《产业链阴谋Ⅰ：从国际产业链分工看中国企业的悲剧》读书笔记

《产业链阴谋Ⅰ：从国际产业链分工看中国企业的悲剧（修订版）》

郎咸平

178个笔记

 点评

• 2025/09/07 认为好看

  hao

 前言 为产业链悲剧画上休止符

• 本书为系列书的第Ⅰ册，包括五个案例：中国制造业的出路——ISC（Integrated Supply Chain，整合供应链）与IPD（Integrated Product Development，整合生产研发）、太阳能发电产业、软件产业、汽车产业、代工业。这五个案例所涉及的研究对象都是以研发和制造为主的行业，而“6+1”的高效整合是基础。从另一个角度来看，这些行业中的企业面对的终端客户主要是企业客户和专业客户。
• 案例一：中国制造业的出路——ISC与IPD本案例直面“中国制造”当前的问题与挑战，明确指出了怎样才能让制造行业摆脱当前困境，创造卓越竞争力。更为重要的是，这里系统介绍了ISC和IPD，以及如何通过这两大工具剖析产业链。本质上，只有具备了强大的ISC的企业，才能在激烈的市场竞争中不断优化成本，提高市场反应速度，优化产品利润率，提升企业产品线；只有具备了强大的IPD的企业，才能开发出最符合市场需求的产品，以源源不断的产品创新确保企业基业长青，在竞争中立于不败之地。
• 案例二：太阳能发电产业无独有偶，我们发现在太阳能发电产业，成功的企业在研究开发、设计生产、加工、制造、装嵌、推广销售乃至并购策略等各个方面莫不践行ISC和IPD的准则，以高度整合的产业链将太阳能产品融入生活。研究发现，要把太阳能发电融入我们的生活之中，企业必须强化IPD能力，具体表现为提升太阳能电池技术，使得太阳能电池的发电成本能够与传统的石化能源互相竞争。为了强化IPD能力，在太阳能发电领域全球第一的夏普公司着重自身技术的发展，第二位的Q-Cells则集中资源进行并购以获得新技术，而全球第四的尚德则通过改进太阳能电池的设计去提升电池的太阳能转化效率。为了强化ISC能力，企业通过各种方式确保原材料（硅材）的供应能够源源不断，然后还要设法增加太阳能电池产能。
• 案例三：软件产业环视世界的整个软件产业，我们亦发现这一行业的领先企业也是运用IPD和ISC来运作企业，转型升级。研究发现，下游软件开发商需要转型，同时拥有本土化、行业化及专门化知识，掌握商业智慧，并将其融入软件产品及服务之中，方能体现行业本质，成为专业的解决方案提供者。另外，供应商亦需与中游业者合作，互相推介客户，以便扩大客户队伍。至于中游业务方面，虽然技术门槛较高，但因回报高，竞争者也很多。要想成为行业内的领导，就必须掌握软件产业链中的核心技术，提供全套服务，之后便可继续收购其他同类业务，既减少了竞争对手，又增加了客源。我们当然希望国内软件业能在世界软件业中扮演重要角色。为此，我们认为金蝶及用友应向这样的目标努力：金蝶开中游，用友占下游。
• 案例五：代工业最后我想给大家讲的是代工业。客观来说，没有一个专门的行业叫代工业，代工厂实际上代工的产品五花八门：从IC、IT到飞机零部件乃至整车都可以代工，所以，代工业实际上不是生产某种特定产品的行业。但事实上，所谓的“中国制造”做得最多的就是各个领域的代工或者是加工制造，而不是产品研发，所以这个案例更像是一篇总结，总结的就是“中国制造”。我还是先举个例子，在战场上打仗，士兵们除了要配备锐利的矛去攻击，还要有坚固的盾来防卫，这样才可以无往而不胜。同样的，代工业要装备精准、快速的武器在市场里跟其他对手作战；也要拥有自身的核心竞争技术与专利，去保卫现有的市场占有率及渗透度，再加上可持久发展的竞争优势，才能在业界中突围而出。
• 一般代工业与鸿海成功的例子一样，拥有快速制造产品及扩充产能的利矛，唯独欠缺的就是坚固的盾牌——既没有核心竞争技术与专利，也没有可持久发展的竞争优势。所以，一旦碰到激烈的竞争，一般代工业没有坚固的盾牌可以保护自己，最终只能一败涂地。更实在的，从“赔钱的订单能不能赚钱”可以看出代工业的发展水平。鸿海接到赔钱的订单，虽然在组装范畴亏钱，但在研发、零部件加工等方面赚回钱来，从而使整体订单获利，最终能做到有利可图。反观只有组装业务，没有涉及上游业务的一般代工业，它们只能让赔钱的订单亏损出货。这就说明，纵使拥有同样的利矛，如果没有盾牌，又缺乏供应链的整合支持，生意最终还是要亏损的。没有坚固的盾，就不可能有持久的竞争优势，到最后就会被竞争对手打败。1999年，在电子代工业排名第一的广达，就是一个典型例子。它没有盾，只有锐利的矛，在竞争的洪流中，2005年下降到电子代工业老三的位置，而它未来的业绩将会持续下滑。虽然成熟产品的订单量很大，但在商品日渐微利化的今天，最终将在竞争中被淘汰。过去有许多曾排名世界第一的制造公司，现在很多都已经销声匿迹了。
• 事实上，“建立核心技术与成本优势”就好比“蹲马步”；而“通过垂直整合确立持久的竞争优势”就等同于“练拳脚”。鸿海的发展道路，就是先蹲马步练好基本功，再练拳脚；而类似广达公司的大部分的代工企业，是先练了拳脚功夫再说，以后有需要再练马步。连基础的核心技术与成本优势都没有，又怎能确立持久的竞争优势呢？唯有把握本质：打造最锐利的矛，让对手无法与你竞争；装备最坚固的盾，让对手无法轻易复制。在此基础上，再进一步垂直整合，代工业才能拥有真功夫，具备持久的竞争优势。

 第一章 识破产业链阴谋

• 那么，我为什么说我们不是制造业大国呢？我要跟各位谈的就是一个新观点，也是我个人的研究心得。我要清楚地告诉各位：今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链的战争阶段。什么叫做产业链战争？我以芭比娃娃为例进行说明：芭比娃娃是中国出口玩具中的一种。众所周知，去年中国和美国之间产生了比较严重的玩具贸易摩擦。美国政府以及美泰等美国玩具进口商和零售商对我国的玩具出口产品百般挑剔，比如，提出含铅量超标等等问题。可是当我听到这个新闻的时候，我就想为什么会含铅量超标呢？又有多少退货是产品设计的问题呢？而大家知不知道，在我们制造芭比娃娃的过程中，破坏了我们的环境，消耗了我们的资源，剥削了我们的劳动，可是换来的结果是什么呢？我们制造出的芭比娃娃价值1美金，但是，芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金——将近10美金。我请大家仔细想想，从1美金升值到10美金的过程当中，这9美金的价值是从哪里来的？
• 我们的制造业工厂，对外拖欠原料和组件货款，对内延长劳动时间，真可谓不择手段，不停压榨。然而，在全球产业链的视角下，我们只不过是针对1美元来做文章，在最不赚钱的领域不停压榨！
• 这种死拼完全忽视了产业链战争的特点。实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有6大环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。这6大环节创造出了9美元的价值，是整条产业链里面最有价值、最能赚钱的部分。
• 在国际分工之下，那些没有觉醒的大多数企业被分派到哪一环节了呢？都被分到附加值最低、最消耗资源、最破坏环境、不得不剥削劳动者的制造环节。而其他有价值的环节基本掌握在欧美各国的企业手中。也就是说，当我们破坏环境、消耗资源、剥削劳动创造出1美元血淋淋的产品之后，我们同时就替美国创造出9倍的价值。每当我们创造出1万美元的价值，我们就同时替美国创造出9万美元的价值。因此，中国越制造，美国越富裕。
• 中央党校研究室副主任周天勇收集的数据证实了我的观点，从这些数据来看，这种制造业的产业链模式对中国的资源消耗、环境破坏和劳工剥削是非常严重的。以资源浪费为例，中国80%的江河湖泊断流枯竭，2/3的草原沙化，绝大部分森林消失，近乎100%的土壤板结。而且这10年来中国出口日本的方便筷子总计约2243亿双，而为生产这些筷子而毁灭的山林面积占中国国土面积的20%以上。以环境破坏为例，中国1/3的国土已被酸雨污染，主要水系的2/5已成为劣五类水，3亿多农村人口喝不到安全的水，4亿多城市居民呼吸着严重污染的空气，1500万人因此罹患支气管炎和呼吸道癌症⋯⋯世界银行报告列举了全世界污染最严重的20个城市，其中，中国占了16个。以剥削劳工为例，根据志愿者曾飞扬的调查，珠江三角洲地区每年仅冲床工人发生的断指事故至少就有3万宗，被机器切断的手指头超过4万个。而其他绝大部分机器设备造成的工伤事故有多少，目前还没有统计。而此前对深圳800万民工的调查显示，每5个人中就有1人受过工伤或患过职业病。为了防止伤残工人打官司影响经济效益和社会稳定，珠江三角洲的一些地区把外来民工正常的诉讼时间拉长到3年以上，迫使伤残民工因难以负担诉讼支出而放弃上诉。
• 再想想，本科教育的特点是什么，本科教育的特点就是专业不对口。为什么呢，因为本科阶段是通才教育而不是专科教育。什么叫通才教育？也就是说美国大学生和我们大学生一样，要学心理学、经济学、社会学、文学、哲学⋯⋯这些学问跟就业的关系都不大，这就是通才教育的本质。那么请读者继续思考，产业链跟我们大学生就业难有什么关系？两者之间有着重大而直接的关系。在整条产业链“6 +1”的模式里，“1”是什么？“1”是制造，是血淋淋的制造业；还有“6”, “6”就是从产品设计到终端零售这6大软环节，在“6 +1”的模式中，真正需要大学生的是“6”而不是“1”。举个例子来讲，在工厂里，从董事长到大门口的保安，可能不需要一个大学生。为什么？因为生产制造环节没有必要雇用大学生。那么真正需要大学生的是什么呢？那就是产业链里面6大软环节，包括产品设计、原料采购、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售。
• 那么，今天的中国是一个什么样的产业结构？我们是一个以“1”为主而不是一个以“6”为主的产业结构。这个产业结构本身造成了大学生的失业问题。我国的产业现状不足以支持这么高的大学生比例，这就是大学生找工作难的原因。那么为什么美国需要这么多的大学生呢？因为美国所掌握的就是产业链里面最有价值的6个环节。它要通过大学生的通才教育创造出更多的价值。
• 以我国制造业而言，2006年，还有可能达到5%的净利润回报。2007年呢？2%左右吧。2008年呢？可能是负的吧。我们制造业的问题不是我们不勤劳，不是我们不努力，而是一开始就定位在整条产业链结构中最没有价值的那部分。
• 你认为我们中国还有廉价劳动力优势吗？过去，你可以这么想，但是今天你一旦读完这篇文章，就不会这么想了。因为劳动力的优势对个别工厂而言可能是优势，但是，在整条产业链的竞争下，我们毫无优势。我再以芭比娃娃为例，一个芭比娃娃的整个产值是10美元，而制造业的劳动成本，只占1美元的25%，也就是说，整条产业链是10美元，而劳动成本只占25美分。劳动力所占的比例太少了，因此想依靠中国廉价劳动力而走出国门的企业都必将失败。
• 但是，今天大家读完我对产业链的分析之后就不应该这么想，读者应该和我一样批评他们一定会失败。为什么？因为劳动优势只是1块钱的25%，而在10块钱里，只占了2毛5分钱的劳动成本优势根本没用。一两年之后，两家公司的合资业务轰然倒塌，根本走不出去。我可以很清楚地跟大家说，今天中国企业所面临的问题，已经不是国企和民企哪个更有效率的问题，而是在这种国际产业链分工之下，如果国企和民企不能奋起直追的话，有可能双双被淘汰，事情就是如此之严峻！

 第二节 阴谋

• 以GDP的组成为例，欧美、日本的GDP当中70%是消费，也就是社会需要什么物品，就生产什么物品，因此是正常的经济成长。我国GDP当中消费只占35%，是欧美、日本的一半，这种消费不足的现象主要是由于我国的社会保障体系不健全导致的，老百姓必须存钱上学、住房和看病，因此不敢消费。
• 那么我国GDP其余部分是怎么构成的呢？超过一半的GDP都是固定资产投资，而欧美日本的固定资产投资只有我们的一半。什么是固定资产投资？也就是读者到处可以看到的高架路、桥梁、地铁、地产等等，这些过度的投资带动了经济的成长。所以我国经济就是一个畸形扭曲的“二元经济”，一方面是由于产业链定位错误而苦苦挣扎的制造业，另外一方面是以拉动GDP为主导的建设工程极其火暴，包括钢铁行业、水泥行业、政绩工程、形象工程、大型国企以及替他们融资的银行等等。前者占了经济总量的七成，而后者占了三成。这种二元经济就是中国的特色，但是最近几年由于政府政策的错误，使得二元经济问题更加严重。
• 这样的政策无疑造成了投资过多，而消费过少的局面。我们工厂生产出这么多的产品，但由于国内消费不足，只有出口卖给外国人消费，因而必定造成所谓“出口创汇”的现实情况，我国出口减掉进口的贸易顺差几乎是日本的2倍，达到了9%的高水平，因此外汇迅速积累。截至2008年7月，我国外汇储备已高达1.8万亿美元。这么多的外汇储备，给了欧美各国极好的借口压迫人民币升值。人民币的不断升值使得二元经济当中产业链定位错误的制造业雪上加霜，而火暴的建设部门相对的持续过热。
• 。本质上，深圳地区房地产之所以火暴是因为深圳的经济发展更衰退了！实际上，是因为企业家不想继续经营实业了，因此那些本应该投资给企业的钱拿出来炒楼了。所以，换言之，房价上涨的原因是经济更坏了，而不是更好了！这甚至可以用“回光返照”来解释。
• 同样，2008年的上半年，我分析指出，深圳市中心楼盘价格依然坚挺，而附近中低价房会跌价。因为这些企业或企业家把本应继续投资实业的资金转而投资高价房，从而全面拉动整个房价，形成泡沫现象。但是，因为宏观调控和消费水平不足，造成中低价楼盘全面下跌。那么高价楼盘还会坚挺多久呢？这就要看企业家资金的动向，而不是看经济的动向。只要企业家抽出资金，就会使高价楼盘降价。
• 第三种途径，我称之为海尔现象，海尔筹集150亿资金自己去干房地产，很多媒体说那是海尔战略上的再次创业，我说不对，那是海尔在过冷部门的家电制造业干不下去了，就从过冷的制造业抽出大量资金，打入过热部门，当开发商了！这种现象也使得资金从过冷部门转移到过热的部门。
• 2007年5月30日，政府调升印花税的举措使得股价大跌。从2007年5月底到11月的股价大涨却是由大盘股所拉动。当时的大盘股都是哪些股票呢？地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程、大型国企、替他们融资的银行，当然还有证券公司。请各位读者回忆一下，这些部门是不是就是我前面讲的二元经济中过热的部门呢？换句话说，当时股市所谓的“二八现象”或“三七现象”拉动了股指，其中的“二”或者“三”就是二元经济中过热的部门。到了2007年11月，我已经开始呼吁股民注意股市可能的向下波动，听我劝告的股民都逃过了一劫。我当时为什么不看好股市呢？原因很简单——因为二元经济中的过热部门股票一定会回调，而过冷部门的股票没有可能上涨，其结果就是大盘一直跌到今天。
• 在二元经济里面，过热部门是膨胀的部门，所以价格就上升了，这可以理解。那么，你认为，过冷的部门价格会下跌吗？不会。过冷的部门价格也会上升。例如猪肉就是过冷部门的产物。猪肉价格怎么上涨了？原因很简单，那就是二元经济现象。养猪肉的民营企业家跟其他行业企业家是一样的，他们所面临的投资营商环境也是急速恶化。什么原因呢？就是进口饲料价格大涨，还有猪瘟很严重。他们会怎么做？他们不养猪了，把应该投资买小猪的钱拿去炒楼、炒股了。所以，今天猪肉价格上涨的原因就是农村养猪户从过去的猪肉供应者，变成了今天的猪肉消费者，就这么简单。也就是说，当你把猪宰了以后，你发现后继无猪。政府为了鼓励农民养猪，而提供了各种优惠措施，如果农民不小心把猪养死了，政府还会补贴500元的“丧葬费”，但是为什么大家还是不养呢？因为这些补贴不足以弥补经商环境恶化带来的损失。
• 我给读者一个数据大家就懂了，全世界每日石油供需基本维持在8700多万桶，而且有时候是小幅度的供过于求。此外，2008～2009年度的全球农产品供应量大约是21.6亿吨，而需求量接近21.5亿吨，上一年度库存接近3.4亿吨，这是小幅的供过于求。石油市场和粮食市场都没有出现大幅度的供不应求现象。那么，为什么石油价格和粮食价格大幅上涨呢？这显然不是供求关系的问题造成的。其原因就是我们进入了一个前所未有的金融战争时代——商品定价不再由供需关系决定，而是由国际金融炒家所决定。
• 为什么金融炒家进入大宗物资的期货市场呢？请读者想一想，炒期货有一个基本的原则，那就是经济基本面一定要配合你的炒作方向，比如我今天赌这个股票会涨，你就要肯定未来一定有人会买这个股票，比如说你认为大米会涨，你就一定要确认一定有一个国家去大买大米。你一定要掌控基本面才能炒期货，否则就会失败。
• 我们来看看国际金融炒家是怎么想问题的。他们一下子就看到了中国，各位读者知道中国的影响有多大吗？我们石油价格才涨了13%左右，全世界期货市场的石油价格当天一下子大涨，因为中国人买什么东西，什么东西价格上涨，因为中国人太多了。就以国际金融炒家的立场来看，中国人买什么东西，什么东西就大涨，这不就是基本面吗？因此在中国人买什么东西之前先买，比如从100块炒到300块，再卖给中国人，国际炒家就赚200块。生产者没赚到好处，我们大亏，这就是国际金融炒家的阴谋。
• 3．金融战争的目的就是取得定价权国际金融炒家为了取得产品定价权就开始选品种，首先他挑到了大米。为什么是大米而不选小麦？这就是人家水平高呀！因为相对于喜欢吃小麦的国家而言，喜欢吃大米的国家一般都是比较贫穷的。这些贫穷国家的老百姓吃大米，如果买不到大米怎么办？就饿死了。但不会是简单饿死就算了，还会造成政局的动荡！所以，把大米价格一炒高，因为买不起大米，这些民众喜欢吃大米的国家立刻面临政府倒台的危机。大米价格一上涨，稻米出口的国家就配合国际炒家，不让大米出口，为什么呢？这些国家首先要保证本国人民不被饿死，因为一饿死人，政府就要倒台，亚洲这些出产稻米的国家都不出口稻米了，读者想一想如果不让稻米出口是什么结果呀？价格涨得更多。那些依赖大米进口的国家，比如菲律宾，就更买不起大米了。国际炒家就这么厉害，大米价格一炒高，各国政府为了保全政权的稳定就不出口大米；越不出口大米，国际价格越高，依赖进口大米的国家更买不到大米。其必然结果就是，这些大米进口国一定会有人饿死，一旦走到这一步，这些国家一定会尽自己的最大力量，砸锅卖铁，求爷爷、告奶奶，到处借钱，他们什么都顾不上，只能去国际市场高价购买大米，以防止本国的老百姓饿死。如果所有的国家都是这个逻辑，怕老百姓饿死，怕政府倒台，在所有国家都不出口稻米的情况下，不得不接受国际炒家的最高定价，只要有一个政府去买，这个价格就是市场价格。
• 在这个时刻，读者知道不知道发生了什么事？那就是稻米的定价由过去的供需双方决定，改成了由国际金融炒家决定，也就是说，国际金融炒家取得了最终的定价权。
• 由于是国际炒家取得了最终定价权，所以供需不重要。世界大米供过于求，石油供过于求，价格却不跌反涨，因为2008年的大宗物资价格是由国际金融炒家决定的，他们说几块成交就是几块成交。他们找代理人来放话，例如在中国游走的罗杰斯就是其中的重要成员，他曾说过，粮食价格上涨将会饿死人。这不就是国际炒家通过饿死人来达到控制定价的目的吗？
• 这种国际通货膨胀怎么影响我国的物价呢？以东北大豆为例，中国东北的黄金大豆原来是全中国最好的，现在美国大豆进来了，美国大豆比中国大豆好，因为出油量高达23%，而且价格比我们东北大豆便宜12%。刚开始的时候，因为美国大豆便宜，所以大豆油也便宜了，拉低了其他品种食用油的价格。但从此以后，我们的大豆失去了定价权，而由国际炒家取得了定价权。最近，国际粮价大涨，所以逼得我们食用油价格不得不上涨，造成进口通货膨胀！举例而言，我国今年全年农产品供应量10000亿斤，而需求高达10350亿斤，其中供不应求的350亿斤要靠进口，各位读者猜猜需要进口的农产品是什么？对了，主要是大豆。
• 。要在这一场战斗中取胜，有两个重要条件：第一，必须有最充沛的国际资本；第二，必须有世界顶级金融操作高手。我把这两个前提丢给各位读者，你觉得我们具备吗？是的，我们只具备第一项，充沛的国际资本，第二项具备吗？很遗憾，中国有13亿人口，包括我本人在内，都不是金融操作高手。
• 1997年亚洲金融危机是谁造成的？2008年越南经济危机是谁造成的？都是国际金融炒家。很无奈但又不得不面对的事实就是：国际金融炒家可以动用几千亿资金轻轻松松打败各国政府。我想举个让我们痛心的例子，2007年底，美国银行（Bank of America）宣布，次债危机使该行遭到巨大损失，但是他们通过我国建行上市赚取了1300亿元，也就是说，全体中国人每个人都付了100元给美国银行。他们为什么能赚这么多钱呢？因为国际金融炒家取得了建行上市的“定价权”，从而压低定价图利自己。对比而言，我国主权基金购买了黑石基金，却遭遇了巨大损失。以美国银行和我国主权基金的水平相比，证实了我国确实缺乏世界顶级金融操作高手。
• 那我们怎么办呢？难道就只能坐以待毙、束手就擒了吗？我想给读者讲一个小故事。韩国总统李明博要进口美国牛肉，读者知道不知道韩国民众为什么这么激动要冲击韩国政府呢？！读者以为韩国人只是好斗吗？我告诉各位读者，韩国人比我们聪明得多，他们从亚洲金融危机学来太多经验。韩国一旦成功进口了美国牛肉，美国牛肉特别便宜，将席卷全韩国的牛肉市场，把全韩国的养牛户淘汰。到最后，韩国牛肉价格将被国际金融炒家控制！所以，我个人认为，韩国老百姓反对政府进口牛肉是有原因的，只有自己生产的商品，才不会被别人所控制，道理就这么简单！
• 我们今天大米价格为什么这么低？国际市场价格是我们国内市场价格的4倍，就因为大米是我们自己生产的。石油价格为什么还可以扛一下，因为我们自己产油。但我们扛不久，很多人因为石油便宜就胡乱开车，甚至香港的货车都到深圳来加油，这就是一个负担。
• 我通过这本书，就是要把大家过去认为的“流动性过剩”的理念彻底驳倒。“流动性过剩”不是股市泡沫、楼市泡沫和通货膨胀的原因。我们发现楼价上涨、股价上涨也是因为二元经济造成的：投资经商环境恶化，企业家不经营企业了，去炒楼炒股了；通货膨胀也是二元经济环境所造成的：过热的部门有膨胀，过冷的部门生产不足，也有膨胀。以大豆油为例，不但有二元经济结构的问题，还有进口通货膨胀的问题。这就是今天我们中国内地的投资经商环境。
• 我给大家举个例子，你们有多少人以为青岛啤酒还是国有企业？在2008年的年中，它还是国企：青岛国资局控股，占30%的股份。请各位上网查一下，第二大股东是谁？美国的安海斯-布希公司，占27%的股份。它只要再多买4%的H股，就可以占有31%的股权，从而获得控股权。突然之间，青岛啤酒就可能会变为外资企业。安海斯-布希公司当初是怎么进入青啤的？青岛啤酒在2001年由于前任CEO政策执行不当，使得公司业绩大幅下滑，经营面临极大困难，负债率高达89%。在难以为继的情况下，青岛啤酒发行了14亿元的可换股债券，卖给了安海斯-布希公司。安海斯-布希公司将可换股债券转换成27%的股份，安海斯 -布希公司乘人之危进入了青啤。
• 安海斯-布希公司就是中国企业头上盘旋的第一只秃鹫，它叫做产业资本。产业资本对中国企业的掠夺，其可怕程度大家必须要清醒地认识到。对此，我提醒大家应该及早注意类似情况的发展。
• 第二只秃鹫是谁？讲讲徐工的例子就知道了。徐工是中国重工业领域的企业。美国的凯雷基金想收购徐工，当时包括我在内的许多人都坚决反对。我认为，国有企业的好坏，不能以净资产做评估标准。一个企业的价值，不是取决于净资产的多少，而是取决于这个企业的永续经营能力，因此我反对把徐工出让给凯雷。而且，更值得我们关切的是，假设徐工以100块的价格被卖掉，凯雷基金将可能会以10倍的价格，将徐工分拆转卖。到那个时候，它就会赚大头。或者，凯雷将徐工整合进入整条产业链而获取整合的巨大收益。凯雷基金就是天上翱翔的第二只秃鹫，它叫做金融资本。
• 因此，对于两只秃鹫而言，它们并不在乎制造业能不能创造利润，而是要把制造业融入整个产业链当中。
• 这就是两只秃鹫的产业链阴谋，而我们对此一无所知。我们还在搞招商引资，欢迎他们进来洗劫我们的企业。头上的两只秃鹫把我们的制造业融入整个产业链当中以后，这些制造业虽然变成了两只秃鹫的产业，但是秃鹫仍然会把制造业继续放在中国，为什么呢？因为他们要继续浪费我们的资源，破坏我们的环境，剥削我们的劳动，这就是所谓的“国际分工”。目前外资对我国企业的收购就像井喷一样，我国利用外资占GDP的比重已超过40%，外资企业占全国进出口总值的55.48%，占高科技产品出口的87%。
• 资本主义的本性从来都是掠夺，一直没有改变过。150年前，它们掠夺大清王朝，今天也是一样。150年前，它是以东印度公司为前导，炮舰为后盾；而今天却是以国际化为前导，以金融战争为后盾，其掠夺的本性是不会变的。
• 如果缺乏法治化的游戏规则，而盲目地引进外资，就等于是陡然放两只秃鹫在我们的头顶上盘旋。这两只秃鹫会像洪水一样席卷大地，把良田都淹没，导致未来的格局一定是以大欺小，以强凌弱。
• 举例而言，德国施奈德想要收购正泰，而正泰不想出售自己的股份，结果施奈德到处控告正泰抄袭仿冒，到处打官司。把正泰搞烦了，说不定正泰就愿意卖了。为什么这些产业资本这么嚣张呢？因为他们所处的环境就是一个没有严刑峻法的中国，因此它们可以用这种不正当的手段以大欺小、以强凌弱。
• 但实际上，中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业实际制造的那部分产值如果是1美元，那么，外商做这种产品的设计与研发、采购、仓储、订单处理、批发、零售——这些其余部分的产值就是9美元。
• 什么叫做国际产业链分工呢？我们不妨以玩具业为例，芭比娃娃的前期产品设计、市场调研等均在美国完成，中国工厂只不过进行“来料加工”或“来样加工”，而后期的仓储、物流、批发、零售也是由外商来做。换言之，就是在国际产业链中真正做制造的产值是1块钱，我们称之为“硬1元”，而做这种采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分的产业链叫做“软9元”。
• 国际产业链分工的背后是怎么回事呢？其本质是通过控制“软9元”，将劳动密集型、最不赚钱的部分外包给中国工厂。外商凭借其主导的产业链，依靠其在订单上的优势，实际上支付给中国工厂的价钱可以远远比自己制造还便宜。“硬1元”不是不赚钱，但问题是“硬1元”里最核心的产品设计能力外商从来不会与中国合资企业分享；与此相反，外商可能通过立体营销，全面挤压中国品牌；如果强攻不下，就利用合资、合作、收购等方式，悄悄地消灭中国的这些具备一定“硬1元”核心能力的企业和品牌。而我们地方政府丝毫没有觉察到这一点，反而盲目地欢迎一切外商投资。
• 因为中国代工工厂既不具备“硬1元”的核心能力，也不懂得去掌控“软9元”的策略。
• 因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但每次扩产都是一次性的固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工工厂不敢减产。
• 签单的时候，外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。
• 然后引入网上同时报价的办法（这正是现在的做法），让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B厂和C厂开出的价格仅有成本价，而A厂甚至报出一个低于成本价的价格。因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。而且在这种国际产业分工的格局下，中国代工工厂只能忍气吞声、任打任骂。在这种背景下，大家就不难理解，为什么美泰将责任推向中国代工工厂时，中国老板只有自杀以明志了。

 第三节 曙光

• 简单来讲，我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天。也就是说，它们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
• 其实，劳动成本只占了整条产业链的2.5%，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因——劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出的现代意义的成本控制新思维。
• 飒拉怎么做产业链的高效整合呢？我想简单谈一谈“6+1”的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。
• 再谈一下终端零售。飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
• 如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗？显然不行。因此，什么才是最好的策略呢？那就是做市场的快速反应者，怎么做呢？
• 品牌的建立是产业链高效整合后的必然结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。

 第二章 中国制造业的出路——ISC与 IPD

• 制造业企业的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求。在全球化市场中，消费者和企业客户成为主导，他们可以从各种销售渠道寻找价格最低、质量最优、使用最方便的产品和服务，竞争不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。要达到这种竞争的根本目的，必然与实现这个目的的制造过程密切相关。一般分析制造业的活动过程，可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售、零售等连续的环节。这也被一般理解为供应链过程（参见图2-1）。
• 化，并持续更新换代，就越发成为现代制造企业参与全球竞争的关键。
• 也就是说，提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。这就是我们要说的IPD（Integrated Product Development，整合生产开发），即意味着制造企业需要令整个系统得到不断的效率提升和产品改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。如美国美泰公司为加强IPD，每年投入大量资源研发，并有专门的实验室和跨部门的研究团队专事产品的设计开发工作。
• 美国美泰公司就是把持了原料采购、仓储运输、订单处理、批发销售等各个环节，并在零售端与沃尔玛（Wal-Mart）等大型连锁店结成联盟，仅是把价值最低的生产环节外包给中国制造企业。他所占领的这些环节，相比前述原料生产的“硬1元”，就是“软3元”。“软3元”具有更大的价值和更高的价值挖掘潜力。上述的案例显示，美泰同沃尔玛分享了一个芭比娃娃销售价格的90%。
• 简单比较可知，制造企业即使在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个环节的配置，从而获得高价值，而不是分散、孤立地对待每个环节。这就是我们所说的ISC（Integrated Supply Chain，整合供应链）。从美国美泰公司的案例中，我们可以清楚地看到，正是他可以同时做到ISC与IPD，所以他的毛利润率可高达40%，远非一般中国玩具制造企业可以相比。

 第二节 “中国制造”当前的困境

• 某种程度上说，现今全球制造业的竞争已经是供应链之间的竞争。谁能利用全球资源优化整个供应链的各个环节，谁就能取得竞争的优势。谁能够不断完善供应链系统，谁就能保持竞争优势。

 第三节 ISC与IPD的案例分析

• IPD是一种通过研发或生产决策，它令整个生产系统更有效率，成本更低。就汇源果汁来说，集中体现在其对整线包装解决方案上，这是果汁行业生产成本中最重要的一部分。对这个部分的生产决策合理化，可以大幅度提高整个果汁生产系统的效率。一般来说，饮料行业的整线包装解决方案包括吹瓶、灌装、套标等三个重要环节，它可以从整线工艺、工程设计规划、人员管理等方面节省大量成本。
• 结果不言而喻，生产成本得到了有效的控制，汇源果汁保持了良好的经营业绩。也正因为对这种具有优势的生产系统充满信心，其董事长才可以豪迈地对外宣布：在2007年，即使面临价格上涨的压力，汇源果汁仍然可以不加价，而利润率基本不受影响。
• 2．比亚迪IPD产品研发项目一般理解的供应链系统，根据面对关系性质的不同，分为三部分：上游的供应端、下游的客户管理端、中间的生产制造过程。上游的供应端包括了原料采购、仓储运输等环节，主要是处理与供应商的关系；下游的客户管理端包括了订单处理、批发销售与零售等环节，主要处理与终端客户的关系；中间端则是具体的产品制造，处理与生产的关系（参见图2-8）。

 第三章 太阳能发电产业

• 2007年下旬，国际油价已上升至100美元一桶[插图]；虽说美元疲软、中东政局不稳是其中不可轻视的诱因，但世界能源日益短缺是更不能逃避的问题！有研究报告指出：石油会在41年后枯竭，天然气会在67年后耗尽；煤矿是比较丰富的资源，还可用192年；但煤却是三者之中二氧化碳排放量最多的，是温室效应的最大元凶。其实能源短缺已不是今天才发生的事，具有远见的国家，例如日本及德国，它们居安思危，除了意识到能源枯竭的问题外，更考虑到石油这种资源是地区性的：地球上只在有限的几个地区才拥有石油这种珍贵的资源，而这种珍贵的能源其实是掌握在某几个国家手中的。为了尽早摆脱依赖产油国的状况，它们早在数十年前已着手开发新能源，并选择了再生能源[插图]为发展的重点。到了近20年，各国在研究再生能源上都取得了成果，其中太阳能发电产业的发展更是一日千里。
• 太阳能发电产业链分上、中、下游三个部分。上游事业包括提炼太阳能级硅、制造硅棒和硅锭、切割硅片；中游企业负责制造电池；下游则着重装嵌电池模块及销售太阳能发电系统。太阳能发电产业是典型的金字塔模式：即上游的企业数量比较少，从事中游业务的企业数量比上游多，而下游企业的数目也最多。原因很简单：在产业的上、中、下游三个部分中，上游业务所需要的技术、成本都是最高的。正因为如此，进入上游业务的门槛相对中游及下游业务要高得多。图3-3显示了典型的金字塔模式。
• 在图3-3里，我们可以看到，在最顶的部分是晶体硅（在这里我们用多晶硅来做例子）的制造，属于最上游的业务。从事多晶硅提炼的企业全球大概有8家，而其中前5强的企业产量占整个行业的85%！
• 三、太阳能发电技术太阳能发电技术是将太阳能转化为电力的技术。当太阳光照射在P型半导体和N型半导体之间时，基于物理效应，电极之间就会产生电压。只要把P型半导体和N型半导体连接起来，就能把得到的电流传送到其他地方（即发电）。虽说太阳能电池的设计日新月异，但硅系太阳能电池都是运用了这一基本原理。图3-4显示了太阳能电池的基础结构。从图中可见，电池主要分为数层，其中最要紧的是N型及P型半导体，其他的涂层主要作用是保护、支持电池。
• 目前，太阳能发电技术的应用有联网和离网两类。联网意即与地方电网连接，将所产生之电力供应给地方电网。这使得依赖太阳能发电的地方需要24小时运作，因为晚间没有阳光，用电可向地方电网购买。这可解决太阳能技术在没有阳光时的难题。离网意即不与地方电网连接，通过与蓄电池连接，可将日间产生的电力储蓄起来供晚间使用。离网主要应用于偏远地区或固定电网未能到达的地区，这可使当地人过上拥有电力的生活。离网太阳能发电技术对中国偏远农村发展现代化农业具有重要意义。
• 中国尚德电力是唯一能进入前10名的中国内地公司。在2006年，它的市场份额占全世界的6.3%。[插图]到了今天，虽说太阳能发电行业正步入强劲的增长期，但太阳能还不能取代传统石化能源，原因是太阳能发电成本太高。以我国为例：以煤发电，每度电[插图]成本为0.2～0.3元人民币；水力发电每度电成本为0.2元人民币；太阳能发电每度电成本为2元人民币，故降低成本是推广太阳能发电技术的关键。

 第二节 行业本质

• 让我们想一想，太阳能发电至今为止都需要政府进行各种补贴，其中一个最大的原因是发电成本极高。如前所述，在现今国内，太阳能发电的平均成本为每度电2元人民币，水电及火电每度电却只需要0.2～0.3元人民币。消费者现在所付出的电费为0.6～0.8元人民币。太阳能发电需要如此巨大的成本，如果没有政府的补贴，消费者到底要付多少钱呢？虽说各国政府已意识到发展新能源的迫切性，并实行了一系列的补贴计划以推动太阳能发电。但归根结底，太阳能发电之所以尚未普及，很大程度上是因为技术不够成熟，发电成本还不足以使太阳能发电融入社会每个阶层的生活。在太阳能发电产业价值链中的每一个阶段、每一个制造程序，尤其是属于上游的硅材料提炼阶段，成本仍然偏高。成功的太阳能发电企业当然意识到这个症结所在，于是为了降低成本，各大企业研发的研发，并购的并购，务求在最短的时间里得到最新的技术，在众多的企业中领先其他对手，以获得支配整个行业的地位。
• 太阳能发电技术可分为四代，简介如下：第一代为硅系太阳能电池，现有产品为单晶硅[插图]和多晶硅[插图]太阳能电池，其转换效率（即将太阳能转化为电力的效率）最高。由于第一代电池的发展技术已相当成熟，故现在市场上超过90%之太阳能发电均使用第一代技术。第二代为多元化合物薄膜太阳能电池③，现有产品为：非晶硅薄膜太阳能电池、碲化镉、砷化镓Ⅲ-V化合物和铜铟镓硒。由于其厚度比传统太阳能电池薄，故原料需求量少。由于这是新技术，故普及程度不高。③多元化合物薄膜太阳能电池：可以使用玻璃、塑料、陶瓷、石墨、金属片等不同材料当基板，非晶或多晶的薄膜太阳能发电组件则镶嵌于基板上，基板本身并不参与发电过程。在薄膜太阳能电池制造上，可使用各式各样的沉积技术，一层又一层地把P型或N型材料涂上去。常见的薄膜太阳能电池有非晶硅（a-Si）、铜铟硒（CuInSe2，简称CIS）、铜铟镓硒（CuInGaSe2，简称CIGS）和碲化镉（CdTe）。第三代太阳能电池包括：聚合物多层修饰电极型电池、光电化学电池、聚合物、纳米晶、染料敏化太阳能电池。此技术的特点是不依赖于传统的PN结分离光生电荷，但相比第二代技术，第三代技术的普及程度更低。第四代太阳能电池包括：纳米晶化学太阳能电池、多光谱太阳能电池。多光谱太阳能电池能吸收红外线光谱部分热量使太阳能电池更有效。但此新技术仍在实验室试验阶段。
• 第一代的太阳能电池主要以硅为材料，而硅料则是由石英砂提炼而成。第一个步骤是把石英砂通过数个程序制成晶硅。晶硅主要可分为单晶硅及多晶硅，在提炼过程中进行晶体提拉可形成单晶硅，进行晶体铸造可形成多晶硅。单晶硅和多晶硅两者都是硅，只是晶体间的排列方式不同罢了。单晶硅的组成原子均按照一定的规则周期性地排列；多晶硅的硅原子堆积方式不止一种，它是由多种不同排列方向的单晶所组成。制成晶硅以后，再加热把晶硅制成晶圆、硅锭，然后进行切割切成一块块薄薄的硅片。有了硅片，就有了太阳能发电的基础。
• （2）第一代太阳能电池的演变看过了第一代太阳能电池的制造流程，我们发现，如要减低成本，可以从三方面着手：·减低在生产太阳能电池过程中所损耗的材料；·改善太阳能电池设计以提升转换效率；·研发新的太阳能发电技术。
• A．减少耗材发电效应只在晶圆表面2μm的地方进行，所以晶圆厚度愈少，所浪费的硅材料也就愈少。根据德国Q - Cells的年报，它们的晶圆厚度已由2003年的300μm，改进到2006年的200μm（图3-7）。而在未来数年，晶圆的厚度可望进一步减少。
• B．提升太阳能发电转换效率另一项有效减低成本的方法便是改善太阳能电池的设计，继而提升太阳能发电的效率。例如中国尚德电力研究出了专利“PLUTO”技术。在2006年测试生产中，单晶硅太阳能电池的转换效率已达18% ～19%，并可望于2008年达到20%，与实验室中的极限25%愈来愈近。然而，转换效率的提升如何帮助太阳能电池融入生活当中？作为最终使用太阳能发电技术的终端客户，要使太阳能发电系统安置到我们家中，最直接的方法是让我们消费者能够清楚计算出太阳能发电可替我们节省多少金钱。毕竟，能否节省金钱对消费者来说最容易理解，亦最有说服力！
• 由于目前已运作的太阳能发电系统中，太阳能电池转换效率普遍为15%，因此我们从15%的转换效率开始分析，如转换效率每增加1%，在其他条件保持不变的情况下，还付期会有怎样的改变呢？从图3-9中的关系曲线可见转换效率与还付期是相反的关系。这代表当转换效率在增加的时候，还付期是会相对减少的。如果太阳能电池制造商能把转换效率由15%提升至16%，那还付期则可减少0.9年。所以中国尚德电力利用“PLUTO”技术把太阳能电池转换效率由15%增加至20%，那还付期便能由15年缩减至11.3年，下降达25%。
• 如果转换效率由15%增强至30%，那么还付期会减少50%，从15年缩短至7.5年。如未来有技术突破，能把能量转换效率提升至50%，那么，还付期更能骤减至4.5年！根据研究所得，消费者一般可以接受3至5年的还付期。无可置疑，还付期的减少是吸引更多的消费者使用太阳能发电系统的关键。另一方面，利用光学技术也能提升转换效率至35%。我们将简略介绍这方面的技术。
• 第一代太阳能电池技术是硅片型太阳能电池，如前所述，所需的能源和材料都很多。因为近年硅料的暂时短缺，迫使厂商利用其他可减少使用硅的技术，甚至是不用硅做原料的太阳能电池技术。因而我们开始使用第二代太阳能电池技术——薄膜技术。
• a．薄膜太阳能电池薄膜太阳能电池是在便宜的基板上（如廉价的玻璃、不锈钢或塑料）沉积一层可产生太阳能发电效应的薄膜，厚度只需数微米。目前薄膜太阳能电池从材料上可分为三类：硅基薄膜电池、化合物半导体薄膜电池和染料敏化的光化学太阳能电池。其中又只有非晶硅（a -Si）、碲化镉（CdTe）和铜铟镓硒（CIGS）已商业化。非晶硅是硅基薄膜电池，而碲化镉和铜铟镓硒则是化合物半导体薄膜电池。
• 如今，日本夏普就在制造多结式薄膜太阳能电池。夏普在传统叠式两层薄膜电池（一层非晶硅加上一层微晶硅）的基础上，成功开发了新的叠式三层薄膜电池（两层非晶硅加上一层微晶硅），并能大量生产。这新结构令薄膜电池的转换效率从11%增加到13%，模块转换效率从8.6%增加到10%。[插图]
• 薄膜技术不仅具有减少甚至不倚赖硅料的优点，而且不需要经过高耗能的提炼过程，亦可以减少能源的损耗。关于耗能，在太阳能发电产业中，很多时候都用EPBT（能源回收期，Energy Pay-Back Time）来量化制造太阳能电池所损耗的能源。EPBT的意思是，需要多少年的时间才可让该太阳能发电系统所产生的能量与制造该系统所消耗的能量相等。
• 表3-2是各种太阳能电池技术的能源回收期比较。如果各类电池所能生产的能源都是相同的，那么最短的能源回收期是碲化镉薄膜电池，为期1年。而最长则是单晶硅的能源回收期，为2.7年。第三列的数字代表该系统可产生的能源是制造该系统所需能源的多少倍。单晶硅的太阳能发电系统可生产的全部能量只是制造该系统所用能量的10倍；而碲化镉最高可达27倍。这代表制造碲化镉的能源消耗是最少的，而制造单晶硅的能源所需是最多的。这是因为，单晶硅在提炼硅料及提拉晶体时都要耗费大量能源。
• b．第三代和第四代太阳能电池第三代和第四代太阳能电池多在研究阶段，还未能够完全商业化。
• 二、整合供应链（ISC）前面，我们谈过了太阳能发电产业的IPD，并得出这样的结论：技术改进是最重要的。但在太阳能发电产业里，除了技术的稳固，还需要供应链的灵活性以实践融入生活。整合供应链便是从整个供应链中选取最重要的步骤并加以管理，提高工作效率从而使企业得益。我们之前提及太阳能发电产业的产业链主要分上中下游三个部分，而通过仔细研究分析夏普、Q-Cells及尚德这三家领先企业（关于他们的企业策略及详细资料会在后面介绍）的状况，我们发现中游企业在自身、上游和下游都分别有不同的目标，因而需要不同的策略。
• 在上游业务，即硅料的提炼、纯化和硅片的切割，太阳能发电产业需要的是稳定的原材料供应。因为硅料除了是太阳能电池的材料外，还是计算机芯片、LCD显示屏的必要原料。而在计算机芯片技术日新月异的时代里，计算机芯片业对硅料的需求大增，使得硅料的供应出现了供不应求的情况。虽说短缺属暂时性，但长远来说，稳定原材料的供应对产业的发展是绝对需要的。中游业务即太阳能电池的制造，它们需要以产能的增加去迎合庞大的市场。我们知道，太阳能发电产业在过去5年的增长尤其惊人，年增长率超过40%！如果企业不能配合市场需求的上升而增加产能，企业就不能够抓住这个成长惊人的市场，最终会被竞争对手淘汰。由于太阳能发电产业是典型的金字塔模式，在下游的竞争是三个部分中最激烈的。虽说市场正在急速发展，但如果没有稳健的销售渠道，下游业务的市场占有率便很容易被对手蚕食。我们不难发现，企业都会以不同的方式以开拓新的销售渠道并巩固现有的占有率。可是，太阳能发电始终尚未普及，各大企业同时也要努力增加消费者的需求，通过政府政策的推动，举行大型推广活动和教育活动，研发太阳能发电产品的新用途，使消费者知道太阳能发电的益处。我们得出的结论是：在太阳能发电产业里，首先要有稳定的原材料供应，配合产能的增加，再进行不同的推广以增加销售渠道，这才是整合供应链的本质。
• 1．稳定原材料供应为什么我们说首先要稳定原材料的充足供应呢？我们来看看整个太阳能发电产业的市场份额。从图3-14中，我们看到，在2006年太阳能电池市场中，多晶硅电池占46.5%，单晶硅电池占43.4%，带硅电池﹙丝带状晶硅﹚占2.6%，非晶硅薄膜电池占4.7%，换言之有97.2%的太阳能电池都是以硅作原材料。其他薄膜电池占2.9%。无可否认，以硅作原材料的太阳能电池仍是目前整个太阳能发电产业的主流，纵然各大企业努力研发薄膜太阳能电池技术，却不可能在短时间内取代硅系电池的市场地位。想在快速增长的太阳能发电行业中发展，以合理的价格取得充足的硅材料是不可或缺的必要条件。也就是说，如果企业无法获得硅材料的稳定供应，那就不用说产能了。
• 在2003年到2005年，太阳能发电产业的硅用量飙升，开始接近半导体行业的需求量。制造新的硅料生产线一般需要18～24个月的建设期，因此，来自太阳能电池行业的硅原料需求增长超过了硅产能的增长。由此，半导体行业与太阳能电池行业争相抢购硅原料，导致硅料短缺，硅料价格一路上升。太阳能级硅的价格由2003年每千克24美元升至2005年每千克40美元[插图]，升幅达67%。虽然，生产硅的厂商都在扩充产能，不过，以最快的速度来计算，新生产线能够出产硅料，也要在2006年下半年或2007年初才能实现。无可置疑，硅料的短缺最快也要在2008～2010年才可望解决。
• 那么，现在太阳能发电企业要稳定硅材料供应可以通过什么途径呢？总括而言，可以有两种主要的方法。正如太阳能发电产业的供应链所显示，其中一种方法是与上游企业合作，例如签订长期协议以确保未来的原料供应。另一种方法是涉足上游业务。以日本夏普为例，它以企业的长线策略及利用自身的实力去发展上游业务，在2007年于日本富山设置厂房生产硅材料，而同时，它亦于2006年通过住友商事株式会社与上游的龙头企业挪威REC签订长达6年的硅片供应合约。
• 7．开发产品新用途除了推广及教育，太阳能发电企业积极开发新产品去发掘新的市场，使太阳能发电能融入人们生活环境的每一部分。例如无需供给电力即可独立设置的太阳能照明灯。这些照明灯安装在街道旁、公园里，可以说并不明显，但就在不知不觉间融入了生活。8．让消费者享受太阳能发电的益处传统上，太阳能发电给人们的感觉是：“太阳能发电系统需要占用很多的地方”、“第一次需要投放很大的资金来安装”、“没有太阳的日子就没有电力供应了”⋯⋯如果要消除种种的疑虑，企业便要从消费者的利益出发。例如日本夏普与花旗银行融资合作，把太阳能发电系统的安装费用计算进按揭当中，并提供利息、手续费的优惠，以吸引消费者，使他们更愿意安装太阳能发电系统。另外，企业常说太阳能发电系统能够为家庭节省电力，是可再生的能源。但对于消费者来说，价钱才是最实际的问题。为了能让消费者可以清楚看到发电系统为他们所节省的金钱，企业在太阳能发电系统上安装了液晶显示屏，使消费者能够清楚地看见太阳能发电系统能为他们节省了多少能源，节约了多少金钱（参见图3-16）。
• 另一方面，通过联网应用可解决雨天或没有太阳时不能发电的问题。如在晚上或雨天，用户可从电网购买电力，维持电力使用。如果是在白天天晴时，则可将剩余电力销售给电力公司，以赚取金钱。这样，消费者就能享受到太阳能发电所带来的直接好处，太阳能发电也融入了生活。

 第三节 领先企业案例

• 在技术的层面上，尚德走的路与日本夏普及德国Q-Cells有点不同：夏普着重消费者的要求，它的技术发展集中于“可用性”（usability）;Q-Cells把资源放在掌握不同的薄膜技术上等等。而尚德则主要从硅片太阳能电池的设计着手：例如上文提及的硅手指技术。尚德把太阳能电池的材料用量保持不变，但把太阳能电池的设计加以改变，使传统金属导电带的遮光问题减少，从而提升效能。可以说在IPD的发展上不同企业有不同的方法，但目标都是一致的。在ISC方面，为集中资金竞购硅材料，尚德尽量利用国内低廉人力资源进行生产和科研。同时，尚德与不同的上游企业签订合作协议（例如与LDK签约10年，LDK每年都向尚德提供硅片），借此利用资金优势打败对手抢购原料。
• 在整合供应链方面，各龙头企业都不约而同地努力保障硅材料的供应。Q-Cells也不例外，在这方面取得了不错的进展。在2007年，Q -Cells与Elkem Solar签订冶金级硅的长期供应协议，而且向Good Energies收购挪威上游龙头企业REC 17.9%的股权，以稳定未来硅材料的供给。估计长期原材料供应合约能提供足够的硅，使Q -Cells于2010年有能力生产1GW[插图]太阳能电池。确保了硅材料的供应，Q -Cells也着手增加产能。在2006年，Q -Cells产能已上升至336MW，到了2008年，产能估计会增加至876MW。Q-Cells抢先一步确保原材料的供应，成功把握市场急速发展而壮大。

 第四节 结论

• 太阳能发电产业的行业本质是融入生活。而要把太阳能发电融入我们的生活之中，企业必须提升太阳能电池的技术，使得太阳能电池（或系统）的发电成本能够与传统的石化能源互相竞争。我们以2006年制造太阳能电池的领先企业为例：全球第一的夏普着重自身技术的发展；第二位的Q-Cells则集中资源进行并购以获得新技术；而全球第四的尚德则通过改进太阳能电池的设计去提升电池的能量转换效率。

 第四章 探讨软件业的本质

• 四、软件产业链探讨要寻找软件产业本质，我们先从软件产业链开始着手。简单来说，软件产业链是将一个软件概念进行软件研发，最后发展为应用产品的过程。在概念和软件研发的过程中有不同的软件发展商参与生产，最后经各种不同销售渠道到用户手上，供企业或个人用户使用。我们会将软件产业链分为以下四类再加以分析：行业分工链、生产过程链、技术需求链和价值分配链。由概念一直到可供客户应用，产业链可分成三个不同的“行业分工”领域：系统软件、中间件与应用软件（参见图4-5）。如果只有系统软件或中间件是没有用的；相反，如果只有应用软件，却没有可供运行的系统与中间件，也是行不通的，它们是循序渐进，缺一不可的。而每个细分领域又可再分成各自的生产过程链：概念构思、架构设计、市场调查、研究开发、单元编码、单元测试、集成测试、系统测试、市场推广、分销渠道，最后是下游终端使用者的使用及维护（参见图4-6）。
• 行业分工的技术需求链反映了软件产业分工链中各个细分环节的基本技术需求（技术壁垒，参见图4-7）。系统软件和中间件技术壁垒高，外来者较难进入，因此竞争并不十分激烈，边际利润较高，现在分别由微软、IBM作为领导者。至于应用软件的技术壁垒低，功能及种类数不胜数，外来者较易侵入及模仿，因此竞争十分激烈，边际利润相对较低，没有真正的“领导”者。分析过以上的各种特质后，你会选择哪一个领域？
• 生产过程的技术需求链反映软件产业生产过程链中各个细分环节的基本技术需求（技术壁垒，参见图4-8）。当中研究与设计的技术资本壁垒高，因此利润也较高，研发需时很长，失败率高。开发、编码及测试的技术壁垒低，因此利润相对较低；印度、中国等技术水平较低的软件企业，均积极发展软件外包业务，因为外包技术要求较低，成为小型企业开始踏入软件业的入行门阶。
• 产业价值分配链是描述软件的总附加价值在软件产业链中各细分环节的分布（参见图4-9）。研究、设计及营销的总附加价值远高于开发、编码及测试的总附加价值。看过技术需求链和价值分配链的分析，就会明白为什么那些国际性的大型软件企业会将开发、编码及测试等工序外包给印度和中国的软件企业，而保留研究、设计及营销的业务。而行业分工方面，以IBM为例，它选择了占据中间件（高技术壁垒领域）的核心技术，从而扩张它在软件业界中的势力。[插图]图4-9 产业价值分配链从软件产业链的研究当中，得出了这样的结论：软件产业链的上中下游的特质各有不同，如果软件企业站在链的不同位置，自然有不同的景观，也需要不一样的策略。因此在探讨软件业本质时，需要将不同的领域个别分开来研究，也会得出不同的本质。在后面的部分，我们会先探讨中游软件，即中间件的行业本质。我们将会先详细说明中间件的行业本质，然后再以具体案例论证其真确性。

 第二节 软件产业的中游本质探讨

• 第二节 软件产业的中游本质探讨什么是中游软件的行业本质呢？中游软件的行业本质就是占据软件产业链必经部分之核心技术。在字面上这个本质比较难理解，我们以一个简单的比喻来说明：原理就如玩《大富翁》游戏一样，在棋盘上最重要的、别人会经过的地方买地、建房子、建酒店，那你就赢了。你可能会问：在软件业中哪里有棋盘？哪里有地、房子、酒店可以建呢？我们先将软件产业链看成是《大富翁》游戏棋盘上的路，而中间件就是连接系统软件与应用软件的一条必经之路，至于土地、房子、酒店就是软件的核心技术，房子跟酒店越多，表示那里的技术越高，越重要。只要在软件产业链当中占据了重要的核心技术，那么，其他软件企业要“通过”时都必须付款或合作。
• 一、抓住行业本质，获取两大优势大部分的软件商都不能没有中间件的配合，而且根据前面对技术需求链的研究，中间件的技术壁垒是较高的，不会轻易被模仿或跨过，所以如果占据了当中必要的高阶技术，就像掐着其他软件商的脖子一样。“占据软件产业链必经部分之核心技术”就能建立及提升在软件业的议价能力。这个议价能力在产业链当中有着决定性的影响力。我们不难发现，中国很多不同行业的厂商被外国的企业不断压价，利润萎缩，最后面临倒闭，原因不是他们工作做不好，只是他们所做的工序所需要的都是低阶技术，要找代替的太容易，他们所欠缺的就是产业链中的重要性，因而不具备议价交涉能力。相反，只要你拥有议价交涉能力，站在无可取缔的位置，即使你工作做得不那么好，买家、卖家也只能接受，就像现在大部分的计算机用户对微软的Windows边用边骂的情况一样。
• “占据软件产业链必经部分之核心技术”的另外一个效果就是能够让占有的市场自动增大，为什么说市场会自动增大呢？那是因为你的合作伙伴会不自觉地主动帮你找客户，当应用软件商开发的应用件必须配合你的中间件时，他们花费了不少人力、金钱所找来的客户，也自然要用你的中间件（参见图4-10）。所以，“占据软件产业链必经部分之核心技术”就能坐享其成地让其他软件商为你代劳，让你占有的市场自动增大。
• 当你拥有了高度的议价能力与庞大的市场占有率，那就能很容易地以并购或合作方式来获得其他重要的核心技术，就像IBM的策略那样，吞并其他软件企业来建立及扩大自己的软件王国。我们将在案例分析的部分中阐述IBM如何占领中游软件的核心技术以实施其策略。而在这之前，让我们先说明何谓软件产业的中游技术。
• 二、软件产业的中游技术中间件是负责让前线软件与操作系统互相沟通的软件。为软件与软件之间提供标准接口，不管底层怎样更新，只要接口不变，应用软件也不必大幅修改，就能产生跨平台资源共享的效能。因为应用软件及基层系统软件本身各有不同的接合方式，会令开发失去弹性，而中间件就像家电万用插线板，为应用软件及基层系统提供接口（参见图4-11）。
• 中间件三大主要功能就是：构建（To Build）、运行（To Run）、管理（To Manage），以下我们用一个简单例子说明。一位厨子想要烤熟食物，一位青年想要上网，电器开发员就为他们造了一部微波炉和一部计算机，而这微波炉和计算机都需要电力，电力就由发电厂管理，经过电线的运行，传输到厨子同青年家中的电插头，再供微波炉和计算机使用，而当中的电线需要电线技工维护及管理。当青年想要订烤鸡的时候，邮差就将订单送到厨子手上。青年和厨子是应用软件的用户，微波炉和计算机是应用软件，制造微波炉和计算机是应用软件开发，发电厂、邮差和电线技工是对信息、系统和数据进行管理，而电线是运行协作平台。
• 1．蓝色巨人IBMIBM一向为人熟悉是它的硬件产品，不论是家用或是商用计算机，我们总会很容易找到IBM的踪影。其实IBM早在20世纪90年代已开始软件业的发展，因为硬件产品在九十年代中期已开始停滞不前及被其他对手超越，因此IBM要开发软件，使自己在市场上仍然保持重要地位。
• IBM在软件行业发展中选择了中间件作为主要对象，主要是当时中间件并没有存在任何一个主要的领导公司，IBM凭着对中游本质的了解及充分掌握，很快便在中间件市场上占据了重要的位置。至于市场上另一中间件生产商BEA则在1995年成立，当时主要发展企业软件，但在同年收购了出产全球第一只中间件产品的Tuxedo后，便积极进军中间件市场，并一度在该市场拥有龙头地位。公司其后在1998年收购了WebLogic（即现在的BEA WebLogic），并在2005年推出了BEA AquaLogic借以稳固市场，但却逃不过市场占有率被IBM赶超的命运。此外，甲骨文亦在中间件市场上有一定的市场占有率。公司于1977年成立，当时主力生产企业软件，其后透过推出中间件产品Oracle Fusion（前称Oracle Application Server）进军中间件市场。不过，Oracle Fusion的市场占有率却一直排在IBM及BEA之后，即使其后在2005年借收购PeopleSoft（仁科）及JDEdwards来加强其产品技术，亦未能为其市场占有率带来很大的帮助。我们将在之后为大家分析为何BEA及Oracle的市场占有率一直远远落后IBM。2007年中间件的市场占有率如图4-14所示。
• 正如我们以上所用的比喻，Websphere扮演着电缆输送的角色，即运行（To Run）; Lotus即扮演信息管理的角色（To Manage）；而Rational是负责构建那台计算机（To Build）; Information Management是负责电缆上的数据管理，也是管理（To Manage）的一种；最后，Tivoli是负责所有系统的管理（To Manage）。综合以上的数据，IBM确实是将整条产业链的必要技术通通拥有了，而且每项技术在该领域都是名列前茅的，不只是单单拥有这样简单，这样才能为客户提供高质量的保证。所以占据核心技术不只是简单拥有这个功能，要做到每项功能都与其他竞争对手更强，这才算是真正的占据核心技术。
• 那么IBM如何占据这些核心技术呢？除了自己研发外，收购其他公司亦是IBM制胜的重要一环。IBM并购的策略是从功能上着手，建立五个大品牌来满足用户的需要，图4-16是IBM将中间件功能分类再收购的总结。
• 为了巩固其中间件的地位及为企业提供度身定造的解决方案，在2001～2007年期间，IBM收购大量公司，从而令核心技术更完善了。图4-16是IBM为各品牌产品收购的公司名录。那么，我们现在明白了，IBM可以在中间件市场取得如此稳固的领导位置，这都是因它符合了软件业中游的本质——先占领整个中间件的核心技术，接着便成为中间件的领导，再与下游的应用软件公司合作，结果便能成功控制整个软件业的流程，令大部分的客户不得不选择IBM。
• BEA好像跟IBM一样拥有整条产业链的技术，但我们仔细地看看就会发现BEA的不足之处。以下我们将根据Gartner[插图] 的Magic Quadrant[插图] 及Forrester[插图]的Forrester Wave[插图]进行分析。在Magic Quadrant中，横轴代表Completeness of Vision，即企业对产品未来发展的前瞻性；纵轴则代表Abil-ities to Execute，即企业产品发展的能力。在Forrester Wave中，横轴代表Strategy，即企业产品发展策略；纵轴则代表Current Offering，即比较企业现有产品的优劣。图4-19至图4-21分别是Gartner及Forrester就运行环节的主要产品：网络应用服务器（Web Application Server）、门户服务器（Portal Server）及业务流程管理（Business Process Management）所作的研究。报告显示，BEA在运行的领域上无论是技术，产品发展能力及发展策略上均不及IBM，但两者同样是行业的领导者，差距并不太大。
• 然而，BEA与IBM真正的差距是在构建的层面上。根据Forrester在软件配置管理和过程项目管理的研究显示，IBM无论在现有产品效能及发展策略方面均领先于BEA（参见图4-22）；而Gartner的研究结果表明，BEA的产品根本未能得到用户的肯定，在市场上没有立足之地。因此BEA根本未能占据整条产业链的技术，这是它无法把握行业本质的主要原因。
• 从以上的案例中，我们可以看到中游的行业本质。要在中游取得成功，企业必须“占据软件产业链必经部分之核心技术”。这一方面我们可从IBM的成功看到抓住中游行业本质的重要性，而不能抓住此本质的企业就只能在市场份额上处于落后的地位。

 第三节 软件业下游行业本质探讨

• 第三节 软件业下游行业本质探讨在掌握了中游的行业本质以后，我们应从哪一个角度看下游的行业本质呢？中游和下游是否拥有同样的行业本质呢？软件产业下游属应用类软件，这里所指的是企业应用软件，如商业应用软件，它跟上游、中游拥有同样的软件产业链，一样要经过概念开发，产品研发等步骤。透过各种程序设计语言编制，为用户提供不同领域的服务，服务于不同企业，为不同企业提供解决方案，从而提升公司效率。软件产业下游的产品种类繁多，为了发掘出它的本质，以下将以企业应用软件为例进行说明。企业应用软件主要包括以下五大范畴：·企业资源规划（Enterprise Resource Planning）；·客户关系管理（Customer Relationship Management）；·供货商关系管理（Supplier Relationship Management）；·供应链管理（Supply Chain Management）；·产品生命周期管理（Product Life Management）。
• 一、下游软件业的策略与产业的中游及上游不同，软件业下游的技术壁垒相对较低，初始的资本设备要求也较低，因此外来竞争者较易进入该领域，导致业内竞争非常激烈。企业应用类软件也面临同样困境，在技术、设备及资本要求较低的情况下，很多软件发展商也以此进入商业软件市场，这导致市场上的产品百花齐放，竞争非常激烈，边际利润压得很低。针对不同企业的问题，会有不同的解决方案，就算你今天发展出一套先进的、很好的软件，数天后你的竞争对手便会开发出一套和你功能相似的产品。因此，下游软件业根本无法占据软件产业链必经部分之核心技术。换句话说，中游的行业本质并不适用于下游企业。那么下游本质是什么呢？二、下游软件业的本质经过对软件业下游领导企业仔细的分析，我们得出如图4-23所示的行业本质。
• 同样的道理也能适用于下游商业应用软件，企业面对大量不同品牌、不同功能的软件产品，他们根本不懂如何选择，很多用户也不懂如何运用科技配合商业策略，商业应用软件用户的选购过程也很像刚才选择蛋糕店主的例子。商业应用软件业下游本质就是下游软件开发商能够为公司解决困难，提供更易用更合适的企业应用软件。否则，就算以低价钱竞争，走高技术路线亦未必能成功。因为客户要的不是最低价格，也不是要求尖端科技，而是一个可以以企业为中心，从而提升其商业技术及生产效率的解决方案。如果该下游软件根本不符合用户要求，它必定失败。
• 故此，我们认为商业应用软件业的下游本质包括如下内容：·本土化知识；·行业化知识；·专门化知识。
• 三、下游软件行业本质的阐述本土化知识是指软件能够拥有该地区的会计制度、税务制度、人力资源特征。
• 四、案例分析：SAPSAP成立于1972年，是全球最大的企业应用软件供货商，其总部设立在德国沃尔多夫市。SAP在全球超过120多个国家和地区均有业务，有超过4.12万个企业客户。目前，在世界财富500强中，有八成以上的公司都在采用SAP的企业解决方案。在世界财富500强的各个行业中，SAP皆有着领导地位，当中以制造业较为突出。在离散型制造业和流程型制造业，分别有88%和95.8%的公司在使用SAP的软件，而在金融服务业、服务业和消费品零售业，则只有50.5%、74.5%及68.67%的占有率。这是因为SAP在建立初期，客户群是以制造业为主，其所开发的应用软件正是为制造业度身定造；而且成立初期的竞争者不多，经过多年的专心经营，SAP与制造业的龙头企业建立了亲密的伙伴关系，并建立起一套行业最佳实践的解决方案。更重要的是，应用软件对于企业有如房子里的水管，如果它没特别大的问题，您绝不想去更换它，只想它维持原状，因为换水管是牵一发而动全身的工程。由于SAP在制造企业中已建立起出色的“水管”，只需定期保养，提供优质服务，企业是不会轻易更换“水管”的。这是SAP建立起的壁垒，其领导地位十分稳固。从图4-24亦显出，在商业应用软件三个主要领域：企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）及供应链管理（SCM）, SAP的市场占有率均遥遥领先最主要竞争对手Oracle。因此，SAP在商业应用软件业下游的领导地位是毋庸置疑的。
• 但是，SAP为什么会成功呢？这完全是因为SAP符合软件业下游的行业本质。我们将详细说明SAP如何符合了行业本质，从而使自己成为业界领导。1. SAP与本土化知识在不同的国家，经商环境有着显著的差别。不同的商业文化、不同的法规制度、不同的会计制度、不同的语言、不同的宗教等等，这一切皆对企业的生存与成长产生了极大的影响，一不留神，企业即陷入水深火热之中。因此，即使身处同一行业，企业在不同的国家所面对的机遇与挑战各有不同，其所制定的商业策略、运作模式亦必然有所不同。企业想要成功地在某一国家发展，必须先了解该国的经商特点，再加以配合，此谓之企业本土化。SAP正是了解到本土化对企业成功的重要性，其所设计的软件产品和解决方案一直坚持本土化设计。SAP的软件产品支持多国语言，为了进一步使其产品符合目标市场企业文化的需要，SAP在全球共成立了七所研究院。
• 2. SAP与行业化知识大部分的高科技产业也注重新科技、新产品的研发。例如，计算机内存的研发集中致力于高容量、高效能、高速度；在软件领域内，中间件软件的研发也是集中资源以实现新功能、高速度及高稳定性。但在商业应用软件的领域内，新功能与高科技并不意味着优质产品，只有符合行业所需，才会获得用户青睐。与甲骨文注重高科技及新功能的研发理念不同，SAP投放更多的资源在研究不同行业业务流程之上。例如，在设计应用软件给汽车制造企业之前，SAP会先了解汽车制造的业务流程，由生产原料的提炼到零部件的生产，再到组装成汽车，整个生产过程的供应链才是SAP最专注的。更重要的是，SAP在研发技术时，不是用科技功能来区分，而是用行业来区分进行研发，只有这样才能确保产品能切合业界的实际需求，而非只是单方面的技术创新。
• SAP透过不同的渠道获得丰富的行业知识。自1972年开业至今，SAP集中经营商业应用软件业务，30多年来，SAP先后为多家世界顶尖的大型企业提供产品及咨询服务，当中包括可口可乐、宝马、雀巢、西门子、宝洁等世界级企业，而这些企业亦是行业内的领导。这些跨国企业，拥有业内一流的生产流程，而它们规模之大亦使其营运模式变得极其复杂。透过与这些企业的合作，SAP累积了大量先进企业业务流程的行业知识。此外，SAP亦经常就不同行业举办交流会、讲座及论坛，争取与业界交流的机会，借此加深对行业整体的了解。
• SAP一共设立了26套行业定制的解决方案，每套行业解决方案也是基于业内领导所开发的最佳业务实践。这26套行业解决方案设定出个别行业的业界标准、处理流程和应对挑战的方案。由于这些流程是由业内领导所开发，因此普遍符合业界需要，当其他业内企业需要SAP为其制定流程规划时，SAP便可以此为基础，再根据不同企业的特点度身定制一套解决方案。
• 3. SAP与专门化知识SAP不单从行业的高度来设计整套解决方案，还会因应个别行业不同的特质，构建出分门别类不同的专门功能。现以汽车业解决方案为例，汽车业可分成三个主要业务领域：汽车原始设备制造商、汽车供应商及销售及服务组织。虽然同处汽车行业内，制造商、供货商及销售服务组织的营运模式必然有所不同，作为产业链的上游，汽车原始设备制造商对原材料的供应十分重视，而他们亦十分注重新产品的研发，所以他们需要应用软件提升研发质量；而汽车供货商则积极优化汽车组装的工序，并确保原部件的供应源源不绝，而应用软件则可加强其对供应链之监察。由此可见，即使是同一行业，不同企业的需求也有所不同。以汽车原始设备制造商为例，方案可再分为：企业管理与支持、按订单加工、运营采购与收货物流、新品开发与上市和战略供应，如图4-26所示。而企业管理与支持又再细分为：人力资源管理、财务管理、营运支持及企业服务；当中的财务管理又可再细分成会计、报表、绩效管理及企业治理，因此在同一行业，有过百种不同功能的模块，以满足不同部门的需要。
• 这样细分的模块有两大好处。第一，SAP应用软件的最终用户是企业的员工，不同行业同一部门的员工工作的模式亦有所不同。例如，财务报表的制式及条目在金融服务业和零售业中并不一样；石油业与保险业在绩效管理上亦不尽相同。SAP必须具备这些专门知识，才能设计出针对行业、针对部门的专门功能。第二，模块化使SAP的解决方案化整为零，不同功能的模块可单独出售，并融入企业本身的信息科技架构当中，加强其效能；SAP亦可收集不同模块供货商的独立模块，加进其解决方案之内。这种名为面向服务架构（Service -Oriented Architecture）的解决方案是当今商业应用软件的大趋势，客人不再需要更换整套设备以提升企业信息科技的效能，透过SAP的Netweaver中间件，企业客户可选取个别合适的功能模块，组装到企业原有的架构之上，使软件的应用更简便、更灵活。

 第四节 中国企业软件市场

• 以市场占有率及公司市值而言，现在的市场领导者为用友及金蝶，所以我们将集中探讨这两家企业，从而希望从中得出中国企业软件生产商的中、下游发展方向。事实上，用友及金蝶在选择专注中游或下游软件市场时的取向有很大的分别。前者专注发展下游软件，而中游方面则交给其合作伙伴——IBM旗下的中间件Websphere代劳。相反，金蝶除发展下游软件外，亦投入大量资源发展中间件，誓要做中国中游及下游企业软件的领军人物。所以，用友及金蝶可谓各走各路。究竟谁符合本质，谁走对了方向，我们将逐一分析。首先我们将跟大家讨论用友的案例。
• 用友是国内企业软件界的龙头，公司于1988年成立，初期主要以销售财务会计管理软件为主，其后在1997～1998年期间开始转攻中间件平台及ERP管理软件。不过，公司其后已放弃自行开发中间件，并改为选用其合作伙伴IBM的Websphere中间件平台，继而集中火力发展其下游企业软件。事实上，用友的企业软件表现一向不俗，在短短3年后已一跃成为国内最大的管理软件供货商。根据赛迪顾问的2006～2007年度报告里的数据显示，用友软件连续5年在中国的管理软件市场及ERP软件市场占有率均排名第一，而2006年的市场占有率更达21%，究竟用友如何在竞争激烈的企业软件市场中脱颖而出？我们认为用友成功的原因可归纳在两方面。第一，用友不断透过并购同业来加强其下游软件的质量，从而达至我们早前说的“专门化”及“行业化”。第二，用友熟知国情的特点亦为其带来“本地化”的优势。
• 2．透过并购来向“深层次”发展用友自2001年上市以来并购了多家公司，包括华表软件、台湾汉康、安易及北京丰富汇理信息技术有限公司（汇理）。事实上，这些公司的业务与用友均有一些关联，例如华表能为用友提供合适的报表及窗体软件，有利于优化后者的财务模块；汇理则以生产资金管理软件闻名，无疑有助用友获得该解决方案的技术与优势。
• 综合以上多个用友近年重大的收购，我们发觉用友并购的目的主要为了“专门化”及“行业化”。例如收购华表、汉康及北京丰富汇理信息技术有限公司主要为加强用友软件的技术，故可以说是加强了“专门化”，而收购安易则专为加强他们旗下的财务管理解决方案，即加强了“行业化”。所以，我们看到用友成功透过收购掌握了“专门化知识”及“行业化知识”这两个下游的行业本质，并成功融入其企业软件当中。
• 5．用友真的抓住了下游软件业的本质吗？虽然用友本身合乎“本地化”的本质，而公司亦透过并购加强了“专门化”及“行业化”。不过，由于用友的产品设计师对用户的需求并未完全充分了解，故与SAP相比，用友的ERP软件着实存在一些缺陷，影响了产品的“专门性”，及消费者对用友的信心。
• 用友ERP软件最主要的弱点是流程的残缺不全。事实上，流程问题一直是国内ERP软件的致命伤，例如：一些ERP软件看似功能很多，但却不实用，细节问题太多，真正能用起来的功能却少之又少，而部分必需的功能却没有提供。再者，软件使用方法复杂亦令不少顾客却步。归根到底，这与国内ERP的软件设计人员对产品的需求分析不够明确，设计出的产品看似很合理，但却不实用，不能满足客户的需求。这反映了国内ERP软件生产商，包括用友，未能充分有效地掌握企业的实际情况。再者，用友开发ERP软件的经验仅有十多年，对了解客户的需求是需要日积月累的。所以，我们认为虽然用友符合了“行业化”及“本地化”，但在“专门化”方面则尚有改善的空间。
• 事实上，随着中国加入世贸组织，内地将进一步放宽对国际企业的约束，加上国内的企业软件市场已渐趋成熟，我们可以预期，国内的企业软件市场的竞争将进一步加剧，并出现优胜劣汰的情况。所以，虽然用友已成为下游企业软件的龙头，但亦必须积极去了解企业的新需求，借以强化其行业解决方案，稳定市场占有率。
• 我们认为，这些平台不仅有利于SAP掌握用户对企业软件的需求，获得用户数据及喜好等有利于市场推广规划，亦凭着给用户一个“家”的感觉，大大增加了他们对SAP的归属感，减低了他们日后转用其他企业软件商的机会。相反，用友现时仅有一个名为“用友软件用户俱乐部”的用户交流平台。此平台主要为用友ERP用户提供研究、培训及联谊等活动，每年举行用友软件用户大会，邀请业内专家讲解ERP的趋势。我们认为，此俱乐部在增强用户与用友间，用户与用户间的交流做得不错，有利于提高顾客对用友的忠诚度，但用友却欠缺为不同行业而设的讨论平台，无疑增加了用友搜集不同用户的难度。这反映了用友与SAP相比，在了解企业所需上缺乏积极性。
• 金蝶软件有限公司于1993年在深圳成立，初期主要将业务集中于服务外包及开发会计软件。之后，公司总裁徐少春一直寻找机会提高自己的品牌认知度，希望借此将金蝶品牌发扬光大，变成家喻户晓的软件生产商。从1996年开发了会计软件后，金蝶便一直研究开发ERP软件，希望在此领域上与其他对手一争高下。金蝶于2001年在香港上市后，便一直注重大规模开发应用软件，至今已成为全国第二大软件生产商。在2006年全国商业应用软件市场的占有率中，金蝶超过SAP，以10.3%的占有率位居全国第二。除ERP业务外，金蝶亦尝试冲出软件业的下游，希望能在其他领域上有更大发展。徐少春所选择的路，就是做中间件。先前曾说过，中间件的技术门槛较高，开发时间长，而且成本比较高。故此于中国及印度等这些技术未成熟的国家发展中间件比较少见，而市场亦普遍被IBM、BEA及甲骨文霸占，令中国高端用户过去因找不到优质的国产替代品，不得不重金采购国外产品。当1998年金蝶成功开发中间件Apusic后，市场便逐渐出现变化。国家于会议及公告中多次重申，鼓励软件开发商多做科研，提升技术，采用具有自主知识产权的国产软件产品为核心平台。不过，话说回来，如果软件未能符合客户需要，则不可能有人选用。况且，金蝶在下游的成绩有目共睹，而中游件则虽正处于研发阶段，但用户仍觉得现有已开发软件稳定性不低于外国生产商，因此金蝶可在市场占有率上维持高水平。
• 弃中间件，改为全力发展下游软件，而中间件则依赖IBM的产品。至于金蝶方面，他们现时的取向则与用友数年前相同，即发展自家的中间件的同时，亦生产下游软件。不过，随着金蝶中间件的普及化及下游件市场占有率升至全国第三位，金蝶现正处于IBM、甲骨文及用友先前曾经历的问题：究竟应专注一方面发展，还是要中下游两者兼容呢？
• 我们在用友的案例中亦提及过，单做下游确有其好处：金蝶已有一定的应用件开发成效，亦有稳定增长的客源，包括金威啤酒等南方企业都在使用金蝶应用件。此外，金蝶亦已对不同行业有相当理解，故将本土经验，加上专业及行业化知识，便应可于短时间内达至下游之本质。不过，要金蝶安守本分，只钻研下游件，似乎不太有利，因为金蝶现时的情况与用友不太相似。前者的中间件，即Apusic，现在的销售还算不错，在国内面对IBM及BEA的竞争，仍能拿到10.4%的市场占有率，说明产品质量良好，能与其他对手“一较高下”，有利其在中间件市场占一席位。
• 事实上，中游件开发除了可令金蝶成为国内唯一开发商，争取客户外，亦因符合其国家战略的要求，故可获中央政府的资助，从而得益。再者向中间件，尤其是管理进发是行内构建SOA的里程碑。加上各大国营机构均有加强软件系统的需要，如能发展符合国内要求的中间件，其前景相当美好。因此，金蝶开发中间件，确有好处。事实上，集团早在1999年已着手研究符合J2EE[插图]验证的软件，旗下之Apusic中间件发展亦已取得一定成效。
• 幸而，金蝶在中间件的研究领域上发展情况良好，亦得到包括中国人民银行等政府机关和Tom. com等商业机构用户的选用。加上用户亦指出，金蝶中间件的质量其实不逊于外地同类软件，故Apusic中间件的开发流程亦还算顺利。而集团副总裁章勇亦于发言时将金蝶中间件比喻为当年尚在发展的BEA，希望能在此领域有更佳发展。金蝶在中下游的开发似乎目标明确，亦有显著成效。不过，公司创始人徐少春则在一次发言中表示，金蝶有足够的条件成为中下游的领导。无疑，要金蝶进行两线作战，技术上是可行的：金蝶有足够的ERP软件应对客户要求，同时于中间件的开发上亦已有一定成效，但从应用件及中间件占有率作比较，不难发现，金蝶现时在中国的情况，就如甲骨文在世界软件业的情形一样。不过，不要忘记，甲骨文的运营策略被认为是不符合中游本质的！下面，我们讨论一下两者的异同。
• 3．甲骨文的经历为金蝶带来的启示先前谈及甲骨文因未能占据核心技术，故未能符合中游本质，而Ora-cle还作了一个错误决定，使它在中下游的市场占有率均被其他对手超越。这个错误的决定就是Oracle决定作垂直扩展。当年Oracle是以Database起家的，随着公司对数据库的需要上升，Or-acle的市场占有率亦直线上升，它开始接触中间件及下游软件。但在这两个市场的占有率仍有不足。我们认为，Oracle中下游垂直整合，令其丧失了与其他软件供货商合作及获得转介的机会。
• 一般而言，因开发成本及技术门槛高，应用件开发商只会供应下游软件。如用户需要使用中间件，应用软件开发商便会将客户转介给中间件供货商。IBM亦因此而与SAP及用友建立策略同盟。Oracle原先也获得其他下游软件商的转介，但因Oracle也有自家开发的下游件，提供全套中下游件，令原先被转介至Oracle的客户变成了自家用户。因此，原先转介客户的应用件生产商便会一无所有，加上中游件未符合本质，令原先有转介给Oracle的应用件生产商转投至IBM的阵营。因此，Oracle被迫自己开发及推广中游软件，但成效比IBM差。
• 下游软件生产商汪汪选择不设下游软件业务的中间件公司来合作，IBM于是实行横向扩展：如前所述，IBM在中游件中的构建、运营及管理亦有相当高的技术及成绩，这符合行业本质，加上IBM与下游供货商没有利益冲突，因此IBM可以成为下游件开发商的合作伙伴。

 第五节 展望中国未来的软件业

• 在计算机软件业中，日后的竞争将会更激烈，下游件开发商需要转型：同时拥有本土化、行业化及专门化知识，掌握商业智能，并融入软件产品及服务之中，方能符合行业本质，成为专业的解决方案提供者。另外，此等供货商亦需与中游业者合作，互相推介客户，以便扩大客户群体。至于中游业务，虽然技术门槛较高，但因回报亦高，令竞争者众多。要成为行业内的领导者，必须占据软件产业链必经部分之核心技术，提供全套服务，之后便可继续收购其他同类业务，既减少对手，亦可增加客源。我们当然希望国内软件业能在世界软件业中占有重要角色。为此，我们觉得金蝶及用友应为自己的目标努力：金蝶开中游，用友占下游。只要双方继续为了符合各自行业的本质而努力，在可见的将来，神州定会出现一股不可轻视的软件业新势力。

 第五章 中国汽车制造业

• 由于地理环境、经济发展、人口状况、消费者文化的不同，三大车系形成了自己固有的风格，在全球汽车工业的竞争中各树一帜，各领风骚。欧洲文化孕育出的工程师孜孜不倦地追求完美技术，并坚定地认为欧洲的车就是世界的车，无需为当地市场做出特定改变，因此奔驰、宝马、奥迪在全世界的设计都是一样的。所以欧洲车素以其基因、血统纯正并且技术完美而闻名于世。日本车系则与欧洲车系的理念完全不同，其与欧洲车厂和美国车厂最大的不同是没有足够大的国内市场。为了生存和发展，日本车厂必须立足全球市场，尽可能地实现本地化，甚至忘掉自己的本土车型。因此日本车系是完全的全球化市场导向，技术为市场服务。欧洲车系以技术为导向，日本车系以市场为导向，美国车系又凭借什么本领生存与发展呢？美国幅员辽阔，经济发达，国内市场具备极强的购买力，这使得美国的汽车消费能力居全球之最。而美国的“浪费”文化更是孕育了美国车系大而奢华的特点。

 第二节 零配件的稳定性

• 因此，烧一份好菜的基础是必须有稳定的材料来源。厨房的原材料质量不稳定，将影响其菜品的味道，后果是影响消费者的胃口和心情。可汽车制造的原材料质量如果不稳定，则是把消费者的性命置于危险的境地。
• 毋庸置疑，稳定的零配件是汽车制造这个系统工程走向成功的第一个核心竞争力，奠定了汽车品质优秀、性能卓越的基础。那么，什么是稳定？稳定并不是追求质量的完美无缺，而是保证零配件的质量不会随着大批量生产而改变。
• 就是这样一款在欧美市场取得辉煌战绩的车型，在中国市场却是另外的境遇。国产雨燕由合资公司长安铃木生产。国产铃木雨燕自2005年5月上市以来，除上市初期曾出现过短暂的脱销、价格坚挺的现象外，上市不到3个月，铃木雨燕的销售量就开始走向低谷。
• 面对这一令人费解的现象，我们进行了深入的探究，发现了两个足以解释国内雨燕市场表现欠佳的原因。原因之一是雨燕虽外观未变，但是雨燕之“心”已变。在海外销售的雨燕搭载的是日本铃木原厂1328ml的M13A型VVT发动机。而在国内销售的雨燕搭载的是1301 ml长安铃木JL474Q5型号发动机。原来汽车的“心脏”发动机已经换了。仅这一项更换带来的差距是，国产雨燕百公里加速度耗时14秒，而海外雨燕百公里加速仅需11秒。并且国产雨燕的油耗较高，而海外雨燕则相对省油。原因之二是偷工减料。从内部装饰、电动车窗、后悬架系统到制动方式，国产雨燕与海外雨燕均存在较大差距。因此，市场给了我们最好的答案，外观不变，但是偷工减料的产品最终将失去市场。
• 没有稳定的材料，再高明的厨师也无法保证烹制出味道鲜美的菜肴。同样道理，没有性能稳定的零件，再风靡的车型也会打败仗。日本铃木在海外市场引以为傲的雨燕在中国市场的业绩一蹶不振，未能再现其欧美市场的辉煌。因此也就不难理解为什么国外汽车生产商在国内的订单无法满足了，质量不稳定的零件将无法保证其产品的市场竞争力，在成本与品质面前，他们毫不犹豫地选择了后者。而且一个更严峻的事实摆在了我们的眼前，面对如今的仿真开发趋势，质量稳定性将面临更苛刻的要求。一个参数不稳定的零件根本连仿真系统运行都不能保证，更不要提生产环节了。决定汽车制造的竞争能力从零配件环节已经开始，我们已经输掉了在起跑线上的第一场较量。

 第四节 精细制造

• 也就是说，每次做完工装调整后，都要进行局部和整车的2mm工程。经改进后，会得到较低的6δ，然后确定新的波动控制点，再进行不断的改进。因此，持续不断的改进，使局部和整车波动性都能限制在2mm以内，稳定性不断加强。“2mm工程”体现了不断改善的思想，也成为保障汽车实际装配质量的法宝。
• 二、从汽车召回案例看精益制造的差距“2mm工程”不仅在本世纪初已成功地运用在国际汽车制造商流程中，而且也进一步深入到其汽车零配件的制造环节。反观我国本土的自主品牌汽车制造企业在强调做大做强的同时，却没有完全引进和消化持续改进的思想。而市场永远是检验企业竞争力最公平、最公正的标尺。下面，我们就从国产汽车的市场表现中剖析精益制造的差距。中国汽车召回制度，即《缺陷汽车产品召回管理规定》，从2004年10月1日开始实施，截至2006年底[插图]，据统计，本土汽车召回次数占30%，本土生产汽车召回数量却占了召回总数的83%。这一数字令人担忧，国产车为什么如此大量地被召回？召回的原因是什么呢？如表5-5所示[插图]，在2007年8月至2008年年初，国产车频频被召回。什么原因导致国产车扎堆召回，是巧合吗？当我们去探究这些召回数字背后的原因时，中国汽车制造业的质量问题开始浮出水面。

 第五节 品质跟踪

• 对比国内的自主品牌，国外汽车商在最后这一步显然要高明得多。以宝马公司为例，它有专门的宝马汽车回收中心，这个中心地处慕尼黑郊外，不如宝马总部那样引人注目，但是每年要回收4000辆宝马的汽车，并且在宝马的全流程改进过程中扮演着重要的角色。对于每一辆车，宝马汽车回收中心都要将其大卸八块，每一步拆卸都要记录，所有从RFID获得的总成、磨损件状态都要送回实验室进行数据积累。这实际的效果就等于将每一辆车的所有关键零件都进行了一次回炉，而不单单是针对在市场上出问题的那部分零件或总成。因此，宝马回收中心并不是简单地重复这些回收的工作，更重要的是在拆解的每一个环节都进行数据积累工作，做持续改进，目的就是为了将来新宝马的诞生！
• 本章说明了要实现真正闭环的系统工程也不是件容易的事情。RFID只是实现快速反馈的手段，真正的目的还是要实现积累的持续改进！在售后服务环节，汽车厂商利用汽车内的智能身份证，不仅记录制造过程中的数据，而且记录顾客和车辆保修的有关信息——就好像是医院里病人的病历表。每次顾客开车去服务门店作车辆保养或维修时，门店系统就会自动读取标签中的数据，对顾客本人和车辆的服务记录一目了然，而无需顾客携带任何证明和维修记录等资料；根据销售中心建立的汽车档案和整车代号（VIN），汽车厂商可更快捷知道该车辆经由哪条生产线生产，再推进到零部件供应，查核出零配件供应问题的原因。所以，国内的自主品牌应该利用先进的系统形成真正的闭环，将稳定、高效和精益的制造联系在一起！这才是反馈的作用！

 第六章 探索代工业的方向

• 在这场价格战中看似代工业者是最大的赢家，然而这样的因单纯价格竞争模式所造成的订单增加，其实对中国人是不利的。为何这样说呢？各家代工业者为了持续接获品牌大厂的订单，除了在生产弹性、运筹服务、设厂地点等方面不断改进，以配合大厂需要之外，最终还要寻求任何可能降低成本的做法。因此常可以见到中国厂商一方面快速扩产，另一方面拼命杀价抢单，这正是两岸信息产业一贯的成功模式：把量做到最大，成本压到最低。但随着各代工厂商间差异日渐缩小，品牌厂与代工厂之间一对一的关系便不再那么稳固了。品牌厂的订单可以在各代工厂之间转来转去，这样进一步造成代工厂巨大的压力。因为过去已建设了适应出货需求增加的庞大产能，一旦失去了品牌厂的订单，将会造成产能过剩与亏损的状况。这就是许多厂商即使不赚钱也抢接大厂订单的原因——只是填补产能上的空缺，因此从鼠标、键盘、显示器、光驱到现在的笔记本等产品，中国上演了太多整体市场占有率超过八成，最后却变成两三家厂商彼此杀价竞争的悲剧。
• 1992年，宏碁集团创始人施振荣先生为了将研发、制造、营销三者与附加价值之间的关系表示清楚，提出了“微笑曲线”[插图]的概念（图6-4），此概念简单清楚地揭示了代工厂商在全球产业的分工位置。中国代工产业所占据的是微笑曲线中生产制造组装的位置，此处的代工制造获利最低，亦可贴切地反映低毛利的状况。所有的代工厂犹如一头头猛兽受困于产业链的笼子中，为了生存只好互相打斗，不断地将资源投入生产制造领域，以实现规模经济。竞争的武器就是成本，不断压缩成本狂打价格战，当然会造成利润的不断下滑。

 第二节 鸿海战略

• 对于早期的电子产品代工制造厂商而言，关键是如何以低价打入客户市场，因此降低成本是优先考虑的问题。但随着信息产品生命周期缩短到三个月内，若晚一个月上市，价格可能就掉了两成，而产品市场价格每周跌幅更可能高达2%至5%。信息产品还有一定的规格，若是消费性电子产品，则无一定的采购过程和规格，完全由消费者的喜好来决定，所以比的完全是速度。例如台湾电子大厂一开始就做到了“853”的标准：85%的产品在3天内出货；现在“985”（98%的出货在5天内完成）的标准已经是业界基本的需求，然而鸿海的标准却是“982”。
• 郭台铭深知速度对鸿海的重要性，他曾引用思科CEO钱伯斯的名言来诠释：这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！这样的趋势使得鸿海必须向客户提供高速度的服务。为了掌握这个本质，鸿海遂打造了业界最快速的矛：逐一将内部流程优化以提升整体效率，创造出竞争者望尘莫及的速度优势。以下，我们就对鸿海内部各环节的优化进行说明。
• 1．流程优化第一环：产品开发单元在产品开发单元，鸿海彻底贯彻一地设计的概念，全力配合重要客户在其附近进行研发设计、工程测试、样品制作等工作，以便与客户同步开发新产品，使产品尽快量产上市。例如，只要英特尔（Intel）推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定主机板合作厂商来做测试。这样，靠近客户的研发总部来进行鸿海研发设计与制作样品，便于新产品设计的变更，以争取客户在第一时间对鸿海新开发的产品进行确认，从而缩短新产品的开发时间。
• 2．流程优化第二环：产能规划单元在产能规划方面，速度是极为重要的，新上市的产品往往会造成需求直线上升。例如，当初风靡一时的“电子鸡”，刚开始上市，市场为之疯狂，但因为厂商增建产能过于缓慢，造成市场普遍没货卖；但当厂商扩充完毕产能，再开始量产之后，市场却已经冷寂了。正像商业谚语所说的：“速度快的吃市场，速度慢的被库存吃垮。”
• 3．流程优化第三环：制造单元为了优化生产线制造能力，鸿海不仅从新力等民用产品厂商，还从日本电装和爱信精机等汽车行业挖来了技术人才。
• 4．流程优化第四环：采购单元在采购方面，鸿海一方面不断压低成本，另一方面透过引入供应商管理库存系统（Vendor Managed Inventory, VMI）将速度与库存压缩到极致。
• 5．流程优化第五环：报关单元鸿海在报关的流程优化上也有其特别之处，首先采用EDI[插图]报关系统，中国海关还把这种EDI报关系统作为一项重大的改革予以推广，从这里可以看到鸿海在全球交货机能建置上的专业程度；由于其出口规模为中国最大，因而在报关方面受到中国政府特殊照顾，能够在大陆深圳的保税工厂里完成所需的零部件、材料以及最终商品的报关手续。
• 6．流程优化最终环：配销单元鸿海在配销方面的优化主是在欧洲、美洲，甚至南美洲等地设置电子网络中心，让鸿海与市场零时差，让“物流网络中心”和“信息流”完美结合。
• 二、坚固的盾所谓盾，就是竞争对手所不具备的、自己用专利牢牢保护的核心技术。这个定义中有两点至关重要、缺一不可。其一，拥有对手不具备的核心技术。盾的作用无非是保护自己，什么时候保护作用最明显？当然是你有盾而对手没有的时候！或者，当你和对手的武器具有相似的破坏力时，如果你的对手也有盾，但不如你的盾那样坚固，那你一定是最后的幸存者！其二，用专利保护。专利的作用就在于给对手在技术上的追赶设置障碍，尽量拖延对手打造盾所需的时间，以此延长盾对自己的保护时间。
• 1．鸿海的第一面盾：核心技术（1）鸿海的核心技术鸿海的盾是什么？那就是他在连接器和机壳上的模具技术。鸿海以机壳、连接器开始进入PC代工产业时（详情见后文），这两项产品在市场上的竞争力就在于有着卓越的质量。为什么？就因为鸿海掌握了连接器和机壳制造上的核心技术：模具。郭台铭在回顾鸿海成功之道时也承认：“鸿海之所以能发展到今天这种程度，靠的是其所拥有的以机壳成形模具为核心的技术实力。”鸿海的机壳、连接器质量好在哪里？以索尼的掌上游戏机PSP为例，其机壳使用双色成形技术，也就是将透明与不透明树脂结合在一起。鸿海公认的全球顶级制模技术保证了可以对模具进行精确调整，以避免二次成形产生错位。而其他厂商在相同成本下，根本不可能达到相近的精密工艺度并确保足够的成品率！索尼的一个相关干事说：“双色成形是一项高难度技术，对模具精度要求很高。而鸿海很快便制造出了这种模具。在PSP量产之初一直从日本国内厂商采购机壳。但直到从鸿海采购以后，才算是彻底解决了供不应求的问题！”再看一个iPod机壳的例子。iPod的不锈钢背壳有着像镜子一样的光洁度，当时在投放市场时成为iPod热销的一大亮点。这个光面是打磨出来的，不是切割出来的，鸿海代工之前，这项业务是由一家日本金属加工企业以半手工方式承担。现在鸿海凭借其成熟的模具技术，除检查以外，已经能够以半自动的机械化方式进行镜面加工。核心技术带来的效率差别显而易见！模具对连接器品质的影响就更大了。连接器是PC、笔记本上的精密产品，模具设计对连接器质量有决定性影响，尺寸必须控制得很严格。一个连接器的小小空间里有时布满高达400多个有如针孔般的小洞，让传输信号的铜线可以穿过。差0.001mm可能就会影响整个产品功能，只要一个洞不通，整台计算机就无法运作。
• （2）核心技术的盾与成长策略目前鸿海的客户主要为信息电子大厂，其中计算机产品的客户有：Apple、Dell、Acer、Intel、IBM、HP。鸿海以连接器与线缆配组起家，目前的可提供的零组件包括电源供应器、印刷电路板（PCB）、其他金属与塑料件及外壳等。在垂直整合的策略下，鸿海在此产品线的营利主要来源已从上游零组件转变成为主机板、屏幕、个人计算机、笔记本式计算机等中下游组装产品。在鸿海目前的主要客户中，Dell、HP、联想/IBM、Acer是计算机组装的主要客户；主机板主要给Intel；此外亦替Sony及Apple组装笔记本计算机。
• 有人可能会问，可以代为设计类似系统的IT咨询公司很多，其他代工厂采用类似的流程进行模具设计管理不就行了吗？不行。因为鸿海系统的另一个基石是鸿海的模具数据库。“鸿海把20多年的模具制造经验全都存入了这个数据库中，这个数据库可以说是鸿海精密的最高机密之一。”郭台铭是这样评价鸿海的模具数据库的。通过从此前在笔记本式计算机和手机模具设计中累积的庞大数据库中直接调用模具设计图，一两天即可完成通常需要1周时间的模具设计。而且，只有对设计流程每个工序的用时能进行精确预测，才能进行最优化的分配与安排，而这种精确预测，没有几十年的数据积累是无法做到的。
• 2．鸿海的第二面盾：专利（1）鸿海：专利王国专利这面盾在鸿海的眼中是极其重要的，申请专利虽然需要花费更高的研发成本，但是就长期来看，对公司来说是最有利的，也是公司最大的竞争优势。拥有专利不但可保护自己研发成果，让自己未来的路更宽广；另一方面专利权具排他性，让拥有专利权的鸿海即使不实施其专利也可以排除竞争对手实施相同于该专利的技术，进而影响同业新产品的开发速度。
• 在海外，鸿海亦非常重视获准的专利数量，台湾企业机构中2006年获准美国专利最多的前三名分别为台湾集成电路2217件、工研院1012件、鸿海954件。鸿海在美获准专利数量甚至比微软（Microsoft）还要多，而另一调查机构麻省理工学院（MIT）科技评论每年追踪全球150家主要科技公司，并根据专利许可的件数、拥有专利对现今科技业造成的影响进行专利积分排名，鸿海在计算机项目的科技实力排名全球第八，前三名依次为IBM、NEC与HP。专利的优势相对于其他不重专利这面盾牌的代工对手更是极为显著。除了质量皆俱的专利外，再搭配上法务部门的400位智权工程师，规模与台湾地区专业法律事务所相比，仅次于理律，排名第二，这个部门最主要就是打专利权的官司，除了保护自己的权益而控告别人外，也要应对其他公司控告的侵权官司。可见鸿海对于专利这面盾的重视程度，然而鸿海是怎么打造这面专利的盾呢？
• 要知道鸿海如何打造盾首先要认识专利究竟保护些什么，对设计公司而言是保护自己的设计，对日化公司而言是保护自己的配方，而对科技公司而言就是保护自己的研发成果。鸿海研发成果主要是透过两个主要途径取得：一是自身的研究中心研发，另一方面则是透过并购取得研发技术。在完成研发成果后，鸿海就会申请专利并将其专利系统化，并以知识化系统做管理。以下就各过程一一进行说明。
• （2）自身的研究中心研发鸿海为深植自身的研发实力，不惜耗费巨资在日本、捷克、芬兰、中国内地、墨西哥硅谷圣荷西等设研发中心，每个点布局依据当地人才技术有不同的功能。例如，日本是精密机械、欧洲是无线通信、硅谷则是光学薄膜、光机电整合及e -Paper等，而这样对鸿海而言还是不够的。鸿海另外又在3年内投资了120亿新台币研发经费，在台湾土城顶浦工业区成立全球研发中心，且为强化研发实力，还特地招揽日本知名大科技公司已届退休之龄的顶尖研发人才加入。现在鸿海在全球的研发人员已经突破8000人，由此可见鸿海对研发的重视程度，然而鸿海重视的是怎样的研发技术呢？鸿海主要布局的核心技术分别为：模具/CAD/CAM/CAE机构软、硬件设计；连接器接口科技；表面黏着生产线制造技术；无线技术；区域无线技术；热传递、散热机构材料；纳米级精密加工技术应用；光学薄膜加工技术。模具技术的重要性在前面章节已经叙述过，但其他这些技术为何也能让鸿海大量投入资金与人力？我们就以纳米级精密加工这项技术做例子。鸿海研发总部设在台湾的纳米研发中心，共有六大纳米技术领域：纳米模具、纳米机械、纳米热传、纳米电池、纳米显示器、纳米光学。纳米是一根头发直径的十万分之一，肉眼根本看不到的纳米，会为鸿海展现什么样的爆发力？例如在纳米热传技术中，鸿海已与英特尔（Intel）展开密切的合作开发关系。简单地说，英特尔的芯片组速度愈跑愈快、面积愈做愈小，但是散热问题如何解决？这就要靠连接器厂商投入更尖端的纳米连接器技术。
• （3）专利之盾与成长策略除了自行研发之外，另一方面就是鸿海透过向上游零组件厂并购与入股取得研发技术，令盾愈来愈坚实。在这方面其实是延续着鸿海在微笑曲线的布局与成长策略。如前所述，鸿海于PC业务微笑曲线左边的布局已相当完整，但鸿海继续向更上游进攻，打造强攻不破的盾，以收购策略抓住PC关键零组件的研发能力。在这阶段，鸿海进行了三个重要的并购：2004年收购国电以加强网通技术能力，2005年收购Thompson光盘读取头深圳工厂，2006年收购志合计算机加强笔记本计算机设计及制造能力。为什么这些收购对鸿海那么重要呢？我们就以收购Thompson集团旗下的光学读取头部门及收购国电的例子来说明一下吧。
• （4）建立专利的基础在取得技术后，随即就是要申请专利来保护。鸿海对于专利问题采取“一面埋地雷，一面拆地雷”的方式，以下就这两方面做个说明。对于公司而言，每个专利就像是一个地雷，一般公司申请采用特定的阻绝方式，也就是仅用一个或少数几个专利来保护某特定用途的发明，优点是成本较低，缺点是竞争对手可透过回避设计来避开专利的效力，但鸿海的专利布局却是采取大而全的策略，鸿海10余年来精心部署地雷，在单一产品项目上（例如连接器）大量申请专利，建立起专利地雷网，形成一道阻挡竞争对手的铜墙铁壁。例如，鸿海在连接器积累了7000多个专利项目，光是在P4连接器就登记有179个专利权，涵盖连接器游戏杆的材质、固定角度与散热方式等，有效阻挡了潜在竞争对手进入市场。这对于鸿海的竞争对手而言，形成很大一股压力，因为这些竞争对手随时都要小心翼翼，才不会误触地雷网，一旦踩到鸿海所设下的地雷，就必须付出惨痛代价，可能是巨额赔偿金额，也可能是拿出自身专利作专利交互授权，在过去几年间就有多间公司误踩鸿海地雷付出巨额代价，例如上达科技、嘉泽端子、禾昌、力铭、台湾泰科、百慕大商泰科信息、三商安富利、广晋、旭宏等。鸿海在专利作业上另一同时进行的重要工作就是拆地雷。所谓拆地雷，就是对于公告过及竞争对手申请的专利，找出其专利定义不足、技术漏洞之处，提出异议，让这个专利作废。例如，法务人员上班第一天，就是要学拆“专利地雷”。经过如此的训练之后，未来才更能扎实地找到鸿海的专利组合方向。现今世界上的专利每天都在不停地增加，而鸿海自身专利也超过1万件，如此庞大的数据库必须要有完善的系统才能有效管理。鸿海在专利的管理上使用的是一套独特的ICMA（Intellectual Capital Management & A-nalysis，智能资本的管理与分析）系统，此系统不但包含鸿海的现有专利，每天还会自动检视全球有关产业的产品、技术、智财（IP）变动和发展，若和鸿海的相关产品有关，就特别锁定相关问题，以确定下一步的工作布局。
• 有系统地整理产业的技术和市场情报，鸿海已这样做了15年，而投资在这套系统上的硬软件更是超过3亿元。数据库的分析是一项非常细致的工作，随便从中抽出一本分析报告，厚厚几十页，可以清楚地看到一家公司的资金结构、技术领域、市场占有率、竞争者和产品结构，这是最基本的分析。接着进阶到专利部分，开始划分专利数量、区域部署、专利被引用的次数、商业价值、内容差异性等等。如果是鸿海的潜在竞争者或学习标杆，还会附上一个各方面的实力比较图，清楚显示鸿海的强、弱势在哪里。数据库的另一项好处就是当鸿海有购并计划时，可以透过数据库查出购并对象的技术是否有价值，或是招揽技术人才时，如果对方为自己的专利而漫天开价，一进数据库，它的专利商业价值如何，就大致可以看出端倪了。现在鸿海的专利工程师在全球各角落，只要拿出一台笔记本，接上电话线，就可进入这套系统，所有的系统都可以在互联网进行操作，用自己建立的知识软件，每天做自动统计分析，监视整个产业每天科技技术的变动，整理全球各个新研发的产品，然后就是到全球不同的市场、国家去申请各种知识资产。在此过程中，除了自己的研发成果以外，还可充分比对竞争者在各个国家新申请的知识资产。
• 鸿海在核心技术与专利这两面盾的打造上很认真，从上游至下游高度整合微笑曲线的左半部最终目的是什么？是为了打造出具成本优势的one stop shopping系统，让鸿海的盾牢不可破。上面已经提及鸿海透过并购，加强了上游的研发设计能力、中游的零组件开发能力及下游的组装能力，为客户提供一站式的服务。在产品价格不断滑落的情况下，品牌厂为了降低成本不得不亲自找零组件供货商，借此提高获利空间。而鸿海拥有零组件的优势，节省了客户到处再找零组件的时间及成本，并能满足客户对成本、速度及质量的要求，为客户提供价值。由内部直接供应零件与模块，通过内部企业的消化，降低零部件采购成本，客户可以一次购足，不需另觅零组件供货商，交期缩短，质量管控更佳。而这种一站式的服务系统亦非常有弹性，客户可全部使用其服务，亦可只选择组装业务，或仅购买所需之零组件。而其他化工厂只能单一提供组装服务，相比之下，鸿海当然是客户的最佳选择了。鸿海这一策略成功吗？以其竞争对手Flextronics为例，出货额内制率约在10% ～15%，但是鸿海却高达30%。可见鸿海确实是远远超过了其竞争对手。以上一切清楚地说明，鸿海透过并购加强了其核心竞争力，至此鸿海于微笑曲线左半部的整合已完成，在微笑曲线来回摆动，打造出牢不可破的盾，将其他竞争对手统统击退。而鸿海跨入PC零组件亦取得成功，2000～2003年的营业额增长率超过100%，税前盈利的增长亦超过80%。

 第五节 代工企业如何获得持久的竞争优势

• 事实上，“建立核心技术能力与成本优势”就好比“练内功，蹲马步”; “透过垂直整合确立持久的竞争优势”就等同于“练拳脚”。鸿海的发展战略，就是先蹲马步，练好基本功再练拳脚；而广达及大部分的代工企业，就是先练了拳脚功夫再说，以后有需要再蹲马步。连基础的核心技术能力与成本优势都没有，又怎能确立持久的竞争优势？因此，最后胜负明显。代工企业唯有先掌握本质：打造好最锐利的长矛（对手无法与之竞争），铸造最坚固的盾（对手无法轻易复制其赢利模式），再进一步垂直整合。只有这样，代工企业才真正具备持久性的竞争优势。

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