《销售运营管理：世界500强如何运筹帷幄、决胜市场》读书笔记

• 曾经有一名CEO跟我说他公司的财务总监25岁，并引以为豪。我跟他说，我不了解你的公司，仅凭这点信息，我的判断是：第一，你的公司是一家小公司；第二，你的公司用人比较随意。这种任职资格缺失对组织的另一个伤害，是内部人不再“信仰”公司的职业阶梯，不再有向上发展的渴望，“看省总，就那水平，不做也罢！”在一个组织内部，维持一种向上的信仰，是向心力的重要条件。
• 合理人数配置缺乏科学逻辑。我们第一次跟总裁汇报4+1管理模式的业务规划时，当时我和人力资源测算次年公司应该增加15个人左右。总裁质疑这一数字，并推算出来大约需要86个人。我当时心里不服，总裁解释了这样的几个原因：其一，这家公司只招募应届毕业生，一年只有两次招聘季，培养的周期是很长的；其二，应届生的离职率比较高；其三，不同于外资企业强大的雇主品牌和招聘能力，公司的招聘是比较困难的；其四，最重要的是公司未来发展向好，需要提前准备半年到1年的人才，确保生意起来的时候有人可用。
• 雍正：可十万大军在他手里，万一……邬先生：不是在他的手里，而是在朝廷的手里，我刚才已经说了，西北用兵打的是粮草，是后援，而接济调配大军粮草的是陕甘总督，只要争到这个位置，就能制约他的十万大军，百万大军……雍正：让老十四出任大将军，年羹尧出任陕甘总督！
• 邬先生的一番运筹，尤其“西北用兵看起来打的是兵马，实际上打的是钱粮，是后援”，可谓是一语中的，抓住了决胜战场的个中关键。战争绝不仅仅在于临阵冲锋的那个决战时刻，决战之前的种种精心运筹，包括对战争全局的分析和预判、选贤任能、排兵布阵、粮草和补给、前后方的协调运作，这一切是决战时刻战斗力的先决条件！
• “GE成功的真正原因，一是管理；二是体制。而把两者融合在一起的是它的精密的运营系统（Operating System）”。

 

《销售运营管理：世界500强如何运筹帷幄、决胜市场》

 黄迪祺

 23个笔记

 Part 1 概念篇 什么是销售运营管理？

• 无独有偶，西方战争之父克劳塞维茨《战争论》也描述道：我们所知的每一场战争，其实早在战争开始之前就已经结束了（战争的部署、对胜负结局的预见早已在指挥官脑海中预演过多遍了）。作者高度评价了战前谋划对于战争胜负的作用。

 第1节 销售运营管理概述

• 第1节 销售运营管理概述“销售运营管理”在通用电气公司（GE）也叫卓越业务运营管理（Commercial Excellence，简称CE），是继六西格玛后的业务管理利器。2000年后，企业竞争的重点逐渐由产品质量转移到商务领域（高效分销），管理工具也由六西格玛转移到卓越业务运营管理。六西格玛在通用电气的运作方式是有一群专业人士，在全球寻找质量改进的机会，成立项目并加以实施。卓越业务运营管理也是如此，一方面在全球所有涉足的业务、区域、国家里均设有销售运营经理（Sales Operation Manager），践行这一实践，另一方面在全球总部还设有卓越业务运营管理团队，在全球寻找营销管理改进的机会，分享全球最佳的营销实践，持续提升各个成员国家的业务管理水平。如同六西格玛，卓越业务运营管理是一套基于科学的数据分析和最佳业务实践的业务运营方法论。韦尔奇在1995年前后提出建立“年度运营计划”取代传统的讨价还价式的预算系统，着手打造“基于全面、客观、量化的市场及竞争分析”的年度运营计划系统。伊梅尔特接任CEO后，进一步强调通过内部运营效率的提升来达成组织的“有机增长”，于是在2004年提出将卓越业务运营管理作为通用电气公司追求内在组织增长的6大要素之一（见图1-1）。
• 销售运营管理就是围绕业务目标，找出影响目标的关键影响因素，制定策略，并充分调动人、财、技术、组织方式等各种资源，以全力支持业务目标实现，以追求最优效率和最佳投资回报率（ROI）的经营管理过程。
• 1．市场目标管理（市场调研、竞争分析、客户管理、STP、GTM、区域划分、指标设定和分解）。通过对市场大势、竞争态势的信息和情报收集，以及对企业自身经营情况的数据搜集和分析，为企业开展业务管理提供参考信息和决策依据；基于对市场和业务的理解，向管理层建议每年的业务目标，并负责将其分解到各个事业部、各层级、各产品。2．销售策略管理（策略制定、策略追踪）。包括当年企业应该主攻哪些市场、哪些区域、哪类产品、哪类客户，以及对当年业绩可能产生较大影响的因素的识别和管理等业务策略的分析、制定、追踪、调整。3．销售人员配置（销售人员规划—组织结构、销售人员数量规划、销售胜任力模型、销售培训、辅导机制、职业阶梯、销售招聘流程）。结合企业当年的目标和策略，需考虑如下问题：该用什么样的销售组织去支持业务目标的实现？该配置什么样的销售人员及其在不同区域、产品线上如何部署？应该招募具备哪些能力的销售人员？如何辅导和培训以不断提升他们的技能？4．销售费用管理（销售预算流程、销售预算制定逻辑）。即为了达成企业当年的业务目标，预算资源应该如何在不同的项目、区域、产品之间进行分配。5．销售激励与奖金设计（奖金预算、奖金设计、沟通、实施和分析、销售竞赛、销售认可）。为了保障业务目标的实现，设计的销售奖金方案要确保销售人员的积极性，同时对如何设计销售竞赛和销售认可项目也需作出合理安排。6．销售绩效管理（营销绩效KPI设定、业务分析体系建立）。销售市场绩效管理、KPI设计执行以及业务分析体系的构建：设计绩效管理的KPI体系，并通过数据管理和业务分析的构建来及时发现问题和采取纠偏措施。7．销售流程优化（管理流程、业务流程）。为了使业务运作更为流畅，需要对设计销售的流程优化。这些流程包括管理流程和业务流程。管理流程指何时分配和调整指标、何时回顾业务等内容。业务流程则包括客户界面的管理、从线索到合同到付款的流程优化，如近年因华为而备受关注的LTC流程（Lead To Cash）等。8．销售管理软件（CRM、BI、CPQ等）。近十几年业务管理领域IT化进程也是非常迅速的，常用的销售管理软件有客户关系管理系统（CRM, Customer Relationship Management）、报价系统（CPQ, Configuration, Price, and Quotation）、业务智能系统（BI, Business Intelligence），这部分工作一般也放在销售运营部来管理。

 第3节 趣说销售运营管理之二：雍正的御用军师告诉你什么是“运筹帷幄，决胜千里”

• 邬先生：西北用兵看起来打的是兵马，实际上打的是钱粮，是后援。茫茫荒漠，十万大军，最怕的就是粮草补给，后援短缺。传尔丹全军覆没，大家都说是他轻敌冒进。可是就没有人替他想想，兵部一个月几道兵符，责他畏死观望，劳师糜资，而应给他的钱粮器械，又找种种借口不按时供应，他坐困愁城能不急着找叛军决战吗？如果说传尔丹是轻敌冒进，这恰恰是朝廷逼的，他的失败不是败在敌军，而是败在自己人手里。雍正：老十四也是知兵之人，难道他就不知道这样做会导致兵败，难道……邬先生：没错，十四爷和八爷要的就是传尔丹兵败。雍正：他们不惜牺牲朝廷六万大军，就是为了争得这个带兵之权？邬先生：是呀，四爷，皇上若派了十三爷做大将军，十四爷和八爷更会时时设阻，处处掣肘，到那个时候，十三爷就是第二个传尔丹，十万大军和四爷这百余口性命……雍正：皇阿玛圣明烛照，难道他就一点儿都没有察觉？邬先生：四爷这话问得好，如果说以前皇上没有觉察，现在也一定是洞若观火了，我料定，皇上心里早就默定大将军的人选了。雍正：谁？邬先生：十四爷。
• 邬先生：四爷，论才略十四爷可以胜任，但更重要的是，只有十四爷带兵出征，才不至于后援受制，重蹈覆辙。雍正：照你这么一说，皇阿玛很快会有旨意。邬先生：不会，他老人家还在观望。雍正：观望什么？邬先生：观望八爷，更是在观望四爷您。
• 邬先生：太子一位虚悬，皇上又日渐苍老，这大清的继位人，才是他老人家的最大心事，这个继位人皇上心里早就有数了，可一直不把它抖搂出来，为什么？一是为了要保护他，以免他重蹈废太子的覆辙；二是要进一步观察他，看他这个人是不是有人君的器宇。四爷，您如果真的有这个器宇，这一次一定要以朝廷的大局为重，力保十四爷出任大将军，而不是去争这个大将军，四爷……雍正：我被先生一席话说走了神，依先生的看法，我应该抢先举荐十四弟，出任大将军？邬先生：对！雍正：可十万大军在他手里，万一……邬先生：不是在他的手里，而是在朝廷的手里，我刚才已经说了，西北用兵打的是粮草，是后援，而接济调配大军粮草的是陕甘总督，只要争到这个位置，就能制约他的十万大军，百万大军……雍正：让老十四出任大将军，年羹尧出任陕甘总督！
• 邬先生的一番运筹，尤其“西北用兵看起来打的是兵马，实际上打的是钱粮，是后援”，可谓是一语中的，抓住了决胜战场的个中关键。战争绝不仅仅在于临阵冲锋的那个决战时刻，决战之前的种种精心运筹，包括对战争全局的分析和预判、选贤任能、排兵布阵、粮草和补给、前后方的协调运作，这一切是决战时刻战斗力的先决条件！而对战争全局的预判、运筹正是“销售运营管理”的精髓所在！企业的销售大军也是如此，销售成败不仅取决于将士的勇猛，还取决于小心翼翼地运筹工作，包括市场竞争局势的研判、销售策略的研究和制定、销售队伍的建立和发展、销售组织的设计、销售干部的选拔、销售预算的制定和分配、销售绩效制度、销售奖励政策、职能部门的支持和协调等一系列要素的综合考虑和安排。这就是“销售运营管理之道”，一门关于“运筹帷幄，决胜千里”的学问。

 第1节 销售运营职能对提升企业市场竞争力的深远意义

• 销售运营助力企业整合多部门力量，建立市场导向型组织分工的产生和组织协同深刻地影响社会和企业的运作。企业的效率仅有两个来源，一是源于分工的专业效率。二是源于协作的协同效率。然而，在企业中二者之间似乎有着天然的矛盾，分工越深，协作就越成难题，这就是职能部门的一个天然倾向。大多数的企业在初期都会建立职能部门式的组织结构，即按销售、市场、人力资源、财务、IT等划分成部门，职能部门是以分工和专业化为基础的，随着企业规模的扩大，分工越来越细化、各个职能部门变得越来越庞大和臃肿，这种传统职能式的组织结构的弊端也就越来越突出。主要体现为本位主义和与业务相脱节。职能部门倾向于越来越多地从本部门的利益出发考虑问题，而不是从公司经营的角度和整体利益出发、不是从争夺市场的整体需要出发。推诿、扯皮、推卸责任时有发生。另外，部门间的隔阂使得职能部门离客户、市场、业务人员越来越远，了解业务动态、竞争策略变得越来越难。以上两种倾向，使得职能部门制定的政策、流程难以支撑企业业务发展和有效竞争的需要。举一个例子，产品人员倾向于要求销售人员将更多的精力放在新产品的推广上面，以满足新产品上市成功的荣誉，然而，大多数情况下，新产品往往只能占到现有业务额的很小的比重，过多精力投入意味着对原有产品的投入不足，因而对总体公司目标的完成是有害的。再举一个例子，销售人员往往倾向于藏匿区域的潜在的销售机会，以避免被指派过高的业务指标而影响收入。这几个例子都是职能部门设置常见的情境。正是这样的背景下，管理理念较为先进的跨国企业成立了运营职能部门。运营职能以业务管理为切入点、以业务目标和策略为出发点，整合对公司经营业绩影响最大的关键影响因素，按照业务目标和策略的要求，系统化地配置企业的关键资源，使人员、费用预算、奖金、荣誉、职位等核心资源的配置都能服从目标和策略的牵引，对企业形成整体合力、抢夺市场提供有力的决策支持。可以说，运营管理职能的出现，有利于消除传统职能组织结构各自为政的弊端，是对传统职能组织结构的一个优化。
• 我们看到很多中国的企业领导人一换，业绩波动往往很大，而外资企业在中国的CEO频频换动，但业绩并未受到很大的影响，背后就有销售运营职能健全的因素。

 第2节 销售运营在公司运营框架中的功能和定位

• 某GE高管曾概括说：“GE成功的真正原因，一是管理；二是体制。而把两者融合在一起的是它的精密的运营系统（Operating System）”。这段话从一个侧面反映了通用电气的运营系统的重要性。

 第4节 策略制定的5个常用工具

• （1）覆盖率策略。如果你的业务处于一个萌芽状态，那么一般提高覆盖率应该成为你当年的业务策略之一。这个时候你的产品还处在生命周期早期，客户数比较少。你的策略应该是触及尽可能多的客户，具体的打法可能是在更多的城市设点，部署更多的客户接触点，招募更多的销售人员，让销售人员跑得更勤，做出更多的拜访，并辅以一定量的广告等。这一策略常在“进军二、三线城市”“进军国际市场”的时候运用。（2）渗透率策略。如果你的业务已经在许多地方铺开，产品的知名度已经打开，也具备了一定的客户规模，那么你这个时候的策略应该是引导客户尽可能多地消费产品，即引导他们提高产品使用量，具体的打法是追求每个客户接触点的转化率，提升销售人员的拜访技巧，提高每次拜访的质量，让每个客户触点都产生更好的效果。这一策略的著名的例子就牙膏增大了牙膏管的口子，还有口香糖的“两粒一起吃”。（3）升级策略。如果你的产品覆盖面已然非常广，那么你的可选策略就是推出新产品。如可口可乐公司和宝洁公司，它们的渠道在中国早已是无孔不入，农村市场也早已深耕了多年，他们采取的策略就是推陈出新，不断在老渠道上加载新产品，引导消费升级。另一个非常典型的例子是彩电，从普通彩电到液晶，从小尺寸到大尺寸，从网络液晶到高清液晶，把升级策略用到极致。当然，这三种策略并不需要严格按照时间顺序来施行。事实上，在业务足够复杂的大企业，往往三种策略并行，如X产品线打渗透率，新产品线Y则打覆盖，或者A区域已深耕多年，主打升级策略，B区域刚刚进入，主打覆盖率策略等。

 第1节 销售组织设计总体思路、六大原则及金三角模型

• 销售组织设计的总体思路1．六种常见的销售组织结构方式（1）区域：将全国划成若干个区域，这是最简单的方式，多数企业在发展早期都会采取这种组织方式，如设置北京、上海、广州、深圳办事处，负责一市或者一省的业务拓展。（2）产品线：如果一个公司的产品线比较长，产品的相互独立性比较强，那么在销售组织的顶层设计上就会按照产品线来设置。如GE就按产品线分成医疗、能源等若干事业部；华为就按固网、移动、数据通信、手机等产品线划分组织；诺华制药按普药和肿瘤药划分；惠普按电脑、企业解决方案等产品划分。（3）渠道（顾客）：如果一个公司的客户类型比较复杂，企业可能采取按渠道来进行划分，如戴尔公司就分为零售和企业用户；辉瑞按医院和OTC零售划分；GE医疗某些产品按直销和分销进行划分等。（4）销售方式：也有一些企业会根据销售方式来设计销售团队，如电话销售团队和面对面销售团队，但这种分工方式的基础是客户的异质性，因此，也可以把这种方式看作是按顾客划分的一种变形。（5）功能：如果销售周期比较长，产品比较复杂，企业也可能按功能来划分销售组织，如SAP、Oracle公司会分售前、销售、产品等不同功能团队，共同来完成销售等（功能划分中有一种特殊案例是双人制，如2～5名医药代表共同负责维护一名医生）。（6）混合：如果销售组织设计如前面几种类型那么简单，那就不值得太多探讨了，遗憾的是，实际的销售组织设计往往比上述几种方式要复杂得多得多，它们往往是混合的。如GE，就综合了按产品线、按区域、按渠道、按功能的4种销售组织方式，让几种方式在企业的不同层面，不同业务领域灵活搭配使用。

 第2节 绩效跟踪与分析

• 领先企业对营销绩效的重点倾斜体现在以下几个方面。（1）目标确定的优先度。在制定战略和绩效计划的时候，优先确定市场目标和营销战略，再由市场目标、营销战略推导出其他职能的关键任务和绩效计划。如营销推广计划会引导财务预算管理、营销人员需求会主导人力资源的招募和培养计划、营销产品规划会引领企业的研发计划、营销预测会影响工厂生产的节奏、营销的区域布局会影响物流部门的配送规划等。领先企业会着重制定营销战略和计划，使其牵引整个公司的资源流动方向和时间节奏。这也是所谓的“让听得见炮声的人指挥炮火”原则的一种体现。领先企业在制定企业绩效计划时的步骤，如图8-5所示。[插图]图8-5 世界领先企业中真正的绩效管理流程（2）组织支持力度强。对营销绩效的倾斜并不止停留在口头和管理层的注意力管理中，领先企业通过组织的设计确保对营销绩效的优先管理。领先企业往往设立专业的部门，对营销绩效进行管理，称为“销售绩效部”（也有称为“销售运营部”、“销售有效性部”、“销售市场绩效部”、Sales Force Excellence、Sales Excellence、Marketing and Sales Excellence或Commercial Excellence等）。这个部门专门对营销绩效进行管理。大概只有营销绩效，才享有设立专门部门进行绩效管理的待遇。其他职能部门的管理则没有这么高规格的配置。（3）日常关注度高。传言京东管理全靠四张表格（能力价值观、绩效ABC等），我对此颇为怀疑，因为据我所知，老板们天天看的应该是另外一套表格，一套反映营销绩效的销售额、利润、费用、核心客户流失率等重要指标和数据的图表。老板们精力有限，他们查阅日常报表最多的通常还是营销绩效报表。（4）把营销绩效作为全局绩效，加于所有部门之上。很多领先企业会把职能绩效的10%～20%和整个营销系统的绩效相挂钩，营销绩效优异，那么产、销、人、发、财（指生产、营销、人力资源、研发、财务各个部门）都可以获利；但如果营销绩效不理想，其他部门的10%～20%绩效也就被扣掉了。“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，不仅仅停留在文化层面，也实实在在地体现在利益层面上。

 第3节 流程优化与系统支持

• CRM主要有三种类型，云端型CRM、产品型CRM、定制开发型CRM。企业应该根据自己的需要选择合适的产品。这三种产品我都用过，GE我负责的两个BU用的都是定制开发型的CRM；诺和用的是产品型CRM（Oracle的Siebel）；萌蒂用的是云端型CRM（Sales Force，简称SFDC）。我从性价比的两个关键维度功能适应性和成本方面，对三种类型进行比较分析（见图10-2）：
• 功能客制化：据我的经验，这类产品的定制化程度是最低的，很多时候他们都会说这个功能技术不能实现。这里我持保留看法，因为现在的技术手段非常强，一般没有不能实现的功能。我个人判断事实上是他们内部有一套评估机制，他们会评估你提出来的需求能不能推给其他公司用，如果个性化很高，没有普遍推广的价值，他们是不愿意做的。还存在另一种可能，由于这种产品是很多家企业共用一个平台，你的特殊需求可能会引起其他企业系统的不稳定，他们也不会做。据我的经验，每家公司的业务都是很独特的，而且我们往往寻求通过差异化的业务流程去强化我们的竞争优势，因此，我个人是不愿意接受一个普用的流程的。我知道的一些选用云端型CRM的企业，用得都比较痛苦，企业不得不削足适履去适应软件。我在萌蒂时，也不得不在云端产品外，另找定制化供应商另行开发BI进行辅助。
• 特点：这类产品的特点是功能模块高度客制化，一般收费方式是实施开发费+升级维护费。这类CRM的卖点是完全客户定制，只有想不到，没有做不到。

 第4节 4+1管理模式之人员配置模块：销售组织优化

• 曾经有一名CEO跟我说他公司的财务总监25岁，并引以为豪。我跟他说，我不了解你的公司，仅凭这点信息，我的判断是：第一，你的公司是一家小公司；第二，你的公司用人比较随意。这种任职资格缺失对组织的另一个伤害，是内部人不再“信仰”公司的职业阶梯，不再有向上发展的渴望，“看省总，就那水平，不做也罢！”在一个组织内部，维持一种向上的信仰，是向心力的重要条件。任命能力不能服众的领导者，还容易引发诸多内部攀比和矛盾。
• 3．合理人数配置缺乏科学逻辑。我们第一次跟总裁汇报4+1管理模式的业务规划时，当时我和人力资源测算次年公司应该增加15个人左右。总裁质疑这一数字，并推算出来大约需要86个人。我当时心里不服，总裁解释了这样的几个原因：其一，这家公司只招募应届毕业生，一年只有两次招聘季，培养的周期是很长的；其二，应届生的离职率比较高；其三，不同于外资企业强大的雇主品牌和招聘能力，公司的招聘是比较困难的；其四，最重要的是公司未来发展向好，需要提前准备半年到1年的人才，确保生意起来的时候有人可用。后来我到销区里调研，发现销区人员工作负荷确实都非常满，佐证了这位总裁的判断是准确的。这是我到民企学的第一个深刻的教训，当时忽略了该公司和我之前工作过的500强公司的差异。这也许就是管理学的魅力所在，永远需要深入实际，永远需要实事求是。
• 4．组织结构设计有问题。这个主要是指当时有一些技术人员，也掺杂在销售团队里，汇报给一线销售经理，这个技术团队主要负责“跟台”，即帮助医生实施手术，这个群体多半不具备开拓客户的意愿和能力，并不是真正意义上的“销售”，但对公司有独到的战略意义，因为越大的医生客户越喜欢这种贴心的技术“助手”。这个群体通过技术服务获得报酬收入，每支持一台手术，获得一台收入的费用。但因为多数手术比较耗时，每天医生做的手术数量有限，意味着这些技术人员的收入回报比较有限。工作年限越长的人，技术越好，对收入要求越高，可想而知，在收入受到限制的情况下，往往会选择离开。另外，这些人是零散地挂在一线销售经理下面的，彼此之间没有很好的交流，也没有职业发展的空间，他们是缺乏组织归属感的。
• 5．管理幅度不合理。不少经理只带一两个人，甚至不带人，这其实对组织是一种浪费，因为越高职位，企业支出成本越高。此外，一些非常小的区域的销售代表被提为了销售经理，销量甚至不及销售代表平均销量，引发了其他区域代表的不满。

 第6节 4+1管理模式之策略制定模块：制定销售策略

• 第6节 4+1管理模式之策略制定模块：制定销售策略变革小组最后触及的是策略，这可能和读者的直觉相左，似乎4+1管理模式变革应该先触及策略，而且我们也反复说到人员配置和费用预算及薪酬都要支撑策略。然而在这个案例里，策略是最后一块触及的。这是因为策略是销售管理领域里最高深和最困难的部分，只有具备对行业、对市场、对竞争、对自身组织、人员能力的全方位的了解，才有可能制定出有效的销售策略。在触及这个模块之前，其实是我在积累事业部领导人对我专业能力认可的过程。这对于我来说，也是必要的过程，因为经过前面对薪酬、组织、费用、市场的全面量化分析，我已经有自信和业务领导人探讨销售策略了。

 第13章 销售运营管理的趋势

• 我说项目延期的责任我可以负，但我决不允许交付的是一个没有效率的东西。在这个例子中，IT只关心按时完成自己的任务，而销售部门缺乏相应的专业知识去揪出IT应用中的这种陷阱，有了既懂业务又懂流程又懂IT的销售运营职能，就较好地确保IT应用服务于业务的需要。500强企业较早意识到类似弊端，因此设置了销售运营管理职能、COO等角色等来优化原始的职能结构，确保各个职能部门服务于市场目标。运营管理职能的诞生是对简单的职能组织结构的改善。

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