰而集中的注意力有敏锐反应。我们在阶段性目标和更本质的内在目标间迷惑不清的时候，潜意识就无法进行优先排序和集中注意力。
做出清晰的选择也是很重要的。
为了开发潜意识协调力(subconscious rapport)，对真相的承诺也非常重要，这和测谎仪的基本原理一样。测谎仪的工作原理是，大多数人在说谎时都会产生某种程度的内部压力，进而出现一些可测量的生理反应，如血压、心率和呼吸率变化。所以，对现实的欺骗，不仅会妨碍潜意识了解我们相对于愿景的处境，还会给潜意识输入混乱干扰信息，就好比我们对愿景如何难以实现的“喋喋不休”，会成为对我们的干扰一样。创造性张力的原则认为，潜意识在清晰而集中地聚焦在我们的愿景和现实的时候，才能发挥最大效力。有效运用潜意识的艺术，包括许多技巧。聚焦潜意识的一个有效方法，是通过观想和想象。比如，世界级游泳运动员发现，通过想象自己的手增大两倍，并且脚上长有蹼，他们就能游得更快。复杂技艺表演的“心中彩排”(mental rehearsal)，已经成为许多领域的专业表演者的常规心理训练。
理性与直觉的融合古代伊斯兰教苏菲派有这么一则故事。在森林里有位迷路的瞎子被绊倒了，他在地上摸来摸去，发现自己压在一个瘸子身上。于是，瞎子和瘸子交谈起来，对各自的命运表达了自怜之情。瞎子说：“我在这个林子里迷路不知道有多久了，还是找不到出去的路。”瘸子说：“我在这地上躺了不知道多久了，还是不能起来走出去。”他们坐在地上交谈着，突然间，瘸子叫起来，“有了！你把我背到肩上，我告诉你往哪里走。我们一起就能找到出路。”这个古代故事里的瞎子，原本象征着理性(rationality)，而瘸子则象征着直觉(intuition)。无法学会把两者结合起来，我们就无法找到走出森林的路。
直觉被正统管理学界忽视了几十年之后，近来又得到越来越多的关注和承认。现在，有大量研究表明，经验丰富的经理人和领导者，都非常依赖直觉，而不是完全依赖理性的办法分析复杂问题。他们依靠预感，靠识别模式，并且靠直觉的类推和比较，来处理看上去毫不相关的情况。[插图]有些管理学院甚至还开设有关直觉和创造性解决问题的课程。但是，要在我们的组织和我们的社会里重新融合直觉和理性，还有很长的路要走。自我超越水平高的人，不去刻意地融合理性和直觉。相反，他们达到的是一种自然的融合。这种融合是他们承诺一切力所能及的资源投入所带来的副产品。他们不可能在理性和直觉，或者大脑和心脏之间做选择，就像他们不能选择只用一条腿走路，或者只用一只眼观察世界一样。
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因(Edgard Schein)教授所说，组织本身就是“强制性系统”(coercive systems)。这一点你要不断提醒自己注意。

第9章心智模式

我们还可以看看底特律三大汽车巨头曾经信奉几十年（许多人认为他们现在仍然信奉）的顾客信条：美国顾客主要关心汽车的款式风格。管理咨询师伊恩·米特罗夫(Ian Mitroff)认为，关于款式风格的这些信条，来自通用汽车公司有关成功是什么的假设，而这些假设曾长期普遍地流行，并且从未被质疑过：[插图]通用汽车公司的工作是为了赢利，而不是为了汽车；轿车主要是社会地位的标志，因此，款式风格比质量更重要；美国的汽车市场与世界其他地方没有联系；工人对生产率或产品质量不能产生重大影响；系统中的个人对产业所需要的理解不过就是各自独立的狭隘知识。说这些假设的意思并不是要判定通用汽车，或者整个底特律产业界都是错误的。正如米特罗夫所指出的，底特律的汽车产业曾在很多年间得益于这些信条原则。然而，这个产业把那些信条看成“永恒的成功万灵丹，但其实它只在一系列特定的环境条件下……并在一个有限的时间范围内才起作用”。
心智模式的问题不在于其正确或错误——由其定义可知，一切模式都是简化。问题的出现是在心智模式变为隐性的时候，即当它们存在于我们的意识水平之下的时候。底特律的汽车制造商没有说“我们有一个心智模式，即‘人们就关心款式’”，他们只说“人们就关心款式”。由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它；由于得不到检查，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行动越来越达不到预期的效果。[插图]底特律汽车公司的故事说明，心智模式和现实之间的差距可能成为整个产业的长期问题。从某些方面看，产业链条紧密可能特别容易造成这个问题，因为各个企业都在产业链内部之间相互寻找最佳实践标准。
许多推动系统思考的努力，都因为不能了解心智模式的作用而失败。许多年前，有一个经典的案例研究。美国一家生产工业产品的领先企业（该产业中最大的企业），发现自己的市场份额一直在下降。为了分析这个情况，企业高管找到了麻省理工学院系统动力学专家团队。基于计算机模型分析，专家团队得出了结论：这个企业的问题出自对库存和生产的管理方法。由于产品体积大、价格昂贵、库存费用高，生产部门的经理就尽量压低库存量，而且一旦订单减少，就立即大量减产。结果是尽管他们有充足的生产能力，但交货时间却缓慢又不可靠。实际上，专家团队的模拟计算结果显示，市场业务量下降时的交货速度会比业务量上升时更慢。这个预测与常识相反，但实际情况恰恰就是这样。
从原则上讲，壳牌“集团规划部”的成员正处在理想的位置，可以洞悉即将到来的变化，并传播和宣讲这一消息。集团规划部是公司的核心规划部门，负责协调世界各地运营子公司的规划工作。当时，集团规划部正在开发情景规划法，并把它作为总结各种未来替代趋势的实际方法加以应用。当时正在出现的世界市场的不连续性，已经开始被壳牌的规划专家们纳入情景规划。然而，他们的听众，即壳牌集团的高管们，却觉得这些未来情景与他们多年的经验不符：他们的经验是可预期的市场增长。所以，公司高管们对这些未来情景规划并没有给予多少关注。至此，瓦克和他的同事们意识到，他们对自己任务的理解有根本性谬误。十几年以后，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇著名的文章，说从那时起，“我们不再把写出报告、描述对未来的观点和资料，看作是我们的任务……我们真正的目标是决策者自身的‘小宇宙’……除非我们能影响关键决策者的心智图像，即他们心中关于现实的图景，否则我们的情景规划就只能像对牛弹琴，一点儿影响都没有”。[插图]如果说以前规划专家们认为，他们的任务就是向决策者传达信息，到后来他们才开始清醒地意识到，他们的任务是帮助经理重新思考自己的世界观。于是，集团规划专家们特别在1973年1月和2月做出了一组新的情景规划。这组情景规划迫使集团的经理们具体地意识到，他们所想象的“没有问题的”未来如果要想成真，究竟需要哪些假设成立。情景规划过程揭示了，那些假设若要成立，就像要把神话变为现实一样。
从那时起，集团规划部有了一组新的情景规划，是专门从公司高管现有的心智模式出发精心设计出来的。然后，他们开始帮助高管建立新的心智模式——通过他们的帮助，高管们开始思考该怎样管理新世界。比如，石油勘探可能不得不扩大到他们以前没有涉及的国家，而炼油厂的建设也可能不得不放缓，因为油价会上涨，需求增长会放缓。还有，市场不稳定性的增加会导致各国的不同反应。有自由市场传统的国家会让油价自由上涨，有市场管制政策的国家会维持低油价。因此，高管必须把更大的控制权交给在各地运营的子公司，以便使它们能适应当地的情况。尽管许多壳牌高管还是持怀疑态度，但他们却不得不严肃对待这些新的情景规划，因为他们开始看到，他们先前的观点是站不住脚的。这种规划演练开始解除高管们被禁锢的心智模式，并开始孵化新的世界观。
1973年到1974年冬季，欧佩克石油禁运突然降临，壳牌公司做出了与其他石油巨头截然不同的反应。他们放缓了对炼油厂的投资步伐，并且设计了能够适应各种原油的炼油厂。他们对市场需求的预期比其他竞争对手都要低，而且事实后来持续证明了壳牌的预期更准确。此外，他们还迅速加大了对欧佩克地区之外的油田的开发。当竞争对手们靠集团部门来驾驭管理，加强对子公司的集中控制（应对危机的普遍做法）时，壳牌则恰恰相反，他们给予各地运营公司更大的操作空间。壳牌公司管理层的不同反应，来自他们对现实的不同解释。他们看到自己正进入一个供应短缺、增长放缓和油价波动的新时代。他们对20世纪70年代会成为动荡的10年（瓦克的情景规划称之为“湍流”10年）有所预见，所以他们的反应是假设动荡会持续下去。壳牌公司发现了管理心智模式所带来的效力。壳牌公司这些努力的结果是公司财富的显著变化。1970年，人们认为壳牌公司是七大石油公司中最弱的一个，《福布斯》杂志称之为“七姐妹”中的“丑小丫”。到1979年，壳牌可能是他们中的最强者，至少与埃克森公司并驾齐驱。[插图]到20世纪80年代初，经理人的心智模式浮出水面，成为壳牌规划工作的重要组成部分。1986年油价突然大跌之前，在协调人阿里·德赫斯(Arie de Geus)的领导下，壳牌集团规划部用哈佛商学院的风格提早半年编写了假想案例研究报告，内容是一家石油公司如何应对世界石油市场突然出现的供应过剩。经理们必须对那家公司的决定作评论，而这样的做法就使他们对另一轮现实的突变有了心理准备。两年之后，类似的练习又围绕苏联解体展开，这恰恰是在苏联真正解体前两年进行的。BP公司，即前英国石油公司，在过去15年间得以迅速成长为全球石油销售额和业务总量排名第二的企业（仅次于埃克森公司），也是得益于一个关键因素：学习开展心智模式修炼。但BP公司的做法与壳牌很不一样。BP没有像壳牌那样，依靠一个核心规划部门来开展修炼，而是积极投身于决策和权力分散化的变革行动中。
工具和技能尽管壳牌、BP、汉诺瓦和哈雷–戴维森公司分别使用了差异很大的方法来建设心智模式修炼的能力，它们的工作却都包含两大类的技能开发，即反思技能和探寻技能的开发。反思技能涉及放松思考的过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动；探寻技能涉及我们和别人面对面的交往，还特别涉及复杂和冲突问题。下面几点与开发这些技能的工具和方法一起，构成了心智模式修炼的核心内容：·正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实行的理论”（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区别。·识别“跳跃性推断”（leaps of abstraction，注意我们如何从观察跳到一般化概括）。·暴露“左手栏”（left-hand column，明确说出我们通常不说的话）。·探寻与宣扬的平衡（balancing inquiry and advocacy，有效学习协作的技能）。
跳跃性推断在业务问题上也同样普遍存在。有许多高管坚信“顾客购买产品只看价格，而根本不看服务质量”。这也不奇怪，顾客的确是不断要求更多折扣，而竞争对手也在不断通过降价促销吸引顾客。新来的市场营销人员建议领导增加改善服务质量的投入，却遭到友善而坚决的回绝。高管领导从未认真检验这项建议，因为他们的跳跃性推断已经成为“事实”——“顾客不在乎服务质量，只在乎价格”，所以他们对服务质量坐视不理。而他们的主要竞争对手，则一步步达到了顾客从未经历过的新的服务质量水平，从而增加了市场占有率。顾客以前没有提出新的服务质量要求，那是因为他们当时不知道，也还没有经历过。如何辨别跳跃性推断呢？首先，你要问问自己，关于世界的运作方式你有什么信条——商务工作的性质，对人的一般性看法，以及对某些人的看法，要问问自己：“这种一般化观念是基于什么样的‘数据’的？”然后再问自己：“我愿不愿意考虑一种可能性，即这种一般化观念可能是不准确的或误导性的？”要有意识地问自己最后这个重要问题，如果你的回答是否定的，那就没有必要继续了。而如果你愿意考虑质疑自己的一般性观念，那就要把它和它背后依据的“数据”明确区分开。比如你可能说：“贝利连锁鞋店的采购员保罗·史密斯和其他好几个顾客都跟我说过，如果我们不降价10%，他们就不买我们的产品。于是我得出结论：我们的顾客不关心服务质量。”这样说完，就意味着你已经把自己的想法都亮出来、把思路理清了，接下来，你和其他人就更有机会考虑其他可能的解释方案，乃至其他替代方案。

第10章共同愿景

企业战略规划本应是进行长期思考的堡垒，然而却经常被短期和反应式思考所主导。伦敦商学院的加里·哈默尔(Gary Hamel)和密歇根大学的C. K.普拉哈拉德(C. K. Prahalad)是当代战略规划评论家，他们的声音最清晰有力：战略规划工作花了钱，原本是要找到更加有未来导向的方法。然而，如果追问起来，大多数经理人会承认，他们的战略规划更多的是关于今天的问题，而不是明天的机遇。[插图]典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源状况、竞争对手的优缺点等做出详尽分析，而忽略了一个关键问题，即如何形成更长期的行动计划——用哈默尔和普拉哈拉德的话说，就是建立“一个值得投入和奉献的目标”。
这并不是说，大家都只关心自己的个人利益——实际上正相反，个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界。那么，奥布赖恩强调的是什么呢？是个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。这就是为什么说，对共同愿景的真正关切来自个人愿景。但很多领导者忘记了这一简单事实，而去要求他们的组织机构，在明早之前拿出一个共同愿景！
当代大多数组织中，很少有报名加入愿景的——承诺投入就更少了。大多数人处在“顺从”的状态。“顺从”，追随，跟着愿景走，让做什么就去做什么。在一定程度上，他们支持愿景。但不会真正报名加入，或承诺投入。

第11章团队学习

悬挂假设(suspending assumptions)。把自己的假设“悬挂”起来，就是“托住”假设，“就像‘挂在你面前’，对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态”。这不是说放弃和压制自己的假设，不去表达它。不是说持有自己的意见就是“坏事”，也不是说我们应该取缔主观性(subjectivism)。相反，这里的要求就是意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查。如果我们总想为自己的观点辩护，就做不到这一点。如果我们意识不到自己的假设，或者意识不到自己的观点只是基于自己的假设而非无可辩驳的事实，那就同样做不到这一点。波姆认为，一旦有一个人“坚持立场”，摆出决不妥协、“就是得这样”的姿态，就破坏了深度汇谈的流动性。波姆打个比方说，这就如同在“利刃”之上的平衡游戏，如临深渊，因此“我们总想脱离悬挂假设的危险状态……而采取不可谈判的僵硬观点，这样心里才觉得踏实，还会加强为自己的观点辩护的冲动”。
例如，一家很成功的高科技公司的高管团队最近做了一次深度汇谈（详情见后）。大家认为，由于研发部门在公司中的地位较高，公司研发部门与其他部门之间存在一条“鸿沟”。公司30年的创新史，是这条鸿沟的根源：好几项重大创新产品，真都是在他们那里开创的，后来也都成为产业标准。产品创新是公司市场声誉的基石。所以，尽管那条鸿沟造成了许多问题，但还是没有人谈论它。大家觉得谈论这个问题，也许会挑战公司长期重视的科技领导力的价值，也会质疑那些富有创新精神的工程师追求自己产品研发愿景的价值。而且，负责研发的二把手也在场。在讨论悬挂所有假设的条件时，市场营销主管问道：“是所有假设吗？”听到肯定的回答后，他看上去一脸疑惑。随着对话深入，他后来承认他有一个假设，即研发部门认为自己是公司的“火炬守护者”，这使他们不愿意看到市场信息对产品开发的可能影响。研发部门经理回应说，他也曾假设其他人都这么看他。而且让大家都吃惊的是，他觉得这种假设限制了研发部门的工作效率和工作能力。他们两个人都分享了各自作为假设的假设，而不是把假设作为确凿事实。后来的深度汇谈开启了一场激动人心的观点勘察，其开诚布公的水平和战略含义的深度，都是前所未有的。悬挂假设很像基本的反思和探寻技能，包括观察“跳跃性推断”和“探寻抽象推断背后的理由”，如第9章“心智模式”中讲述的那样。但在深度汇谈中，悬挂假设必须在集体中进行。托住悬挂的假设，是一项团队修炼。假设可以托起，并与别人的假设进行相互对照，所以它能使团队成员看清自己的假设。波姆指出，悬挂假设是件很难的事，因为“思想本身的特点不断诱惑我们采取‘就得是这样’的幻觉观点”。悬挂假设的修炼是这种幻觉观点的对症药。
相互看成同事。只有当一组人能将彼此相互看成平等的同事，共同携手探索深层智慧，澄清思想，才会有深度汇谈。相互看成同事为什么重要呢？因为思想是参与性的。在思考中有意识地把对方看成同事，就会以帮助同事的方式来交流沟通。这听上去可能很简单，但会产生重大深远的影响。
学会如何“演练”：深度汇谈今天，我相信，团队学习的修炼正在酝酿一场突破，其原因是我们已经逐步学会了如何“演练”。开始时，我们要创造特别的“演练场”，发展团队的联合技能(joint skill)，让团队智商超过个人智商。我们还可以建立“学习实验室”(learning laboratories)和“微世界”模型，利用电脑支撑的环境，让团队学着面对复杂商业现实中的动态关联。（关于演练场和学习基础设施，在第14章和第15章有更多讨论。）深度汇谈会议，能让团队聚集在一起“演练”深度汇谈，开发它所需要的技能。这类会议的基本条件包括：(1)整个“团队”（为了行动而相互需要的人）一起参加。(2)解释深度汇谈的基本规则。(3)实施这些基本规则。如果任何人感觉未能“悬挂”自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇谈”，而是“商讨”。(4)创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题。

第12章反思型文化的基础

转化力的人际关系坦塔维–蒙索的故事告诉我们，人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始。而它的展开，如波士顿社区组织罗卡（西班牙语Roca，意为“石头”）的人所说，要在“有转化力的人际关系”(transformative relationships)网络中进行。
发展这种“面对面相互支持”，罗卡有核心方法和不断进行训练的场所，他们把它叫作“维和圆圈小组”(peacekeeping circles)，那是基于美洲印第安人的学习和医疗传统中一种集体反思的方法。奥玛·奥蒂兹说：“在圆圈小组里，我们学会了真正的相互倾听。”玛丽娜·罗德里格兹讲了一个有代表性的故事：“最近，有一位年轻的女孩怀孕了，她不知道该怎么和妈妈说。她很害怕。这样的情况，往往会造成女孩出走，或者由家里的亲友出来帮忙。但是我们认为，帮助她的最好方法，就是为她建立一个圆圈小组。有位街道工作者和她关系很好，于是就组织了几个人——那女孩和她妈妈都信任的几个人，组成了圆圈小组，我们一起处理了这个问题。相比将问题留给女孩和妈妈自己处理，让她们互相叫喊指责，这样做的结果大不一样。关键是形成交流对话，让妈妈听女孩讲，并能够相互接受对方。这个做法主要是扩大她的圈子，建立她所需要的支撑环境。”“这又变成了‘合作学习’(cooperative learning)，”苏珊·尤尔里奇补充说，“圆圈交流对话就是大家围坐在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。你会看到，问题不是哪一个人的问题，而是（每个人的）问题。在圆圈中，大家是平等的，我们都有问题，我们通过互相帮助来学习。”“我们从纳瓦霍印第安人保留区部落法庭的首席法官那里学会一句话，”鲍德温插话道，“他说，‘你不能用一个不好的方法达到好的目的。’圆圈小组始终让我们保持相互的连通，每天都帮助我们创造社区氛围，帮助我们一起面对我们必须面对的问题。”[插图]
机器时代的思考方法德赫斯的著作《长寿公司》(The Living Company)促进了我的思考，加快了我把企业作为生命系统来理解的进程。简单地说，把企业看作是生命系统，就是把它看作是人类社区。这个理念，德赫斯已经通过这样的问题明确提出：“我们怎样看待企业——是作为人类社区，还是赚钱的机器？”[插图]虽然每个人都会谴责后者，但我们当代的语言和管理实践，却说明着另一种情况。
实际上，机器的形象语言充斥着管理行话。我们的经理人“运行”(run)一家公司，这与运行一台机器没什么两样。我们有公司的“拥有者”(owners)，这个词对机器而言十分恰当，但用在人类社区，就有点问题。当然，还有领导者“驾驭变革”(drive change)。对这些形象图景，我常常纳闷，人们是否压根儿就没想过，使用这类语言究竟在说明什么。如果人们想过这个问题，他们也许会住嘴，质疑自己，即使是短暂的一会儿工夫。不管怎样，我们多数人会“驾驭”一辆车，但我们还知道，如果我们试图“驾驭”我们的配偶，或正处在青春期的子女，会发生什么——结果通常事与愿违！有趣的是，我们如此轻易地就倾向于使用这种语言，来描述组织变革的需要。这当然就是德赫斯所指出的：我们都很容易把组织看成是机器，而不是生命系统。德赫斯理解这两者，即把组织看成机器与看成人类社区之间的区别，这得益于他对一个实际问题的追踪，即“长寿公司都有什么特点？”壳牌公司对公司寿命的著名研究项目（见第2章），就是由德赫斯主持的。研究发现，财富500强企业的平均寿命小于40年；同时，世界范围内约有20家公司，寿命达到200年以上。研究结果表明，超越历史、国家、文化、产业背景和技术等方面的差别，长寿公司有一些共同特点，即公司更倾向于把自己看成是人类社区，而不是金融财务机构。壳牌公司原始研究报告说，这些公司“对自己是谁，有一种认同感，超越了它们所做的事”，这使它们有能力去进化，去适应，去学习；而它们的竞争对手就做不到这一点。生命系统的观点，对于今天全球相互依存和复杂多变的世界，比以往更有相关性——就像世界最大的公司的“秘密”故事所揭示的。尽管收入大约比沃尔玛大10倍，市值比通用电气至少大一倍以上，国际信用卡巨头维萨公司，是商业世界中保守秘密最好的公司之一。当然，不是说这家公司的产品没人知道，也不是说它领导的是一个令人迷惑不解的产业。去年，没有几家公司的顾客能达到世界六分之一的人口！然而，过去10年间，《商业周刊》、《财富》和《福布斯》等杂志上，发表了超过1000篇关于微软公司的文章，350多篇关于通用电气公司的文章，但是，只有35篇关于维萨的文章。为什么呢？因为维萨看上去根本就不像个典型的跨国企业。它的股票还没有公开买卖[插图]，因为它的股权拥有者是数量超过两万的会员组织。它也没有大型公司总部，因为它只是一个网络，由成员组织管理，有一个组织章程，界定其目标和运营原则，规定其决策权力归属于选举产生的各个董事会。它没有一个典型的、受人关注的CEO，来决定公司行动策略（并收取天价工资），因为它的策略，实际上是分散的：自治的各个企业所组成的网络，有为数众多的各种不同的策略。

第15章领导的新工作

IT基础设施通过反复设计而产生的领导力，也同样会发生在像网站或网络门户这种更流行的沟通基础设施上。在许多年里人们一直假设，这些基础设施会像其技术设计师想象的那样运行。然而，实际上却可能发生相反的情况。例如，第一个“群组软件”发布以后，许多公司都投资购买，希望借此提高内部合作水平。这个意图却往往被内部竞争的既成组织文化完全淹没。我在麻省理工学院的同事万达·奥尔利科斯基(Wanda Orlikowski)发现，在安装了莲花便笺(Lotus Notes)文档数据库管理系统软件的某家咨询公司，几乎没人用它来分享新的客户信息或技术信息，大家仍然只是用它做以前做的事，如收发邮件、安排会议时间表等。[插图]如果我所知道的就能决定我的地位和收入，那么在这样一种文化里，设想某种新的计算机基础设施能使大家开始合作，是很幼稚的想法。新的基础设施更有可能被用来强化现有文化，而不是改变它。在设计基于IT系统的基础设施方面发挥领导力，应该从设计负责实施工作的团队组成开始。惠普公司的阿兰说：“我在领导惠普打印机部门SAP项目的实施工作时，有80%的团队成员来自财务、采购和制造等业务部门。所有的团队成员都在一个场地工作。你看不出谁是从IT部门来的，谁是从业务部门来的。我们不是在安装新工具器械，我们在改变工作方式。很多年以后，我回顾了领导惠普内部员工门户网站和知识管理项目的经历，那时我们使用的方法也一样。当时的指导战略，是聚焦在如何让技术来促进公司的员工相互沟通、相互帮助，并帮助建立和扩展跨组织界限的知识网络上。这比技术本身要重要得多。”建立更加新颖的学习型基础设施，比如微世界，也需要同样的指导思想。当年在写这本书的时候，我曾想象这些模拟学习环境会成为未来的一种关键的学习型基础设施，并大胆地在章节子标题中宣称它们是“学习型组织的技术设施”。尽管这些年来，模拟模型已经更加普遍了，但我对微世界的作用的期望并没有实现。我认为罪魁祸首正是过分强调技术本身（这里就是模拟模型），却忽视耐心的反复设计过程，即真正的学习和变革过程。

第五部分总结

1974年夏，拉斯蒂应邀来到纽约长岛的林迪斯法恩的精神社群(spiritual community)，参加主题为“行星的文化”的集会。他曾想了许多描述自己经历的方法，后来都放弃了。最后他意识到，以个人的经历来描述是行不通的，因为它是大家共同的经历。他认识到，他和其他宇航员共同代表了“人类感官的延伸。我虽然通过自己的眼睛和其他感官感知了这次经历，但那同时也是我们大家共同的眼睛，我们大家共同的感官。我们几个人首先上了太空，首先俯瞰了地球，但那同时也是替整个人类进行的俯瞰。尽管直接经历的只有我们几个人，但我们有责任报告我们的经历”。意识到这一点之后，他决定用简单的语言形容他的经历——就好像你和我，和在场的听众，都随着他在太空旅行一样。[插图]太空飞船每一个半小时绕地球一圈，如此循环反复。宇航员通常会在早晨醒来，根据旅行轨道的位置，你可能会在中东、北非上空醒来。吃早餐时往外看，你在飞经地中海地区，希腊、罗马、北非、西奈半岛，整个那片地区。只看一眼你就会意识到，你看到的是整个人类多少年的历史——那是文明的摇篮。看着窗外的景象，你就想起整个历史，历史的画面随着你的想象力展开。通过北非以后，你进入印度洋上空，你会看到你头顶上方的印度次大陆，在你经过时一直向下对着你。转到斯里兰卡边上之后，就是缅甸、东南亚，进而到达菲律宾，以及巨大的太平洋上空，它庞大的水体真像个怪物——你无法想象它有多大。最后你到达加州海岸线，找到亲切的洛杉矶、凤凰城、得州艾尔帕索，然后就是休斯敦，那就是我们宇航员的家乡——没错，你找到了阿斯托洛圆顶体育馆。你知道你和它有身份认同，那是执着和眷恋。再往下经过新奥尔良，然后向下看，南面延伸的就是整个佛罗里达半岛。你在这下面的大气层里曾飞行过数百小时，它们都成了你亲切的回忆。随后你进入大西洋，最后又回到非洲。那是种身份认同感：你认同休斯敦，然后认同洛杉矶、凤凰城、新奥尔良等地，每个地方都认同。过一会儿你发现自己在认同北非，你期待着它的到来，知道它会来。果然，它来了。你身份认同的整个过程发生了转变，因为你每一个半小时绕地球一圈，你会开始觉得与整个地球发生了认同感。转变就这样发生了。你往下看着，无法想象自己一次又一次地跨越了多少条边界，可你其实根本看不见它们。你醒来时看到的景象——中东，那里可能有千百人正在相互杀戮，为的就是想象中的某条边界，某条你根本看不见的边界。从你这个角度看到的就是个整体，很美丽的整体。你真希望相互杀戮的每一方都有人在跟你一起看，“从这个角度看，看那里，什么才是真正重要的？”于是，不久以后，你的朋友，还是原来的邻居，你旁边的人，到了月球。他往回看，发现地球不再是庞然大物，也看不见它美丽的细节了，他只与看起来很小的地球遥遥相对。这时，蓝色明亮的地球成了白色圣诞树的装饰，漆黑的天空变为广袤无垠的宇宙，这种意境的转变和对比，可谓淋漓尽致。你不由想到它的尺寸，和它的意义，它同时包含了这两个方面。一方面，它微小脆弱，是宇宙中那么小而又珍贵的一点，你可以用大拇指挡住它。而另一方面你意识到，这个小点，这个蓝白色的小东西，就是对你有全部意义的一切：所有的历史和音乐、诗歌和艺术和战争和生死和爱、眼泪、喜悦、游戏，所有一切都在这个小点上，而你却可以用大拇指盖住它。于是你意识到，那个视角……由于你的转变，从那个角度里看出了新东西。那种（与地球一切的）关系和过去不一样了。你回顾因为照相机出了问题，自己在舱外的活动。并且你有空闲回想发生了什么事。你记起自己瞪着眼睛，盯着眼前走过的情景。因为不在舱内，所以你是在太空中看画面，没有通过窗户看画面；你头上四周像个金鱼缸，但却没有边界。没有条框，也没有界限。
拉斯蒂在遨游太空时发现了系统思考的第一原则。但很少有人能经历到他的发现方式：在直接体验的水平发现，而不是在理性或智力的水平。地球是不可分割的整体，就像我们每一个人都是不可分割的整体一样。自然界（它包括我们）不是由整体中的部分组成的，而是由整体中的整体组成的。
所有边界，包括国界，从根本上说都是人为的。具有讽刺意味的是，我们发明了边界，最后却发现自己被困在其中。
学习盖亚假说(Gaia hypothesis)，对他产生了特别的影响。该假说认为，地球上所有的生命，即生物圈，本身就是一种生命体。[插图]这个观念植根于许多前工业化社会，如美洲印第安文化。它“深深地打动了我”，拉斯蒂说：“让我体内的科学细胞第一次学到了描述某些太空经历的方法，而此前我连自己描述这种经历都做不到。那时，我体验的地球是我无法描述的。我体验了它的生命力——它整体的生命力。”领导力研习营结束时，有人即兴发问道：“拉斯蒂，告诉我们，你在上面的感觉怎么样？”他停顿了很长时间，最后说了一句：“感觉好像看到一个婴儿即将诞生。”新生命正在生发着。它必定关乎所有一切——关乎整体。

来自微信读书

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posted @ 2025-10-06 20:37 中华第一大可爱阅读(39) 评论(0) 收藏举报

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修订版序言

第一部分我们的行动如何才能创造和改变现实

第2章你的组织有学习障碍吗？

第3章是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

第二部分第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

第5章心灵的转变

第6章把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

第7章是自我局限，还是自我持续地增长

第三部分各项核心修炼：建设学习型组织

第9章心智模式

第10章共同愿景

第11章团队学习

第12章反思型文化的基础

第15章领导的新工作

第五部分总结

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第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

第5章 心灵的转变

第6章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

第7章 是自我局限，还是自我持续地增长

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

第9章 心智模式

第10章 共同愿景

第11章 团队学习

第12章 反思型文化的基础

第15章 领导的新工作

第五部分 总结

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第2章你的组织有学习障碍吗？

第3章是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

第二部分第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

第5章心灵的转变

第6章把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

第7章是自我局限，还是自我持续地增长

第三部分各项核心修炼：建设学习型组织

第9章心智模式

第10章共同愿景

第11章团队学习

第12章反思型文化的基础

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第五部分总结