《浪潮之巅上》读书笔记

《浪潮之巅 第4版 上 14635025》

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  2025/04/28 认为好看

         

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第1章帝国的余晖

• AT
• 今天我们看到的AT(SBC)几次以小吃大合并出的类似于水电公司的设施服务公司，这类公司在美国统称为资源服务公司，毫无技术可言，这在后面 细讲。
• AT(另一家是美孚石油公司)，
• 。1956年，AT
• 我在Google总部曾接待了很多中国政府的领导干部，他们都关心为什么美国小公司能很快成为跨国公司，我认为其中一个原因是反垄断法逼着公司追求技术进步。当一家公司开始垄断一个行业时，它会更多地倾向于利用自己的垄断资源，而不是靠技术进步获得更多的利润，毕竟前者比后者容易得多。因此，AT1962年，它发射了第一颗商用通信卫星。尽 管存在着一些小的竞争者，但它们无法撼动AT 的根基。
• 。但是这种卖设备的一次性销售增长显然对公司的长期增长意义不大。
• 美国几乎所有的老公司，发展到后来，创始人及其家族的股权早已所剩无 几，大部分股权都散落在民间(主要掌握在基金手里)，AT
• 事实上，AT?至于华尔街的投资公司，关心的是手中的股票何时能翻番，关注的是时机，而1995年正是一个机会。整个股市形势很好，在这时将设备制造部门和电信服务部门分开，那么前者的股票一定会飞涨，毕竟短期内将获得Sprint和MCI的订单。华尔街看到了这一点，公司的老总们懂得这一点，公司大量拥有股权的员工也明白这一点。于是利 令智昏，一场杀鸡取卵的分家开始了。
• 。原来的贝尔实验室因为有AT 这座大靠山，从来不为经费发愁。后来，朗讯的利润已不足以养活有两万人的巨型实验室，于是开始要求那里的科学家和工程师将重心转移到能尽快赚钱的研究上来(我在以后会谈到AT)。贝尔实验室此时已不是过去以研究为主的地方了，它的创新能力不复存在，从1995年起，贝尔实验室没有再搞出轰动世界的发明。本来，AT AT
• 从MCI和Sprint带来的销售额增长几乎是一次性的。华尔街在预测朗讯盈 利时，已经把这笔收入计算进去了。
• 朗讯决定“促销”自家电信设备。具体做法是由朗讯借钱给各公司来买朗讯的设备。
• 在2000年前后，短线投资者发现最快的挣钱方法不是把一家企业搞好，而 是炒作和包装上市。将公司的一部分拆了卖无疑挣钱最快。于是在朗讯进行第二次拆分的同时，AT(含企业服务和个人业务)、AT AT(AT Wireless)在华尔街最好的投资公司高盛’的帮助下挂牌上市，募集到现金100亿美元。这是人类历史上迄今最大的上市行动之一。当时AT 所言，原因只有一个-贪婪。AT 5在介绍投资银行的一章中会作详细介绍。 了立足于电信业的竞争能力，因为它只剩下一项收入不断下滑的传统长途电话业务。
• 2000年前后，正是全球从传统电话到移动电话普及的关键时期，随着互联 网崛起的是移动电话业务。本来拥有充足的资金保证和领先的无线技术的AT:拥有庞大固定资产、一度不可撼 动的老大中国电信一下子停滞下来，而仅仅有无线业务的中国移动迅速后来 居上。

4 外来冲击

• 随着AT 和C语言的发明人之一肯·汤普森(KenThompson)，都来到了新兴的Google 公司，他们成为了Google技术的中坚。花旗银行一位有30年资本管理经验的副总裁对我讲，评价一家上市公司的好坏，其实只要看那些最优 12 秀的人是流进这家公司，还是流出这家公司即可。
• 以前，美国司法部曾多次要求拆散AT 来的机会，反而将自己葬送在互联网的浪潮中。

AT

• IBM公司可能是世界上为数不多的成功逃过历次经济危机，并且在历次技术 革命中实现成功转型的公司之一。在很多人的印象中，IBM仅仅是一个大型计算机制造商，并且在个人电脑和互联网越来越普及的今天，它已经过气了。其实，IBM并没有这么简单，它至今仍然是世界上最大的服务公司、第 二大软件和IT服务公司'、第三大数据库公司2。IBM拥有当今工业界最大的 1 由于今天IBM和甲骨文都将过去卖服务器和卖软件的业务合并成基于云计算的IT服务了，因此今天软件和IT 服务已经不可分了。

1赶上机械革命的最后一次浪潮

• 任何经济危机都是这样，会淘汰掉经营不善和泡沫成分大的公司，为生存下来的公司提供更好的发展空间。
• 除了正常的生意，IBM还将大量打孔机、制表机等设备卖给了德国纳粹政府。不过，IBM从未回避这段不光彩的历史。但是，二战前后毕竟剩下的只是机械时代的余晖。光靠卖办公机械很难有持续的发展，IBM未雨绸缪，也一直在找出路。

2领导电子技术革命的浪潮

• 两个人和大学闹翻了，出来成立了世界上第一家计算机公司一埃克特-莫奇利公司(Eckert-Mauchly Computer Corporation )。该公司研制出一种叫UNIVAC的计算机，提供给美国统计局和军方使用。但是，因为埃克特和莫奇利都是不善经营的学者，很快他们的公司就因赔钱关门了。
• 上个世纪中叶，计算机的造价高得惊人，除了政府部门和军方，只有大型银行和跨国公司才用得起。银行里有大量的简单计算，主要是账目上的加加减减，不需要复杂的函数功能，比如三角函数、指数函数、对数函数等，而是需要有一种专门处理大量数据且运算简单的程序语言。
• 应该讲，在第二次世界大战后，IBM成功地领导了计算机技术的革命，使得计算机从政府走向社会，从单纯的科学计算走向商业。它顺应计算机革命的大潮一漂就是30年。由于有高额的垄断利润，IBM给员工的薪水、福利和退休金都很丰厚。在二战后很长时间里，IBM是许多求职者最向往的公司之一。它甚至有从不裁员的神话，直到上世纪八九十年代它陷入困境时才不得不第一次裁员。

3错过全球信息化的大潮

• 我们前面讲过，IBM成功的秘诀是保守，它基本上是不见兔子不撒鹰。如果苹果公司失败了，IBM无需做任何事情。要是苹果公司成功了，IBM依靠它强大的技术储备完全可以后发制人。我们在前面已经提到，IBM其实并不是最早做计算机的公司。我们以后还会看到很多大公司用这种办法对付小公司的例子。
• 也许是不想惹人注意，也许是没有太重视这件事，IBM没有让它力量最强的沃森实验室(T.J.Watson Labs)来做这件事，而是将它交给了IBM在佛罗里达的一个十几人的小组。为了最快地研制出一台PC，这个只有十几人的小组不得不打破以前IBM包办计算机全部软硬件的习惯，而是采用了英特尔公司的8088芯片作为该电脑的处理器，同时委托独立软件公司为它配置各种软件。这样，仅一年之后，1981年，IBMPC就问世了。虽然第一批IBMPC的性能只有现在个人电脑的万分之一，但是，它比苹果公司的24 Apple 系列已经好很多了，足以应付当时的字处理、编程等应用。IBMPC一上市就大受欢迎，当年就卖掉10万台，占领了3/4的个人电脑市场。IBM在和苹果的竞争中真可谓是后发制人。直到今天，IBMPC还是个人电脑的代名词。如果当时问大家，以后谁会是个人电脑时代的领导者，十有八九的人会回答是IBM。事实上，当时《时代周刊》就评选IBMPC为20世纪最伟大的产品。《华尔街日报》也高度评价了IBM的这一贡献。但是，现在我们知道，个人电脑时代的最终领导者是微软和英特尔，而不是IBM。随着2005年IBM将个人电脑业务卖给了中国的联想公司，IBM彻底退出了个人电脑的舞台。
• 是什么原因导致了IBM的这个结局呢?虽然原因很多，但最主要的有三个:IBM 的基因、反垄断的后遗症及微软的崛起。
• 先谈谈IBM的基因。无论是在老沃森执掌的机械时代，还是在小沃森接管的电子时代，IBM的客户群基本上是政府部门、军方、银行、大企业和科研院所，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。以往，IBM卖计算机的方式是和大客户签大合同。20世纪80年代的计算机，只有专业人员才玩得转。因此，IBM都是将计算机和服务绑在一起卖，至今也是如此。IBM一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进账上百万美元，而且每年还可以收取销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向IBM购买。这样，IBM每谈下一笔合同，就可以坐地收钱了。因此，虽然IBMPC在市场上反响很好，在公司内部反应却很冷淡。IBM PC第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于IBM当时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。要知道，卖掉十万台PC可比谈一个大型机合同费劲儿多了。因此，IBM不可能把PC事业上升到公司的战略高度来考虑。
• 1982年，IBM和美国司法部在反垄断官司中达成和解。和解的一个条件是，IBM得允许竞争对手发展。如果不是PC的出现，这个条件对IBM没有什么实质作用，因为过去一个公司要想开发计算机，必须是硬件、软件和服务一起做，这个门槛是很高的。但是，有了PC以后，情况就不同了。因为IBM PC的主要部件，如处理器芯片、磁盘驱动器、显示器和键盘等，或者本身是第三方公司提供的，或者很容易制造，而它的操作系统DOS又是微软的。因此，IBMPC很容易仿制。IBMPC唯一的核心软件BIOS是自己的，但是很容易就被破解了。在短短的几年间，IBMPC的兼容机如雨后春笋般冒了出来。如果不是反垄断的限制，IBM可以阻止这些公司使用自己的技术进入市场，或者直接收购其中的佼佼者。但是，有了反垄断的限制后，它对此也只能睁一只眼，闭一只眼。一方面，自己不愿意下功夫做PC，另一方面无法阻止别人做PC，IBM只好看着康柏(Compaq)*、戴尔(Dell)等公司做大了。第三个原因也不能忽视，如果说在二战后的30年里，IBM是独孤求败，笑傲江湖，现在它真正的对手-微软的比尔·盖茨出现了。我总是对人讲，盖茨是我们这个时代的拿破仑。在我们生活的这个和平年代，不可能出现汉尼拔或凯撒那样攻城略池的军事统帅，但是会在商业这个没有硝烟的战场上出现纵横捭阖的巨人，而比尔·盖茨就是科技界的第一巨人。
• 当时为了以最快速度推出PC，IBM连操作系统都来不及自己开发，而是向其他公司招标。IBM先找到了DR(DigitalResearch )公司，因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，他空手套白狼，用7.5万美元买来磁盘操作系统 (DOS)，转手卖给了IBM。盖茨的聪明之处在于，他没有让IBM买断DOS，而是从每台IBMPC中收一笔不太起眼的版权费。而且，IBM和微软签的协议有个很小的漏洞，没有指明微软是否可以将DOS再卖给别人。盖茨后来抓住了这个漏洞，到处兜售DOS，IBM很不高兴，告了微软好几次。因为在大家看来这是以大欺小，IBM得不到别人的同情，从来没有赢过(在美国，以大欺小的官司常常很难赢，而且即使赢了，也不可能得到太多的赔版26 4现在是惠普公司的一部分。偿，因为小公司没有什么油水可榨)。IBM原来认为PC赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现根本不是这么回事。随着兼容机的出现，IBM沦为了众多PC制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有PC的操作系统只有一种，虽然每份操作系统当时还挣不了多少钱，但将来的前途不可限量。显然，微软已经占据了有利的位置。于是，IBM决定和微软合作开发新的操作系统OS/2，共同来开发个人电脑的软件市场。换作别人，也许就乐于当IBM的一个合作伙伴了。但是，盖茨可不是一般的人，他志存高远，不会允许别人动个人电脑软件这块大“蛋糕”，尽管此时微软的规模远没法和IBM相比。盖茨明修栈道，暗渡陈仓，一方面和IBM合作开发OS/2，挣了一点短期的钱;另一方面下大力气开发视窗操作系统(Windows)。当视窗3.1推出时，微软帝国也就形成了。十几年后，硅谷一位最成功的CEO讲，凡是和微软合作的公司，最后都没有好结果。IBM也

4他也是做(芯)片的

• 郭士纳上台后的第一件事就是对IBM进行大规模改组。IBM长期处于计算机产业的垄断地位，从上到下都习惯了高福利的舒适环境。机构庞大，人浮于事的官僚主义滋生，内耗严重，总之，繁荣的背后危机四伏。因此，一旦进入群雄逐鹿的信息革命时代，IBM这个被郭士纳比喻成大象的公司就开始跟不上竞争对手的步伐了。
• 接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来(那时IBM快破产了，美国政府不反对它将服务公司买回来)，然后将IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比同时代AT
• 在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的IBM实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究和开发结合起来。一旦一个研究项目进入实用阶段，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求IBM所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑会很快地将研究成果转化成产品，但是也会影响IBM的长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失，IBM加强了和大学的合作，在几十所大学开展科研合作，或者设立奖学金。在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境。IBM将自身确立为一个服务型的技术公司，并将用户群定位在企业级，而放弃了自己并不在行的终端消费者市场。
• 经过10年的努力,郭士纳完成了对IBM的改造，确立了IBM在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。直到今天，IBM依然是全球高端服务器和大型机系统最大的生产商。

5保守的创新者

• IBM在经营上相当的保守，它一直固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。从机械的制表机到大型计算机，到今天的Linux开源服务器，IBM始终牢牢地控制着美国政府部门、军队、大公司和银行的业务。在卖掉个人电脑业务之前，即使它生产的PC，也是针对企业用户而不是个人用户的。在
• 同档次的笔记本电脑中，IBM的价格比其他厂家的要贵很多，个人很少自掏腰包购买IBM笔记本。IBM在自己的一些非核心领域也常常处于领先地位，但是并不轻易在那些领域快速扩展。比如，很长时间里IBM在存储技术、数字通信技术、半导体芯片设计和制造技术上都是世界领先的，但是我们很少看到IBM花大力气开拓这些市场。保守的好处是不容易出错，因为像IBM这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司，产品上出一点错就会造成不可弥补的损失，要知道美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过5分钟。IBM这种保守的做法让大客户们很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，政府和企业还是很愿意，或者说不得不用IBM的产品和服务。
• 在美国，申请专利的目的一般有两种，第一种是保证自己不被别人告侵权，即防御性的。一个公司发明一种东西
• 后，为了防止其他公司和个人将来提出什么不合理的要求，便通过申请专利来保护自己。第二种是进攻性的，一个公司申请一些将来可能有用但自己未必使用的专利，专门来告别人侵权。IBM 的专利很多是后一种。IBM每年花上亿美元，养了一支庞大的知识产权方面的律师队伍，专门去告那些可能侵犯IBM专利的公司，IBM每年从专利上获利10亿美元左右。这显然是一个非常赚钱的买卖。IBM沃森实验室的一位主任很骄傲地告诉我，不要看IBM在个人电脑市场上远远落后于戴尔和惠普等公司，但它们每年要向我们交很多专利费’!
• 迄今为止IBM实验室有两次大的变动。一次是在1993年郭士纳上台后大量削减研究经费，很多人离开IBM去了华尔街。其中很多人，主要是一些数学很强的科学家，去了后来最成功的对冲基金(HedgeFund)文艺复兴技术公司(Renaissance Technologies)，并撑起了半个公司。可见科学和金融也是相通的。文艺复兴技术公司1987-2007年20年间的平均投资回报率为每年37%，而2008年金融危机那一年全球股市暴跌时，它的回报却高达80%。这在世界上是独一无二的，而且远远超过股神巴菲特的旗舰公司伯克希尔-哈撒韦(Berkshire-Hathaway )。在1987--2007年的20年间，这两家公司的总回报率分别是200倍和20倍，而标普500指数是6倍。IBM实验室第二次大的变动是在最近几年。现在，IBM的很多研究员只能从研究项目中拿到一大半而不是全部的工资，另一小半必须通过参加产品项目而获得，有些单纯搞研究的科学家便不得不离开。对IBM的这种政策，仁者见仁，智者见智。IBM的目的非常清楚:科研必须和产品相结合

6 内部的优胜劣汰

• 此外，在卖掉PC业务后，IBM用所得现金多次回购公司股票，因此公司总股票数量减少，每股利润的提升要明显快于税后利润的增长。此后，IBM一直采取这个策略回购股票，使得在9年时间里，每股利润增加到原来的三倍多。显然，IBM卖掉亏损的PC业务后，甩掉了一个包袱，同时得以将精力集中在核心业务上，使利润大幅提高，也回报了投资者。
• 那么，联想并购IBM的PC业务是否亏了呢?虽然我没有看过联想这几年的营收情况数据，但是我认为联想当年的决定是非常正确的。有两条原因当时所有的人都已经看到。第一，IBM的ThinkPad是笔记本电脑的第一品牌，联想买下这个品牌(包括Think品牌的台式机)就可以直接在世界各地销售自己品牌的电脑，而不是为美日公司组装机器。有时，即使花很多时间和34 金钱，也不一定能创出一个世界级的品牌。联想这次一步到位。第二，当时联想个人电脑的全球市场份额不过2%，可以说无足轻重，根本无法和戴尔、惠普等公司竞争。当时IBM有5%的市场份额，两家加起来大约有7%，这个份额在世界上可以进前5名，和美国、日本的公司就有一拼了。当然，几乎所有人都有一个疑问，联想能否将IBM亏损的PC业务扭亏为盈。对PC行业进行一些分析和研究，可以看出这种可能性是很大的。我想，联想之所以愿意收购，必然是三思而行的。事实上，IBM的PC业务毛利润大约是25%，远高于戴尔的19%，也高于惠普的23%。但是，IBM的PC业务在亏损，而惠普还有7%左右的税后利润，主要原因是IBM的非生产性成本，即管理、市场和研发的费用太高，占了总收入的27%。IBM在财务上，是将全公司的这些费用平摊到各个部门，IBM除PC业务以外的其他部门，毛利润均在40%以上，扣除非生产性成本，还充分盈利。但是，PC业务就变成亏损的了。IBM很难扭转PC业务的亏损局面，是因为整个公司盈利太好，从上到下都没有精打细算的习惯。但是，联想则应该很容易扭亏为盈，因为中国的人工便宜，很容易将管理和研发的费用降下来。再不济，联想的非生产性成本也不会比惠普高。总的来讲，IBM和联想的这次交易应该是双赢的。
• IBM就是这样，时不时地调整内部结构，出售一些非核心的、长期效益不好或者在未来可能要走下坡路的部门，同时扩大利润高、未来更有潜力的核心业务。

7回归服务业

• 为什么IBM能在金融危机中岿然不倒?为什么投资人对它这么有信心呢?这要从它的业务、商业模式、管理方式及全球化等几个角度来看。IBM几乎所有客户都是商业客户，本来这样的生意最容易受宏观经济的波动6通用汽车2009年进入破产保护,政府注资,原有的普通股价值清零。2010年重新上市后股东已经是另一拨人了。现在只是名字未改而已，但是所有权已经完全不同。而变得很不稳定。但是，它的核心业务主要是IT服务，和金融本身相关性不大。我们在前面提到，IBM不是一个单纯的设备公司或软件公司，而是一个服务公司。无论世界如何发展，对IT服务的需求总是存在的，而且是上升的。因此，虽然有金融危机，使得各个公司和企业会迅速减少、甚至终止对IT产品的采购，但是，只要这些企业还存在一天，就需要IT服务。有了这个稳定的收入来源，IBM在金融危机最严重的季度，营收也没有受到多少影响。相反，那些以销售设备、器件和软件为主的IT公司，比如太阳公司和英特尔公司，营收就会锐减。英特尔公司家大业大，虽然营业额与金融危机前一年相比少了1/4，但是尚可维持;而本来就风雨飘摇的太阳公司，在连续亏损几个季度后，就不得不被兼并掉了。这显示出IBM的业务和商业模式的平稳性。
• 作为IT领域罕见的百年老店，IBM的中层管理虽然机构臃肿，但是它的高层管理还是很有经验的。IBM在过去不断淘汰毛利率非常低的业务，使得全公司的毛利率一直维持在非常高的水平。2014年，IBM全球有近38万名员工，工资和其他人工成本占它成本的主要部分。在宏观经济良好的时期，它不太在意人工的成本，这给IBM的中层领导一个胡乱扩张的机会。但是，IBM的高层很清楚，即使裁员20%，他们的业务也不会有什么根本的影响。从郭士纳掌权以后，每到经济危机时期，IBM就开始变相裁员。他们首先裁掉的是在美国的合同工(而非正式员工)。这一次，他们比郭士纳时代更进一步，把很多工作永久性地迁移至印度，因为那里的成本能比美国少一半。作为一个业务遍布全球的跨国公司，IBM的服务也是全球化的，从美国或印度给全球服务没有本质的区别。为了彰显人性化，IBM减掉一个美国工作岗位时，会给相应的员工一个“搬到印度”(relocate to India)的机会，但是要求到了印度后拿当地的工资。显然，除了原本来自印度的员工，其他人根本不会考虑这个“善意的选择”。
• 金融危机之后，IBM不断优化自身业务，逐步实现了从传统IT服务方式转向基于云计算的服务方式。过去它的软件和服务通常是随着大型机、服务器一同出售的，但是2014年它向联想公司出售了x86服务器部门，不显山不露水地实现了转型。虽然随后几年里它的收入一直没有达到2011年的峰值，但是到了2017年，它的云计算服务已经占到了收入的1/4，利润水平也一直维持在高点，在未来几年内不会因产业变迁而遭遇大的风险。此外，在2016年人工智能开始热门之时，IBM的沃森医疗机器人(Watson Health)也出尽了风头。沃森的核心技术源于IBM过去几十年在人工智能领域的技术积累，通过它，大家能看到IBM保守而稳健的做事风格带来的长期竞争力。基于上述原因，无论是在2008年金融危机最危险的时候，还是在经济平稳发展阶段，华尔街对IBM都保持着信心。保守和谨慎对于这家百年老店至关重要。

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• 诺伊斯年轻时属于绝顶聪明但是非常调皮的孩子，有点像后来的乔布斯。他在大学里做过的最出格的一件事，就是从当地市长的农场里偷了一头猪，在44 2 ( {first 10-digit prime found in consecutive digits of e).com )同学们的聚餐会上烤着吃了。这要是放在50年前是会被处以绞刑的3，当时他的导师盖尔(GrandGale)教授和他就读的学校格林纳尔学院出面把他保了下来，并向市长赔了钱，而诺伊斯只需停学一学期。这期间他在纽约的一家保险公司工作，并很快精通保险业务。大学毕业后，他本想去当飞行员，因视力不佳未能成行，只好去麻省理工读物理博士了。
• 诺伊斯和摩尔等人在加入肖克利半导体公司时，其实忽略了一个不难注意到的细节，即肖克利招来的员工里并没有他原来贝尔实验室的同事。肖克利是个非常有个性的科学家，很难共事，贝尔实验室的同事都知道他的这一不足之处，以至于大家不愿意跟随他创业。后来，事实证明，肖克利既不是好的领导，也没有商业远见。肖克利将努力的方向放在降低晶体管成本，而不是研制新技术上。按照他的设想，如果晶体管的价格能降低5美分，就将形成一个巨大的市场，事实上直到20世纪80年代以后才能做到这一点，而此时的世界半导体市场早已被集成电路主导了。公司办到第二年，摩尔等七人实在忍受不了肖克利的独裁作风，打算集体“叛逃”，在“叛逃”之前他们去劝说公司的二号人物诺伊斯和他们一起走。出乎他们的意料，诺伊斯马上爽快地答应了，因为他也在肖克利手底下受够了。早在1956年，诺伊斯就发现了半导体的隧道效应，但是因为和肖克利不和而导致研究成果未能发表。第二年，日本科学家江琦发表了类似的研究成果并因此获得1973年的诺贝尔奖。诺伊斯以后一直拿这件事情作为“上级不能鼓励下级”的经典案例。

2“八叛徒”

• 诺伊斯和摩尔等人准备离开肖克利的公司另起炉灶单干，但是却没有资金。如果放在今天，以他们八个人的水平，很容易找到风险投资。但是在1957年，今天意义上的风险投资并不存在，融资并不容易。当时这八人中的克莱纳，写信给他父亲的投资管理人，希望获得投资。正巧那位投资人已经辞职，这封信转来转去，最终转到一位名叫阿瑟·洛克(ArthurRock)的46 年轻投资人手里。洛克当时只是一个传统的财产管理人，不过他对新兴的半导体很有兴趣，于是说服了自己的老板科伊尔(AlfredCoyle)，两人一起来到旧金山和诺伊斯等人会面。在听了这八个人对未来将要开始的一场电子工业革命的描述后，洛克和科伊尔动了心。不过，由于来得匆忙，洛克和科伊尔根本没有准备合同，甚至没有带办公用纸，所幸的是科伊尔脑子转得很快，当即掏出10张一美元的钞票，放在桌子上说:“我没有准备合同，但是大伙在这上面签个名，算是我们的协议!”接下来，信息行业伟大的时刻来到了，诺伊斯、摩尔、洛克和科伊尔等10人分别在这10张钞票上签了名。这10张钞票后来很多已经丢失，但其中的一张保存在斯坦福大学图书馆里，成为硅谷诞生的历史见证(图3.1)。
• 根据诺伊斯和洛克等10人商量的结果，诺伊斯等人将要创办的一家新的制造晶体管的公司需要融资150万美元，这在当时并不是一个小数目。洛克承担了找资金的任务，他联系了自己的30多个大客户，但均没有找到投资，这让洛克和科伊尔都感到意外，因为那些有钱人对这样一个好项目居然会没有兴趣。不过，这件事今天看起来一点也不奇怪，因为洛克根本就没有找对人。那份30位客户的名单至今一直保存在他的档案柜里，在这份名单上，洛克所列的对象看起来有些滑稽-联合鞋业公司、通用磨坊公司(一家食品厂)、北美长途运输公司，等等。用今天的标准来衡量，这些公司即使被洛克说服投了资，给的钱也只能算是“傻钱”。在一连串的碰壁之后，洛克终于找对了方向一IBM当时最大的股东菲尔柴尔德家族。
• 菲尔柴尔德家族的上一辈是资助老沃森重组IBM的，因此这个家族是IBM 47最大的股东。在二战期间，菲尔柴尔德家族的第二代老板谢尔曼·菲尔柴尔德(Sherman Fairchild)靠做航空照相器材发了财，他自己也算是一名科技行业的老兵，因此愿意投资半导体技术。当然，在说服菲尔柴尔德的过程中，诺伊斯一番简短的话也起了作用，他是这样形容未来的半导体产业的--诺伊斯讲，这些本质上是沙子和金属导线的基本物质将使未来晶体管材料的成本趋近于零，于是竞争将转向制造工艺，如果菲尔柴尔德投资，他将赢得这场竞争。届时，廉价的晶体管将使得消费电子产品的成本急剧下降，以至于制造它们比修理它们更便宜。菲尔柴尔德显然是听懂了诺伊斯在1957 年对即将到来的信息时代特征的描述，后来他回忆自己愿意在62岁的“高龄”冒险投资给诺伊斯等人时讲，是诺伊斯所描述的晶体管的前景打动了他。在随后的十几年里，诺伊斯的个人魅力和对问题本质的洞察力让他的公司，也让整个半导体产业得以高速发展。诺伊斯等人都是技术出身，对股权没什么概念，当时也没有风险投资的股权结构可供参考，因此这八个人就委托洛克设计了未来公司的股权结构:公司分为1325股，诺伊斯等人每人100股，洛克和科伊尔所在的海登-斯通投资公司(Hayden, Stone  Co.)占225股，剩下300股留给公司日后的管理层和员工。那么菲尔柴尔德将提供并获得什么呢?他给即将成立的公司一笔138万美元的18个月贷款，作为回报条件，他虽然不占股，但是拥有对公司的决策权(投票权)，并且有权在8年内的任何时间以300万美元的价格收购所有股份。诺伊斯等人和菲尔柴尔德都接受了这个条件，在这一切都谈妥之后，诺伊斯等人就开始干了。
• 在肖克利这位旧式科学家看来，他们的行为不同于一般的辞职，而是学生背叛老师。在加入公司之前，这八个人除了诺伊斯有一些晶体管的研究经验外，其他人都是在他的指导下才掌握了晶体管技术，因此在他看来这如同欺师灭祖。肖克利以及诺伊斯等八个人一起创造了“八叛徒”这个词。此后，“叛徒”这个词在硅谷的文化中成了褒义词，它代表着一种叛逆传统的创业精神。这种精神不仅缔造了硅谷的传奇，而且激励着硅谷的几代人不断调整传统，勇于开拓未来。
• “八叛徒”新成立的公司以菲尔柴尔德的名字Fairchild命名，按照意思翻译成中文，叫作仙童公司。诺伊斯是这八个年轻人的头领，大家都希望诺伊斯担任总经理，但是他只想负责技术。于是八叛徒决定找一个职业经理人来做管理工作，在找到这个人之前，克莱纳因为联系过融资，是沟通投资人和八个创始人的桥梁，因此就临时当了几天总经理，在找来爱德华·鲍德温担任总经理之后，便辞去了这个职务。接下来的一切，比他们所有人预想的都顺利得多。由于诺伊斯等人掌握的技术先进，仙童公司很快就拿下了美国当时正在研制的女武神超音速轰炸机(XB-70)的晶体管合同。这是军工产品，当时合同中给出的定价是每个晶体管150美元。一炮打响之后，仙童公司便拿下了很多军工晶体管合同。随后，仙童公司通过菲尔柴尔德的关系，拿下了IBM正在研制的晶体管计算机的晶体管合同，这确立了它在世界半导体行业的领先地位，订单也纷沓而至。到了1958年底，公司一派兴旺，已经发展为100多名员工，成为当时第二大的半导体公司。当时，虽然美国已经有不少小公司开始在新兴的半导体产业竞争，但是能称得上是仙童对手的只有老牌的电子设备公司德州仪器公司，后者在贝尔实验室获得了晶体管生产许可证，然后推出了全世界第一台晶体管收音机，并由此获得了巨额利润。而仙童公司是通过和IBM的合作，以及为军方提供晶体管实现了盈利。仙童公司从创办到盈利，花了不到一年的时间。
• 1959年，菲尔柴尔德根据协议回购了全部的股份。诺伊斯等每人大约获得了 25万美元，这在当时是相当大的一笔钱，抵得上他们半辈子的工资。诺伊斯回想起自己小时候的梦想不过是有两双新鞋(他是家里的老二，总是穿哥哥的旧鞋)，如今得到这么大一笔钱，不知道说什么好了。不过，塞翁得马，焉知非祸，没有了公司股权，诺伊斯等人最终是要和菲尔柴尔德分手的，只不过当时公司快速发展，业绩掩盖了一切潜在的矛盾。
• 和蒸蒸日上的仙童公司形成鲜明对比的是，没有了“八叛徒”的肖克利半导体公司举步维艰，并很快陷入困境。最后肖克利干脆将公司卖给了投资人和老友贝克曼，自己到斯坦福大学当教授去了。在斯坦福大学，肖克利我行我素的行为给大学惹来很多麻烦。特别是在上个世纪60年代美国民权运动发展得如火如荼的时候，肖克利抛出了一个白人比非洲裔人种聪明的观点，并且声称自己有足够的证据证明这个结论。他甚至建议政府给低智商的人1000 美元的补偿金，鼓励他们节育，这件事在当时引起轩然大波，让肖克50 利再次站到了舆论的中心地带，可这次不再是荣耀。与肖克利共过事的人都说他绝顶聪明，但是由于60年代之后他的注意力走偏了，他没有再做出任何科研成果。相反，被他从贝尔实验室排挤到伊利诺伊大学的巴丁，后来因为在超导领域的贡献再次获得诺贝尔奖。就在肖克利专注于研究人种和智商时，被他逼走的诺伊斯等人正在从事一项人类历史上最伟大的发明。

3集成电路

• 自己在做一件伟大的事情一将晶体管一个个排在半导体晶片上。张忠谋看不出这有什么用，也不觉得他能做出来，但是很快基尔比就真做出来了，并且取得了世界上第一个有关集成电路的专利。集成电路的发明改变了世界。和过去的分立元件电路相比，集成电路不仪体积小，重量轻，可靠性高，而且它的性能可以呈指数提升(即我们后面要讲到的摩尔定律)。与肖克利一同获得诺贝尔奖的巴丁称集成电路为轮子之后最重要的发明。当初见证了基尔比发明集成电路过程的张忠谋说，从基尔比的工作中他体会了前瞻技术的力量，以至于从此之后，即便是那些看似和自己当下事业无关但有可能改变产业的新技术，张忠谋都一律关心。后来，张忠谋创办了全世界最大的半导体制造公司台积电，他一直感谢基尔比早年对他的启发。
• 对于诺伊斯和基尔比谁先发明集成电路这件事，德州仪器和仙童开始了旷日持久的专利诉讼官司。简单地讲，基尔比申请的基于锗半导体材料的专利在时间上更早，而诺伊斯基于硅和铝膜连线的集成电路(当时叫微型电路)专利更有用，因为采用基尔比的技术是无法批量制造集成电路的。1966年，法庭裁定将集成电路发明权授予了基尔比，将集成电路内部连接和制造技术的发明权授予了诺伊斯，仙童和德州仪器达成协议，共享集成电路的专利。52 上个世纪60年代，是全球电子工业起步的年代，仙童和德州仪器生产的集成电路开始应用于各种工业产品，仅阿波罗计划就订购了上百万片集成电路。不仅如此，当时其他生产集成电路的厂商都需要付给仙童和德州仪器专利使用费，这让仙童在20世纪60年代赚足了钱。今天，所有的半导体集成电路都在使用诺伊斯所发明的生产工艺，而这项发明的地点也被加州政府列为历史遗产(图3.4)。
• Rheem 等小公司最初几年对仙童公司业务的影响还不是很明显。诺伊斯在正式成为仙童公司的总经理之后，吸取了肖克利的教训，努力营造一种轻松的工作氛围和没有等级差异的公司文化。在这样的氛围里，上下级之间只是分工不同而已，没有传统公司里那种发号施令和服从的关系，而是可以自由争论的合作关系。员工之间可以充分信任，对现有的员工来讲可以激励他们工作的主动性，对于外部的人才则可以将他们吸引进公司。在20世纪60年代初期，诺伊斯的这种管理方式帮助仙童公司引来了大量人才，包括后来设计了集成电路中的触发器的法里纳(DonFarina)、奈尔(James Nall )和诺曼(Robert Norman)，包括销售主管唐·瓦伦丁以及生产线主管斯波克(Charles Sporck)等人，他们的到来弥补了仙童公司因人才流失所造成的损失。
• 但是，诺伊斯在战术上挽救仙童的努力，改变不了仙童公司本身在基因上的缺陷，那就是股权结构上的问题。上个世纪50年代末仙童公司成立时，尚无后来规范化的风险投资产业，也没有后来创始人和投资人双赢的股权结构。菲尔柴尔德给“八叛徒”的投资虽然不需要财产抵押，如果公司创办失败也不需要赔偿，但是确实是以贷款的形式给予的。既然是贷款，就有收回的一天，当菲尔柴尔德在1959年收回全部股份后，从创始人“八叛徒”到总经理鲍德温，其实只获得了截止到被回购为止这段时间的收益，而失去5由于诺伊斯不想担任公司的总经理，因此最早的总经理是从休斯公司挖来的鲍德温。54 6 1961年被雷神公司收购。了今后公司发展可能得到的收益。因此，这直接导致了鲍德温等人的离职创业。而在鲍德温创立新的Rheem公司时，他作为创始人拥有一部分股权，因此从公司基因上讲这更适应后来信息时代企业的发展
• 当创始团队和管理团队不拥有公司的股份时，他们除了在经济利益上与公司老板会有冲突外，在管理上出现矛盾时，前者也缺乏话语权，这是工业时代公司所存在的一个大问题。当鲍德温等人离开仙童后，不断有人也离开仙童出去创业，而诺伊斯也不断吸引新的人才加入，这种进出的平衡维持了一段时间，终于随着一位重量级创始人的离开而打破，这个人就是“八叛徒”之一的拉斯特。不过，拉斯特等人的离开虽然让仙童公司损失巨大，却也促成了该公司所在的旧金山湾区整个地区半导体产业的发展。后来这个地区便成长为今天人们熟知的硅谷。

4 硅谷的出现

• 他和管理层其他成员商量一下。拉斯特可不愿意等，因为失去集成电路的机遇太可惜，他直接给投资人洛克打了电话。洛克和“八叛徒”中的每一个人都一直保持着非常好的关系，并且总是乐于帮助他们每一个人开创事业。当他得知拉斯特的宏大计划在仙童施展不了时，便为拉斯特找了他所投资的Teledyne公司的老板，由Teledyne出资创办一家全资半导体公司，为军方提供半导体元件。这一年年底，拉斯特拉上“八叛徒”中的另一位霍尔尼，决定“叛逃”到Teledyne，创办他们的新公司。最后到真的离开仙童公司的时候，他们俩还拉上了“八叛徒”中的罗伯茨。他们三人在洛克和Teledyne公司的支持下创办了Amelco半导体公司。Amelco和它的母公司Teledyne很快成为了美国军方(包括航天工业)重要的半导体器件提供商，并且直接和仙童公司竞争。
• 也就是在这一年，克莱纳也离开了仙童，去做天使投资了。十年后他创办了硅谷著名的风险投资基金公司凯鹏华盈。克莱纳是第四位离开仙童的创始人，这距离仙童公司的成立仅仅过去了3年的时间。
• 不仅技术人员在不断离职，其他部门的一些主管，包括负责销售的副总经理唐·瓦伦丁等人也纷纷离开仙童公司。瓦伦丁在国家半导体公司度过了短暂的几年职业生涯后，创办了著名的风险投资公司红杉资本。
• 到了1968年，诺伊斯也觉得如果自己在仙童公司再待下去，将会什么事情也做不成。当时，诺伊斯和摩尔希望发展超大规模集成电路，即将过去很多小规模的集成电路集成到一个芯片中，这样对顾客有很大的好处，而作为公司老板的菲尔柴尔德则希望多卖芯片。如果将十个芯片减少为一个芯片，仙童公司短期内的收入必然会减少。最终，诺伊斯和摩尔发现在这家他们创办的公司中，两人已经没有发言权了，就干脆离开仙童，创办了一家新的半导体公司，这就是后来改变世界的英特尔公司。
• 仙童公司成就半导体产业的做法听起来匪夷所思，它并非靠自身发明了多少产品，创造了多大的市场，而是靠不断地分离出子公司和孙公司，让半导体公司在旧金山湾区遍地开花。截止到2017年，从仙童公司直接和间接分离出去”的大中型公司多达近百家，它们包括英特尔、AMD等知名公司。另外，今天苹果公司第三位创始人、公司第一任董事长马库拉也来自于仙童公司。这些公司的市值加起来接近30000亿美元。可以说，旧金山湾区之所以能成为硅谷，很大程度上是因为有了仙童公司。
• 我们在前面讲过的AT

1传奇小子

• 1983 年，乔布斯说服了百事可乐公司的总裁约翰·斯卡利(John Sculley ) 到苹果出任CEO。斯卡利之前在百事可乐公司工作了十几年，并成功地推广了百事可乐公司的品牌。以前，人们普遍认为可口可乐就是比其他的可乐好喝。斯卡利发现大家有先入之见，于是他采用了双盲对比评测--发给大量测试者两瓶没有标签的可乐。结果更多测试者认为百事可乐好喝，斯卡利打赢了市场之战。乔布斯请他来为苹果开拓市场，并负责苹果的日常工作，自己则退出第一线，专注于麦金托什的技术。如果说斯卡利是统筹全局的宰 相，乔布斯则是运筹帷幄的元帅。 斯卡利一到苹果公司就试图让苹果电脑成为PC市场的主流。为了迎合市场 的需要，斯卡利在苹果做了各种努力和尝试，同时提高了销售价格，后来又将利润用来发展他看好的新的成长点一NewtonPDA，最早的掌上机。
• 斯卡利在赶走乔布斯以后，让麦金托什顺着个人电脑的技术潮流向前漂了七八年。斯卡利很清楚，以苹果领先的技术，即使不做任何事，也可以挣10 1乔布斯最后还保留了1股，以便可以收到公司的财报。 67 年钱。他一直致力于开发新产品，努力为公司寻找新的成长点，但始终不得 要领。到后来，规模不算太大的苹果公司居然有上千个项目在做，大大小小的各级经理，为了提高自己的地位，到处招兵买马，上新项目。这些项目中，90%以上都是没用的。事实证明，所有的项目中最后只有苹果新的操作系统是成功的，就连斯卡利寄予厚望的NewtonPDA也没有形成什么气候。在斯卡利当政后期，麦金托什的市场占有率渐渐被微软挤得越来越小，而摊子却越铺越大，苹果公司开始亏损，斯卡利不得不下台。斯卡利的两个继任者也是回天无力。苹果被微软打得一塌糊涂，差点被卖给IBM和太阳公司，但这两家公司谁也看不上苹果这个市场不断萎缩的个人电脑制造商。如果卖 成了，今天就没有iPhone和iPad了。
• 苹果董事会起先对乔布斯的能力也没有把握，1997年给了他一个临时CEO 的头衔。乔布斯也不在乎这个，他甚至答应一年只拿一美元的工资。毕竟 苹果公司是他的亲儿子,只要让他回苹果就什么都好说。但是，乔布斯嘴上却说自己无意回苹果，以增加自己的职权范围以及将来和董事会谈条件的筹码。事实上乔布斯最后提出的要求是非常苛刻的，除了授予他管理的全权，而且需要撤换掉大部分董事会成员，以方便他的工作。另外，他坚持调低内部人士股票期权的价格2，以便聘用新人和收买人心。从他回到苹果公司后非常系统而有章法的做法来看，他对重塑苹果公司是有着充分准备的--他可能早就在等待这一天了。我和硅谷很多创业者聊过，发现他们对自己创办的公司，哪怕再小的公司，在感情上也像对自己的孩子一样亲。乔布斯上台后推出了一些造型很酷的电脑，那时苹果电脑已经比IBM兼容机贵了很多，成了高端产品，用户主要是很多搞艺术的人-他们很喜欢苹果优于其他个人电脑的图形功能，其次是一些赶时髦的学生和专业人士。乔布斯自己也更像一个才华横溢的艺术家，而不是一个严谨的工程师。既然苹果在个人电脑领域已经不可能替代兼容机和微软的地位了，他就干脆往高端发展，讲究性 能、品味和时尚。慢慢地，苹果的产品成了时尚的象征。
• 乔布斯的超人之处在于他善于学习，并能把准时代的 脉搏。经过十几年磨炼的乔布斯已经不是当年那个毛头小伙子了。他已经认识到了苹果封闭式的软硬件，从成本上讲无法跟微软加兼容机竞争，也无法为用户提供丰富的应用软件。于是，乔布斯做了两件事，他在苹果电脑中逐渐采用了英特尔的通用处理器，同时采用FreeBSD作为新的苹果操作系统内核。这样相对开放的体系使得全社会大量有兴趣的开源工程师能很容易地为苹果开发软件。但是，至关重要的是如何为苹果找到个人电脑以外的成长 点，实际上，他已经接受了当年斯卡利的观点。
• 斯卡利明白新成长点的重要，但是他没有找到，苹果历任CEO都想做这件 事，也都没有做到。斯卡利搞的掌上个人助理想法不错，但是他的运气不太好，时机不成熟，因为在他执掌苹果的年代，无论是移动通信还是互联网都没有发展起来，很少有人愿意花几百美元买一个无法联网的高级记事本。因此，这个产品的市场即使存在，规模也有限，不可能掀起一个潮流。虽然苹果本来有可能成为个人电脑领域的领导者，但它封闭的做法，使得它战胜微软的可能性几乎是零。乔布斯比较幸运，他再次接掌苹果时，已经进入到了网络泡沫时代。雅虎似乎代表了一种潮流，很多公司都在跟随着雅虎，但事实证明，它们都在面对网络泡沫，而且会因此面临严重的危机。乔布斯在网络泡沫时代，能高屋建瓴，不去趟互联网这滩浑水，而是看到了网络大潮下 面真正的金沙。
• 乔布斯看到了两点最重要的事实:第一，虽然已经有了不少音乐播放器，但 是做得都不好，尤其是在音乐数量多了以后，查找和管理都很难。要知道，从一千首歌里面顺序找到自己想听的可能要花几分钟时间。另外，要将几十张CD上的歌曲导到播放器上更是麻烦。第二，广大用户已经习惯戴着耳机从播放器中听歌而不是随身带着便携的CD唱机和几十张光盘。因此，它不需要花钱和时间培养出一个市场。基于这两点考虑，乔布斯决定开发被称为 iPod的音乐和录像播放器。
• iTunes 可以自动将CD上的音乐转录到苹果电脑上。2001年10月，苹果公司又推出了iPod音乐播放器，并在次年发布的第二代iPod上采用了手转圈划动查找音乐的方法，用户很快就能找到自己要听的歌曲。同时，iTunes可与iPod无缝对接，自动将电脑和光盘上的音乐传到iPod中。另外，iPod充电一次，播放时长可达10小时，比以往的各种播放器都要长得多。苹果iPod 的外观设计非常漂亮，一经推出，就俘获了大批爱听音乐的年轻人。仅一年，iPod的销售额就突破1亿美元。又过了一年多，iPod的销售额接近10亿美元，占公司营业额的15%。2008年，iPod的销售额近80亿美元，占整个公司收入的4成。苹果公司的股票从2003年的最低点开始，到2012年6月已上涨了60多倍。在顶峰时期，iPod已经不仅仅是一个简单的播放器，而是一个不小的产业。不同的厂家，从音箱生产厂到汽车公司，都在主动为iPod设计和制造各种配套产品，比如音箱、耳机、汽车音响，甚至是皮套，等等。这有点像有无数软件公司在微软的操作系统上主动开发应用程
• 2003年苹果开始寻求在高额利润的音乐市场上分一杯羹。当时，世界上整个音乐市场被五家大的唱片公司一百代、环球(包括其下属的宝丽金)、华纳兄弟、索尼和BMG垄断(后两家现已合并)。这五家基本上各自签约不同的艺术家，各卖各的音乐，共同维持着一个高利润的市场。大部分听众可能都有一个体验，那就是一张唱片可能只喜欢其中一两首而非全部曲子，但是，购买CD时却必须整张CD一起买。苹果建议唱片公司和自己一起开发音乐付费下载市场，把一个专辑拆成一首首的曲子售卖，这样听众可以只选择自己喜欢的来下载。这个主意当然很好，问题是唱 72 片公司和苹果如何分成，当然谁都想多得一些。乔布斯是个非常优秀的谈判 高手，他把在价格上态度最强硬的索尼放在最后，先跟其他四家公司达成 了协议，索尼只好就范，否则就永远被隔离在广大iPod用户群之外。苹果推出音乐付费下载之后，下载量远比想象的要增长得慢。整个2006年，苹果公司在股市上的表现都不好，这时，苹果又爆出了期权风波，更是雪上加 霜。
• 员工的薪酬福利包括奖金和退休金等现金。一般员工并不拥有公司的一部分。很多高科技公司为了将员工的利益和公司的前途绑在一起，发给员工一些股票的期权。所谓期权(Option)就是在一定时间，比如十年内，按一定价格，比如当前市场价购买股票的权利。获得期权的员工，会对公司有主人翁般的责任感。如果公司股价上涨，那么拥有股票期权的人可以以过去较低的价格买进股票，即所谓的行权(Exercise)，然后以现在较高的价格卖出，从中赚到差价。当然，期权只有在公司股价不断上涨时才有意义。遗憾的是，没有一家公司的股票只涨不跌，因此期权有时会变得毫无意义。一些公司为了让期权变得有意义，在中间做手脚，修改期权授予时间，用最低的价钱将股票授予管理层和员工。苹果公司就是在这件事上栽了跟头。
• 乔布斯一手对付证监会的调查，一手开发新品。2006年底，苹果公司推出了Apple TV。Apple TV不是任何意义上的电视机，而是一台豆腐块大小的计算机，这个盒子可以存储几千小时的音乐或几十小时的电影。它一头可以和互联网连接，下载音乐和电影，另一头与家里的电视机和音响连接，播放出5.1声道电影院效果的环绕立体声、高清晰度的音像。别小看了 这个价格和iPod差不多的豆腐块，当时有人猜测它很有可能会成为未来每 3美国电影院的基本音响要求有五个声道加上一个超低音声道，简称5.1。 73 一个家庭客厅的娱乐中心。直到今天，很多人依然认为，在个人电脑之后，家庭的娱乐中心将成为一个新的产业。事实上，在AppleTV出来的10多年前，盖茨就在他的《未来之路》一书中预言音像制品将数字化，可以根据用户特殊需求下载并存在一个服务器中，这个服务器可以管理和控制所有的家电。2006年，盖茨的这个梦想似乎快实现了，却让苹果抢先了一步，不过微软和索尼马上跟进。那一年，在这个领域有三个候选者，苹果、微软和索尼，后两者依靠各自的游戏机作为家庭娱乐中心。苹果拥有最大的付费下载iTunes用户群，微软有很强的技术储备，索尼有领先的蓝光(Blu-Ray)DVD技术。照理讲，这三家巨头应该有一家能占领家庭的客厅，但事实是 最终三家都没有笑到最后。关于这一点，我们在后面会有更多介绍。
• 最后，市场给出的结论是:该产品没用，因为主要的功能超前，或者不配套，或者应用环境根本不存在。后来Apple TV又经历了很多升级改进，网速的提升也让它1080线高清晰的影像 功能得到了发挥，但是最终仍未能占领家庭的客厅，这当然是后话了。
• iPod彻底改变了音乐市场，而iPhone继而颠覆了通信行业。制造手机本来 是摩托罗拉和诺基亚这些公司的事情，和计算机公司似乎无关。但是随着手机中信号处理的重要性逐渐下降，或者说这些技术难点已经不存在了，打电话的功能在逐渐淡化;性能的要求、上网的需求在上升，智能手机制造商开始崛起。最早的智能手机代表是黑莓手机(Blackberry)，制造该手机的RIM 公司一度垄断了智能手机市场，接下来是诺基亚。它们的智能手机基本上还没有摆脱传统手机的框框，手机加上E-mail的功能，只是比传统的手 机好用些。 但是，智能手机到了乔布斯的手里，就完全不同了。当时，我有幸在第一时 间目睹和试用了这款革命性的产品。说实话，这是我见到过的最好的手机。它已经超出一个普通手机加iPod播放器，它还具有一个完整的、联网的计算机和一般电视机的主要功能。下面是我2007年在“Google黑板报”上第 一次介绍iPhone时写的一段文字。 用它上网查邮件和冲浪的体验与用一般手机是不同的。至于其他很酷的功能，各种新闻已经有了很多报道，我就不再赘述了。虽然它600美元的价格实在贵了点，但是根据电子产品18个月降一半价 76 钱的规律，iPhone很有可能成为今后普及的手机，成为苹果继iPod以后新的成长点，它甚至会冲击 到了2009年，我的预言完全得到了证实，那时iPhone在美国本土的售价 只有200美元，而且不加锁，因此很快被大众接受了。它确确实实是苹果2007-2009年主要的增长点。更重要的是，它彻底颠覆了手机行业。诺基亚在中国以外的市场已日薄西山，摩托罗拉、索尼爱立信’已经投降，三星则重新开始探索手机发展道路，不过它们完全抛弃了传统的手机，切换到智能手机上了。到2009年，iPhone及其姊妹产品iPod Touch的用户一共下载了25亿次各种应用软件。此后，下载量以每年30%-40%的速度增长。在随后的几年里，2G时代的手机生产厂商要么被收购，要么干脆关门了，只有三星公司在学习苹果，将自己上百种手机产品线合并成个位数。因此，可 以毫不夸张地讲，苹果带动了一次移动通信的革命。
• 2010年，苹果公司又推出了极具人气的iPad触摸型平板电脑。它有一个 9.7英寸的显示屏，没有键盘，重量与一本200页书相当。在随后的几年里，苹果根据用户的喜好，提供了各种尺寸的iPad。这种平板电脑可以通过触摸输入文字和指令来上网或使用各种应用软件，因此有人说它是一个放大版iPhone。但是它对PC产业同样具有颠覆性，是颠覆整个PC工业生态链(WinTel体系)的重要一环。从功能上讲，iPad可以替代90%，甚至更多我们对个人电脑的需求。而且，iPad方便易用，在大多数场合，我们更倾向于使用iPad，而不是台式计算机甚至笔记本电脑。事实上，PC的销量在2011年达到峰值后，就在逐年下降(图4.6)。虽然不少电脑制造商甚至微软这样的软件公司也学习苹果，推出了各种触摸型平板电脑，但是其销量都比苹果小一个数量级以上。随着大家对个人电脑依赖的减弱，微软公司在IT行业 的主导地位也逐渐丧失了。

6乔布斯和盛田昭夫

• 作为凡人的乔布斯实在说不上是好人。在他看来，朋友的友谊还抵不上几千 美元。乔布斯一生没有什么挚友，憨厚老实的苹果共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克知道乔布斯对他的欺骗以后，伤心落泪。乔布斯一生挣了80亿美元的巨额财富，他生前除了为养父养母付清了几十万美元的房贷，没有给过什么人钱，除了为治疗他的疾病给癌症研究进行过捐助，没有任何其他捐助。这在美国的富豪中是无法想象的。在美国，真正的富豪不是看挣多少钱，更不是看花多少钱，而是看捐多少钱。历史上的范德比尔特(CorneliusVanderbilt)、卡内基、洛克菲勒、福特，以及现在的巴菲特、盖茨和布隆伯格都是这方面的典范。从这个角度讲，乔布斯不是典型美国意义上的有钱 人。另外，乔布斯早年拒绝承认他的女儿，虽然是非婚生的，这在强调家庭 6市面上充斥着各种乔布斯的传记，但是真正权威的，只有他本人授权沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)写 的这一本。 价值的美国’是无法让大众接受的。加上他暴君式的性格，有时粗暴的言语，包括在面试候选人时问及别人的性事这样不体面的做法，都不讨人喜欢。因此，美国人对他的为人评价并不高。
• 但是，作为发明家和魔术师的乔布斯，却是一个伟大的人物。他对个人电脑 工业的贡献、对产品品质的追求以及在艺术和技术结合方面令他人无法望其项背的境界，在他的传记和各种报道中已经讲得太多了，不再赘述。这里我们通过一个真实采访的内容，看看真实的魔术师乔布斯。 2011年10月初，乔布斯过世后两天，我在美国接到一个意料之外的电话。 电话是腾讯网的总编陈菊红女士打来的，她讲自己刚好在美国，想采访一下苹果内部熟知乔布斯的人。那些尚在苹果公司的人给出的都是千篇一律的官方说辞，毫无新闻价值，因此我介绍她去采访了乔布斯的老朋友、上个世纪80年代苹果的副总裁迈克尔·穆勒(MichaelMuller，1938-2018)先生。
• 美国是清教徒的国家，对家庭的看重实际上远远超出中国人的想象
• 大多数产品经理之所以做不出改变世界的产品，是因为他们只看见了成功者最后的 临门一脚，而忽视了别人的长期思考。
• 。乔布斯和盛田昭夫有很多相似之处。首先，两个人都有着通过产品改变人们生活的远大抱负。两个人又都有着无穷的好奇心和与凡人不同的新思维，导致两家公司不断推出出众而广为人知的新产品。两个人都将品牌视为生命，乔布斯对产品品质的执著和苛刻自不必说，而盛田昭夫一生为“让索尼享誉全球”而工作。
• 从2018年开始苹果的发展遇到了瓶颈，手机在美国以外的市场占有率下滑严重。华尔街已经开始讨论苹果换接班人的问题了。盛田昭夫和乔布斯另一个有趣的相似之处是都不看重学历。乔布斯自己辍学不必说了，盛田昭夫虽然是大阪大 学的毕业生，但是在用人上一直强调注重个人能力而非学业背景。他还为 此写了一本《学历无用论》的书，从上个世纪60年代起多次再版，成为畅 销书。

第5章信息产业的生态链

• 整个信息技术(Information Technologies，IT)产业包括很多领域，很多环 节，这些环节之间都是相互关联的。与任何事物一样，IT产业也是不断变化和发展，并且有其自身发展规律的。这些规律被IT领域的人总结成了一些定律，称为IT定律(IT Laws)。我们结合一些具体的例子，分几章介绍这些定律。本章将介绍摩尔定律(Moore'sLaw)、安迪-比尔定律(AndyandBill's Law)和反摩尔定律(Reverse Moore's Law)。这三个定律合在一起，描述了IT产业中最重要的组成部分-计算机行业的发展规律。
• 最早看到这个现象的是英特尔公司的创始人戈登·摩尔(Gordon Moore ) 博士。早在1965年，他就提出，至多在10年内，集成电路的集成度会每两年翻一番。后来，大家把这个周期缩短到18个月。图5.1显示的是自英特尔 公司推出第一款处理器4004以来，各款具有代表性的集成电路芯片内集成 的晶体管的数量(集成度)。注意，代表集成度的纵坐标是对数坐标，因此 虽然在图中这条随之间增长道曲线看似是线性的，其实它是指数的。现在，每18个月，计算机等IT产品的性能会翻一番;或者说相同性能的计算机等IT产品，每18个月价钱会降一半。乍一看，这个发展速度令人难以置信，但几十年来IT行业始终遵循着摩尔定律预测的速度发展。
• 1945年，世界上第一台电子计算机ENIAC的速度是能在一秒钟内完成5000 次定点的加减法运算。这个30米长、2米多高的庞然大物，重27吨，耗电15万瓦。到2007年我第一次在Google黑板报上发表这篇博客时，当时采用英特尔酷睿芯片的个人电脑计算速度是每秒500亿次浮点运算，已经是ENIAC 的1000万倍'，体积和耗电量却小了很多。那一年(2007年)，世界上最快的计算机一IBM的蓝色基因(BlueGene/L)，速度高达每秒367万亿次浮点运算，是ENIAC的734亿倍，正好是每20个月翻一番，和摩尔定律的预测大致相同。2010年11月本书第一版开始编辑时，世界上最快的计算机是中国的天河1A，计算速度高达2570万亿次，仅隔3年，就把2007年IBM蓝色基因的记录提高了7倍。2012年6月，IBM的红杉(Sequoia )成为最快的计算机，速度是1.6亿亿次，比19个月前竟提高了将近6倍，而今天(截止到2018年6月)美国橡树岭国家实验室(ORNL)的新一代超级计算机“顶点”(Summit)每秒能进行多达20亿亿次(200PFLOPS)的运算。当然计算机系统速度的提升背后的原因是每一个处理器性能的提升。图 5.1显示出处理器性能在数量级上的提升速度。 计算机速度的提高如此快，存储容量的增长更快，大约每15个月就翻一番。
• 当今世界经济的前五大行业，即金融、IT(包括电信)、医疗和制药、能源及日用消费品，只有IT一个行业能够以持 续翻番的速度进步。
• 摩尔定律主导着IT行业的发展。首先，为了不断提升芯片性能，IT公司必 须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。这就要求IT公司在研发上必须投人大量的资金，这使得每个产品的市场都不会有太多的竞争者。在美国，主要IT市场大都只有一大一小两个主要竞争者。比如，在计算机处理器芯片方面，只有英特尔和AMD两家;在高性能图形处理器(GPU)方面，只有英伟达一家;在手机处理器方面，只有高通(Qualcomm)、三星、苹果和华为旗下的海思这几家(后两家只自用，不外卖)，而它们使用的都还 是ARM公司设计好的系统结构。 其次，由于有了强有力的硬件支持，以前想都不敢想的应用会不断涌现。比
• 如，20多年前，将高清晰度电影(1920x1080分辨率)数字化的计算量连IBM的大型机也无法胜任;现在，一台笔记本大小的索尼游戏机就可以做到，而新的一代电视机则能播放4K(即4000线的分辨率)的视频节目了。这就为一些新兴公司的诞生创造了条件。比如，在2000年以前，不会有人想办一家YouTube这样的公司，因为那时候网络的速度无法满足在网上看录 像的要求，而现在YouTube已经融入了许多人的生活。
• 第三，摩尔定律使得各个公司现在的研发必须针对多年后的市场。在 Google内部，每一次基础架构(Infrastructure)的升级，都要按照目前计算能力和存储量的10倍来设计，因为达到那个水平，不过是三四年的时间，这在传统行业是无法想象的。
• 2008年我曾经讲过，10年之后家庭上网的速度可能会提高100倍，当时有 人会觉得我是疯了。事实上，今天这个目标已经达到了。至于这么高的网速用来做什么，当时大家能够想到的是每个家庭可以同时点播三部环绕立体声的高清电影，在三台电视机上收看，并可以随时快进和跳转。这件事当时思科和微软公司正在实施(它们的IP-TV计划)，但是最后实现这一目标的是奈飞(Netflix)公司。除了下载视频，随着家庭监控系统的普及，还有大 量的监控视频需要上传。今天在美国市场上出售的家用联网监控设备标配是 91 3-8个高清摄像头，对上行网速的要求也比过去高了很多。
• 从1965年到2019年，摩尔定律历经了半个多世纪的时光。在未来的20年 里，工程师们考虑的将是在单位能耗的基础上争取让处理器的性能和容量翻番，而不是简单地追求每一颗芯片本身性能的翻番。英伟达和Google 的人工智能芯片就是很好的例子，它们在机器学习等领域可以将单位能耗的计算能力提高近千倍。与50年前不同的是，今天各种处理器无所不在，它们消耗了大量的能源，而在50年前，半导体芯片耗能总量在全球能源消耗中的 占比非常低。因此，在未来我们依然能看到摩尔定律给我们带来的惊喜。 当然，任何事情都有两面。摩尔定律的存在，让现有的IT公司必须有办法消除摩尔定律带来的不利因素，即每18个月价格降一半。这一点，我们在接下来的两节中再讨论。

2安迪-比尔定律

• 摩尔定律给所有的计算机消费者带来一个希望，即如果我今天嫌计算机太贵 买不起，那么我等18个月就可以用一半的价钱来买。要真是这么简单的话，计算机的销售量就上不去了。想要买计算机的人会多等几个月，已经有计算机的人也没有动力更新计算机。其他的IT产品也将是如此。IT行业也就成 了传统行业，没有什么发展了。 而事实上，在2011年之前的20年里，世界上的个人电脑销量在持续增长。 2012年之后，虽然平板电脑等移动智能设备的迅速普及使得个人电脑的销量开始下降，但是据英特尔的财报显示，使用英特尔x86处理器的服务器销量依然保持稳定增长，而微软也在扩大它在企业级软件市场的占有率。那么，是什么动力促使人们不断地主动更新自己的硬件呢?IT界把它总结成安迪-比尔定律，它的原话是“比尔要拿走安迪所给的(What Andy gives, Bill
• 这种现象，乍一看像是微软等软件公司在和大家作对。实际上，盖茨本人和 其他厂商也不想把操作系统和应用程序搞得这么大。据李开复介绍，从本意 上盖茨等人也希望把软件做快做小。盖茨自己就多次说，他过去搞的BASIC只有几十KB，你们(微软工程师们)搞一个.NET就要几百兆,一定可以优化。当然，我们知道微软现在的.NET比20年多前的BASIC功能要强得多,但是否强了一万倍，恐怕没有人会这么认为。这说明，现在的软件开发人员不再像二三十年前那样精打细算了。我们知道，当年的BASIC解释器是用汇编语言写成的，精炼得不能再精炼了，否则在早期的IBMPC上根本运行不了。但是，要求软件工程师使用汇编语言编程，工作效率是极低的，而且写出来的程序可读性很差，不符合软件工程的要求，也无法完成越来越复杂的功能。今天，有了足够的硬件资源，软件工程师做事情更讲究开发效率、程序的规范化和可读性，等等。另外，由于人工成本的提高，为了节省软件工程师编写和调试程序的时间，编程语言越来越好用，同时执行效率却越来越低。比如，今天的那些脚本语言比十年前用的Java效率低得多，Java则比C++效率低得多，C++又比30多年前的C效率低。因此，即使是同样功能 的软件，今天的比昨天的占用硬件资源多就在所难免。
• 虽然用户很是反感新的软件把硬件提升所带来的好处几乎全部用光了，但 是在IT领域，各个硬件厂商恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存的。举个例子，2005年上半年，因为微软新的操作系统Vista迟迟不能面市，从英特尔到惠普、联想、戴尔等整机厂商，再到美满电子(Marvell)和希捷(Seagate)等外设厂商，全部销售都受到很大的影响，因为用户没有更新计算机的需求。这些公司的股票不同程度地下跌了20%到40%。到了2005年底，微软千呼万唤始出来的Windows Vista终于上市了，当然微软自己的业绩和股票马上得到提升，萧条了一年多的英特尔也在 94 2006年年初扭转了颓势，惠普、联想和戴尔也同时得到增长。2006年，这 3家公司的股票都有大幅度上涨。接下来，不出大家意外，又轮到硬盘、内 存和其他计算机芯片的厂商开始复苏了。Vista相比之前的WindowsXP，也许是多提供了20%的功能，但它的内存使用几乎要翻两番，CPU使用要翻一番，这样，除非是新机器，否则无法运行Vista。由于Vista实在太慢，加上没有给用户带来实际的好处，很多用户选择了使用原来的Windows XP。但是很快地，微软和其他软件开发商逐渐减少对XP系统的支持，这样就逼着用户更新机器。2009年，微软又发布了Windows 7。而在中国以外的国家，WindowsXP几乎见不到了，2009年底，全世界又开始了新的一轮更新PC的周期。这一年，又是微软、惠普、几家外设公司，以及美满电子 (Marvell)、博通(Broadcom)等外设芯片厂商业绩靓丽的一年。
• 综上可以看出，个人电脑工业的整个生态链是这样的:以微软为首的软件开 发商吃掉硬件提升带来的全部好处，迫使用户更新机器，让惠普和戴尔等公司受益，而这些PC厂商再向英特尔等半导体公司订购新的芯片，同时向希捷等外设厂商购买新的外设。在这中间，各家的利润先后得到相应的提升，股价也随着增长。各个硬件半导体和外设公司再将利润投入研发，按照摩尔定律预定的速度，提升硬件性能，为微软下一步更新软件、吃掉硬件性能做准备。华尔街的投资者都知道，如果微软的开发速度比预期的慢，软件的业 绩不好，那么就一定不能买英特尔等公司的股票了。
• 那些高端手机拍摄的每一张照片其实是很多张照片经过软件 算法“合成处理”出来的。这个软件的功能便“吃掉”了硬件性能的提升，也迫使喜欢华为高端手机的用户从原本性能已经很高的P9升级到P20，或者从Mate 10，升级到Mate 20。
• 在安迪-比尔定律中,“安迪”像是个天使，他总在不断给用户更多的东西，而“比尔”则像是个魔鬼，总和大家做对。但是，如果比尔这个魔鬼消失了，安迪就不复存在了。从2011年开始，由于个人电脑产业受到移动智能设备的冲击而不再景气，软件厂商在PC上更新旧软件和开发新软件的动力就不足。在人们通常的想象中，如果软件不再占用更多的资源，硬件还在进步，我们应该感到计算机越来越快，越来越好用才对，但这件事情并没有发生。对比今天(2019年)和2011年所销售的电脑中处理器的指标，就会发现其性能只提高了四倍左右，大约四年才翻了一番，远远没有达到摩尔定律规定 的速度。因此，很多人以为摩尔定律不再适用了。 其实这并非是摩尔定律不再适用，也不是英特尔做不到，因为它在服务器处 理器上的进步速度基本上符合摩尔定律的要求，更何况ARM的手机处理器和英伟达的GPU也达到了摩尔定律的要求。个人电脑进步慢，是因为它性能的提升压力减小了。在Windows7之后，微软在PC上也没有做出什么新产品，用了几十年的Office功能和过去还是差不多。这样一来，英特尔就不再重视个人电脑处理器性能的提升了，它在这方面主要是做改进工作，然后将科研的重点转到了服务器的处理器以及其他产品上了。因此，没有了看似魔鬼的“比尔”,“安迪”这个天使也就不复存在了。有趣的是，在手机领域，魔鬼比尔还存在，天使安迪不得不努力工作，于是十多年下来此消彼长，今 天手机的很多功能，特别是图像处理功能，已经超过了PC。 安迪-比尔定律把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商 品，刺激着整个IT行业的发展。因此，今天智能手机的产业格局依然符合升级到了ARM+Android的安迪-比尔定律。整个产业的结构和过去PC产业形式相似，只是硬件和软件两头分别都换了公司而已。

3反摩尔定律

• Google前CEO埃里克·施密特(EricSchmidt)在一次采访中指出，如果 你反过来看摩尔定律，一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。IT界把它称为反摩尔定律。对于IT公司而言，反摩尔定律是非常可怕的，因为一个IT公司付出同样的劳动，却只得到以前一半的收入。反摩尔定律逼着所有的硬件设备公司都必须赶上摩尔定律规定的更新速度。事实上，所有的硬件和设备生产商活得都非常辛苦。
• 摩尔定律的影响生计之艰难。如果有兴趣读一读这些公司的财报，你就会发现，这些公司的发展波动性很大，一旦不能做到摩尔定律规定的发展速度，它们的盈利情况就会一落千丈。有的公司甚至会有灭顶之灾，比如10年前很红火的SGI公司。即使今天它们发展得不错，却不能保证10年以后仍然能拥有翻 番的进步，因此，投资大师巴菲特从来不投这些IT公司。
• 但是，到了上个世纪90年代后期，出现了DSL技术，可以将电话线上的数据传输速度提高近200倍，虽然早期大众对此并不知晓。DSL技术虽然最早由贝尔实验室发明，但真正把它变为实用技术的是斯坦福大学的约翰·查菲教授。查菲教授三十几岁就成为IEEE 的资深会员(Fellow)，刚40岁就成为美国工程院院士。1991年，他带着自己的几个学生，办起了一家做DSL的小公司Amati。1997年，他以4亿美元的高价把Amati公司卖给了德州仪器。这是硅谷新技术公司典型的成功案例。在调制解调器发展的量变阶段，不会出现Amati这样的小公司，即使出现了，也无法和德州仪器竞争。但是，一旦调制解调器速度接 近原有的极限，能够突破这个极限的新兴公司就有机会登上历史的舞台。当
• 反摩尔定律使得IT行业不可能像石油工业或飞机制造业那样只追求量变，而必须不断寻找革命性的创造发明。因为任何一家公司，一旦技术发展赶不上摩尔定律的要求，用不了几年就会被淘汰。因此，大公司除了要保持很高的研发投入，还要时刻注意周边相关新技术的发展，经常收购有革命性新技术的小公司。它们甚至会出钱投资一些有前景的小公司。在这方面，最典型的代表是思科公司，它在过去的30年里，投资并收购了很多自己投资的小公司。今天，成立投资基金，在早期投资新技术，已经成为了IT公司保持 自己竞争力的通行做法。
• 反摩尔定律同时使得新兴的小公司有可能在发展新技术方面和大公司处在同 一起跑线上。如果小公司办得成功，可以像Amati那样被大公司并购(这对创始人、投资者及所有员工都是件好事)。甚至它们也有可能取代原有大公司在各自领域中的地位。例如，在通信芯片设计上，博通”、美满电子和华为的海思在很大程度上已经取代了原来朗讯的半导体部门，甚至是英特尔公司 在相应领域的业务。
• 当然，办公司是需要钱的，而且谁也不能保证对一家新兴公司的投资一定能 够得到收益。有些愿意冒风险而追求高回报的投资家将钱凑在一起，交给既懂理财又懂技术的专业人士打理，投给有希望的公司和个人，这就渐渐形成了美国的风险投资机制。办好一家高科技公司还需要有志同道合又愿意承担风险的专业人才，他们对部分拥有一家公司比拿较高的工资更感兴趣，因此 就有了高科技公司员工的期权制度。

结束语

• 总体来说，IT行业是一个高速发展的行业;身处其中，犹如逆水行舟，不进 则退。由于安迪-比尔定律的作用，在IT工业的产业链中，处于上游的是“看不见摸不着”的软件和IT服务业，而下游才是“看得见摸得着”的硬件和半导体。因此，从事IT业，要想获得高额利润，就得从上游入手。从微软，到Google，再到Facebook，无不如此。唯一的例外是苹果公司，它是通过硬件实现软件的价值，因为在过去10多年里它的产品已经成为了一种 时尚和潮流。

2 英特尔与摩托罗拉之战

• 最后，也是非常重要的，英特尔比摩托罗拉更专注。在业务上，半导体只是摩托罗拉的一个部门，而处理器又只是其半导体部门的一项业务，对于英特 尔来讲处理器芯片却是全部。因此，摩托罗拉即使完全退出计算机处理器市 场也不过是损失一些地盘，而英特尔一旦失败，则会面临灭顶之灾。一般来讲，华尔街总是希望上市公司有尽可能多的而不是单一的收入来源，摩托罗拉确实是这么做的，它曾经在计算机的处理器、通信的数字信号处理器、对讲机、BP机、手机和电视接收器等很多领域发展。结果每个领域都很难做大。英特尔公司从一开始就非常专注。虽然它早期的主要产品是计算机的动态存储器，但是后来为了专注于个人电脑的处理器，主动放弃了动态存储器的业务。英特尔在每一代处理器的研发过程中，都集中了大量的人力和资金，每一次都是只能成功不能失败。这就像一把散线和一股绳，散线很容易被绳扯断。因此，专注的英特尔最终把计算机处理器的业务做大做强，而业务多元化的摩托罗拉最后除了在计算机处理器上败给了英特尔，在手机上碰到了诺基亚，在信号处理器(DSP)上又败给了德州仪器。多年前，很多人问我雅虎有没有可能在搜索领域赶上Google，我明确地回答:没有，因为雅虎不可能专注在这一个领域。有时候，一家好的公司不能完全按华尔街的 意愿办事。
• 如果时光可以倒流，让摩托罗拉和英特尔当时换个个儿，即IBMPC采用摩 托罗拉的处理器，而将服务器厂家和苹果交给英特尔。那么20年发展下来，摩托罗拉也很难成为半导体领域的老大，因为它内部的问题没法解决。

5 错失移动时代

• Google 研究院院长、美国经典教科书《人工智能》的作者彼得·诺威格(Peter Norvig)博士有一句话非常经典，在业界广为流传:一家公司的市场份额超过50%以后，就不用再想去将市场份额翻番了‘。言下之意，这家公司就必须去挖掘新的成长点了。在2000年后，英特尔公司就是处于这样一个地位。现在，它已经基本上垄断了计算机通用处理器的市场，今后如何发展是它必 须考虑的问题。
• 英特尔公司的商业模式历来是靠大投入、大批量来挣钱的，同一代的芯片，英特尔的销量可能是太阳公司的10倍，甚至更多，因此，它可以比其他公司多花几倍的经费来开发一种芯片。但是，当一种芯片市场较小时，英特尔公司便很难做到盈利，而很多新的市场一开始规模总是很小的，这是英特尔 面临的一个根本问题。倘若这个问题不解决，它就很难培养起新的成长点。
• 116 但是，人算不如天算，当英特尔在服务器市场上对RISC处理器严阵以待的 时候，用户使用终端计算机的趋势在悄悄改变，随着苹果手机iPhone和各 种安卓(Android)手机的出现，大家发现很多原来需要在PC上做的事情，通过较轻的终端计算机加上强大的服务器端的服务就能完成，以苹果iPad为代表的各种平板电脑渐渐开始风行。从2010年开始，它们不断地压缩PC的市场。大部分平板电脑使用的可不是英特尔的芯片，而是基于RISC 的芯片，更具体地讲是用的ARM’控股公司(ARMHoldings)的产品。ARM控股公司的商业模式是将CPU设计授权给各个半导体公司，由后者集成到它们的芯片中。这些芯片都称为基于ARM的(ARMBased)。到2005年，全球98% 以上的智能手机处理器芯片都是基于ARM设计的。目前，英特尔和基于ARM的RISC芯片在市场上还没有太多的直接冲突，但是基于ARM的处理器在手机、平板电脑等领域近乎垄断的占有率，实际上大大缩减了英 特尔的发展空间(图6.3)。

结束语

• 二十几年来，出现了无数的PC品牌，小到中关村小商家攒出来的兼容机，大到占世界绝大部分市场的所谓品牌机，如戴尔、惠普和联想。虽然这些计算机配置和性能大相径庭，但是它们都使用微软的操作系统和英特尔的x86处理器。从这个角度来讲，PC时代的领导者只有两个，软件方面的微软和 硬件方面的英特尔。有人甚至把PC行业称为英特尔-微软体系，即WinTel。 英特尔对世界最大的贡献在于，它证明了集成电路芯片的性能可以按照摩尔 定律规定的速度指数增长，而这件事和英特尔工程师们几十年如一日的努力是分不开的。英特尔的贡献还在于它证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在。在英特尔以前，所有计算机公司都必须自己设计处理器，使得计算机制造成本高企，而且无法普及。英特尔不断地为全世界的各种用户提供廉价的、越来越好的处理器，直接推动了个人电脑的普及。它大投入、大批量的做法成为当今半导体工业的典范。英特尔无疑是过去几十年信息革命大潮中最成功的公司之一。但是由于长期找不到新成长点，业界普遍认为 它随着个人电脑时代的过去而进入了中老年期。
• 在计算机领域双雄的第一次交手中，乔布斯在合同上得到了一些小便宜，但是，盖茨才是真正的胜利者。26岁的乔布斯虽然是科技奇才，但是当时毕 122 竟阅历和经验都不足。他太大意了，无论如何不会想到在他面前这个衣着随 便、戴着永远擦不干净的厚厚眼镜的计算机虫(Nerd)，日后几乎要了苹果 的命。当时，在乔布斯眼里，微软不过是一个靠卖BASIC起家、阴错阳差拿到IBM合同的小软件公司(连它的名字都是微软件)，无论如何不能与自己那个开创了个人电脑工业的苹果相比。微软1986年上市时只公布了1984年之后的营收情况，1981年的收入不得而知，但是可以肯定，微软当时的收入是微乎其微的，因为即使是在高速发展了几年后的1984年，微软已经为世界上80%的个人电脑提供操作系统时，它的营业额也不过区区一亿美元。直到1990年微软发布Windows3.0并成为软件霸主时，它的营业额才达到苹果同时期的1/5。乔布斯不是神仙，很难料到当时比苹果小得多的微软以 后会威胁到自己。 毫无疑问，乔布斯不经意的错误等于告诉了盖茨今后个人电脑操作系统的发 展方向。我想，如果乔布斯年龄大上20岁，他不会犯这个简单的错误。我在学校的导师弗雷德·贾里尼克(Fred Jelinek)院士在到约翰·霍普金斯大学之前曾经在IBM担任要职，因此我们经常去IBM作报告，但是每次去以前贾里尼克都要确认我们报告的每一页内容是公开发表过的。原因很简单，IBM有世界上最好的科学家和工程师，他们可以用比你还快的速度实现你尚未公开发表的想法，并申请专利。在这次双雄会上，乔布斯犯下了两个大错误。首先，他没有意识到操作系统在今后个人电脑工业中的重要性，即个人电脑工业的统治者可能不需要制造计算机而只需要控制操作系统，否则他不会过早地给别人展示苹果还没上市的产品;第二，也是更重要的，他低估了
• 盖茨:他给谁看都可以，就是不该给盖茨看。
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  2025/04/24 发表想法

         

  垄断

                 

  原文：乔布斯和盖茨都意识到了个人电脑及其相关工业将是一个大产业，事实证明 这确实是一个上万亿美元的大产业。我们在前面已经分析过，计算机工业比任何行业都容易出现垄断公司。乔布斯和盖茨都想做垄断者，但是他们的方式不同。前者是想做原来IBM那样的垄断者，从硬件到软件全部垄断，这在后来证明是行不通的。而盖茨的天才之处在于，他在个人电脑工业刚刚开 始的时候，就意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个行业，因为操 123 作系统和别的软件不同，是在出售计算机时预装的，一般用户没有选择权，而其他软件则有选择权。

     
• 乔布斯和盖茨都意识到了个人电脑及其相关工业将是一个大产业，事实证明 这确实是一个上万亿美元的大产业。我们在前面已经分析过，计算机工业比任何行业都容易出现垄断公司。乔布斯和盖茨都想做垄断者，但是他们的方式不同。前者是想做原来IBM那样的垄断者，从硬件到软件全部垄断，这在后来证明是行不通的。而盖茨的天才之处在于，他在个人电脑工业刚刚开 始的时候，就意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个行业，因为操 123 作系统和别的软件不同，是在出售计算机时预装的，一般用户没有选择权，而其他软件则有选择权。
• 所有的应用软件又必须在操作系统下开发。因此，操作系统必然会在自由竞争后，率先出现赢者通吃的垄断局面。
• 让盖茨和乔布斯生于同一时代是一件很遗憾的事，因为在PC行业里，他们两个人注定要有一人成为失败者。在技术嗅觉和产品设计上，乔布斯好于盖茨，但是，在商业眼光和经营上，盖茨要强于乔布斯。
• 鲍尔默于1980年入职微软，他擅长营销和公司的日常管理，于是不久便帮助盖茨管理起公司日常业务，并最终在2000年接任了微软的CEO。在上个世纪最后的十多年时间里，在微软这条巨轮上，盖茨是船长，负责把握方向，鲍尔默则是大副，掌舵开船。应该讲，是鲍尔默将微软从当年的初创企业变成了正规化的大公司。在经营上，鲍尔默通过薄利多销、来者不拒近乎野蛮增长的方式迅速扩大了微软的市场份额。微软将BASIC免费提供给IBM，同时以近乎免费的价格，即每个拷贝5美元，将DOS 预装在IBM PC和后来各种兼容机上，这个价钱便宜得大家连盗版都懒得盗(也正是这些原因，微软早期软件销量大，但是不怎么挣钱)。但是，微软用这些条件换回了DOS的销售权。我们在“蓝色巨人”一章中讲过，IBM的心思根本不在个人电脑上，也没有意识到这个合同最终让IBM失去了对个人电脑操作系统的控制权。免费的BASIC和5美元预装的DOS其实是微软的一个钓饵，意在吸引 软件公司和计算机爱好者在上面开发出各种各样的软件，使用户产生对微软 126 的依赖。在众多应用软件公司中，莲花公司的制表软件Lotus1-2-3最为成 功，几乎在每台IBMPC上都装了一份，这使得在很长的时间里，开发应用软件的莲花公司居然比开发操作系统的微软还大。
• 但是，DOS 的缺陷是任何搞计算机的人一眼都能看穿的。DOS非常小，非 常简单，甚至算不上严格意义上的操作系统，因为它没有操作系统的一些基本功能，比如进程管理。最早的IBMPC因为硬件速度较慢，内存较少，使用DOS尚能应付。但是，随着硬件速度的提高，DOS的问题马上就显现出来了。首先，DOS不能直接访问640KB以上的内存，因为它当时就只是为支持内存特别小的微处理器设计的。第二，它在任务管理上完全是串行的，像现在一边听歌一边上网这种事在DOS上永远做不到。尤其是等到32位的处理器80386出来，DOS就大大限制了硬件性能的发挥。技术出身的盖茨很明白这一点，但是他别无选择。在很长一段时间内，微软必须全力推广技术上已经非常落后的DOS，而且还大张旗鼓地对根本没有前途的DOS 做了几次非实质性升级，以便争取时间。微软的这种做法其实风险很大，因为它是在用大刀长矛死死抵抗着苹果和后来的IBMOS/2等洋枪洋炮。但是这一 次，微软居然打赢了。微软是怎样创造奇迹的呢?

3 人民战争

• 一位日本围棋国手讲过，高手过招取胜之道，就在于抓住对手的失误。乔布 斯在双雄会上的失误虽然严重，但还不是致命的，因为微软最终花了9年时间才做好一个可用的图形界面加鼠标的操作系统，即Windows3.02，在此期间苹果本来还很有机会，但是一步致命的昏招使它断送了原来的好局。乔布斯和盖茨一样，都是卧榻之旁不容他人安睡的垄断者，但是乔布斯及其继任者功利心太重，试图独占整个个人电脑市场。结果在个人电脑工业这盘大棋中，率先起步的苹果抢到了不少实地，而后来居上的微软则是先造势再破实 空。结果是，苹果好处捞得快，微软大局布得好。
• 苹果在开局中抢到了先机，对苹果系列电脑软硬件都能控制，而微软和IBM在PC上的合作是貌合神离。即使在软件方面，苹果也在操作系统上领先微 软整整一代。但是，领先的苹果犯了一个致命的错误一走封闭式道路和纯技术路线。当IBM因为反垄断的限制，不得不容忍兼容机厂家克隆自家产品并抢走越来越多的市场时，苹果正在为自己没有遇到同样的麻烦而高兴。在微软之前，软件是不能直接挣钱的，因为软件都是在卖硬件时送给用户的。这样，软件的价值必须通过硬件销售才能体现出来，也许是出于这种考虑，苹果始终坚持软件硬件一起卖。苹果拒绝开放麦金托什计算机技术的结果，客观上把所有想从个人电脑市场分一杯羹的兼容机厂商推给了IBM和微软。从上个世纪80年代中期起，世界硬件市场的格局从苹果对IBM，一下子变成了苹果对IBM加上所有的兼容机厂商。一开始，苹果的这种劣势还不明显，因为它的系列产品市场占有率还很高。但是，由于IBMPC的开放性和信息工业全球化的效应，使得IBMPC兼容机越做越便宜，市场占有率越来越高，DOS在操作系统占有率上便领先于苹果。如果苹果从一开始就开放了兼容机市场，那么微软能否在操作系统中胜出就很难说了，因为后者比前者整整落后了近10年。不过，苹果公司并不具备开放的基因，不仅 在个人电脑时代如此，在后来的智能手机时代亦如此，因此，微软一统操作 系统市场似乎是历史的必然。 如果说苹果抢到了天时，那么，微软通过开放、兼容和廉价则夺回了地利。
• 一方面，微软将操作系统以近乎免费的价格提供给PC制造商(虽然盖茨从来对盗版深恶痛绝，并且早在1976年就写了“给玩家的公开信”指责那些盗版软件的使用者，但是盖茨在成为操作系统领域霸主之前，对盗版居然睁一只眼闭一只眼)。另一方面，微软在建成它的软件帝国前，对应用软件厂家以支持和合作为主。一种操作系统成功与否，最终要看上面有多少既有用又廉价的应用软件。微软在很长时间里，都是靠第三方开发应用软件。因此，一度出现了做得很大的PC应用软件公司，如莲花(Lotus)公司、做字处理的WordPerfect和做编程工具的Borland公司等。
• 苹果失去地利的一个更深层的原因，是它在某种程度上违反了信息领域的摩 尔定律和安迪-比尔定律。整个计算机工业的规模达上万亿美元，绝不是一家公司能吃下的。诚然在这个领域生态链的不同环节需要垄断，但是各个环节之间需要互相扶持。尤其是在上个世纪90年代以后，整个计算机工业形成了这样一种默契，由软件更新带动硬件更新。在更新软件时，软件公司先得到发展，但是，旧的硬件很快会显得性能不够。这时，用户不是抱怨软件做得不好，而是去更新硬件。诸多硬件公司这才得以快速发展，众人拾柴火焰才能高。苹果既做硬件又做软件，很难平衡两者的速度。软件做得太快了硬件就跟不上，硬件做得太快了又没有合适的软件可用。
• 微软夺得了地利，抵消了苹果天时的优势，接下来双方就看人和了。我们 在前面介绍苹果时提到，20世纪80年代中期在苹果内部，创始人乔布斯和CEO 斯卡利打得一塌糊涂，各个部门的经理各自为战，搞出成千个大大小小的项目。反观微软，盖茨自从把鲍尔默请来，就将日常事务全权交给后者处理。虽然鲍尔默脾气暴躁，但确实是一位精明的商业奇才，他和盖茨合作得一直很好，使得盖茨有精力考虑战略问题。在上个世纪80年代末到2000年这段日子里，微软基本上是人才净流入，而苹果从上到下都不稳定。虽然大家都知道人才的重要性，但是至少从表面上看，盖茨比较礼贤下士，而苹 果比较傲士。

4帝国的诞生

• 上个世纪90年代，互联网开始兴起，急需一个通用的网络浏览器。1994年，马克·安德森(MarcAndreessen)和吉姆·克拉克(JimClark)成立了网景公司，并于同年推出了图形界面的网络浏览器“网景浏览器”软件。“网景浏览器”一推出就大受欢迎，不到一年便卖出几百万份。盖茨一开始没有注意到它的重要性，把它当成了普通的应用软件。但是，当同事将网景浏览器展示给盖茨看时，盖茨马上意识到它的重要性。微软之所以得以控制整个个人电脑行业，在于它控制了人们使用计算机时无法绕过的接口一操作系统。现在，网景控制了人们通向互联网的接口，这意味着如果微软不能将它夺回来，将来在互联网上就会受制于人。盖茨意识到微软已经在这个领域落后了，他先是想收购网景，但是被网景拒绝。微软于是立即派人跟网景公司谈判合作事宜，而盖茨一直在遥控谈判。微软的条件苛刻，包括注资网景并 进入董事会。网景现在进退两难，答应微软，从此就将受制于人，而且以前 和微软合作的IBM和苹果都没有好结果，反之，不答应微软则可能像莲花公司和WordPerfect一样面临灭顶之灾。
• 最后，网景选择了和微软一拼，因为它觉得至少当时还有技术和市场上的优 势。后来证明这种技术上的优势根本不可靠，这也是我将技术排在形成垄断 的三个条件之外的原因。
• 盖茨动用了他的“杀招”一和Windows捆绑，免费提供给用户。很快，网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争的手段打败。微软终于取得了用户到网络的控制权，从此，微软帝国形成，再也没有一家公 司可以在客户端软件上挑战微软了。盖茨剩下的唯一一件事就是去向美国司 法部解释清楚其行为的合法性。
• 很遗憾，网景公司虽然得到了大家普遍的同情，但是，它没有等到法院对微软的裁决结果就支撑不下去了。几乎所有人都认为，网景的失败是不可避免的。

5当世拿破仑

• 首先，盖茨做到了保守和冒险的平衡。盖茨和苹果争霸操作系统时，采用了 最保守的做法，凭借落后的DOS，靠10年的持久战取胜。如果盖茨冒失地、大张旗鼓地开始宣传图形操作系统，那么，不但事倍功半，就连应用软件开发商和用户都会对微软失去信心。我们后面会看到，当年雅虎CEO塞缪尔 是如何大张旗鼓地吹嘘雅虎的新项目Panama，从而断送雅虎的。 另一方面，盖茨在起家时，包括微软成立后的十几年里，一直惯用冒险的空 手套白狼手法抢得先机。1980年，盖茨到IBM推广自己开发的BASIC解 释器，进而了解到IBM需要一种个人电脑的操作系统。盖茨给IBM推荐了DR公司(DigitalResearch，数位研究公司)，但是DR公司和IBM在价钱上谈不拢。IBM又回过头来问盖茨是否可以做类似DR-DOS的东西，盖茨非常聪明地从西雅图计算机产品公司SCP手上买下了DOS，但并未透露实际上是IBM要，所以只用了区区7.5万美元(也有说是5万美元)。而盖茨再卖给IBM时，只收版权费，不卖源代码。这样盖茨就控制了个人电脑的操作系统。盖茨以后干脆多次打擦边球，仿制甚至抄袭别人的东西，这种做法使得微软避免了很多漫无目的的研究和不必要的失败，因为别的公司已经把成功的经验和失败的教训告诉了他。显而易见，微软的Windows像苹果麦金托什操作系统，Media Player和RealPlayer相似，Office和Lotus的1-2-3及WordPerfect的字处理软件也十分相像。在硅谷，微软一直背负着抄袭者的骂名，但是这不妨碍微软继续前行。不过，盖茨这种我行我素的做法带来的负面影响也是很大的。微软在业界的声誉很差，很多公司还一次又一次地告微软的侵权行为，微软为此赔了不少钱。表7.1列出了微软在知识产权上 超过一亿美元的历次赔偿金额。
• 不过，随着年龄的增长，盖茨在退居二线的前几年，做事风格已经平和了许多。不仅空手套白狼的事情早已不做，而且对知识产权也重视得多。到了智能手机时代，微软自己做不出好的手机操作系统，居然靠收购加拿大北电公司的专利，再对各个安卓手机厂商提起诉讼来挣钱。难怪有人说微软越来越像IBM了，这并不是夸微软具有IBM稳健的优点，而是讲它在创新上乏力，做新产品时行动迟缓。不过在盖茨主政时，微软的效率 还是让业界惊叹不已的。 盖茨心比天高但又脚踏实地。绝大多数人办公司是为了将公司卖掉，很少有 人想把公司办成一个百年老店。但是盖茨不同，他志向远大，即使在微软规模还很小时，他就努力将它按百年老店来办。我们已经看到他通过控制操作系统来垄断个人电脑行业的雄心和远见。但是，办起事来，他又非常脚踏 实地。在管理上，微软比硅谷的公司严格得多，在人事关系基本上是严格的 135 自顶向下的树状结构，和硅谷公司松散的扁平结构完全不同。在经营上，微 软很少花钱做没用的东西。虽然微软的很多产品并不成功，但是，即使在开发这些产品时，其商业前景也是经过严格论证的。微软从不会像苹果早期那样，搞出一大堆有用没用的项目。在这一点上，华尔街很喜欢微软，因为它能保证高利润。另外，盖茨和华尔街合作很默契，每次报业绩时，微软每股的利润总是略高于华尔街预期一两美分，然后让华尔街替它把股价抬上去。
• 生意经上讲，盖茨深知赚大钱和赚小钱的关系。盖茨和他的忘年交投资大 师巴菲特做法相同，他们都是要从每一个人身上或多或少挣一笔钱，而不是从富人身上狠宰一刀了事。要知道，世界上最挣钱的汽车公司是生产大众型汽车的丰田公司，而不是生产跑车的法拉利和生产豪车的劳斯莱斯，事实上后者因为亏损已被宝马收购。巴菲特投资的公司，都是像吉列、宝洁(P)和强生(Johnson )这样生产每个人日常要用的东西的企业。盖茨读过巴菲特给伯克希尔-哈撒韦股东写的每一封信，我无法判断盖茨是和巴菲特不谋而合还是在学习后者。总之，盖茨做的每一件事，都是针 对全世界所有人的，这样才能达到聚沙成塔的效果。 盖茨超出大部分有钱人的一个本领是能将公益慈善、自身理想和家族利益平 衡得很好。
• 如果说乔布斯是锋芒毕露，聪明写在脸上，盖茨则是一个平衡木冠军，看似 木讷。其实聪明藏在肚子里。乔布斯用他的产品改变人们的生活，盖茨则是用他的财富改变世界。几十年后，当盖茨也去另一个世界见乔布斯的时候，乔布斯个人和家族的影响力可能已荡然无存，而盖茨通过他的基金会，将会 薪尽火传。以福特基金会和洛克菲勒基金会为例，它们的影响力至今还在。
• 这场争论最终以操作系统派获胜而告终，理由是如果遇到经济危机，或者互 联网是一堆泡沫，那么以Windows为核心的战略可以确保微软平稳地度过危机，而以浏览器和互联网为核心的策略可能会让微软遭受灭顶之灾。微软的预测在几年后的2000-2001年就变成了现实，90%以上的互联网公司都关门了，微软当年的策略似乎无懈可击。但是，在互联网泡沫中生存下来的 雅虎和进化出来的Google则彻底剥夺了微软在互联网领域的机会。 这次内斗的胜利者阿尔钦则上升为微软的共同总裁(Co-President)。IE从原来 斯沃尔伯格的部门划给了阿尔钦。阿尔钦最终将Windows NT和Windows 3.1(后来是WindowsME)的代码库合二为一，把IE降级为Windows的一个应用软件。从此，IE对微软的重要性从战略层面下降到战术层面。昔日打败网景公司的功臣，现在成了尾大不掉的累赘。失去权力的斯沃尔伯格给微软的CEO鲍尔默做了两年顾问，然后悄然离开了微软。在微软内部，获胜者对失败者进行了体面而残酷的清洗，导致浏览器部门从主管副总裁到下面的核心员工大量离职。IE浏览器从此以后进步缓慢，最终导致10年后全球市 场份额的锐减。我们在以后介绍浏览器时还会单独介绍。

7条顿堡之战

• 总的来讲，微软的思维还停留在一份份卖软件的个人电脑时代，在开拓网络服务方面亦步亦趋。这再次印证了微软的基因决定了它不 容易适应互联网时代。
• 从人员来讲，微软的很多员工，尤其是老员工享国之日渐久，动力大不如从 前，正好比奥古斯都大帝后期罗马的公民们。在雷德蒙德(Redmond)微软总部，下午6点以后停车场就空空荡荡。而在雅虎，几乎每个人都通宵达旦地工作。华尔街在雅虎和微软之争中帮了雅虎很大的忙。由于雅虎的各种服务是免费的，收入并不高，利润更少得可怜。但是，华尔街认定雅虎代表未来，将雅虎的股票追捧得很高，市盈率一度高达1000/1，也就是说它的股价是每股盈利的1000倍。
• 当时，公司增发期权不计入成本。因此，雅虎不断增发期权给员工，而仅需付给员工很少的现金工资。员工手中的股票期权，在华尔街的炒作下，以火箭般的速度往上涨。在互联网泡沫破裂前进入雅虎的员工，在2000年时，绝大多数在纸面上都是百万富翁。因此，雅虎士气高 涨。可以说没有华尔街的帮助，小小的雅虎根本抵挡不住微软MSN的攻击。 等到互联网泡沫崩溃，雅虎的营业额和股价一落千丈，自然无力阻击微软了，但它已完成了自己的历史使命。而微软因为美国经济不景气也暂时没有 扩张。现在回过头看，微软那时恰恰错过了进军互联网最好的时机。那时没有一家公司在财力上可以和微软相比。微软坐拥数百亿美元的现金，而且每 个季度还产生数十亿美元的利润，完全有能力打造一个网络帝国。另一方面，很多公司开始整部门整部门地裁员，本来正是收购人才和技术的好机会，但是微软按兵不动。其中原因很多，主要的有四条。第一，微软已经不是当年那个礼贤下士的公司了，变得对人才和技术都很傲慢，微软的人才开始流失。第二，它毕竟因为反垄断官司在身，在公司收购上多少有些限制，以至于在收购搜索公司Inktomi和在线广告公司Overture上被雅虎抢了先。第三，长期以来，鲍尔默和华尔街合作很好，为了迎合华尔街，微软总是把财报搞得漂漂亮亮的，因此，它不愿意大量长线投资新技术项目，这会使得利润和现金流入下降。这一点，巴菲特做得比很多公司老板要高明得多、有远见得多。他从不管华尔街说什么，只要是看准的事就只争朝夕地做起来。
• 2011年初，Google 发现微软的Bing实际上在抄它的搜索结果，虽然这种做法 是合法的，但是微软已经把自己放在一个失败者的位置上了。同年3月，微软做了件耐人寻味的事情一它向欧盟提出对Google反垄断的诉求，理由是Google 占据了欧洲主要市场的90%。微软在历史上一向被其他公司作为反垄断目标，因为其他公司无法在商业上打败微软，只好向各国政府“抱怨”。如 今抱怨者成了微软，看来它通过技术和商业进入在线市场的招数已经出尽了。

8智能家庭争夺战

• 盖茨早在他的1995年所写的《未来之路》一书中，就描绘了一个通过计算 机控制家庭里主要的家电，并且帮助主人完成很多家务事的愿景。这个愿景 145 如果实现，那么微软公司给每一个家庭带去的就不仅仅是一台电脑，而是 一个智能家庭。当然，在那个年代，智能家居和万物互联的概念还没有。因此，盖茨先从家庭的客厅做起，希望通过占领每一个家庭的客厅，实现他很早就有的智慧家庭的梦想。而根据巴菲特的投资原则，要想赚大钱，就要开 拓每一个贴近日常生活场景的市场。
• 在随后的很多年里，没有哪一家IT巨头把它放在眼里，因为它不过是一个在线小商店。2008-2009年的金融危机给奈飞公司带来了机会。和历次经济危机时娱乐业都非常发达一样，最近这一次也不例外，奈飞公司的生意一下子火爆起来，而它利用了正在蓬勃发展的云计算技术以及日益提高的网速，将商业模式从DVD光盘租赁变为在线付费收看。我们前面讲到的利用VoIP技术改造娱乐业的事情，它反而基本上都做到了。今天，它已经成为全球一家知名的IT公司。近年来，奈飞更是 投资自己拍影视作品，其中《纸牌屋》在全世界热播。 在奈飞崛起之后，微软和苹果在控制家庭客厅方面机会已经很渺茫了。
• 虽然市场可以买来，但是收入却要靠真本事才能挣到。由于微软搜索的流量 自主成分相对较低，比如使用Office软件的帮助，也算成一次搜索，因此商业价值远没有Google搜索甚至百度搜索值钱(即使以绝对的美元价格计算),广告收入远远无法支持巨大的研发投入、运营成本和付给雅虎的收入保证 金’。
• 随着苹果电脑、iPhone手机和iPad平板电脑的用户越来越多，大家发现其 实微软的操作系统开始变得可有可无了。以前大家大部分时间是单机操作，即使上网也不过是看看新闻，收发邮件，Windows确实必不可少。但是，当用户大部分上机时间花在互联网上时，Windows的作用就不是那么大了，第四版152 因此不可能完全只靠Windows来锁定终端用户。

10 来自印度的救星

• 纳德拉调整微软的策略和当年乔布斯重构苹果的做法相似，他只强化了和企 业级软件相关的业务，对于那些永远不可能挣钱的或没有竞争力的，通过让它们自生自灭的方式砍掉。因此，鲍尔默一直扶持的互联网业务，定位非常尴尬的微软亚洲研究院，各种移动业务，以及Skype等即时通讯业务，都在纳德拉做减法之列。在很多人看来，这些业务才代表未来的趋势，但纳德拉的态度是，这些领域看似光鲜，可既然微软在那里永远看不到希望，光鲜和我们又有什么关系呢?不如一门心思回过头来强化微软最擅长、挣钱最多的 业务，即以Office和数据库为核心的企业级软件服务，为了这个中心，纳德 拉甚至收购了很难盈利的领英(LinkedIn)公司，因为后者有巨大的企业级数据。
• 靠着新瓶装旧酒，微软在利润上并无大幅提升，股价居然在两年时间里翻了 一番，因为华尔街已经将它从传统的软件公司划归为互联网和云计算公司了，因此给它的市盈率从过去的20左右提升到40左右。股价的提升大大鼓舞了整个公司的士气，让人们重新对微软这个昔日的霸主刮目相看。今天很多人提到纳德拉时觉得他不过是一个会来事的高级经理人，但他毕竟办到了 企业家们很难办到的事情一把一头不断走下坡路的大象推上坡。

扩展阅读

• 扩展阅读 1. http://en.wikipedia.org/wiki/Microsoft_litigation. 2. http://forum.armkb.com/sell-purchase/19706-ibm-wins-850m-settlement-vs-microsoft.html. 3. http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/2949778.stm. 4. http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Computer,_Inc_v._Microsoft_Corporation. 5. http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/600488.stm. 6.http://www.novell.com/news/press/archive/2004/11/pr04076.html. 7. http://news.cnet.com/Microsoft,-Gateway-reach-antitrust-settlement/2100-1014_3-5662409.html.8. https://www.infoworld.com/d/security-central/update-microsoft-settle-intertrust440m-541.
• 在当时，很难想象一个计算机公司不生产硬件，而只开发软件，然后靠软件的使用费(LicenseFee)过活。树立起这个商业模式的是两个公司，在个人计算机领域是我们前面讲到的微软公司(1975年成 立)，而在企业级市场就是本章将要介绍的甲骨文公司(1977年成立)。
• 1和IBM同时代计算机领域的七个矮人分别是巴勒斯(Burroughs), UNIVAC,NCR，CDC,霍尼韦尔(Honeywell ),RCA和通用电气(GE)。
• 但是，直到1981年，RSI多少带有些当年接政府和军方项目，为别人开发 软件的咨询公司或者软件承包商的性质，埃里森对公司的发展方向还没有把握准。如果一直这么发展下去，可能就没有今天的甲骨文公司了。这一年，IBM的古普塔(Umang Gupta)加入RSI，拥有MBA学位的他为RSI写了第一份商业计划书，开始明确公司的发展方向，即开发通用的关系型数据库管理系统(RDBMS)和开发工具。1982年，鉴于RSI的数据库软件Oracle的名气已经比公司还大了，公司干脆改名为Oracle公司，在进入中国后，选择了“甲骨文”作为公司的中文名称。这一年，硅谷的老兵埃里森已经38 岁了，而盖茨和乔布斯比他正好小一轮左右。但就是从这一年开始，埃里森 161 这个老兵开始谱写他的新传。
• 正是因为埃里森有这种为了办成事情不计成本、志在必得的决心，商业眼光 敏锐，执行力非常强，达成了很多在他人看来根本做不到的奇迹。跟盖茨和乔布斯一样，埃里森对竞争对手毫不留情。如果埃里森处在盖茨的位置，他对整个PC行业的垄断会更强。事实上，在过去的30多年里，埃里森领导的甲骨文扫荡了几乎所有独立的数据库系统公司和应用服务公司，除了IBM和微软。而埃里森的手段也非常简单直接:恶性竞争和强行收购。可以肯定地讲，没有埃里森，今天的甲骨文最多是一家规模不大的二流软件公司。接 下来，就让我们看看埃里森是如何创造奇迹的。

2钻了IBM的空子

• 当然，埃里森光有进军数据库市场的想法还是远远不够的，恰巧IBM的一个疏忽又让埃里森钻了第二个空子，那就是IBM忽视了关系型数据库的革 命性作用。埃里森自认为他最初的灵感*来自IBM计算机科学家科德的论文“大规模共享数据库的数据关系模型”(ARelational Model of Data forLarge Shared DataBanks)。这篇论文发表于1970年，而在此之前在数据库领域占统治地位的是层次模型(Hierarchical model)和网络模型(Networkmodel )。这两种早期的模型，更强调数据库实现的效率(访问时间)，但缺点是逻辑实现和物理实现混淆，因此不方便直接访问数据库中的内容，也不方便实现复杂的查询逻辑，这样的数据库也不可能做得很大。早期数据库系统还有一个致命的弱点，就是开发十分复杂，开发和维护人员需要经过长时间的专业训练。与层次模型及网络模型相比，关系型数据库将数据库的物理层和逻辑层完全分离。这么做的好处很多，首先能够实现非常复杂的查询逻辑，能够实现很大、很复杂的数据库。其次，关系型数据库的逻辑层与物理层无关，很容易理解，因此开发难度相对较低，可以在短期内培养大量的开发人员。而较为复杂的物理层，则可以由少数专业人员来实现。这样很容易 培育一个产业。
• 甲骨文的商业模式很简单，它只卖软件，而不是靠收服务费生存。企业用户 一旦购买了甲骨文的软件，就不需要额外支付服务费了，除非用户不会用需要向甲骨文咨询，才得付一些咨询费。这么简单的商业模式，显然可以给用户带来很大的好处，但是IBM不喜欢，因为这样一来它就很难一劳永逸地收服务费了。甲骨文没有自己的硬件，这种商业模式要成立得有一些先决条件，那就是有硬件厂家愿意捆绑它的软件，而放弃开发自己的数据库软件。甲骨文最早的数据库系统就是为IBM当时的竞争对手DEC开发的。而DEC这些在行业里位居第二档‘的公司也乐意接受这样的分工，因为如果有一家软件公司同时为四五家硬件厂商开发软件，那么每家实际摊到的开发成本只 有原来的五分之一到四分之一。 甲骨文的这种商业模式说起来非常简单，但是很有效。
• 加上上个世纪80年 代以后，关系型数据库被认为是今后数据库的发展方向。渐渐地，甲骨文的数据库系统被一些中小企业接受。甲骨文只卖软件，不强行搭售服务，为便于用户在它的数据库管理系统上进行二次开发，又推出了一套开发工具一交互式应用工具(Interactive Application Facility，IAF)。这样就又在社会上培养了一大批基于甲骨文数据库系统进行二次开发的程序员，逐渐培育起一个行业，并且形成了一个以甲骨文为核心的利益群体。到了上个世纪90年代，甲骨文的营业额从上市前的每年5500万美元，5年增长了15倍，1990年达到9亿美元。那个时期，甲骨文在数据库上的收入依然比不上IBM，但 是为甲骨文进行二次开发的程序员人数却远远超过了IBM。 和甲骨文同期崛起的软件公司还有微软公司，二者的商业模式类似，都是只 卖软件，一个在企业级市场，一个在个人用户端。继这两家公司之后，独立的软件公司如雨后春笋般大量涌现出来。到上个世纪80年代中期，计算机 6第一档的只有IBM一家。 167 产业终于出现了软硬件分离的格局。在这次计算机工业分工的发展浪潮中，甲骨文功不可没。

3 天堂下的帝国

• 应该讲这两家独立的数据库公司并没有给甲骨文带来太多的麻烦。因为这两 家公司的创始人和后来的CEO既没有埃里森要与IBM争高下的志向，也没有他面对竞争对手时的狠劲。这样的公司是走不远的。甲骨文过去几十年里真正可怕的对手，是郭士纳领导的“大象”IBM(郭士纳1993-2002年任CEO)和盖茨领导的微软(1975-2000年任CEO)。
• 应该说，埃里森的确没有从郭士纳和盖茨身上占到便宜。这两个人在20世 纪的最后十年里，光芒是如此的闪亮，以至于璀璨的群星都黯然失色。但是，埃里森领导的甲骨文最终还是赢了，因为他熬到了这两个人离开CEO的岗位。这就如同中国晋代的司马懿和日本战国时代的德川家康，当其他巨人(三国时的曹操、刘备和孙权;日本战国时代的丰臣秀吉和武田信玄)都从历史舞台上消失的时候，他们便开始唱主角了。郭士纳的继任者彭明盛(SamuelJ.Palmisano)和盖茨的继任者鲍尔默在境界上显然都比埃里森低一个档次。
• 首先，甲骨文胜在定位和产品的推广上。对外一向高调的埃里森不断强调甲 骨文是数据库公司，而IBM是一个系统服务公司。也许埃里森说的没有错，IBM可能因为DB2太依赖于自己的主机和服务器，而渐渐丧失了数据库的市场份额。我们在这本书中已经看到，而且还会经常看到，一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚，苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过早期的雅虎，更竞争不过后起之秀Google和Facebook，雅虎在搜索上竞争不过Google，而Google在社交网络上竞争不过Facebook。在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。这里面不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。大部分专一的公司未必会专门强调竞争对手是个“综合”而非专一的公司。比如，微软从来没有攻击苹果不是专门的“操作系统”公司，Google也没有攻击雅虎和微软不是搜索公司。但是，埃里森却永远把这一点挂在嘴边。在产品推广上，埃里森经常拿自家苹果跟竞争对手的橘子作对比，宣传自家产品的长处，贬低竞争对手的产品。大部分公司在广告中一般只宣传自己的产品好，而不会专门找一个主要竞争对手来贬低，甲骨文却总是反其道而行之。据一位甲骨文的老员工讲，与竞争对手做性能对比测试时，甲骨文往往是在不平等的条件下进行的，并不具有太强的指导意义，但测试结果却会给用户很好的印象。如图8.3所示，是甲骨文比较他们和IBM产品的广告。2010年初，埃里森 和IBM一位战略主管伯尼·斯庞(BernieSpang)在ComputerWorld 的主 持下进行了一次对话，埃里森一上来就攻击IBM一说IBM比甲骨文落后 172 8 Gartn:ww.gartner.com/it/page.jsp?id=507466 十年，不能管理大数据，没有云功能，不 能在集群服务器上运行，等等’。IBM这位看来不是很聪明的主管面对埃里森咄咄逼人的不实攻击，不断被动地解释和防守， [插图][插图]种言行颇有微词，但是对甲骨文来说效果居然不错。
• 。据甲骨文的员工讲，埃里森非常抠门，平时给员工的工资、奖金和福利就远远不如IBM，遇到宏观经济不好的 年代，裁员自不必说，还要削减各种福利。硅谷很多公司先后被评为全美最 佳雇主，但这个荣誉与甲骨文公司绝缘。但是正因为注重成本控制，即使在 2001年和2008年两次经济危机中，甲骨文都不仅还能盈利，而且利润率几乎没怎么下降，见表8.1。虽然笔者并不很赞同埃里森这些“抠门”的做法，但是他不重花架子、重视利润的做法值得那些不负责任、胡乱烧钱的公司学习。毕竟，公司长期稳定发展是靠自身的利润支持，不是靠政府的政策和投资人的输血。另外，甲骨文长期稳定的盈利事实上保证了广大员工的饭碗。2008--2009年金融危机时，以前那些对员工非常友善的公司，如太阳、思科和雅虎等，因为冗员太多导致利润大幅下滑，就不免大规模裁员，但是甲 骨文公司因为利润有保障，员工的饭碗就稳得多。
• 103亿美元的并购终于达成。甲骨文从此垄断了人力资源管理软件市场。 接下来几年，甲骨文每年都有一次大的并购。2006年，它花了58.5亿美元 收购了Siebel公司;2007年，用33亿美元收购了Hyperion公司;2008年，以85亿美元收购BEA公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司。在收购这些公司后，甲骨文将它们原来的用户转换成自己数据库的用户，一度获得了全球超过一半的数据库系统市场份额，一个企业级软件帝国就此形成了。
• 花钱收购公司非常容易，几乎每一个有现金的公司都能做到，但是能将收购 来的公司整合好却是一多半公司做不到的。微软从2000年以后，也收购了不少公司，但是我们看不到这些公司对微软的业务有什么帮助。IBM收购了很多被微软打败的公司，比如莲花公司和Informix公司等，但是也没有看到它们对IBM的长期业绩有太多帮助。而埃里森对收购来的公司的负责人，通常是毫不留情地要求他们走人，并送上一番冷嘲热讽。对下面的员工，则要求迅速融入甲骨文的文化。在这么多的并购中，我们可以通过甲骨文对太 阳公司的整合一睹埃里森和他的公司在这方面的艺术。
• 简而言之，太阳公司产品 176 多但竞争力差，业务方向不明确，常年亏损。在被甲骨文收购前，太阳公司 还有三万多员工，但是人员相对老化。外界对甲骨文能否整合好太阳公司深 表怀疑，如果整合不好，甲骨文也会被拖垮。但是埃里森却信心十足，他认为自己捡到了大便宜。他提出了以前太阳公司董事会想都不敢想的目标，一年时间让太阳公司盈利10亿美元。
• 首先，埃里森要突出太阳公司SPARC服务器和廉价Linux服务器的差别，就如同奔驰车和丰田车作为代步工具虽然差别不大，但是毕竟不属同一档次，要在不同市场出售。埃里森将SPARC服务器和甲骨文的数据库捆绑，去和IBM的设备竞争(较贵)。甲骨文将数据库和太阳公司的硬件系统结合再优化，整体性能比IBM同类产品提高了几倍(至少广告上是这么宣传的)，然后甲骨文抛弃了原先的硬件合作商惠普公司，和惠普全面开战，争夺服务器市场的份额。仗着全面优化的性能，甲骨文在2010年、2011年两年继续蚕食IBM数据库的市场，并且最终把后者变成了远远落后的行业第二名。
• 整合太阳公司业务最后的一步，也是最艰难的一步，就是人员的整合。甲骨 文首先一次性地裁掉了一批人，但也是最后一次裁员，留下的人都安心了。太阳公司里有很多工作了几十年的老兵，职级都不低，但是在太阳公司已经懒散惯了，被收购后，都得按时定量地完成工作，虽然心里不痛快，时间长了居然也就习惯了。用一个字来形容埃里森，就是一个“狠”字。就这样，甲骨文成功地消化了太阳公司的业务和近三万名员工。
• 甲骨文这种务实而严格的管理方式也有它的弊端，就是很难造就有创新的人 才。在富于创新的硅谷，从甲骨文出来创业成功的人并不多，这多少说明一些问题。再有，甲骨文这样的管理风格在IT领域能够执行下去，多少靠埃 里森个人的能力，一旦埃里森退休，这种管理风格是否可行，也令人怀疑。
• 甲骨文公司的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验 一步步做起来的
• 第四条成功经验就是很少犯错误。我们在这本书中不断总结各个公司所犯的错误，甚至微软和苹果也不例外，犯了很多错误，但是，我们很难找到甲骨文明显的错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调，成功的关键不在于做对了多少件事，而在于少犯多少错误。自上个世纪70年代创立开始，几十年间甲骨文几乎没有犯什么大的错误，这在IT领域 非常少见。
• 2014年，埃里森在IT行业打拼了近半个世纪后，终于退出了IT的第一线，而与他同时代的郭士纳、盖茨等人则更早就离开了IT行业。接替埃里森的是曾将惠普扭亏为盈的前CEO 赫德和甲骨文过去的COO卡茨(SafraCatz)，两人被任命为共同CEO。在新的时代，赫德和卡茨或将有新的作为，但是甲骨文作为一个并购机器的基因已由埃里森塑造完成，在未来并购恐怕 依然是甲骨文拓展新业务和向云计算转型的主要手段。

1 好风凭借力

• 和惠普、太阳、雅虎、Google等公司一样，思科是一个标准的斯坦福公司。 斯坦福各个系都有自己联网的计算中心，网络之间通过一种叫路由器的设备连接。上个世纪80年代初，斯坦福两个不同系的计算中心主管莱昂纳多·波萨卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒纳(Sandy Lerner)好上了。上面是事实，下面则是坊间流传的八卦。两个人要在计算机上写情书，由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟，什么厂家的、什么协议的都有，互不兼容，情书传递起来很不方便，于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各 种网络协议的路由器。思科公司赖以生存的“多协议路由器”便诞生了。
• 波萨卡和勒纳后来结为了夫妇。两人非常聪明和勤奋，也很幸运。在他们创 办思科公司的前一年，即1983年，美国自然科学基金会(National ScienceFoundation，NSF)刚刚投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广域网NSFNet，即今天互联网的雏形。当时建设NSFNet的目的是想 让科研人员无需出差到超级计算机中心，通过远程登录就能使用那些超级计 183 算机。而思科创建一年后，即1985年，NSFNet就开始和商业网络对接。由 于各大学、各公司的网络采用的协议不同，使用的设备也不同，因此对多协议路由器的需求一下子产生了。正在这时，1986年思科推出第一款产品，连市场都不用开拓，就用在了刚刚起步的互联网上。Cisco是旧金山英文名字San Francisco的最后5个字母，思科公司的标志正是旧金山的金门大桥(图9.1)，本意是要架起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕一开始也没有想到日后思科会变成全球最大的通信设备制造商，倒是硅谷著名的风险投资公司红杉资本(Sequoia Capital)看中了这个市场的潜力，给这对年轻夫妇投了资。红杉资本喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼 搏精神。红杉果然没有看错，到了1990年，思科成功上市。
• 和我们前面介绍过的从AT 顺。它早期成功的关键在于两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年，它可能会在市场还没有起来时就烧光投资而关门了，要是迟了两年，就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各有自己很大的市场，它们首先想的是在网络市场上打败对手而不是研制兼容其他公司网络产品的路由器，因此，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时，思科已经占据了路 由器市场的领先地位。

2CEO的作用

• 钱伯斯1944年出生于美国东部的一个中产阶级家庭，不过他从来没有获得 过名校的学位，这可能和他在年轻时有阅读障碍症有关。直到今天，钱伯斯依然喜欢口头交流而不是读长篇汇报。钱伯斯并不是学计算机出生的，但是他先后在IBM和王安电脑公司工作过。在这两家公司，钱伯斯学会了如何尊重客户，并且业绩越做越好，一直做到王安电脑的北美区总裁。1991年，由于钱伯斯不愿意裁撤北美总部的4000名雇员，干脆辞去王安电脑的工作，186 这时思科公司看中了他，聘请他为主管全球销售和运营的高级副总裁。4年 后，钱伯斯升任思科公司的CEO'。 钱伯斯虽然不是技术出身，但是在商业上目光敏锐。不过即便如此，钱伯斯 也很少我行我素，强制推行他的想法，他总是倾听各方面的意见，既有来自下属的，也有来自客户的。接触过钱伯斯的人讲，他从来不训斥下属，而且从来不是一个顶层设计者。钱伯斯总结IBM的失误之处和王安电脑失败的教训后认为，这两家公司的问题都不是出在技术上，而是出在企业文化上。IBM从20世纪80年代开始，连续十几年走下坡路是因为远离了客户，而王安电脑公司的问题在于内部糟糕的家族式管理。因此，钱伯斯在接管思科后，首先着眼于建设一种健康的企业文化，而这种企业文化的核心就是善待员工。
• 思科公司把40%的雇员期权分给了普通员工，这么高的比例在美国的公司里 是绝无仅有的。今天，Google等以善待员工著称的公司都做不到将这么多的期权分给普通员工。钱伯斯对待员工并不仅仅局限于物质刺激，而是出于真正以人为本办企业的原则。思科的一位老员工曾经这样回忆钱伯斯对她工作的支持:1998年，钱伯斯要提拔她升任主管人事的副总裁，但是她感觉无力胜任，因为家里有三个孩子要照顾。钱伯斯表示，如果思科不能帮助她解决后顾之忧，那么也就算不得是一个明星公司了。钱伯斯曾经这样谈论他对一个成功企业的看法:“最有影响力的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引而且也能够留住天才员工。”在钱伯斯人性化的管理下，即使是在2000年大公司员工跑到小公司创业成为风尚时，思科的员工流失率依然非常低，很多员工甚至懒得接猎头们的电话。讲到这里，大家可能就明白为什么钱伯斯在2000年裁员时是那 么的不情愿，他并非演戏，而是打心眼里觉得对不起那些被裁掉的员工。
• 1在正式成为CEO之前，钱伯斯短暂地担任过一段时间执行副总裁，成为当时思科公司的实际主管人。 187 钱伯斯打过交道的人都认为他是一位难得的沟通大师，并且非常有耐心听取 客户的意见。在钱伯斯手上，思科由一个主营路由器的公司，变成了有几十条产品线的网络通信设备公司，以满足很多客户对一站式解决方案的需求。钱伯斯对各个产品的要求是要做到全球前两名，如果做不到，要么和世界前两名合作，要么干脆并购那个细分领域中的老大。关于思科的并购策略，我 们会在下面一节中详细介绍。
• 钱伯斯被认为是信息时代的管理大师，他的很多做法被IT公司普遍采用，比如将工业时代的层级森严(Rigid Hierarchy)树状组织结构，变成网状(Network)结构，这样至少会在公司内带来三个好处: 1.上下级和不同部门之间沟通的路径较短; 2.部门壁垒低，便于合作; 3.组织架构灵活，便于随时终止市场前景不好的旧项目和开展有潜力的新项目。
• 关于树状和网状这两种企业结构的特点和差异，我们会在后面介绍。总之，进入后信息时代以后，管理的灵活性是企业活力的保障，而钱伯斯在这方面的尝试后来也成为商学院的经典案例。 从1995年一直到2000年，思科在钱伯斯的领导下，无论是在产品研发还是 在营销上，一直保持着惊人的发展速度。虽然每个季度华尔街都会略微调高一点对思科盈利的预期，但是思科居然做到了在连续十几个季度里均超出华尔街的预期。从诞生到成为全球市值最高的公司，微软用了25年，而思科 只用了16年。可以说，没有钱伯斯，就没有思科的高速发展。 至于在公司成长大了之后，如何保持公司的创造力，钱伯斯更有他与众不同的、让公司能够持续发展的绝招。

3 持续发展的绝招

• 一家成功企业的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的 人，否则就不会选择加入新开办的、甚至是还没拉到投资的小公司，他们的技术和能力非常强，常常可以独当一面，因为早期的公司要求员工什么都得能干。同时，他们对新技术非常敏感，否则就不可能在众多新兴公司里挑中那些日后成功的公司。但是，这样的人也有弱点。他们虽然善于开创，但不善于或不愿意守成，而守成对于大公司的发展至关重要。他们做事快，但不够精细，因为在公司很小时，抢时间比什么都重要。一般在公司发展到一定阶段时，他们会和新的管理层发生冲突-新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山，这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司，这些早期员工都已腰缠万贯，原先的动力也大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成了每一个上市科技公司的 难题。
• 另外，一家公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭 现象几乎是全世界的通病。一些员工即使有很好的想法，也懒得费工夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出去创业，也不愿贡献给所在的公司。这两个 问题在硅谷普遍存在，而思科则是将这些问题解决得最好的公司。
• 思科的办法很像大航海时代西班牙国王和葡萄牙国王对待探险者的做法。那 189 时，包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险 者很多是亡命之徒，其航海的目的并不是为了名垂青史，而是为了实实在在的利益。他们和王室达成协议，一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来，西班牙和葡萄牙王国 的疆土就得以扩大。
• 为了让思科能够不断发展新业务，思科的CEO钱伯斯采用了一种宽容内部 创业的政策。具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又看好他们做的东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了，思科有权优先收购，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名义上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资，也没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工，尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为竞争对手，或者加入对手的阵营。思科的这种做法后来被Google学到了。今天Google的X-labs等带有内部孵化性质的部门，就是学习思科管理 方法的产物。 思科自己公布的从1993年起的收购超过百起，这还没有包括很多小的收购。
• 以1999年思科以70亿美元的天价收购Cerent公司为例，后者本身就是由思科前副总裁巴德尔(AjaibBhadare)创办的，从事互联网数据传输设备制造，并且在早期得到思科1300万美元的投资。Cerent的技术和产品显然是思科想要的。事实上，从思科分出来的这些小公司比其他的创业公司更容易被思科收购。因为，一方面这些创始人最清楚思科想要什么技术和产品，也最了解思科本身的产品，以便为思科量身定做。另一方面，他们容易得到风险投资的支持，因为风投公司能看得到它们投的公司将来的出路在哪里一 190 卖回给思科。所以，在硅谷一些想通过新兴公司上市或出售发财的人，当看 不准哪个公司有发财相时，简单的办法就是加入那些思科人，尤其是思科高 管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年颇为灵验，当然这些弄潮儿也得有真本领，能让人家看得上。 在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚或“三进宫”的同事。一个员工 因为转到思科支持的小公司，从名义上讲暂时不算思科员工了，但是随着思科收购那家小公司，这位员工再次“加入”思科。他出去转了几年，回到原 来的位置，却已腰缠万贯。
• 当然，思科的这种做法在调动员工积极性的同时，也保证了它能不断获得最 新的技术，提高竞争的技术门槛，从而将低端竞争对手挡在市场之外。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场，那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。在一般人的印象中，硬件制造商的利润不会太高(20%左右)，但是思科却能在很长的时间里做到高达65%的毛利率，不仅在整个IT领域大公司里排第二位(仅次于微软80%的毛利率)，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业(35%)。这几年，由于受到华为的冲击，思科的毛利率有所下降，但依然能维持在60%的高水平，这简直是一个奇迹。(相比之下，华为的毛利率只有40%左右。)这种高利润只有处于垄断地位的公司才 能获得。 思科这种鼓励一定程度的叛逆的做法，既有它宽容和大度的一面，这来自于它的基因，同时也是因为它对自己的产品和市场有信心。
• 思科自身的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很 想独占“多协议路由器”的发明，但是最终还是很开明地和两个发明人共享了这项技术，支持他们夫妻二人拿了职务发明创办公司，斯坦福大学自己换得一些思科的股票。思科上市后，波萨卡和勒纳向斯坦福捐了很多钱，他们和斯坦福通过思科实现了双赢。波萨卡和勒纳把这种对叛逆的宽容基因带到 了公司，而后来的钱伯斯也是一位具有胸怀和远见卓识的CEO，他将这种 做法变成了思科的传统。当然，思科能做到宽容员工用自己的职务发明开办 公司，也是因为思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以，思科倒是不怕这些小公司将来翻了天。不仅思科如此，华为一些离职的高管，从过去的CTO李一男到海思早期的负责人，均离职创业，试图和前东 家竞争，却都无法成功，原因也相似。
• 托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息产 业中，这句话要反过来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法，一般的公司是抄不来的。
• 如果说微软善于变市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研 发和收购，变技术优势为市场优势。虽然华尔街也曾经把阿尔卡特-朗讯和加拿大的北电2算作思科的竞争者，但其实这两个以程控交换机见长的公司和思科并不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科，而且思科一家的市 值超过其他传统通信设备公司的总和。
• 现金就足以买下Juniper很多次了。思科留着这个竞争对手，主要是出于反 垄断的考虑。因为有了Juniper，思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而且，美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选，因此，思科为了做生意也必须允许Juniper的存在。虽然Juniper宣称自己存在的理由是技术好，但是，它这些年的增长并不比思科更快，思科也没有太把 它当回事，当然更深层的原因是思科必须放它一马，以免政府找麻烦。 思科真正的对手是中国的华为公司。作为中国民族工业的代表，华为在中国 几乎家喻户晓，虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。作为一家民营企业，华为虽然得到了政府的一些支持，但是，它能够发展成全世界最大的电信设备企业，在于一开始就有一个高起点，并得益于员工的勤劳和私营企业 的高效率。
• 华为公司成立于1987年，只比思科晚不到4年。上个世纪九十年代，当原 邮电部(今天工信部的一部分)下面的一些研究所还在和AT 中国市场上逐渐站住了脚。
• 1998年，华为迈出了后来成为国际化大企业的关键一步，任正非决定从 IBM请来大批顾问，将公司打造成符合信息时代做事规范的国际化企业。当时很多华为的高管对IBM开出的高价目瞪口呆，怀疑那些钱花的值不值，但是任正非力排众议，接受了IBM的报价，然后开始了一场长达数年的全面学习IBM管理的变革运动。和一般中国企业聘请一些外国成功企业或者咨询公司为自己把脉、找问题、给出解决方案改进管理不同的是，华为在这个改造期间，很多部门是由IBM的顾问直接担任负责人，华为的干部则给 他们担任助手，向前者学习。
• 通过这样手把手的传授，华为最终在管理水平，特别是在研发管理上，达到 了世界一流水平。为此，华为花掉了40亿元人民币的顾问费，但是今天回过头来看，这笔钱花得非常值，因为华为改掉了很多中国企业常见的痼疾，最终成长为能够比肩思科的世界一流网络设备和电信设备公司。相比华为，国内很多大公司也聘请过外国管理顾问帮助改进管理和研发，但是由于缺乏长时间的深度接触，很多深层次的问题根本无法发现。一些问题即使发现并找到了解决办法，也会由于外来的顾问并不担任公司行政职务，因此那些问 题也得不到解决。最后，这种改造就变成了走过场。
• IBM替华为把脉找到的问题，其实是很多中国企业的通病，比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的: 1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本; 2.没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂; 3.组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗; 4.专业技能不足，作业不规范; 5.依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制; 6.项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
• 如果大家对照一下自己所在的企业，就会发现这些问题或多或少地存在，在 美国一些老牌企业中，也存在这些问题。这不是哪个创始人能力的问题，也不是哪家企业是否有开放心态的问题，而是农耕文明和早期工业文明固有的问题，关于这一点，我们在后面介绍信息时代的管理时还会讲到。这些问题，如果没有外来的职业经理人直接担任行政职务刻意解决，内部的管理者没有能力，甚至也没有意愿去解决，因为没有人天生愿意做自己革自己命的 事情。
• 从这件事我们可以再次看到，好的CEO对大企业来讲是多么的重要。和中国绝大部分企业家所不同的是，任正非绝不是一个满足于“窝里横”的人一他愿意按照国际规则做事情，然后在国际上打败任何竞争对手。相比之下，中国很多明星科技企业即便在国内已经占有了一大半的市场份额，在国际上的市场占有率却近乎为零，因此它们即便收入不低，市值更高，也无法给同行业的跨国公司造成任何威胁。一些中国企业觉得按照国际惯例竞争自己吃亏了，因此一定要强调中国市场的特殊性，这就如同不愿意下国际象棋，一定要下中国象棋一样。其实，中国人不比任何国家的人笨，而且更加勤劳，如果真的接受了国际上的规则，假以时日，也能在国际竞争中获胜，这就如同中国的一群孩子接受了国际象棋的规则后，很快就在男女国际象棋比赛上获得了世界冠军一样。任正非和华为通过自己的成功，向所有中国企业家 证明，按照国际惯例和规范做事情，中国企业也可以和任何外国明星公司 竞争。
• 2008年，我在“Google黑板报”上介绍思科公司时就预言华为的前途不可 限量，将超越思科。当时华为的收入仅为思科的零头，和Juniper Network差不多。现在十多年过去了，预言变成了现实。相比思科，华为的优势除了研发效率更高、发展速度更快之外，还有一个地域优势，那就是“中国制造”的优势。
• 我们在以后会专门讨论“中国制造”对世界产业格局的影响。简单来说，一个原本只能在北美和欧洲生产的产品，经过一段时间就可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国(甚至一些东南亚国家)。欧美公司能赚钱的时间只有从美国到中国这一段时间一过去这段时间可以长达数十年，现在只有几年。一旦一种产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让欧美公司退出市场。现在，思科和华为的竞争已经被笼罩在这种阴影之下，思科其实是没有胜算的。即使思科能够开发出更新、性能更卓越的产品，但是在整个行业的利润空间被华为压窄了之后，扣除研发、市场和管理等费用，它将无法从利润中投入更多的资金进行新的研发，这就是思科今天 的困境。事实上，思科这些年来(2012-2018)的研发费用不仅没有增加， 195 还在缓慢下降，而华为由于成本较低，依然能够保证研发投入的增加，因 此，华为超越思科就成了必然。2011年，我们在本书的第一版中预测，根据华为和思科当时的发展速度，五年内华为可望超过思科，果然到了2015年 底华为便实现了这一超越，成为全球最大的电信和网络设备公司。 华为的成功，既是中国人在IT产业上的成功，也是中国企业按照国际惯例 和规则做事的成功。早期的华为主要是根据已有的通信标准开发电信设备。尽管标准可能是别人制定的，华为认定只要产品性能做得好，价格便宜，就能赢得市场。华为没有像很多中国IT企业那样寻求政府的保护和特殊的照顾，而是按照别人定好的游戏规则，练好技术，一点点地占领了全世界的市场。在中期，华为开始参与通信标准的制定，而它提交标准争取同行企业认可的过程，也是老老实实按照行业惯例来的。2015年，华为在与英特尔公司竞争窄带物联网(NB-IoT)的标准时，并没有动用任何国家的力量，而是单纯通过技术方案的对比，同世界上主要的电信企业和半导体企业一家家地谈，并且在双方支持度相当的情况下，最后说服了在半导体行业具有影响力的美满电子公司投下了关键的支持票，这使得华为的NB-IoT标准成为了全 世界的行业标准。

5诺威格定律的宿命

• Google 研究院前院长、著名的人工智能专家彼得·诺威格博士说，当一家 公司的市场占有率超过50%以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息产业界广为流传，道理也很简单，但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代，太阳公司占据了绝大部分工作站市场，市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大，试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果，一旦经济进入低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即使它占到100%的市场份额也无济于事。事实上，太阳公司的市值在互联网泡沫 破碎后，一下就蒸发了90%多。
• 思科公司从2003年美国走出因互联网泡沫导致的经济危机后，就一直面临 着类似的问题。在很长的时间里，它占据了世界网络设备市场的一大半，即使它把全球市场都占掉，也很难使公司再成长一倍。今天，思科和华为两家平分了全球市场。由于反摩尔定律的作用，这两家企业即便能多卖了一些设备、收入也不会成比例地提升，因为价格在不断下降。因此，除非它们能开拓出新的市场，否则会成为下一个朗讯或北方电讯(简称北电)。要摆脱诺威格定律的宿命，就必须找到和原有市场等规模，甚至是更大规模的新市 场。如果仅仅找到一个很小的新兴市场，是远远不够的。
• 在钱伯斯担任CEO的时代，他能够看到的就是利用互联网更多地取代过去 各种网络所提供的业务，包括利用在线视频取代电视，利用云存储取代企业和个人的本地存储，等等。最终各种和工作、生活和娱乐相关的通信都将通过互联网合并到一处，而思科将为所有这些通信提供网络设备和存储设备。2007年我在写本书第一版时描绘了一种家庭通过XoverIP使用电话、电视和互联网的场景，这里面X可以包含任何东西。当时我不确定的是设备制造商、运营商和内容提供商谁将最终获利，十多年过去了，事实证明是运营商和Google、Netflix等提供内容服务的公司获利更多，而网络设备公司得到 的实惠可以忽略不计。
• 相比思科，华为则幸运得多，魄力也大得多。华为的幸运之处在于，当它遇 到诺威格宿命的瓶颈时，移动互联网正在快速兴起，而它的魄力则体现为居然敢于跨行业进军智能手机的市场。虽然在非IT人士看来，制造路由器等网络设备和制造手机都属于IT领域，应该相差不大，但是它们其实完全属于两个不同的领域。制造网络和通信设备，针对的是运营商的市场，工程师们就是按照通信协议做事情，可以说是有章可循，其核心竞争力在于谁做得快，谁的性能好，价格还够便宜。智能手机则属于互联网特征很强的消费电子产品，如果用户体验不好，性能再好，功能再多，价格再便宜，也未必能在市场上占有一席之地。华为的很多高管和我讲起他们当初的困境-按照做通信产品的思路做IT产品，做出来的东西完全没有人要，而从IT行业直接招来大量的工程师，又发现他们的工作习惯，甚至工作时间，都和做通信产品的工程师完全不同。华为最终经历了几年的阵痛，解决了这些问题，终 于制造出可以比肩苹果和三星的智能手机，并且让手机成为公司主要的成 长点。
• 对比华为和思科这两年的发展可以看出，华为已经走出了诺威格的宿命，而 思科反倒还在探索之中。在过去的十多年里，思科走了类似IBM的发展道路，即不断淘汰利润不高的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司，并且保守地开拓新领域的成长点，这让它得以守住网络设备市场的半壁江山，没有成为另一个朗讯。不过，从思科近几年的表现来看，它将来 会逐渐被华为拉开距离。

结束语

• 为了防止自身患上不思进取的大公司病，思科采用了内部创业的独特方法，并屡获成功。但是，这依然无法让思科摆脱中国制造的阴影，同时由于没能像华为那样找到市场规模不小于现有业务的成长点，它在全世界网络设备市场的影响力在不断萎缩。可以说，属于思科的黄金时代已经过去了。反观它的竞争对手中国的华为，不仅在通信领域不断获得成功，而且及时地通过进入智能手机领域，避免陷入增长的困境。华为不仅成为了中国第一家真正意 义上的全球性IT公司，也成为了中国制造品质的象征。
• 随着互联网泡沫的破裂，思科业绩急速下滑，股价下跌80%以上，公司有史以来第一次裁员。思科在 VoIP 等领域快速发展，公司重回上升轨迹，但是开始受到来自华为的挑战。由于思科业绩长期停滞，外界要求钱伯斯辞职的声音越来越高。同年，思科开始大规模裁员。开创思科王国的一代传奇CEO钱伯斯宣布辞去CEO的位置。同年,华为在销售额上超过思科,成 2003 2011 2015 为全球最大的电信设备公司。

第10章英名不朽

• 如果不是福特做到了让汽车成为老百姓买得起的商品，汽车产业的发展可能会滞后很多年。
• 一个产业早期领导者选定的商业模式对这个产业的作用几乎是决定性的。雅 虎不是第一家从事互联网服务的门户网站，美国在线的网络业务在雅虎开始以前就有了，和雅虎类似的Excite比它稍早一些，Lycos和Infoseek与它同时出现。但是，雅虎是确定互联网行业商业模式的公司，并且是主流免费门户网站的真正代表。如果不是雅虎，互联网很可能像汽车一样在相当长时间 里只是有钱人的奢侈品。
• 虽然以前在校的学生和教授上网是免费的，但是美国自然科学基金会和各国政府不可能替所有的使用者买单。而且一项事业要飞速发展不可能光靠政府投资，得靠全社会的力量。因此，当互联网开始面向公众时，用什么商业模式维持互联网运营的费用就决定了互联网的发展方向。
• 为什么雅虎能够把互联网办成开放和免费的呢?因为它的创始人杨致远和费 罗一开始搞互联网就不是为了营利，而美国在线进军互联网时明确表明要挣钱。作为斯坦福大学电机工程系博士生的杨致远和费罗本来不是学习网络的，但他们和另一个同学搞起雅虎完全是出于对互联网非比寻常的兴趣。1994年，3个人趁教授去学术休假一年的机会，悄悄放下手上的研究工作，开始为互联网做一个分类整理和查询网站的软件，这就是后来雅虎的技术基础。这个工具放在斯坦福大学校园网上免费使用，互联网用户发现通过雅虎可以找到自己想要的网站或有用的信息。这样，大家上网时会先访问雅虎，再从雅虎进入别的网站。门户网站的概念从此就诞生了，雅虎的流量像火箭 3 2010年年底全球互联网用户数为19亿，参见 http://www.internetworldstats.com/stats.htm。 203 一样上窜。网景公司发现这个现象以后，便来找雅虎合作，网景公司在自己 的浏览器上加了一个连到雅虎的图标，这样，雅虎的流量增长得就更快了。很快，斯坦福大学的服务器和网络就处理不了日益增长的流量了。只好请杨致远和费罗等人把雅虎搬走，这时，网景公司送了雅虎一台服务器，雅虎公司就正式成立了，这是1995年的事。另外说句题外话，当时和杨致远、费罗一起做雅虎的第三人，这时拿不定主意，也许是他觉得他们三个人趁老板不在私自搞起雅虎已经有点不太合适，再退学去办公司就更不合适了，于是选择了留在学校。如果将世界上最郁闷的人排个队，他一定名列前茅。正如我们在前言中所说，一个人一辈子赶上一次大潮就足以告慰平生了，但是他 却在机会面前失之交臂。

第四版

• 而雅虎只是把互联网的门户做好，上网费交给电话 和宽带公司去挣。在Google成为主流搜索引擎以前的很长时间里，大量的用户通过雅虎这个门户访问互联网，门户网站在某种程度上起到了操作系统的作用。事实证明雅虎是对的，由于反摩尔定律的作用和竞争的影响，上网费这笔钱是越挣越少，就如同个人电脑厂商的利润越来越薄一样，而门户网 站(后来过渡到搜索引擎)的钱却越挣越多。
• 采用这种开放和免费的商业模式，雅虎的流量呈几何级数增长，两百万美 元很快就花完了。雅虎再次从日本最大的风险投资机构软银(SoftBank)融资，软银开始只占了雅虎股份的5%，但在雅虎快上市时，发现这家公司前途无量，强行将股份占到了近30%*，并且在雅虎上市后，它没有抛售而是增持雅虎的股票，一度占了雅虎近40%的股份，成为雅虎第一大股东。顺便提一句，软银也是中国阿里巴巴公司的投资人，并且一度占了该公司75%的股份，至今仍是该公司的第一大股东。1996年，成立仅一年的雅虎在纳斯达克挂牌上市，当天股价从13美元暴涨到33美元。各大媒体争先报道了雅虎上市的盛况，雅虎一下成了互联网的第一品牌，而杨致远和费罗也双双进入 亿万富翁的行列。 雅虎的做法为全球互联网公司树立了榜样。Excite、Lycos和Infoseek等公司 纷纷效仿雅虎的做法，一年中，各种门户网站相继出现，两年后，中国的三大门户网站搜狐、新浪和网易也成立了。而同时，采用美国在线商业模式的东方网景开始亏损并被出售。

2流量、流量、流量

• 在2000年，如果要问“什么对互联网公司最为重要”，百分之百(而不是 百分之九十九)的人都会回答“流量”(Traffic)。如果再问什么是第二、第三重要的，得到的回答是一样的，还是“流量”。直到今天，对这个问题，很多人的回答依然如此。2000年，所有的网站都在关心每天吸引多少人来访问，在这个网站上总共花了多少时间，而不是每天挣了多少钱。现在我们知道，这显然是对流量的误解。追求流量应该是互联网公司营利的手段，而不是目的。但是，当时全世界对互联网的理解都是如此。为什么当时的互联 网公司只注重流量呢?这得从雅虎的商业模式及其早期的成功说起。
• 虽然杨致远和费罗在斯坦福创办雅虎时没有过多考虑如何挣钱，而是把精力 放在了怎么办好雅虎上，但是当雅虎成为一个独立的公司时，杨致远就不能不考虑如何挣钱的问题了。这不仅仅关系到雅虎能否发展下去，更关系到整个互联网免费的午餐是否行得通，因为最终必须有人为互联网的运营和发展买单。前面提到，这笔钱不外乎有三种来源，第一是靠政府，其实就是靠税收。这样做看上去是可以免费，但是实际上不管是否上网，每个纳税人都要掏腰包，而且掏的钱可能还不少;况且政府机构办事一般都要比私营公司成本高、效率低。第二是靠每一个上网的人，按时间计费，这实际上就是美国在线的做法，它把互联网变成了另一个电话网。第三个办法就是把互联网自身从最初的非盈利性质变成为盈利的，刺激电子商务的发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网，从而做到用户上网免费，这就是互联网泡沫破碎前人们所说的“互联网的免费午餐”。现在证明了，第三条道是能走 通的，虽然在2000年后互联网遇到一些短期困难时，全世界都在怀疑它能 206 否真的做到免费。
• 杨致远是一位技术和商业兼修的人才，他很快想到了通过为大公司做广告挣 钱的好办法。美国2014年整个广告市场的规模大约是每年1800亿美元，也 就是说花在每个美国人身上的广告费高达600美元之多。Google前CEO 施密特在2011年2月曾经大胆地预测，2020年全世界互联网展示广告(DisplayAds)的市场规模将达到2000亿美元°，而雅虎的主要收入恰恰来自展示广告，因此，只要服务做得好，发展前景非常可观。在美国，一个商家吸引一个新客户的成本高达10美元左右。传统的广告业是按每一千次展示收钱的。比如在报纸上做一版广告，每一千次收费500美元;报纸的发行量为100万份，那么广告公司就得付给报纸50万美元。在电视、杂志上做广告也是如此。在美国，报纸的订费只占报社收入的小头，广告费是大头，有些报纸甚至是免费的。杨致远完完全全照搬了报纸等传统媒体广告的商业模式，即免费提供服务，然后用广告费养活自己并发展。在报业，发行量最重要，换到互联网行业，就变成了网站的流量。在互联网发展的初期，网站流量严重不足，即使今天，雅虎首页的广告版块也供不应求。因此，把流量做上去成了雅虎的首要目的。要想提高网站流量，关键是要有好的内容，能吸引用户。雅虎在很长时间里就是这样做的，一心一意要把自己办成互联网上最好的媒体，外界也一直以一个媒体公司看待雅虎，这显然是一条正确的道路。随着流量的增长，雅虎的营业额也以前所未有的速度增长。从1996年到2006年，雅虎的营业额增长了260倍，从2000多万美元增长到60多亿美元，如图10.1所示。而同期，IBM和微软的营业额分别增长了20%和10倍。这也就是为什么直到2006年，华尔街一直追捧雅虎的原因。
• 所有互联网公司都看到了流量的重要性，并且很快都复制了雅虎的商业模 式。但是，这些二三流的互联网公司却没有一个能像雅虎那样盈利。当时大家还没有意识到“不是所有的流量都是平等的”。2000年以前，电子商务真正的销售额并不高，能拿出的广告费少得可怜。因此，互联网的广告费只能来自世界500强大公司的“品牌”广告费。在广告业，做品牌广告有个不成文的约定，非常讲究门当户对，即拥有一流品牌的公司必须在第一流的媒体上做广告，即使一个二流媒体有着同样的受众群，一流公司也不会在上面做广告，因为那会影响自己的品牌。所以，那些一流品牌永远不会在二三流网站上做广告。这种结果导致2000年以前除了雅虎外，几乎没有什么公司挣到了品牌广告费。至今，像宝洁公司虽然每年花70多亿美元做品牌广告，但是从未在二流网站上花过一分钱。
• 。雅虎开始的发展还很理性，但是到了2000年前后，雅虎也加入到疯狂者的行列。我们没有看到2000年以前雅虎在技术上有什么投入，有什么创新，倒是看到很多疯狂的收购。1999年，雅虎以50亿美元的高价买下了现达拉斯小牛队老板马克·库班(MarkCuban)的Broadcast.com公司。该公司之后每年只为雅虎创造出2000万美元的产值，更不用说是利润了。即使其利润率为100%，雅虎也要等250年后才能收回成本。这些现在看来是再荒唐不过的事，当时大家却都觉得很正常。
• 最过分的是一家叫CollegeHire(即大学招聘)的招聘网站，只要将简历录入网站数据库中，就可以得到100美元的亚马逊礼品卡。雅虎对网络泡沫的形成起到了推波助澜的作用。虽然它自己没有直接烧投资者的钱，但是无数小网 络公司都是靠烧钱在维持的，这如同抱薪救火，薪不尽火不灭。到2000年 美国大选后，终于没有新的投资进来了，互联网泡沫应声而灭。
• 雅虎一开始就很重视互联网公司的盈利问题，它通过增加流量提高营业额的 做法也是对的。但是，人们对整个互联网的狂热不是雅虎所能控制的。大量片面追求流量的公司的出现，使得流量变得很不值钱，而且差点毁了整个互联网开放和免费的模式。好在雅虎的基础很好，它度过了艰难的2001年，第二年就开始复苏了。

3其兴也勃，其亡也忽

• 具体到Google的股票，雅虎的做法应当是持有，因为如果Google失败，股票跌到零，雅虎在整个互联网就没有了对手，损失掉Google的股票则是无关大局的局部损失，但赢得的是整个互联网。反过来，如果Google股价倍增，说明相对来讲雅虎业绩在下降，这时再卖掉Google的股票可以成倍套现，再回来和Google竞争(如果雅虎一直持有到2006年底，Google的股票价值超过40亿美元，这笔钱比雅虎从成立到那时的运营利润总和还多50%)。
• 我们前面提到的IT行业浪尖上的公司，除了后来分崩离析的AT 间还惹出了一桩轰轰烈烈的微软收购案。我们会在后面讲到。

4 既生瑜，何生亮

• 业界技术上的领袖，而雅虎从来不是。我们至今不知道雅虎有哪一项重要 的发明。雅虎自诞生起就一直提供网页搜索服务，但是直到2003年收购了Inktomi，雅虎自己不曾做过搜索，虽然它的搜索服务很多人在使用。在雅虎搜索的背后先是Inktomi的搜索引擎，2000--2004年改成了Google的。雅虎崇尚传统媒体的那种手工编辑工作而不是用计算机自动处理信息。早在1999年，我就和雅虎的人探讨过用计算机对文本进行自动分类来建立雅虎的目录系统，但是得到的答复是雅虎试过一些自动的方法，发现总有一些网页分错，于是坚持对成千上万的网站进行手工分类。这和技术公司的思路完全不同，一家技术公司，无论是过去的AT 用计算机排名不同。
• 一个技术人员是否愿意为自己的公司尽全力，很大程度上取决于他是否得到了重视。重视一方面体现在收入上，另一方面体现在他在公司有多少发言权。当然一家公司总的发言权是个常数，技术部门的发言权大了，有的部门就必然没有什么发言权了。在很多传统的公司，包括雅虎，市场部门、产品部门的发言权相对较大，而工程部门的发言权较小，但是Google刚好相反。为了提高工程师们的工作效率，Google在很多小事上想得很周到，比如Google的每个工程师 可以得到两个崭新的24英寸液晶显示器和一台高性能主机，外加一台最新 215 的笔记本电脑。而我的一个朋友2006年加入雅虎时，领到的却是一个屏幕 闪动不停的老式显示器，工作效率一下就低了很多。我们在前面介绍微软和英特尔时，看到了转商业优势为技术优势的例子，而Google战胜雅虎则是将技术优势转为商业优势的范例。
• 两个公司在技术上的竞争，除了人的竞争，就是执行力的竞争。Google宽松 的工作环境很对技术人员的胃口，在人才的争夺战上拥有其他公司无法企及的优势，而且它的效率比同类公司要高。大公司提高效率不仅仅是提供一些免费午餐这么简单，首先要能打破山头，打破部门界限，协调合作。Google一方面是全球单位面积博士最集中的地方，相对雅虎，人才优势非常明显，216 另一方面在将研究结果转化成产品上，也被认为是全球效率最高的，因为它

(单位:百万美元)

• 的科研和开发部门本身就是合一的。雅虎花很大力气打造了研究部门，但是 采用了过去贝尔实验室那种科研和开发分家的做法。科研人员有时甚至无法从产品部门拿到真实的数据做实验。
• 天文物理中描述了一种称为红巨星的天体，它是暮年的恒星。它有两个特点，第一，体 积大，比原来的体积大几万亿倍，当太阳变成红巨星时，它的直径将延伸到地球和火星之间。当然，恒星的质量没有增加，因此密度非常低。第二，它的温度比以前低了很多,呈暗红色，因此称作红巨星。红巨星密度太低，它的引力场已经不能吸引自身全部的物 质，每时每刻它都有很多物质抛撒到宇宙中。
• 红巨星不只存在于宇宙中，在工业中也有。在硅谷流传着这样一个笑话，一个跨国公司 的CEO在年终总结成绩时讲，近几年来我们公司总的才智(Talent)翻了一番，员工人数增加了十几倍。毫无疑问，这个公司可以称为红巨星了。年底，雅虎高管布莱德·加 林霍斯(Brad Garlinghouse)发表了关于雅虎的所谓“花生酱宣言”。他指出一 雅虎摊子铺得太大。每个人都想做一切事情并扮演所有角色。每个项自蜻蜓点水，资源薄薄地摊了一大片，就像抹花生酱。公司内部各自为政，很少为一个清晰明了的战略进行合作，而是为所有权、策略和战术争论不休。
• 整个组织内存在大量的资源浪费。我们现在处在一个极其官僚的组织架构内，虽然它在创立时是出于好意。对于许许多多员工而言，都可以找到一个在职责上高度雷同或重叠 的同事。
• 缺少决策能力，因为没有清晰的权力划分，决策要么无法制定，要么错失良机。因为没有明晰而专注的眼光，没有将权力划分清楚，我们没有制定决策的宏观视角。
• 对华尔街来讲，并不在乎谁是互联网的主宰，利润才是第一位的。
• 我想，精明过人的阿里巴巴CEO马云先生今天一定很后悔(事实上他已流露出这种后悔之意)，因为阿里巴巴集团2012年试图从雅虎手里赎回这些股份时，双方谈判商定的价格是140亿美元。阿里巴巴以70亿美元的价格赎回了雅虎所占股份的一半，另一半雅虎继续持有。我在 本书第一版中提到雅虎这笔投资五年至少有十倍的回报，现在事实证明确实 如此。
• 华尔街是有道理的，世界上两个较弱的公司合并后，往往离第一名差距更大了，因为较弱的公司通常是问题有点多，合并后各自有一大堆毛病的公司很难整合到一起。
• 这次微软强行收购把本来还能维持几年三方博弈的美国互联网格局迅速变成 了Google和微软的单挑，而作为老二的雅虎实际上已经出局了。毫无疑问雅虎是这次事件最大的输家。在这以后，包括陆奇在内的雅虎第二批聪明的员工也逐渐离开了公司。
• 而另外还有一大批输家，就是以卡尔·伊坎(CarlIcahn)为首的一些私募 基金和对冲基金。当时他们大量购进雅虎的股票，具有强烈的赌博色彩"，他们赌这次并购一定能成功。可惜他们不了解杨致远对雅虎的感情，也不了解它的对手 Google和微软的底，最终闹出了炒股炒成股东的笑话。愤怒的伊坎等人要求在股东大会上罢免杨致远和雅虎的董事会主要成员，但是由于有华尔街著名投资人比尔·米勒等人的公开支持，杨致远等人平安过关。然而 作为交换条件，伊坎等人也顺带进入了雅虎的董事会。
• 11对冲基金有一大类称为事件驱动的基金(Event Driven)，就是赌一些公司的并购和拆分。
• 到此为止，互联网1.0的代表雅虎经过自废武功和瞎折腾，已经完全没有了 竞争力，关于它要被收购的传闻也是一直不断。在投资人看来，雅虎的唯一价值就是它拥有两家亚洲顶级互联网公司一日本雅虎和电子商务公司阿里巴巴的大量股份。具有讽刺意味的是，雅虎当年的手下败将美国在线，老老实实傍着Google，靠着Google每年的分成，至今不但没有死，而且成了最有可能收购雅虎的公司。2010年10月，当美国在线要收购雅虎的传闻一出，雅虎的股价当天上涨了10%。
• 。从2007年起，雅虎的优秀工程师开始流失，一流的人才那时候已经离开雅虎。二流工程师在微软和雅虎合并失败后基本上也离开了。
• 我在Google面试的很多雅虎工程师，很多都是第二、第三遍面试，越往后水平越差。因此，巴茨上台时手上的工程师基本上 是三流的了。同样，其他方面的头等聪明人、二等聪明人(用阎锡山的说法)全跑光了，剩下的至多能算三等聪明人。

7淘尽风流人物

• 首先，杨致远和雅虎都不能算失败。正如我们在前面几节中介绍的，杨致远和费罗当年确立了雅虎的商业模式。这个模式至今仍是互联网的主要商业模式。他们推进了互联网用户免费享用其内容和服务，造福了广大的网民。这是巨大的成功。就如拿破仑所讲，他在奥斯特里茨”的胜利虽然会过去，但是他(制定)的拿破仑法典”将不朽。
• 至于杨致远为人性格相对软弱，是否为雅虎走下坡路的原因，这一点不太好 说，毕竟不能以成败论英雄。换一个强势的CEO在杨致远的位置上，也未必就能把雅虎办得更好。
• 。首先在战略布局上，杨致远显然没有Google的两个创始人有远见。Google 花了不算多的钱收购的一些公司和技术，今天都成为了全世界用户最喜欢的产品，包括Google Earth的前身Keyhole、手机操作系统Android、视频网站YouTube、在线广告网站双击公司(DoubleClick)。

第一，重塑辉煌。

• 第二，被并购掉，然后收购方会拆分雅虎，溶解到新公司的业务中。 这在后来真的变成了雅虎最终的结局。2017年，美国最大的电信运营商 Verizon 仅仅以48亿美元的低价格收购了雅虎。当时雅虎所持有的阿里巴巴和雅虎日本的股份已经被拆分到了一家新的控股公司，因此这次并购只是雅虎的现有业务。Verizon之所以愿意收购每况愈下的雅虎，一方面是因为它的一些业务，比如雅虎邮箱(Yahoo!Mail)，还是有价值的，另一方面是因为它这么多年了积累了上亿的用户。但是并购之后，绝大部分业务都被关掉了。其实，当时如果由一家中国公司并购雅虎，价格会好得多，但是出于信 息安全的考虑，美国政府不大会允许外国公司收购雅虎。
• 在雅虎被收购之前，它的市值在很长时间里甚至不如手头上的现金加上雅虎日 本和阿里巴巴的资产多。为什么会出现这样荒唐的现象呢?我们用一个比喻就能说明了。如果有一个盲人，拥有一辆价值百万的好车，他的财产是多少，似乎应该不小于一百万。但是他却坚持自己开车，这一百万很快就会报销掉，这时不会有人给他估价百万的。当时的雅虎，五年里七换CEO(图10.3).
• 缺少一个明眼的舵手，导致它的价值不断萎缩，股票体现的是未来(而不是当前)的价值，投资人认为雅虎如果自主经营下去，未来的价值将比今天还低。

结束语

• 一个公司从诞生到衰亡是一个不可避免的过程，就和人的生命由生到死一 样。美国财富500强的公司平均年龄只有38岁，可见要办一个百年老店有多难。在技术快速发展的今天，这件事情变得更加困难。从宏观上讲，每一家公司都有它的历史使命，当这个使命完成后，它就可以退出历史舞台了。 从某种程度上讲雅虎对于互联网的使

1 硅谷之星

• 二战后斯坦福大学遇到财政困难，斯坦福占地33平方公里2，相当于十多个 颐和园大小，而学校真正用到的土地可能连1/10都不到，至今斯坦福闲置的土地仍然占校园面积的一大半。但是根据斯坦福夫妇的遗嘱，大学的土地是不能出售的，因此，斯坦福无法直接从闲置的土地上挣钱。后来有一个叫 特曼(Frederick Terman)的教授(也是休利特和帕卡特的老师)想了个办法，1 http://en.wikipedia.org/wiki/HewlettPackard#cite_note7 2约合8000多英亩。 他仔细研究了斯坦福的遗嘱，发现并未禁止大学出租土地。于是，斯坦福大学就拿出3平方千米的一片土地(大约相当于今天清华大学的面积)，租给周边公司，办起了斯坦福工业园(Stanford Industrial Park)3，这便是硅谷的 前身。
• 惠普公司当时是进驻工业园的第一批公司之一，它不仅见证了硅谷发展的 全过程，也成为了硅谷神话的典型代表。
• 但是，正是由于产品线太长，惠普内部非常混乱，进一步发展的包袱很重。 而且，惠普很多产品之间毫不相干，无法形成优势互补。为了今后的发展，惠普必须在产品上进行调整。在上个世纪90年代，公司调整和重组最简单、经济上最合算的做法就是剥离一些部门并单独上市。惠普选择了这种做法。
• 一般来讲，公司会卖掉利润率低、对自己没什么用、前景不好的部门，并买 进对公司长远发展有帮助的公司，比如郭士纳领导下的IBM就是这样。

3是非CEO

• 要夺回市场份额，最根本的办法是改造自身，提高竞争力，IBM的郭士纳 和英特尔的格鲁夫，包括惠普后来的CEO赫德就是这么做的。但是，这需要有真本事。而最简单、最快的方法是买市场，即收购一家公司。菲奥莉娜是公司并购的行家里手，她看中了当时还占个人电脑市场份额第二但已江河日下的康柏公司。菲奥莉娜的提议遭到了包括惠普两个创始人家族在内的股东们的反对。不少股东担心本来已经盈利不佳的惠普，再背上一个亏损的康柏，最终将拖垮惠普。当时戴尔占美国个人电脑市场的31%，而康柏加惠普占37%。菲奥莉娜的如意算盘是通过合并打造全球最大的个人电脑公司，形成对戴尔的优势。其实，惠普在和戴尔的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的资金周转不够快。戴尔的资金一年大约可以周转两次以上，而惠普只 有一次。也就是说，即使戴尔的利润率只有惠普的一半，在初始资金相同的 239 情况下，它也能获得和惠普相同的利润。这样，戴尔的PC降价空间就很大，很容易占领市场。显然收购康柏并不能解决这个问题。
• 最低的2002--2003年，它只勉强维持了康柏原有的份额。在商业史上，类似的事情时常发生，两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不但没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前较少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有经营管理上的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中劣势更大，从而进一步丢掉市场份额。这就好比几块煤放在一起就是一堆煤，并不会成为闪亮的钻石，虽然它们的成分都是碳。
• 在接下来菲奥莉娜执掌惠普的几年间，惠普从一家科技公司变成了一家电器公司。它原本是和通用电气、IBM及太阳这样的高利润科技公司竞争，现在 它蜕变为和戴尔、索尼、佳能和爱普 [插图]生一类的低利润普通电器公司竞争。

4 亚洲的冲击

• 菲奥莉娜当时的另一个如意算盘，是指望卖打印机后一劳永逸地挣墨盒钱。 这个策略也没有行得通，其中除了技术和商业的因素，还有更深层的原因，就是来自亚洲制造的冲击。现在，中国制造似乎成了一个时髦的词，因为中国为世界生产从玩具、服装到家电等各种消费品，甚至包括Burberry和Armani在内的奢侈品。虽然一开始中国只是进行外包加工(比如富士康公司今天依然如此)，但是很快亚洲自己的品牌就开始取代欧美公司的了，比如丰田、本田替代通用汽车和福特，联想替代IBM，以及华为和小米取代摩 托罗拉和诺基亚，等等。很不幸，惠普也是亚洲制造的牺牲者。
• 惠普最初将打印机墨盒的价钱定得很高，一套墨盒大约是打印机价钱的一半。这便是吉列通过剃须刀刀架挣刀片钱的做法。但是，惠普的墨盒和吉列的刀片有个很大的区别。剃须刀的刀片是一分价钱一分货，吉列的刀片比低价低质量的确实好不少，而且剃须刀片是一种特殊的商品，马虎不得，用一片劣质刀片刮破脸可不是件好玩的事。因此，消费者会首选吉列刀片。打印机墨盒则不同，惠普的原装墨盒本身就是由中国的 OEM厂生产的，和兼容的墨盒在使用上没有什么差别，价格却高出了5-10倍，因此很多人不去买惠普的原装墨盒，而使用兼容的。后来惠普禁止兼容墨盒的售卖，但是佳能和爱普生没有禁止，于是人们干脆连惠普的打印机也不买了。在喷墨打印机刚出来时，惠普是统治这个市场的，而现在，虽然它还是这个领域最大的厂商，但是全球市场份额只剩下20%左右了。
• 亚洲制造的影响不仅在于限制了利润率，而且还在于亚洲公司参与制定商业 模式和游戏规则。如果没有佳能和爱普生等来自亚洲的竞争者，惠普或许还有可能采用吉列的商业模式一劳永逸地挣钱。现在，它不仅要和日本公司面对面地竞争，去挣打印机本身那点蝇头小利，而且一劳永逸挣墨盒钱的财路也被断了。为了抵消亚洲制造的冲击，欧美公司十分鼓励和支持代加工，即OEM式的亚洲制造，这样可以降低它们的成本，但是会千方百计阻挠亚洲公司打自己的品牌，因为这样会对它们产生威胁。换言之，美国公司很喜欢 OEM 大王郭台铭，不太喜欢松下幸之助和华为的任正非。

5中兴与衰落

• 赫德做的第二件事是从戴尔手中夺回PC市场份额。赫德强化了和戴尔直销 模式相反的代销方法。以前，戴尔靠直销大大降低了流通渠道的成本，使戴尔PC成为美国最廉价的品牌机。戴尔的直销方式至今被认为是它成功的经验。
• 以前，计算机类的电子产品主要是由美国电路城公司(CircuitCity，已经在2008-2009年的金融危机中倒闭)和百思买(BestBuy)这样的电器连锁店代销。这些店会提供大电器的售后服务，而一般的百货店并不会。可是，现在的PC基本上是开箱即用，报废之前不会坏，不需要什么售后服务。惠普后来加强了和美国最大的零售商沃尔玛及最大的会员店Costco的合作，将惠普的PC直接放到这两家店的货架上。赫德的另一招就是简化惠普采购的供应链，从几百条逐渐减少到几十条’。这和赫德降低成本的总体经营思想是一致的。于是，在短短几个季度内，惠普的PC市 场占有率就超过戴尔，排名全球第一。
• 赫德做的第三件事就是恢复惠普作为技术公司的形象。他学习郭士纳时的 IBM，突出技术服务的重要性。经过几年的努力，惠普在IT服务业的形象不断提升。在他2010年下台前，惠普的服务收入占到了公司总收入的40%。所有这些举措，使得惠普的营业额从他上任的第三年2007年起超过了IBM，成为全球营业额最高的IT公司;同时，惠普的利润也大大提高。赫德在任 的5年间，惠普的股价翻了一番多，而IBM同期几乎没怎么涨。
• 前面提到，惠普的衰退有两个原因，一是领导人能力的问题，二是它身处的 电器行业受到亚洲制造的冲击。在菲奥莉娜期间，惠普已经彻底从一家科技公司变成了世界上最大的电器公司之一，它在计算机服务领域(高利润)的增长远没有它在制造业(低利润)增长快。本来，惠普的领导人的问题已经解决了，5年的业绩证明赫德显然是一位优秀的领导。如果给赫德更多的时间，惠普完全有可能重新走上稳步发展的正轨，赫德甚至可能成为郭士纳式的传奇人物。遗憾的是2010年，惠普的功臣赫德因为一起因性骚扰而引发 的问题被迫离职*，惠普再次陷入领导人的危机。
• 它最大的不幸在于所处的行业发展缓慢且竞争激烈。计算机制造业受反摩尔定律的制约，利润越来越薄，同时又受到亚洲，这里主要是指日本、中国和韩国公司的冲击，日子不大好过。对于投资者来讲，这并不是件好事。毕竟现在计算机和电器制造业的利润不仅低，而且极不稳定。图11.3所示的是2006--2015年间，DJUSCE是美国消费类电子指数(包括索尼、松下、三洋等日本知名电器公司和美国的一些电器公司等)与大盘走势的对比，从图中可以看出，家电行业的股票(深色)不仅回报不如大盘(浅色)，而且忽上 忽下像坐过山车一样，这是投资者最不喜欢的。
• 惠普一旦被打上了消费电子公司的标记，对于向往创新的工程师和科学家来 说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。

第12章没落的贵族

• 报道，在荒郊野外出了一起车祸，大家都拿出手机呼救，最后只有摩托罗拉 251 的手机能打出去。但是，很多事情是双刃剑，过分注重技术和品质，使得摩托罗拉在商业上的灵活性远不如诺基亚和三星等竞争对手。
• 二战后，摩托罗拉作为品牌名气越来越大，人们一说起无线通信就会首先想 到摩托罗拉。直到上个世纪90年代初，摩托罗拉一直垄断这个市场，从BP机、对讲机到早期的大哥大手机，当时在中国的城市里人手一个BP机，而一万多块钱一个被戏称为猪蹄子的手机更成为了很多人身份的象征。由于摩托罗拉这个品牌太出名，人们甚至忘了它公司的名称一高尔文制造公司，于是，1947年公司干脆改名为摩托罗拉。这种事情在大公司里并不少见，本世纪初，松下公司也把它的名字从创始人松下幸之助的名字Matsushita改为 了品牌的名字Panasonic。 、

4铱星计划

• 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手 机通信，以摩托罗拉为首的一些公司在美国政府的帮助下，于1987年提出打造新一代卫星移动通信系统。我们知道，当今的移动通信最终要通过通信卫星来传输信息，为了保证在任何时候卫星都能够收发信号，卫星必须保持和地球的相对位置不变，同步通信卫星必须发送到赤道上空35800千米高的圆形轨道上。同时在地面建立很多卫星基站来联络手机和卫星。如果一个地方没有基站，比如在撒哈拉沙漠里，那么手机就没有信号，无法使用。铱星计划和传统的同步通信卫星系统不同，新的设计是由77颗低轨道卫星组成一个覆盖全球的卫星系统。每颗卫星比同步通行卫星小得多，重量在600-258 700 千克左右，每颗卫星有3000多个信道，可以和手机直接通信(当然还 要互相通信)。因此，它可以保证在地球上的任何地点都能实现移动通信。由于金属元素铱有77个电子，这项计划就被称为“铱星计划”，虽然后来卫星的总数降到了66个。
• 这是一项非常宏伟而超前的计划，它最大的技术特点是通过卫星与卫星之间 的传输来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动系统搬到了天上。
• 从技术上讲，铱星系统采用星际链路，相当了不起。在极地，66颗卫星要汇成一个点，又要避免碰撞，难度很高。从管理上讲，它又是一个完整的独立网，呼叫、计费等管理是独立于各个国家通信网的(这种独立计费模式后来给它的运营带来很大麻烦)。低轨道卫星与同步轨道卫星通信系统相比较有两大优势:第一，因为轨道低，只有几百千米，信息损耗小，这样才可能实现手机到卫星的直接通信。我们平常使用的手机都不可能和35800千米以外的同步卫星直接通信;第二，由于不需要专门的地面基站，因此可以在地球上的任何地点进行通信。1991年摩托罗拉公司联合了好几家投资公司，正式启动了“铱星计划”。1996年，第一颗铱星上天;1998年，整个系统顺利投 人商业运营。美国历史上最懂科技的副总统戈尔第一个使用铱星系统进行了 259 通话。此前，铱星公司已经上市了，铱星公司的股票在短短一年内大涨了4 倍。铱星系统被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。铱星计划开辟了个人卫星通信的新时代。
• 从技术角度看，铱星移动通信系统是非常成功的。这是真正的科技精品。我 常常想，我们这些被称为高科技公司的互联网公司做出来的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。铱星系统在研发中，有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹到实施都是非常成功的。但是，在商业上，从投资的角度讲，它却是彻头彻尾的失败。这个项目投资高达五六十亿美元，每年的维护费又是几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举债30亿美元，每月光是利息就达几千万美元。为了支付高额的费用，铱星系统用的手机定价高达5000美元，每分钟的通话费为3美元。如此一来，铱星公司的用户群就大大减少。直到2006年，它才拥有20万用户，还不及2007年苹果iPhone上市一个月发展的用户多。 铱星系统投入商业运行不到一年，1999年8月13日铱星公司就向纽约联邦 法院提出了破产保护。半年后的2000年3月18日，铱星公司正式宣告破产。铱星成了美丽的流星。66颗卫星在天上自己飞了几年，终于在2001年被一家私募基金公司(PrivateEquity)以2500万美元的低价买下，不到铱星整个投资一60亿美元的1%。作为一个与摩托罗拉无关的私营公司，铱星公司居然起死回生，2007年实现近3亿美元的营业额和500万美元的利润”,2011年的净利润为3970万美元，营收为3.843亿美元。同年，铱星公司还计划和SpaceX公司合作，在2015-2017年发射新一代被称为铱星NEXT 的卫星系统，但是直到今天也只发射了7颗新的卫星。在未来的几年里，或许 铱星公司的新卫星上天，该公司的服务质量还将会大幅提升。 摩托罗拉的铱星计划是通信史上的一颗流星，一个美丽的故事。摩托罗拉公 司很聪明地利用其技术优势吸引了全世界的眼球。该计划一出炉就引起世人3这里的利润是按美国会计结算方式计算出来的，盈利并不代表现金流是正数。
• 的广泛瞩目，也赢得了风险投资家的青睐。摩托罗拉为此自己拿出了10亿 美元，同时钓鱼似地从投资公司拿到近50亿美元，从而大大降低了自己的风险。但是，在商业运作上，摩托罗拉做得很不成功。首先，市场分析现在看来就有问题，成本过高导致用户数量不可能达到盈利所必需的规模，而成本过高又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长期以来都是一个了不起的技术公司，它长于技术，但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的，但是，过度超前于市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用巨大。另外，引入风投本身的弊端在项目后期凸显出来，那就是投资者为了收回投资，过早地将铱星系统投入商用，当时这个系统通话的可靠性和清晰度很差，数据传输速率也只有2.4kbit/s，除了打电话什么也做不了，这使得潜在的用户大失所望。总的来说，就是铱星计划太超前了，它开业的前两个季度，在全球只有一万个用户，而当初的市场分析曾乐观地预计，仅在中国用户数量就能达到这个数的十倍。在后期商业运作上，铱星公司问题很多，最终导致 银行停止贷款，部分股东撤回投资，并遭受在股市上停盘的致命打击。

5 全线溃败

• 铱星计划对摩托罗拉的打击远不止10亿美元。在摩托罗拉启动铱星计划时，GSM还没有在世界上占统治地位，美国和包括中国在内的很多国家还吃不准技术上更好的CDMA是否会很快替代掉GSM。但是，摩托罗拉将精力分散到了铱星计划上，不仅失去了和诺基亚竞争的最佳时机，还被三星、LG 等当时兴起的电子公司抢走了部分市场。
• 在数字信号处理器上，摩托罗拉最终没有竞争过老对手德州仪器公司。如果 说中央处理器(CPU)是计算机的大脑，数字信号处理器则是我们今天手机、数字电视等产品的大脑。它在国民经济和人们生活中的重要性可想而知。
• 谈到数字信号处理器，业界的人都会首先想到德州仪器公司。德州仪器公司 历史和摩托罗拉差不多长，经历也类似，从给军方提供无线电产品起家。20 世纪80年代初，继AT:TMS320系列和56K系列。德州仪器的第一代TMS320C2X是16位定点处理器，在精度上略显不足，而且所有的浮点计算要由编程人员改为定点实现，使用也不是很方便。摩托罗拉的56K系列一开始就是24位，精度对于当时的应用绰绰有余，应该讲性能在德州仪器产品之上。但是，学过计算机编程的人可能都知道，这种不伦不类的24位处理方式使用起来会很别扭。很快，德州仪器推出了32位的TMS320C3X系列DSP，虽然价钱较摩托罗拉的DSP贵，但是在32位处理器上开发产品容易，因此大家还是喜欢用德州仪器的DSP。由于摩尔定律的作用，摩托罗拉56K在价格上的优势越来越不明显，而它在开发成本上的劣势渐渐显示出来。在DSP上，摩托罗拉与德州仪器的差距一天天拉大。我至今搞不懂为什么摩托罗拉要做上不着天、下不着地的24位DSP。也许是它考虑到客户购买的成本，但却忽视了客户使用的方便性。说得重一点，摩托罗拉低估了摩尔定律的作用，过分看重制造成本而忽视了开发成本:前者随着时间的推移而降低，后者则随时间推移而增加，因此它的产品从发展的角度来看略逊于德州仪器。另外提 一句，摩托罗拉的中央处理器68000系列中早期的产品也是这种不伦不类的 24位总线。
• 262 随着半导体集成度的提高，德州仪器等公司将手机外围电路的芯片和DSP 集成在一起，现在的手机主要芯片只剩下一个。德州仪器很像计算机领域的 英特尔公司，它自己不做手机，而是向许许多多手机厂商提供核心芯片，它通过其领先的DSP技术，牢牢占据了世界2G高端手机市场的半壁江山。摩托罗拉的战线则拉得很长，从手机芯片到手机整机一条龙。如果内部合作得好，这种做法成本固然低。但是，高尔文不是通用电气的韦尔奇，没有能力整合这么大的公司，其芯片部门和整机部门像两个单独的公司，没有足够的沟通，反而使得产品开发周期变长。摩托罗拉和德州仪器在手机芯片上的差距是渐渐拉开的，就如同它和英特尔在处理器上的竞争是慢慢失败的一样。但是，这种差距达到一定程度后，就不可能逆转了。随着3G手机开始普及，高通公司利用它在CDMA上垄断性的专利，一跃成为3G手机芯片最大的提供商。到2004年，高尔文下台时，其半导体部门被迫分离出去单独上市‘，就是现在的飞思卡尔(Freescale)。后来飞思卡尔在德州仪器和高通公 司的双重挤压下，业绩依然不佳，只好被私募基金收购，这当然是后话了。
• 摩托罗拉看不起三星和诺基亚不重视核心技术、只在外形和功能上搞花架子 的做法。摩托罗拉一直认为技术和质量是产品的关键，因此我说它是IT业的一个贵族。这当然没有错，但是这远远不够。今天，至少在手机行业，各家公司产品在硬件技术上差不到哪里去，设计一款手机的硬件和当年在中关村攒一台PC一样容易。现在的手机里面没有几个芯片，而且核心的只有一个，只要找高通等公司买就行了(这也是为什么中国一度有无数手机品牌的 264 原因)。因此，手机的质量都不是决定市场的唯一因素。另一方面，今天所 有手机的质量比20年前都有很大的提高，今天质量差的手机也比20年前质 量好的手机质量更好，也就是说，今天质量差的手机也凑合着能用。要想在今天的手机市场上(尤其是在亚洲)站稳脚，功能、外观的设计和质量及技术含量同样重要，商业和市场的开拓更是不可偏废，在这些方面，摩托罗拉 和后进入手机市场的公司几乎处在同一个起跑线上。 摩托罗拉很早就看到统一手机操作系统平台的重要性。10多年前，摩托罗 拉和所有手机厂家的每一款手机都有自己独特的硬件和软件，开发工作有很多重复，手机应用程序之间也互不兼容。摩托罗拉试图打造一个通用的操作系统，作为它今后手机开发的统一平台。这个想法本来不错，但是摩托罗拉选错了平台，选中了Java。它从太阳公司请来了一位主管Java开发的副总裁主管手机通用操作系统的开发，并雇佣了大量Java工程师来开发这个平台。但是，Java有一个无法克服的先天不足，就是速度太慢。2004年，该平台原型开发出来时，公司发现其速度只有实时速度的几分之一，即使硬件速度按照摩尔定律预测的速度增长，这个操作系统在几年内也无法实现实时。因此，摩托罗拉不得不放弃该平台。此后，摩托罗拉又试图开发基于Linux的通用平台，但是由于内耗，进展也不顺利。而此时，安迪·鲁宾(AndyRubin)的小团队已经在Linux手机平台上取得了巨大的突破，这个团队不久便被Google收购，成为今天全世界开源手机平台安卓(Android)的原型。
• 摩托罗拉则执行力不足，最终失去了统一手机操作系统平台的最佳机会。 摩托罗拉做手机30多年，至今没有一款手机能称得上酷的，即使是在后来 作为Google或者联想的子公司期间，也没有做到。詹德在这方面也没有苹果公司乔布斯的天赋。苹果公司虽然是最晚进入手机市场的，却做出了当今最好的手机。在开拓市场方面，詹德能想出的提高市场占有率唯一有效的手段就是打价格战。一时间，这个饮鸩止渴的办法确实提高了摩托罗拉的市场占有率。但是，由于摩托罗拉手机的利润本身就比诺基亚薄，降价空间有限。两年后，当摩托罗拉再无利润可降时，内部的低效率、管理混乱的问题 还没来得及解决，摩托罗拉的市场占有率便已经开始慢慢地下滑。据《华尔 街日报》报道，2006年摩托罗拉居然想出出售最重要的手机部门的馊主意。 但是，居然没有公司愿意接手，可见摩托罗拉手机部门内部问题之严重。2008年，当了四年CEO的詹德就不得不离职了。
• 摩托罗拉没有惠普的运气，它在很长时间里一直都没有找到一位合适的领导 人，最后由负责市场的格雷格·布朗(GregBrown)和从竞争对手高通公司挖来的负责技术的桑杰·嘉哈(SanjayJha)共同执掌世界上最老的移动通信公司。然而，新任CEO在很长时间里也一直没有找到拯救摩托罗拉的灵 丹妙药。
• 在接下来的几年里，Google陆续出售与手机业务无关的摩托罗拉资产，比 如房产和机顶盒部门，并不断裁撤摩托罗拉的员工。对于那些本来就想离开这家貌似庞大却暮气沉沉的公司的员工来讲，他们从Google获得了高额补偿，遂了自己的心愿，在美国的大部分摩托罗拉员工都是怀着各种各样的心情离开的。但是对于摩托罗拉在中国的数千名员工来讲，他们丢掉了高薪、高福利而且相对轻松的工作，因此再多的补偿对于他们来讲都意义不大。在中国的外企，尤其是欧美公司工作时间较长的员工，已经难以适应本土公司那种福利待遇相对低、劳动强度大的工作，因此很多摩托罗拉的员工在被裁员之后，选择了进入另一家著名外企诺基亚，遗憾的是，几年后他们将面临 又一次裁员。

结束语

• 摩托罗拉和AT 东，没有人觉得公司是自己的，并不考虑长远利益，于是董事会的短视和贪婪断送了它。而摩托罗拉相反，一直由高尔文家族控制，高尔文三世很想把它办成百年老店，当然不会出现AT 发展的重要性，摩托罗拉的兴衰就是一个很好的例子。

第13章硅谷奇迹探秘

• 1828年、1835年和1842年，在美国加州圣地亚哥、旧金山和洛杉矶先后发 现了金矿，从此开始了美国西部的淘金热。1849年，加州的黄金产量超过美国自1792年立国到1847年黄金产量的总和(37吨)。19世纪的高峰期，加州的黄金产量为每年76吨”。要知道，全世界有史以来的黄金总量不过十几万吨”，旧金山也因此而得名。但是，从对世界经济的影响和对人类进步的贡献来看，加州的淘金热远比不上二战后在旧金山湾区掀起的科技淘金浪潮。只是，这一次浪潮的核心元素不再是地球上储量稀少的金子。而是储量第二大的元素，即土壤、沙子和玻璃的主要成分一硅。它是半导体工业的核心元素。旧金山湾区从领导世界半导体工业开始，扩大到了整个科技工业。从 此，这里有了一个新的名称一硅谷。
• GDP却占了整个美国的5%。如果作为一个独立的国家，它的GDP会在全世 界排到第19名。更重要的是，纳斯达克前100的公司，硅谷拥有40家，包括IT行业领域的领军公司惠普、英特尔、苹果、甲骨文、太阳、思科、雅虎、Google(以及它的母公司Alphabet旗下的诸多公司)、Facebook、优步、Airbnb、Snapchat和Twitter，以及生物领域的基因泰克(Genentech)和电动汽车公司特斯拉(Tesla)。世界上最大的风险投资公司KPCB、红杉资本和很多大的投资公司也在硅谷。硅谷还拥有世界上顶级专业数量排前两名的大学:斯坦福大学和伯克利加州大学(University of California at Berkeley,简称 UC Berkeley或Cal

1宛若似真的理由

• 很多人，包括Google的前CEO施密特博士，都把硅谷的成功归功于它独特而舒适的气候。施密特甚至认为气候是硅谷成功的唯一原因，并且在《纽约时报》上撰文论证。
• 硅谷地区的气候确实好。那里属于地中海式气候，它不像大部分陆地地区那 样一年有四季，这里只有两季一旱季和雨季。从每年的10月开始，到第二年的4月，会断断续续下半年雨，但是晴天依然能占到全年大约三分之二的时间。而从4月到10月，这里通常滴雨不下，每天都阳光明媚。旧金山湾区全年的气温基本维持在15-28℃，可以说是四季如春，是世界上最宜居的地方之一。具有这种地中海式气候的地区只能在大洋东岸，纬度30一40度之间，全球只有五个面积不大的地区‘具有这种气候，它们总共只占地 球陆地面积的2%而已。
• 硅谷舒适宜人的气候，确实容易吸引人才留在那里。上个世纪90年代卡内 基-梅隆大学想邀请伯克利著名的计算机科学家帕特森教授出任计算机学院院长，帕特森以匹兹堡气候太差拒绝了。在过去的十几年里，我经常接待来自美国东部的教授们。如果是在冬天，他们常常一下飞机，心情马上变得比上飞机时好很多，虽然两边纬度差不多，气温却可以相差20摄氏度左右，而且即使是在冬天，旧金山湾区通常也是阳光明媚。一些风险投资人认 为，在令人舒心的气候中，无论是创业还是做项目，成功率都会比较高。他 6即地中海地区、澳大利亚的西部和南部的部分地区、南非的西部、智利中部部分地区以及从加州旧金山到圣地 274 亚哥沿海地带。 们还非常认真地做过量化对比，发现硅谷地区的投资成功率最高，而高纬度 的西雅图地区的投资成功率最低，于是他们将这个原因归结于西雅图每年平均250天的阴雨天气。此外，医学研究表明，寒冷多雨雪的天气确实让人容易忧虑，而世界上那些大的咖啡连锁店，比如星巴克和西雅图最佳咖啡(Seattle's Best Coffee)，很多都源于西雅图地区，而在全世界范围内，北欧是人均消耗咖啡最多的地区，虽然那里并不产咖啡。生活在高寒地带的人不 得不靠咖啡驱除忧虑。

1.2 斯坦福之说

• 不少人，特别是来自斯坦福的人，会将硅谷的奇迹归功于这里有斯坦福大 学，因为它源源不断地向硅谷输送新技术和优秀人才，甚至直接孕育出引领后一代技术浪潮的新公司。如果你去斯坦福进行官方访问，接待你的人不会介绍斯坦福有众多诺贝尔奖获得者，不会介绍斯坦福那些改变世界的发明，也不会介绍他们有着数以百计的奥运会冠军，更不会介绍他们强大的师资队 275 伍、充足的经费、宽阔的办公面积，而是会介绍斯坦福孕育出来的公司。在 斯坦福看来，这是它区别于其他世界一流大学最本质的地方。另一方面，每当十年一次的硅谷衰退论破产时，人们总会说，“产业可以外移，人才可以离开，但是斯坦福不会走，它会为硅谷补充人才和技术，因此硅谷依然会 繁荣。”
• 不过，斯坦福大学的成功和硅谷的成功虽然有相关性，但不是因果关系。如 果一定要找出它们之间的因果关系，反倒是硅谷的成功带来了斯坦福的成功，因为在硅谷诞生前的60多年里，斯坦福只能算是美国的一所二流大学，在硅谷繁荣之后，世界一流的学者和有志的年轻人才来到斯坦福大学。至于斯坦福后来对硅谷的贡献，当然很重要，这一点我们在后面介绍斯坦福的时候还会讲到。但是，并非存在一所世界一流大学，就一定能带来该地区科技产业的繁荣。反过来，科技产业的繁荣，也未必出现在世界一流大学的边 上。关于这一点，全世界存在很多反例。
• 美国科研水平最高的地区还不是硅谷，而是波士顿周边地区，那里有著名的 哈佛大学和麻省理工学院，在校大学生人数占了人口的5%以上，每十万个居民就有一位诺贝尔奖获得者。但是，波士顿地区近三十年来，都没有诞生出世界级的大公司，而且初创公司从数量到水平，与硅谷地区相差甚远。在硅谷之外创业最活跃的地区是以色列的特拉维夫，那里可没有什么世界一流大学。在中国情况也是类似。深圳是最近二十年科技产业发展最快的地区，那里同样没有什么一流大学，而深圳边上的香港，也是同样的移民城市，倒 是中国好大学密度最高的地区，反而没有拿得出的科技成就。

1.3 重视知识产权说

• 276 知识产权的重视程度，硅谷的公司在美国公司，乃至全世界的公司中，都算 不上出色。下表是最近几年世界各个机构所获得的美国专利数量’。从表中可 以看出，IBM是绝对的第一名，比第二名的数量高出一倍还多。硅谷公司除了Google这些年来排名稳步上升外，其他的都表现一般，而在人们印象中创新力不错的苹果公司从来就没有进过前十。至于Facebook则在百名开外，而大家普遍认为很有创新力的特斯拉，则在千名开外。
• 从上面的专利数量可以看出，一个企业并不因为重视知识产权就必然具有创新力，而要是像很多媒体那样直接用专利数量来衡量创新力，更是理解岔了。

1.4 风险投资说

• 7之所以选择以美国的专利数量来衡量，是因为美国的专利是审核最严格、含金量最高的。而世界上很多工业化 国家的专利水平较低，没有太多意义。
• 从过去到今天，人们羡慕硅谷，想到硅谷去的一个重要原因就是硅谷有风险投资。关于风险投资对硅谷的作用，我们在后面会专门介绍，简单地讲它是创业的催化剂。但是，认为有了风险投资就能复制硅谷的成功，那就太天真了。最近几年，中国很多地方政府一方面自己出资做风险投资，另一方面利用各种优惠政策吸引基金，但是却没有哪个城市成功地复制了硅谷。相反，倒是特拉维夫没有多少风险投资，也能诞生不少独角兽公司"。
• 十多年前(2007年)我在Google黑板报上介绍硅谷的风险投资时，国内还 没有多少很像样的风险投资基金。当时，我和很多IT行业的老兵一样，觉得只要中国有了足够多的风险投资，必定能够涌现大量原创性的发明创造。而今，中国一线城市一年的风险投资金额早已超过了硅谷，对于创业者来说创业门槛比十多年前低了很多。但是，虽然出现了不少优秀的创业公司，可、人们更多看到的，却是资本的泡沫和烧钱，并非更多新技术的涌现。
• 综上所述，不难看到，学习硅谷的经验，只流于表面，学一些皮毛，对实际 工作不会有什么帮助。那么硅谷成功的奥秘到底是什么呢?除了我们前面讲到的叛逆精神，我们不妨换几个角度来看一看硅谷
• 媒体上经常会有这样的报道，提到硅谷地区很多收入不低的人买不起房子，甚至租不起房子，不得不离开硅谷，因此硅谷将要衰落了。最近一次比较有影响力的报道是著名的《经济学人》杂志在2018年的一篇封面文章，其内容我们会在后面讲到，文章的核心是从竞争环境和生活等几个方面讲述在硅谷创业之艰辛。但是，无论媒体如何唱衰，硅谷却不曾衰落，这是事实。如果理论和事实相违背，则不是事实出了错，而是理论出了问题。硅谷并不是 一个可以照顾创业者的大孵化器，而是一个成王败寇的地方。
• 中国在大力提倡“双创”时，很多年轻人都做过这样的发财梦: 从大学辍学(最好还是两三个要好的同学一同辍学)，跑到车库里吃着外卖，发明一个什么东西，或者想出一个什么概念，运气特别好，马上就有风险投资人看重自己，随手给了自己几百万美元，于是自己身价就变成上千万甚至 上亿了。两年后，他们创办的这个叫burnmoney.com，或者fakeconcept.ai ’ 9翻译成中文是“烧钱”和“假的概念”的意思
• 邓锋的这种行为，正是风险投资资本家们和华尔街所希望看到的。只有越来 越多的人加入到创业的游戏，投资者才能有好的项目投资。今天，像邓锋这样向往着创业成功又无所畏惧的年轻人在硅谷到处都是，他们朝气蓬勃，聪 明肯干。作为一个投资人，我每周都会认真地倾听他们创业的计划。坦率地 10 曾经是世界上最大的信息安全设备公司。 280 11北京电视台的读书节目。 讲，对这些沉溺于创业梦想的人，我泼凉水的时候多于鼓励的时候。虽然我 知道他们更需要鼓励，但是在硅谷这个环境中，他们已经得到了无数的鼓励，反倒是把创业的困难估计得足一些，考虑事情周全一些，将来才能避免犯明显的错误。如果我对他们说一些客套而言不由衷的赞扬，可能会让他们更加飘飘然，那样他们的创业就很容易迅速失败，不仅血本无归，而且还会失去赖以生存的条件。毕竟，硅谷的竞争太残酷了，成功的几率太低了。失 败并不可怕，可怕的是轻易地失败，并且在一次次失败后形成习惯性失败。 再创业的成功率大约有多高呢?硅谷风险投资行业每年都会给出当年的投资 统计数据。在过去的20多年里，在大部分年份中，从天使投资到后期投资 都算在内，每年大约有4000多起投资。当然，绝大多数公司只能拿到第一笔投资，然后就关门了，因此每年获得投资的新公司，大约是3000-4000家。2000年互联网泡沫时和2017年投资高潮时，会稍微多一些，但那种情况不可持续。那么，每年能有多少公司上市呢?一般不超过30家。也就是说，即便成功地融到钱，最后能够上市的也不到1%左右，何况更多的公司还融不到钱。即使是在网络泡沫高峰、创业和上市最容易的2000年，这个比例也不过是2%一3%而已。当然，除了上市，还有可能被收购，硅谷每年大约有800-1000起并购，绝大部分是对初创公司的并购，这看起来比例不低，但是，大多数并购对于创业者来讲，不过是拿回那几年创业未拿到的工资，发不了财。在硅谷能够享受良好居住环境，安排孩子进入好的公立学校的家庭其实非常少。前面提到的阿瑟顿市，只有2000户左右的人家，加上和它房价相当的晓峰(Hillsborough)、伍德赛德(Woodside)、洛斯阿拉图斯山(Los Altos Hills)，总共不过1万户人家，如果再加上价位略低的帕洛阿尔托、萨拉托加(Saratoga)和洛斯阿拉图(LosAltos)等地，一共不过4万户人家，占不到硅谷地区家庭数量的5%，绝大多数人的生活质量远不如其他地区。媒体通常只关注成功者，人们向来只记得住英雄的名字。《经济学人》的那篇报道只是关注了一下失败者，一下子便让很多人大跌眼镜，其 实硅谷创业从来就是那么艰难，而绝大多数创业公司都夭折了，那些创业者 自然也就默默无闻。2001年互联网泡沫破碎以后，以及2008年金融危机之 281 后，我在Google 面试过很多创业者，其中不乏很聪明、专业知识扎实又很 有干劲的人，但这些优点远远不能保证他们能成为成功的企业家。一个创业者要想成功，必须同时具备很多因素。
• 首先，创始团队很重要。任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是 实干家。看过《三国演义》的人都知道，书中有两类聪明人，一类是曹操、刘备那样的领袖人物;另一类是出点子的谋臣，像郭嘉、诸葛亮。办公司需要的是前一种人。创业者还必须精力过人，熬得住连续几年每天在简陋窄小的办公环境里”工作16-20小时的苦日子。他们又必须是多面手，在创业初期亲自干所有的脏活累活。著名的语音技术公司Nuance的共同创始人迈克·科恩(MikeCohen)博士跟我讲，创业是一件极麻烦的事，创办一家公司的初期，小到安装传真机这种杂事都得自己干。蔡康永说过:“如果羡慕成功者的富贵，请别一味模仿他们富贵后的事，那些名牌表呀包呀酒呀车呀，都是他们富贵后的事，硬撑着模仿了，也只能图个穷开心而已。要模仿，就模仿他们富贵前的事，他们那些鹰般的探查、蛇般的专注、蚁般的搜括、蛹般 的耐心，全是些风吹日晒、灰头土脸的事啊。”他的这段话可谓是肺腑之言。
• 成功的创业者还必须有一个小而精的好团队，团队成员之间不计较个人得 失，能同甘共苦，否则成则争功，败则互相推诿，肯定成不了气候。在技术上，他们必须有自己的金刚钻，他们的技术必须是不容易被别人学会和模仿 的。如果看到雅虎挣钱，就去搞网站，那基本上难逃失败的命运。 但是，光有好的团队和技术还远远不够，创业者还要有商业头脑，而且必须 找到一个能盈利的商业模式(BusinessModel )。如今，国内的一些创业者以为只要赶上风口，猪也能飞，可是你在自然界看到过哪只猪被风吹得飞了起来?更何况就算用钱铺路把猪推上了天，资金链一断，猪跌下来照样会摔得 很惨。但凡好的公司都在商业模式上有可圈可点的地方。eBay、Google和 12 过去一些创业者会选择在廉租房、车库或者公寓的客厅里办公，今天很多年轻人干脆到咖啡厅和其他有免费 282 Wi-Fi上网的公共场所。 Facebook 的成功，很重要地在于它们很早就找到了好的商业模式，并开始盈 利。但是，找到一个好的商业模式有时比发明一项技术更难，即使最有经验的风险投资专家在这上面也经常栽跟头。成功投资Google、太阳和eBay等公司的风投之王约翰·杜尔(John Doerr，凯鹏华盈的主席)也在毫无市场前景、很酷的产品Segway上浪费了几千万美元(我在后面的章节中会说明为什么Segway没有出路)。我一直不看好大多数P2P公司、O2O、区块链 公司的原因之一，就是它们根本没有能够盈利的商业模式。 有绝活，有商业头脑，还只是创业成功的必要条件，并非充分条件。绝大 多数创业成功的人，最后成功之处和一开始的想法都有很大的差异。比如Google 一开始是希望企业级用户在使用搜索时付费，阿里巴巴最初是做B2B的生意，腾讯早期是靠短信挣钱。这些和它们今天的主营业务都没有什么关联，正在创业的中小公司要不断适应环境，纠正错误。创办一家公司并不难，把它从小做到大，并且做到盈利就不容易。在这个过程中有很多路要走，不免会遇到各种数不清的岔路，任何一次错误的选择，都可能使原本看上去不错的公司运营不下去而关门大吉，因为处于创业阶段的小公司对抗行业里的大公司是不容有任何闪失的。而要做到这些，就要依靠判断力和执行力。不幸的是，判断力和执行力很大程度上来自于经验和见识，并非一般的培训就能提高的。为了保证一个起步良好的公司能够成功，一般风险投资家 在投资的同时，还要为公司寻找一位专业的CEO，就是这个目的。
• 真正具备这些条件已经很不容易了。而一个初创公司的成功，很大程度上还 要看外部环境好不好，配套条件是否具备。起步太早，条件不具备，事情自然做不成;而行动得太晚，市场已经太拥挤了，机会也就丧失了。爱迪生和福特在一个世纪之前就合作开发了电动车的原型，但是以当时的配套技术根本不可能造出电动车，于是这件事就没有下文了。
• 283 最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。这也是NetScreen的共同创始人邓锋和柯严告诉我的，创业成功的关键是要有运气。 一个初创公司，经过多年的努力，解决了上述所有问题，非常幸运地成功 上市了，也未见得能发财。
• 在2000年互联网泡沫时期，股票能大涨的只有2%一3%，这些年因为上市困难一点，大约有5%的公司在上市后几年内股票大涨，其余公司股市表现平平，甚至不如发行价(即中国常说的原始股价)。远的不说，2011-2012年上市的一些明星公司，包括Facebook、著名社区游戏公司Zynga和最早的团购公司Groupon，上市后不久股价就很快跌掉大半，见表 13.2。它们之中只有Facebook后来创了股价的新高，其余公司则再也没有回到IPO时的高度。到今天，依然破发(中国股民对跌破发行价的称谓)的著名企业还有推特、Snapchat等，甚至还包括中国主权基金投资支持的著名私募基金(PrivateEquity)黑石公司。此外，即便公司创始人能挣到一些 钱，很多早期员工其实也发不了大财，普通员工只是挣一份辛苦钱而已。
• 而很多在美国上市的中国公司，很长时间里股价都不到上市时的一半，包括 2005年上市的中国明星半导体公司中星微电子，在相当长的时间里，它的市值还没有账上的现金多;而中国另一家明星半导体公司展讯也一度跌了90%以上。由于它们都接受了很多来自政府的投资，又不能轻易私有化，便只能年年亏损硬撑着，直到撑不住等人来接盘为止。另一家2013年上市的中国跨境电商公司，上市至今股价跌掉了90%多，市值只有区区4000多万美元，其中账面上还有3000万美元现金，也就是说，公司本身价值只有1000万美 284 元，还不如中国许多只有两三人的创业团队估值高。有人觉得美国股市低估 了这些中概公司的价值，其实，高度市场化的美国才真实反映了这些公司的实际情况。
• 创业的过程本身异乎寻常地艰辛，即使最后成功了，回首起来也是险情不 断。YouTube的两位创始人讲，他们在前一家公司挣到了不小的一笔钱，就创办了自己的公司。很快，两人上百万美元的积蓄就烧光了，他们艰难到需要用信用卡购买设备，每个月勉强还出信用卡的利息。他们的运气很好，这时得到了红杉资本几千万美元的投资，但是，仅仅过了一年，又烧得差不多了。好在当时Google和微软不惜成本地相互竞争，使他们渔翁得利，以一个很好的价钱(十几亿美元)被其中一家收购。可是后来回想起，成败就在 一线之间。
• 既然在硅谷成功不易，那么大量的失败者怎么办?通常只有三个出路，找工 作或离开硅谷，当然有些没有输光本钱的还可以重新再来。但是，对于那些失败的公司和个人，大家并不关心，甚至没人知道它们和他们存在过。即使很多曾经辉煌过的公司，像网景公司、SGI公司、太阳公司，也会很快被人遗忘。当人们羡慕苹果、Google、英特尔和思科的成功，津津乐道讲述它们 的传奇故事时，也应该清楚那是以无数失败者做分母为代价的。
• 唐代诗人曹松有句中国人人皆知的诗一“凭君莫话封侯事，一将功成万骨枯。”这用来形容硅谷成功的公司，也非常恰当。因为那些光鲜亮丽的公司的背后是无数工程师、产品经理和行政人员付出的血和汗。

3嗜血的地方

• 美国的公司从理论上讲不鼓励加班，从法律上讲也不能要求正式雇员加班。 对于按小时付薪水的合同工，加班要给加班费。但是，正式员工要是自愿加班，是没有加班费的。我不能确定全美国IT行业的员工每周的平均工作时间，也许是40小时左右吧，因为法律规定如此。在美国东部和南部，IT行业从业者的工作时间很少超过这个数字。但是在加州，绝大部分科技公司的员工每周工作时间都远不止40小时。即使是在我们前几章提到过的一些大跨国公司，很多人经常周末要去加班。在小公司里，尤其是还没有上市的小公司，大家每周工作七八十小时甚至100小时是很平常的事。中国一些创业公司的上班时间是所谓的“996”，即每天从早上九点到晚上九点上班，每周六天，这就被认为是工作强度大了，但是这样一周其实也不过70小时左右。日本人号称工作时间长，但和硅谷的上班族比只是小巫见大巫。更何况在日本，许多人是没事做耗着不回家，而硅谷大家是有干不完的活。虽然硅谷工程师的薪水比美国同行要多20%左右，其实每小时实际收入要低得多。更何况，一天只有24小时，工作时间太长，可以自由支配的时间就少了，生活质量就 下降了。我在微博里曾经给大家描述过我在Google早期的工作方式:
• 当然，如果只是工作时间长一些，还可以忍受。硅谷失业的压力要比美国其 他地区大得多。到了经济不好的年头，这里的失业率会率先攀升上去。
• 在美国东部主要城市，娱乐、文化生活丰富，而硅谷基本上就是文化的沙 漠。硅谷人最常去的解压度假场所就只有附近的塔霍湖(LakeTahoe)滑雪场、里诺(Reno)和拉斯维加斯的赌馆。 由于生活所迫，硅谷的人在外人眼里都相对急功近利和唯利是图。在硅谷，不提供股票期权的公司，几乎找不到技术人员。按规定，一个雇员工作满一 年就能按期权价格买下股票(这个过程叫行权，Exercise)，因此形成了这样 287 一种风气:在某公司工作满一年，拿到股票期权立刻走人，再到第二家、第 三家公司。如果说风险投资是通过分散投资来降低成本，那么很多硅谷雇员则是分散他们的生命来期望有朝一日在一家公司能中上硅谷彩券。在硅谷，一两年换一份工作也很正常，员工也就没有忠诚度可言。这不是个人的问题 和错误，而是生活压力使然。
• 硅谷是一个到处可见权威的地方。这里不仅有像约翰·亨尼西那样的科技界 泰斗、拉里·埃里森和埃里克·施密特那样出类拔萃的工业界领袖，还有被称为风投之王的约翰·杜尔和迈克尔·莫里茨“(Michael Moritz，红杉资本的合伙人)。这里集中了近百名诺贝尔奖、图灵奖和香农奖得主。各国科学院和工程院院士多如牛毛。如果你开车在路上抛锚了，停下来帮助你的好心人可能就是一个大人物。Google过去主管工程的第一副总裁阿兰·尤斯塔 斯就在路边帮助过他人。 但是，硅谷却从不迷信权威。任何人要想在这里获得成功，都得真刀真枪拿 出真本事干出个样子。在美国很多地方，尤其是传统产业中，普遍看重甚至 过于看重个人的经历而不是做事情的本领。比如一个毕业生要想到位于美国 288 14以成功投资Google、雅虎、PayPal、苹果、思科和YouTube而著名。 东部的IBM沃森实验室或以前的贝尔实验室搞研究，必须出身于有些名望的实验室，有导师和教授们的推荐(在日本公司更是如此)。大公司雇用一 个主管或资深职务的员工，首先要看简历上的经历和头衔。这种做法当然有合理的一面，但是即使再真实的简历，也不免有夸大其辞的部分，更何况简历上的经历只能证明一个人以前做过什么，而不是今后能做什么。在硅谷谋职，简历固然重要，但是个人的本事(包括和人打交道的软技能)才是各家公司真正看中的。由于每家公司产品的压力很大，同行业公司之间的淘汰率很高，硅谷的公司需要的不是指手画脚的权威，而是脚踏实地做事的实干家。硅谷几十年发展经验证明，那些初出茅庐但踏实能干的年轻人，可能比一个经验丰富但已眼高手低的权威对公司更有用。
• 其实，这是一个误解。和大部分的硅谷公司一样，Google更相信自己通过面试得到的判断，而不是简历和推荐信，因此招人时总喜欢考一考。不管面试者名气多大，水平多高，过不了考试也是白搭。我有个在美国顶级的计算机系当教授的同学，先推荐了他的一个学生来Google应聘，结果录用了。后来他自己来，Google要考他学生做过的类似题目，他反而没有通过，虽然我们很为他感到可惜，但是也没有办法。这位教授很不服气，对我讲，我的学生远不如我，你们却要了，我发表过那么多论文，拿到过那么多经费你们却不要，说明你们的眼光有问题。我承认他讲的很有道理，但是，不能为一个人坏了规矩。从Google和eBay及无数硅谷公司成功的经验看，这种不迷信权 威、公平对待每一个人的做法总体上是对的。它确实有时候会让公司和一位 称职的权威失之交臂，但是硅谷的公司也因此能吸收到更多新鲜血液，充满 活力。
• 不仅公司不迷信权威，硅谷的个人也是如此。一个年轻的工程师，很少会 因为IBM或斯坦福的专家说了该怎么做就循规蹈矩，而是会不断挑战传统，寻找新的办法。在公司内部，职位高的人不能以权压人，而必须以理服人。
• 名气大、职位高的创业者虽然经验丰富，人脉广，但是如果闯劲远不如初出茅庐的牛犊那么足，成功率可能反而低。在风险投资人看来，一个人的经历和身上的光环只能代表过去，而过多财富和曾经有过的地位有时反而会成为创业的负担。事实上，除了甲骨文和英特尔是IT老兵创办的，硅谷大部分著名的公司，如思科、苹果、雅虎、Google、Facebook和优步，包括中国 人创办的NetScreen和WebEx，都是由原来默默无闻的年轻人办成的。
• 机会均等的另一方面表现在行行出状元。160多年前旧金山是淘金者的天下，一位叫李维·斯特劳斯(LeviStrauss)的德国人也从纽约跑到这里来淘金。 来了以后他发现淘金的人已经过剩了，于是他捡起了他原来布料商和裁缝的 老本行，用做帐篷的帆布为淘金者制作结实的工作服，这就是现在世界上最有名的Levi's牛仔裤。100多年过去了，当年淘金者的踪迹已经找不到了，而Levi's牛仔裤今天仍然风靡全球。
• 今天，大家进入IT行业挖金矿时，也和老一辈开拓者一样，真正靠当工程师发财的人只占大约1/4左右，剩下的机会留给了各行各业的从业者。在硅 谷这一片年轻的土地上，只要肯干，大家都有成功的机会。 硅谷地区公司众多，而且每天都有新公司诞生，现有的公司被并购，老的公 司关门，因此对法务的需求就特别强。在硅谷的中心城市帕罗阿图，人口只有6万人，从业的律师却有3000人左右，美国很多著名的律师事务所在那里都有分支机构，比如比尔·盖茨父亲的KL Gates律师事务所。众多初创 公司可能开业不久就关门了，可是那些律师事务所则总是有生意做。
• 在硅谷“淘金”，总会不断产生科技新贵，于是就出现了替他们打理财务的 生意，今天硅谷地区就成为投资银行最集中的地区之一。除了我们以后要专门提到的风险投资，这里的个人财产管理(Private Wealth Management)和家族办公室(Family Office)业务也很发达。比如著名的投资银行高盛公司，有超过10%的个人财产管理经理人都在硅谷，使其在硅谷的分部成为全球仅次于其纽约总部的第二大分公司。由于硅谷房价很高，房屋交易金额大，而且硅谷人口流动性大，房屋交易数量多，因而造就出一大批房地产中介商，其中干得出色的，收入比一个上市公司的老总要多得多。
• 即便不在金融和房地产这类高利润的行业工作，只要努力，一样能事业成 功。我们不妨看看这样两个例子。我的一位朋友刚刚装修完新家，替他装地 板的是一位华裔老板。这位老板没读过大学，中学毕业就给别人打工当学徒，但是他很爱钻研，又非常勤快，很快就成为装地板的行家里手。几年后自己出来单干，开始接一些小活儿。他要价不高，活儿又做得不错，很快活就多得做不过来了，于是他雇了一些工人，业务便发展起来了。他通过高薪(和IT从业人员差不多)招技术熟练的地板工，所以一直质量很好。慢慢地,开始接到大公司的合同，事业发展很快。即使在现在美国房地产不景气，很多装修公司没有生意，他手上的合同仍然多得做不过来。第二个例子是我家园丁，一位墨西哥移民，一开始只是一个人给人除草收拾院子。由于他为人热情，乐于助人(比如经常用自己的卡车替主顾运送大件商品)，又守信用，他的雇主们就把他推荐给朋友用。很快他就忙得接不了新的主顾了，于是请胞弟过来帮忙，两个人除了替人除草收拾院子，便开始做一些简单的房屋修缮和庭院规划(Landscaping)工作。渐渐地，他就积累起一些财富，雇了一些帮手，开了一个庭院规划的小公司。在房价很高的硅谷，也买上了房 子，实现了他的美国梦。
• 相反，如果一个人不能脚踏实地做点实实在在的事情，即便名气再大，才高 八斗，在硅谷也很难混下去。大多数时候，硅谷公司需要的是有真才实干的人，而不太看重那些不能带来实际效益的名气。
• 2000年，由于互联网泡沫导致硅谷过度繁荣，几乎所有的公司都招不到人，那时找工作很大程度上仅凭一张嘴。很多频繁跳槽而不脚踏实地做事的人跳来跳去跳到一个主管的位置。2001年以后，用人不当的公司很多倒闭或被迫大量裁员，真正的高手，或者还待在原来的公司，或者被别的公司录用，或者转到了学术界。而一大群各个级别的混混都到了“人才市场”上待价而沽。这些人中很多原本是技术精英和管理人才，但是一旦养尊处优时间长了，名不副实了，便很难再在硅谷生存。偶尔会有一两个小公司到那里去找人做事，常常一下子围上一大堆人。如果问他们会做什么，大部分人的回答都差不多,“如果你给我 292 一个团队，我一定能替你管好。”这里面虽然不乏真正的管理者，但是很多 都是眼高手低。招人的公司显然不傻，它们需要的是干活的人，而不是给人养老。

5 硅含量降低

• 今天，硅谷最知名的产业是互联网和通信，离半导体更远了，在 不知不觉中又完成了一次产业的升级转型。
• 我们前面提到，硅谷是一个拒绝平庸的地方，当一个行业的利润率无法维持硅谷高昂的费用时，它就必须搬出硅谷。相比之下，软件产业则不受反摩尔定律的 影响，可以维持很高的利润率，因此得以在硅谷快速发展。

6 真正的奥秘

• 如果说硅并不是硅谷真正的特征，那么什么才是呢?很多人觉得是创新，但 创新是结果不是原因，因为没有哪个地区不想创新，但是要做到创新并不容易。我们在第3章讲到，硅谷的诞生很大程度上是因为有仙童公司，它既是叛逆的结果，也在鼓励着新的叛逆。事实上，叛逆是硅谷最明显的特征，它成为一种文化植根于硅谷的基因。硅谷通过对传统的不断颠覆，维持着它的活力。但是，硅谷的叛逆者们所做的是有节制的颠覆行为，他们更多地显示 出建设而不是破坏的特点。

6.1会建设的颠覆者

• 在介绍硅谷的叛逆者之前，我们先来看几张照片(图13.1-图13.3)，这些 形象非常相像吧!第一张是伯克利的嬉皮士，第二张是甲壳虫乐队，第三张是乔布斯。除了打扮相似之外，他们有什么共同之处么?有的，首先就是反 传统，叛逆。 上个世纪60年代的嬉皮士运动诞生在加州，这不是偶然的。那里远离美国 的政治和金融中心，不易受到传统思想的约束，具有叛逆思想的年轻人来到这里，容易得到宽容。嬉皮士们在生活上非常懒惰，但是思想却特别活跃。他们反对那种传统的、浮华的生活方式，特别是小说《了不起的盖茨比》中所描绘的纽约老家族的生活方式，而要追求简约朴素的生活。
• 。从某种程度上讲，正是这些人才让硅谷在科技上不断地颠覆现有的行业秩序。而这些人与上个世纪60年代失去人生目标的嬉皮士相比，最大的不同在于他们不仅思想上活跃，而且都是行动派。早期的诺伊斯、摩尔和埃里森，后来的杨致远、马斯克等人都是行业的颠覆者。大家稍感陌生一点的派克更是如此，他通过提供免费的音乐下载，向所有唱片公司宣战，当然唱片公司没有放过他，通过打官司将他的Napster网站告 296 倒了，但是唱片产业也被他摧毁了，现在变成了付费下载和在线收听。类似
• 如何看待这些叛逆者的成功与失败呢?区别就在于叛逆者是否善于建立一个新秩序。乔布斯、杨致远和马斯克等人都做到了，因此成功了。派克善于破坏却不善于建设，所以失败了。
• 我的朋友、《硅谷百年史》的作者斯加鲁菲有一个有趣的观点，他认为，科 技实际上只是乔布斯那样的有着嬉皮士思想的颠覆者用来改变世界的工具而已。这个说法有一些道理。事实上，硅谷的创新者常常不是唯技术论者，他们是拿来主义者，很多原创性的发明并不产生于硅谷，但是那些技术都在硅谷得以发扬光大，改变了世界。我们在后面会对比斯坦福大学和麻省理工学院，后者是真正原创技术的发源地，但是常常只开花，不结果。而斯坦福从教授到学生则要实际得多，如果他们发现哪个技术能够变成商品，便会自 己拿着技术去办公司，而不是像麻省理工学院那样，将技术授权给大公司 使用。
• 相反，循规蹈矩的利己主义者也没有前途，因为一份稳定的收入不足以在硅谷过上很好的生活。和那些试图改变世界的叛逆者相对应的是所谓的“精致的利己主义者”，希拉里·克林顿就是这类人的代表。根据这位前第一夫人口述的《希拉里传》里的描述，60年代，希拉里的父母开车送她到卫斯理上学，走错了路开到了哈佛广场，她的父母看到一群嬉皮士，给吓坏了，心想大学生们怎么都这个样子。好在开到卫斯理后，见不到一个嬉皮士，都是一些乖乖女，她父母这才放心了。最终，希拉里当然也就成为了一个精致的利己主义者。在2016年美国总统大选中，希拉里其实既不代表左派，也不代表右派，她代表的是所谓的建制派 (Establishment)，即既得利益者。在任何国度，我们都不用指望这些人有什 么创新。

6.2对叛逆和失败的宽容

• 在任何国家，产生叛逆者不是难事，能够宽容他们，并且引导他们成为建设者，才是关键。在硅谷地区，对叛逆者的宽容是全方位的，从民间到企业，再到公权力。
• 曾经诞生了IBM的上纽约(Up NewYork)地区(即对纽约北部的俗称)、诞生了AT(2008年)、肿瘤细胞蛋白质染色技术(2009年)、新一代500GB容量的DVD光盘、量子计算机(2012)，等等。但是，在过去的半个世纪里，那里的产业并未发生太大的变化，一方面IBM和AT
• 工作无关，尤其是和他升迁无关的事情他就懒得多去想，更不要说动手去做了。这么一来，久而久之，员工的创造性就被压抑了。在这种环境下，大学毕业的年轻人刚进入公司时还意气奋发，慢慢便变成了朝九晚五按时点卯的老油条。尽管有些人出于对业务的兴趣会持续努力，可能会离开公司另谋高就，或者自己创业。但是，这在那些地区也做不成，因为有竞业禁止协议的限制。我们在前面讲到，西雅图地区的风险投资回报很低，与这关系很大。在竞业禁止这一点上，西雅图和美国传统的工业区没有差别。2005年微软状告李开复跳槽Google一案，就是这种竞业禁止的典型案例。
• 在世界上很多地区，一旦出现一个大公司，它常常会成为当地的大雇主和纳税大户。但是，出于对自己利益的保护，大公司往往也会阻止当地再出现类似的竞争对手。过去，竞业禁止协议确实可以保护当地的商业，但是在需要创新的时候，它常常就成为了创新的障碍。
• 那么，硅谷地区对竞业禁止是什么态度呢?在加州，法律上也有类似的规定，但是它很难变成员工跳槽和创业的障碍，因为在加州还有另一项规定，那就是当一个人必须使用某一项技能才能生存时，就必须允许他使用。比如，约翰是图像处理专家，他被Google雇用时签署了不做竞业的协议，而且约翰在Google一直从事图像处理方面的工作。后来雅虎公司出高薪挖约翰做同样的事情，约翰本人也愿意跳槽过去。虽然根据当初他与Google签署的竞业禁止协议，他不应该去Google的竟争对手那里从事相同或相似的工作，但是只要他能够证明除了做图像处理，他不会做其他的专业工作，那么即便官司打到法庭上，法庭也会判决允许约翰继续利用图像处理的特长养家糊口。当然，正因为知道结果肯定会是这样的，Google自然也就不会与约翰对簿公堂。说到这里，读者朋友可能会问，那这样一来各个公司和员工签署的竞业禁止协议岂不成了一纸空文?这只说对了一半。首先，正如我们刚才所说的，这300 份协议的限制作用的确很小，不过员工们在跳槽或创业时还是需要遵守几个注意事项，以免惹上官司。首先，在面试以及去新的雇主那里工作时，跳槽者不能明确讲述自己过去所做工作的细节，除非原雇主公开披露了这些细节(比如发表论文或变成了开源软件)，当然他在今后的工作中可以使用先前掌握的任何技巧。正因如此，懂行的面试官在面试时从来不会向应聘者打探上一份工作的技术细节，以免惹麻烦。其次，跳槽者在新雇主那里不得继续使用原公司的程序、数据、设计图纸等知识产权。在国内我见过一些员工离职时悄悄拷贝走自己写的程序和文档。2018--2019年，苹果起诉了两名跳槽到竞争对手的工程师，原因就是这两个人带走了苹果的程序和电路设计资料。当然，如果一个员工到了新公司是把过去使用的方法重新实现了一遍(比如重新写程序或重新设计半导体芯片),那就没有人管得着了。2004年Google聘用了南加州大学ISI实验室的研究员弗朗兹·奥科(FranzOch)，让他负责机器翻译项目。奥科把自己在南加州大学写的程序用Google的风格重新写了一遍，这些重新写的代码就成为了Google合法的知识产权。在硅谷，只要注意这两点，竞业禁止就对个人没有约束。
• 加州的公权力甚至鼓励员工跳槽和公司挖角。2010年，美国司法部和加州起诉苹果、英特尔、Google和Adobe四家公司，理由是它们可能有君子协定，因为它们相互不挖角，彼此之间员工相互跳槽的情况很少。当然这些公司也不会有文字规定或谈论这些事情的邮件，这只能是私下里口头的君子协定。
• 据统计作出的判断，这四家公司一开始当然不会承认。于是双方在北加州对簿公堂(硅谷所在地属于北加州)。虽然政府一方并没有铁证在手，但是在鼓励竞争的硅谷地区，官司却对四家公司不利。于是四家公司寻求和解，最后以赔偿3.24亿美元为代价达成协议。但是，北加州法庭的法官觉得处罚得还不够狠，改判为罚款4.15亿美 301元。这些钱除了25%付给了双方的律师，剩下来的作为补偿分给了四家公司的员工，因为法官认为不挖角破坏了竞争，而受到损失的一方是员工。由此可见，要维持一个地区的发展，当地政府不仅可以扶持一些公司，也可以限制大公司。这种逆向思维是硅谷之外的地区很少有的。

6.3多元文化

• 只要在硅谷地区生活一段时间，就能体会到这里的多元文化。1996年，我初到美国时，第一站是旧金山湾区，我在那里生活了两周，感觉仿佛还在亚洲，抬眼望去到处是黑头发黄皮肤的亚裔，而且在当地能够让中国人继续享受到很多国内的生活习惯，比如有很多中餐馆和亚洲食品店。当我继续往前旅行，来到美国东部时，才真正体会到自己来到了另一个国度，必须开始过美国人的生活了。不仅是中国人，在硅谷地区生活的很多移民或多或少都会有类似的感受。硅谷地区的这种特性首先是由人口结构决定的。历史上，这里曾经是西班牙人的殖民地，主要居民来自墨西哥，后来在淘金热中涌入了从东部来的大量的美国白人，随后在修建西部和泛太平洋铁路期间，爱尔兰人、意大利人和中国人移民到此。硅谷诞生之后，大量来自亚洲和欧洲的移民成为新移民的主体。在过去的70年里，硅谷地区最大的城市圣荷西市的人口从10万增长了10倍，超过了100万。这主要是新移民涌入的结果。今天，虽然亚裔仅占美国人口的4%左右，但却占到了硅谷地区的25%。而在苹果总部所在的库帕蒂诺市，亚裔更是占到总人口的2/3左右。
• 世界各地移民的到来，首先给硅谷地区带来了多元的文化。而多元文化不仅让硅谷公司可以吸取各种文化的精华，设计出技术精品，而且让硅谷公司的产品能够成为全球化的产品。事实上，在硅谷哪怕是一个十几个人的小公302 司，它所设计的产品也是针对全球市场的，而不仅仅是为了美国市场。我们在第2章“蓝色巨人”表2.2中给出了美国主要科技公司海外营收的占比，这些公司要么总部在硅谷，要么有很大部分的研发团队在硅谷地区。相比之下，除了华为和联想，绝大多数中国高科技企业在海外的收入近乎为零。
• 我们在后面的第20章中介绍了社交媒体公司WhatsApp，它的产品相当于国际版的微信。当这家公司还只有十来个工程师的时候，就支持了20多种语言，一半多用户来自海外。在Facebook以近200亿美元的高价收购它之前，腾讯也和WhatsApp谈了收购的可能性，因为腾讯在海外完全无法和这家小公司竞争。在腾讯看来，其产品还有很多颇为基础的功能都没有做，却优先发展全球市场，未免与腾讯的文化格格不入。在腾讯内部，公司最高领导常常亲自试用微信产品，一旦发现什么细小的问题，都会在第一时间通知项目组，即使是在凌晨也不例外。而中国大部分公司的中层干部和员工，对领导意图的反应速度就不必多说了，因此那些来自上层的工作指令总是排在最高的优先级。当时微信有几百名工程师，但产品国际化的工作相比之下则很难得到开发人员的重视。时间一长，这个很有前途的即时通讯产品就被过度优化成只适合中国人使用的特定产品了。
• 由于众所周知的原因，Gmail在中国没多少人使用，主要由中国人构成的微信团队完全不知道中国以外的互联网用户的这一习惯。如果微信当年是一个国际化团队，也就不需要等到2015年才做出符合全球用户习惯的删除键。今天，虽然微信在这个功能上与国际接轨了，但产品总体来讲依然是照顾中国用户的习惯。
• 在硅谷的很多公司，明确规定产品和服务要在世界各国同步推出，而不是仅仅照顾美国。在Google，任何产品和服务在推出英语版本的6个月内，必须开发出支持主要亚洲语言和欧洲语言的国际版。当然，有人可能会问，6303个月做不出来怎么办?答案很简单:推迟英语版的面世时间，抓紧时间先开发国际版。相比之下，很少有中国企业这样做事情。
• 以本地化的方式进入全球市场，在开发产品时是有明确的地区定位的。中国的大部分公司会先想到中国市场，然后是东南亚等新兴而未饱和的市场，最后才是竞争激烈的欧美市场。这种做法看似稳妥，但是从一个市场进入另一个市场时要进行产品的本地化，每进入一个新市场，就几乎要重新来一遍。更糟糕的是，针对一个市场的改进通常不能直接推广到其他市场，因为在开发本地化产品时，所有的设计相对都是独立的。具体到与IT有关的产品和服务，不同国家和地区使用的软件代码库常常是不同的。这种做法，一开始看似省时间，但是进入海外市场非常困难。全球化的做法则不同，为了赢得市场，一款产品要充分考虑到全球用户各种可能的需求，并尽可能一次性满足。根据我们在Google的经验，这么做一开始的工作量可能要增加两三倍，但是从一个市场进入另一个市场的成本就会变得非常低。
• 做一个让全世界不同国家、不同文化的人都喜欢的产品并不容易，产品的多元文化属性这时就会变得特别突出。我在《文明之光》中讲述了为什么全世界都喜欢青花瓷，因为它就是一个多元文化的产物。类似地，今天的iPhone也是如此。虽然每一个iPhone背后都写着加州设计，但是它实际上也是多种文化融合的产物。它的设计者(最后拍板的)乔布斯在产品设计的理念上吸收了东方文化，尤其是禅宗文化的精髓。据乔布斯的朋友、著名建筑师林璎”在回忆中讲，乔布斯很好地将日本文化中那种“少即是多”的思想贯穿到了iPhone(和很多苹果产品)的设计中。乔布斯还结识了著名建筑师贝聿明和日本著名的服装设计师三宅一生等人，从他们的作品中吸收到各种文化的精髓。我们可以看到，在iPhone中，没有复杂而花里胡哨的按键和复杂的功能，这样，不需要看使用手册，任何人都能很快学会使用iPhone。具体到iPhone的工业设计，其主要人员来自德国，因此它也吸收了德国工业设计的精华。今天华为的高端手机在全世界也很受欢迎，从本质上讲也是多元文化的产物，这些手机是日本、芬兰、德国、俄罗斯和中国多国开发团队共同开发的成果，这还不包括里面使用的处理器技术很大一部分来自美国。
• 硅谷地区虽然从主权上讲是美国的领土，不过把它看成是全世界在太平洋东岸的一个缩影，或许会更加准确一些。从当年淘金、修铁路到今天建设硅谷，大量外来的优秀移民，其实是在不断地给这个地区输送新鲜血液。相比当地的居民，移民常常更富于冒险精神，否则他们也不会远渡重洋来到这里。因此，红杉资本才会有一个不成文的规定，就是要求投资对象，即初创公司的创始团队中，至少有一个人是第一代移民，以此保证这个公司具有足够的冒险精神和竞争力。

7亘古而常青

• 在介绍基因泰克之前，有必要先介绍一下美国医药市场的简单情况，以便更好地理解基因泰克公司的商业模式和经营方式。在美国，除了像西洋参和卵磷脂那样的保健品外，药品分为两类，一类是处方药，比如抗生素;另一类是非处方药，比如治感冒的泰诺。前者利润当然远远高于后者，而其中又以有专利的新药最挣钱。比如基因泰克一共只有十种药品在市场上销售，其中销售额最低的每年也有几亿美元，最高的Avastin年销售额近30亿美元。美国专利法对新药有20年的专利保护期，但是这20年并非是从新药上市后开始算起，而是从它完成研制、申请了主要专利的时间开始算起。在研制完成到上市，中间要进行各种动物实验的临床试验，一般需要十年左右的时间，留给研制新药的厂家最赚钱的时间通常不到十年。任何一种特效药，不论过去多么挣钱，一旦过了专利期，其他厂家有能力仿制时，它的利润就一落千丈了。而新药的研制投入又非常巨大，据斯坦福大学医学院院长米诺博士介绍，今天一款新药的科研投入大约是20亿美元，但是其生产的成本可以忽略不计(甚至盗版的成本都很低)，在这一点上制药业很像软件业(实际上，世界上药品的盗版甚至比软件盗版更严重)。因此，虽然药品市场没有反摩尔定律限制药品利润，但是专利法起到了同样的作用，它既在专利有效期内保护发明，又防止个人和公司长期垄断发明，迫使医药公司只有发明了新药才能挣得到钱。如果一家公司旧的支柱药品专利到期了，而新的专利药品还17 2009年，罗氏收购基因泰克的价格为1060亿美元，由于罗氏先前已收购该公司56%的股份，因此它实际上支付了468亿美元获得了余下44%股份。没有跟上来，这家公司的业绩就会一落千丈。2008年，默克公司(Merck，在美国和加拿大之外的地区，又称MSD，即默沙东)就因为旧的处方药专利到期，新药的研发没有跟上，股价急剧下跌。可以说，制药公司的竞争实质上是创新和科研效率的竞争。
• 照理讲，制药业是一个规模非常大的行业，应该有很多新的公司冒出来才对。但是，美国食品与药品管理局(FDA)人为造成了这个行业极高的门槛。根据FDA的规定，所有处方药和用于临床的医疗仪器，甚至是治疗方法的临床试验，都必须得到FDA的许可，更不用说在市场上销售了。而这些许可证是极难拿到的，要进行无数对比试验，并且要尽可能了解和降低所有可能的副作用。FDA的初衷很好，毕竟人命关天不能不仔细(历史上，磺胺类消炎药刚进入美国时，因为把关不严，造成了大量患者死亡)，但是这也使得小公司几乎无法进入处方新药的市场，它们通常会在适当的时候将公司卖给大药厂。另一方面，传统的大型制药公司，诸如辉瑞(Pfizer)和默克(Merck)，自身研发新药的能力常常变得很弱，它们的研究部门很像30多年前的贝尔实验室，一个科学家进去一干就是一辈子。但是，由于这些公司有着高额的垄断利润，并且受到FDA变相的保护，它们在制药业的统治地位是很难被撼动的。
• 相比有170余年历史的辉瑞制药(成立于1849年，它的伟哥闻名于世)和一百多年历史的默克，只有30多年历史的基因泰克只能算是小孙子，但是却一直能以每年百分之二三十的速度发展，而辉瑞制药等公司的业绩基本上停滞不前，营业额时高时低。基因泰克成功的关键在于创新和专注。和生产上百种药品和保健品的辉瑞公司不同，基因泰克专注于研制和生产少数抗癌特效药，并保证每一种药品的年销售额均在亿元以上。为了防止专利到期致使利润锐减，基因泰克将销售308 额的20%(2008年是23亿美元，此后它被罗氏制药收购，不再向美国证监会报告财务情况)投入到新药研制上。因此，它的研发产品线上总是保持着足够数量的新药。在2009年它被罗氏收购之前，它有14种药和治疗方法已经进入了上市前的最后阶段，有15种药和治疗方法进入了研制的第二阶段，13种处于初期阶段。可能有人会觉得十几种药品数量也不算多，要知道人类至今一共才发明了5000种被批准使用的药品。基因泰克这样的布局，让它的产品线上会源源不断地推出新药，替代专利到期的旧药，成为新的增长点。创新必须依靠技术实力。和Google一样，基因泰克也是世界上单位办公面积博士密度最高的公司之一。在被罗氏收购之前，它的7名董事中有5名博士，9名执行官中也有6名博士。基因泰克的科学家在同行中是佼佼者，在公司内部地位也很高。在我读过的上百个大公司年度报告中，基因泰克是唯一介绍其所有资深科学家(Staff Scientists)的公司。
• 当然，技术只是保证公司成功的诸多必要条件之一，但远不充分。像辉瑞这样传统的制药公司，虽然赚钱很多(它一度在全世界10个最挣钱的药品中占了4席)，每年用于新药的研发经费更高(2008年，辉瑞的研发投入达80亿美元，是基因泰克的近4倍)，但是由于体制的问题，它自身的研发效率却是主要医药公司中最低的，只能靠购买小公司获得新药，这样就导致新药的成本上升，开发周期加长。辉瑞等公司的问题在于，虽然它们有优秀的科学家，但是因为缺乏股权激励，整个企业人浮于事。而身处硅谷的基因泰克则不同，它完全按照IT公司的模式经营，一方面通过股权激励调动员工的积极性，另一方面不得不面对硅谷地区生活压力，倒逼公司创造出更高的业绩。
• 基因泰克只是硅谷生物科技成就的一个亮点。今天的硅谷是世界上新兴生物公司最集中的地方。这里拥有两所美国排名前十的医学院一旧金山加大医学院和斯坦福医学院，以及全世界最好的化学系-伯克利加大化学系。再加上充足的风投资金，都为创办生物和医药公司创造了条件。当然，硅谷人的创业热情和全新的分配制度才是起了决定性作用的因素，否则哈佛大学和约翰·霍普金斯大学周围应该有很多生物公司才对。 309当计算机软件和生物制药的浪潮方兴未艾之时，互联网又在硅谷兴起了。我们已经介绍了和互联网有关的思科和雅虎，后面还会介绍Google 和 eBay,有关互联网的发展这里就不再赘述。值得一提的是，以Google和雅虎代表的互联网公司，颠覆了以微软为代表的软件公司向每一个终端用户(EndUser)收钱的商业模式。而通过在线广告的收入保证终端用户可以免费享受以前的付费服务。在整个互联网行业里，除了亚马逊，美国主要的互联网公司都在硅谷，包括当今世界上营业额和利润最高的互联网公司Google。在硅谷，不论是投资者还是创业者，都已经习惯了这种快速的产业变迁，人们不断在寻找着下一个苹果、思科、Google或Facebook，而不是固守现有产业。硅谷的成功，其实是信息时代对工业时代的颠覆，这种颠覆是全方位的，从企业制度、资金来源、利润分配，到人与人的关系，当然，这一切的变化都是围绕创新这个亘古不变的主题展开的，这也正是保障硅谷的创造力长盛不衰的原因

1太阳公司

• 但是，就是这样一家曾经辉煌的公司，巅峰过后就迅速萎缩，不仅退出了IT领域霸主之争，而且销售额急剧下滑，人去楼空，估值断崖式下跌，可谓是“落难凤凰不如鸡”。太阳公司从1982年成立到2000年达到顶峰用了近20年时间，而走下坡路只用了一年，此后几年则是勉强续命维生，等待买主。太阳公司的教训足以令经营者引以为戒。
• 1986年，太阳公司在纳斯达克挂牌上市，当时的股票代号是SUNW，即太阳工作站的缩写，而不是后来的JAVA。
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  2025/04/28 发表想法

         

  垄断客户入口

                 

  原文：但是，太阳公司远没有当年AT Novell就在推广基于PC的以太网系统，但是它们的业务和太阳没有太大的重复，并没有威胁到太阳公司的发展。到上个世纪90年代后期，情况发生了根本性的变化。在硬件上，高端PC在计算速度上已经不逊于低端工作站，但价钱便宜了很多。在软件上，微软公司推出WindowsNT后，有了企业级的网络操作系统解决方案。这样，高端PC取代低端工作站和小型机进入企业级市场的时机就成熟了，企业级网络霸主的争夺战就在微软和太阳之间展开。当时太阳公司的位置很像个人电脑争霸战中的苹果公司。它有自己成套的硬件和操作系统，但是缺乏应用软件。太阳公司的StarOffice恐怕除了它自己再没有其他像样的公司在使用。而微软只做软件，而且只做操作系统(Windows NT)、数据库(SQLServer)和办公软件(Office)等少数关键软件。这三种软件是一个企业的计算机系统必不可少的。

     
• 但是，太阳公司远没有当年AT Novell就在推广基于PC的以太网系统，但是它们的业务和太阳没有太大的重复，并没有威胁到太阳公司的发展。到上个世纪90年代后期，情况发生了根本性的变化。在硬件上，高端PC在计算速度上已经不逊于低端工作站，但价钱便宜了很多。在软件上，微软公司推出WindowsNT后，有了企业级的网络操作系统解决方案。这样，高端PC取代低端工作站和小型机进入企业级市场的时机就成熟了，企业级网络霸主的争夺战就在微软和太阳之间展开。当时太阳公司的位置很像个人电脑争霸战中的苹果公司。它有自己成套的硬件和操作系统，但是缺乏应用软件。太阳公司的StarOffice恐怕除了它自己再没有其他像样的公司在使用。而微软只做软件，而且只做操作系统(Windows NT)、数据库(SQLServer)和办公软件(Office)等少数关键软件。这三种软件是一个企业的计算机系统必不可少的。
• 对太阳来讲，取胜的关键在于能否将自身在UNIX上的技术优势转化为市场优势。麦克尼利领导的太阳公司在很长时间里甚至没有看出决战操作系统的重要性，这样太阳公司和微软的竞赛还没有开始就先输了第一回合。这倒不是麦克尼利无能，而是麦克尼利等人的“思维”锁定在卖硬件上了。虽然太阳公司的工作站当年每台要上万美元、服务器要10万美元，但是比DEC的小型机和IBM的大型机便宜多了。在上个世纪90年代末随着互联网的兴起，太阳公司的服务器和工作站销路太好太挣钱了。虽然太阳公司的中小企业市场份额不断被微软-英特尔联盟侵蚀，但是它也在不断占领原来DEC和惠普小型机的市场并有足够的处女地可以开发。因此，它的整体业务还在不断扩大。这很像16世纪的西班牙王国，虽然它的无敌舰队已经被英国人打败了，并失去了海上霸主的地位，但是由于世界上可殖民的处女地仍然很多，316 继续支撑着这个海上老二繁荣了两个世纪，直到19世纪全世界再无殖民地可开拓时，西班牙早期埋下的危机才显现出来。当然，衰落要比繁荣来得快，在很短时间内，西班牙便从欧洲的富国沦为穷国。太阳公司也是如此。从1986--2001年，太阳公司的营业额从2.1亿美元增至183亿美元，平均每年增长率高达36%，能连续15年保持这么高速的发展，只有微软、英特尔和思科做到过。在这种情形下，很少能有人冷静地看到高速发展背后的危机。太阳公司当时不自觉地满足于捏SGI、DEC和惠普这些软柿子，并沉溺于硬件市场上的胜利，忽视了来自微软的威胁。当2000年互联网泡沫破碎时，它以服务器和工作站为主的硬件业务便急转直下。2002财政年度(到2002年6月)，它的营业额就比前一年跌掉了三成，并且从前一年盈利9亿美元转为亏损5亿美元。由于太阳公司找不到稳定的利润来源和新的增长点，从此太阳公司便江河日下，一下从硅谷最值钱的公司沦为人均市值最低的公司

1.2 错失良机

• 事实证明，微软虽然是IT史上最可怕的对手，但是并非无懈可击。历史上甲骨文、Intuit(TurboTax)、Adobe和雅虎，以及今天的Google都在各自领域打败了微软。微软虽然有世界上最好的计算机科学家和软件工程师，但是，它的产品在技术上很少领先于竞争对手，它更多的是靠商业优势取胜。上述公司看到了它们和微软竞争的关键所在，利用技术优势固守自己 317的领域，不给微软可乘之机，并最终胜出。上个世纪90年代，UNIX相比 Windows NT在中小企业的业务上占优势。各种版本的UNIX，包括开源的Linux 都有自己稳定的客户。太阳应该做的第一件事便是利用它在UNIX上的主导地位，或者联合，或者兼并其他UNIX服务器厂商共同对付微软并稳守中大型企业市场。它至少可以在操作系统上和微软分庭抗礼。至今，Windows的服务器在很多业务上还无法取代UNIX的位置。但是太阳公司当年带头在UNIX阵营里搞窝里斗，根本没有把精力转到和微软的竞争上。太阳公司该做的第二件事就是改变商业模式，开源Solaris，从卖操作系统变成提供服务。要知道，一份Solaris操作系统不过两三百美元，而IT领域一小时的服务就能收这么多钱。但是，太阳公司以硬件业务(而不是服务业务)为主的商业模式使得它不可能开源Solaris，因为它的营收主要来自于硬件(鉴于此，苹果也不可能开源iPhone的iOS操作系统)。我在前面的章节中经常提到基因决定的理论，有些读者认为我是宿命论者。但事实证明绝大部分公司，包括很多伟大的公司都很难逃脱这个宿命(也有一些例外的，以后我们会介绍这些例外的公司，比如通用电气公司和3M公司)。而相反，以服务为主的IBM公司反倒比较早地加入了开源Linux的行列。2000年以后，高端PC已经具备了工作站的计算速度，价钱又便宜很多，IBM靠开源Linux服务器从对太阳公司的价格劣势变成了价格优势。等到2004年，太阳公司明白了这个道理才将Solaris开源，而此时IBM已抢占先机，成为UNIX 市场最大的服务商。
• 但是，太阳公司通过Java实现跨操作系统平台的梦想却始终没有实现。用华尔街的话讲，Java是赔钱赚吆喝。赚到吆喝后怎么挣钱，太阳公司至今不知道。我接触过太阳公司的很多人，他们大多抱怨Java这种免费的东西无法挣钱。我觉得主要还是看人，我一直认为，这恰恰反映了太阳公司领导层没有达到IT史上的一流水平。Java是否免费不是关键，我和太阳的员工讲，如果Java这样的好东西到了比尔·盖茨手里，一定能玩出无数的花样，一定能把一个公司盘活。他们听了以后都同意这个看法。事实上，微软很眼馋Java这个宝贝，1996年它不得不向太阳公司购买Java的授权(License)。太阳公司当初的想法是通过微软推广Java，合同也是这320 样签的。但是，微软有自己的算盘，它并没有依照合同向用户提供用Java开发的产品，而是通过太阳的技术，搞自己的类似产品。更有甚者，根据后来法庭的判定，微软误导Java开发者、阻碍他们开发兼容太阳公司Java技术的产品，以达到打压Java的目的。为了满足在互联网上建立网站和开发应用程序的需求，太阳搞出了相应的基于Java的JSP开发环境，微软则针锋相对，以自家VisualBasic为基础推出了ASP技术。鉴于微软利用其操作系统领域的垄断地位打压自己，太阳公司不得不于1997年10月向美国加州地方法院起诉微软，指控后者违反了两家公司就Java技术所签订的合同，并要求微软公司停止侵犯Java兼容标准。这场官司后来升级，又和微软的反垄断官司扯到一起。2001年，太阳公司打赢了这场旷日持久的官司，获得微软公司高达10亿美元的赔偿。但是，微软的ASP已经获得了更大的市场占有率。
• 虽然ASP和 JSP的授权费本身对双方的直接收入并不重要，但对计算机服务器市场格局的影响却很大。在上个世纪90年代末，全世界计算机服务器市场以前所未有的速度发展。这一方面是受美国和中国经济发展的带动(在过去的近20年里，这两个国家贡献了全球GDP净增值的一半)，另一方面，是靠全世界互联网的兴起。几乎每一个公司都有自己的网站，都必须购买运行网站的服务器，或者租用专业数据中心的服务器。不论是自购服务器，还是租用数据中心，都会刺激服务器市场的迅速发展。2005年以前，全世界网站对外的接口基本上不是ASP就是JSP’，前者主要运行在微软的操作系统上，使用戴尔和惠普等PC厂商的服务器;后者对应的操作系统主要是UNIX，使用的服务器则是太阳、SGI和IBM等工作站和服务器厂商的产品。2000年以前，整个服务器市场不仅发展快，而且似乎看不到饱和的迹象，甚至发生过IBM购买太阳公司服务器的荒唐事。由于两种服务器市场都得到快速发展，太阳公司的业绩与ASP和JSP之争无关。但是2000年后，网络泡沫破碎，绝大多数不盈利的“.com公司”都关门了，存活下来的公司也急刹车似地停止了采购。服务器市场突然低迷，成了一个零和的游戏。Windows的服务器多卖一些，太阳公司的硬件产品销路就不畅。这样，太阳3近年来，PHP抢占了很多网站对外接口的市场份额。2018年，PHP占82%的市场份额。 321公司在短短一年间便从巅峰跌到谷底。图14.3是太阳公司股票在2000年前后的走势。
• 太阳公司与微软公司的操作系统和互联网平台之争失败的后果至此才显现出来。更可怕的是，即使在UNIX服务器市场，以IBM为首的基于开源Linux的廉价服务器也超过了太阳公司的Solaris服务器。太阳公司前门拒狼，后门驱虎，苦不堪言。2003年，Windows服务器的市场占有率和UNIX服务器基本上平分秋色(当然，销售额还是后者大一些)。这一年，太阳公司亏损高达34亿美元，人们甚至怀疑它是否还能作为一个独立的公司生存下去。太阳公司终于意识到通过开源提高Solaris服务器市场占有率的重要性，但是为时已晚。2006年，在太阳公司工作了20多年的创始人、硬件出身的麦克尼利辞去CEO一职，由软件出身的施瓦茨接任。施瓦茨进行大幅裁员，并且卖掉了不少房地产，终于将太阳公司扭亏为盈。同时他将太阳公司从硬件制造商转变成软件开发商和服务商。太阳公司的服务业收入从2001年的16%上升到2007年的37%。施瓦茨是太阳公司开源的倡导者，在他担任二把手COO时就开源了Solaris。这些举措使得太阳公司市场占有率有所回升，同时IT服务给太阳公司带来了强劲的现金流。太阳公司生存是没有问题了，但已沦为一个二流公司，永远地失去了与微软和IBM分庭抗礼的机会。

1.3历史的回放

• 太阳和微软之争已经成为历史，其中的经验教训却值得科技公司总结。太阳公司首先输在人上(或者说人才体制上)。麦克尼利有心打造一个跨平台系统控制企业级网络，但是太阳公司从上到下的执行力不足以完成这一历史使命。麦克尼利绝不是庸才，但也不是天才。在他领导下的太阳公司效率之低在硅谷公司中是出了名的。太阳公司不缺乏英才，但是它平庸而大锅饭式的管理实际上是在进行劣胜优汰。太阳公司很多人离开后都比在太阳干得出色得多，其中包括Google的CEO施密特和Juniper Networks的共同创始人比约恩·林瑟斯(BjornLiencres)，以及Google早期很多资深的工程师。在太阳公司担任过副总裁的Google前第一副总裁韦恩·罗森讲，在人才竞争中最厉害的一招是从对手那里挖到优秀人才，而同时必须让它留下平均水平以下的人。不幸的是太阳公司自己替对手做到了这一点。太阳公司的很多人居然以加入微软为荣，这足以说明了太阳公司在管理上的问题。当大量杰出人才离开，同时公司业绩大幅下滑时，麦克尼利没有果断地大量裁员。他总给自己一个借口，我们好不容易招到这么多人(在网络泡沫时代，找工程师是很难的)，如果现在裁掉冗员，万一市场好起来，我到哪里去招人。事实上，麦克尼利担心的“万一”永远没有出现。虽然后来随着美国经济的复苏，太阳公司的业务有所好转，但是之后再未回到它2001财政年度(2000年7月到2001年6月)的水平(183亿美元的营业额)。而且，世界对信息科技行业的需求发生了变化，麦克尼利储备的那些人才(很多是硬件和系统的人才)的知识结构已经过时了。太阳公司犯下的第二个致命错误就是没有将太阳与微软的操作系统之争和互联网开发工具之争放在和惠普、DEC等服务器公司的市场争夺之上。这导致了我们前面提到的严重后果。在太阳公司2001年向美国证监会提交的财报中，在投资风险因素一章中把IBM、惠普和康柏作为头号竞争者，写在第一段，而把微软放在次要的地位写在第二段。而且只是把它和微软的竞争作为工作站和PC市场简单的竞争来对待。
• 如果太阳公司能够早几年意识到操作系统、互联网开发工具和IT服务业的重要性，今天的计算机工业界可能就是微软、IBM和太阳三足鼎立的局面。

3.2 佩奇的解决办法

• 第一、网景没有居安思危。让我们先回到1995年。当微软开始开发浏览器时，网景公司并没有意识到这对自己会产生颠覆性的威胁。这也难怪，因为以往微软击败WordPerfect和莲花公司时，只是利用了自己拥有Windows的优势，而没有赤裸裸地在商业竞争中采用免费的倾销方式。网景当时在技术上明显领先于微软，因为微软早期的IE1.0和2.0简直就像是大学生做的课程设计，缺陷无数，经常崩溃或者因占用资源太多导致死机，兼容性差，还有很多安全性漏洞。即使是在微软抢走了大部分浏览器市场的头几年里，网景的浏览器仍然比微软的好一些。网景公司当时利润率很高，它认为即使将来打价格战，自己也不见得输(它没想到微软把售价压到零)。事实证明，网景在技术上的优势是根本靠不住的。我们在前面的章节中已经多次介绍了技术领先的产品在商业上失败的例子。
• 网景公司可能没有想到，用户对于网络浏览器根本没有忠诚度可言一对大多数用户来讲，只要给他一个免费的、预装的浏览器，就够用了。
• 第二，网景公司的商业模式还停留在卖软件上。这是微软成功的商业模式，但是其他公司不能直接套用。事实上，当Windows95出来以后，就再也没有出现任何一个世界级的PC软件公司。现在PC世界里仅存活下来的几个世界级的软件公司赛门铁克、Adobe和Intuit不仅都成立于上个世纪80年代(1982年、1982年和1983年)，并且在Windows95推出之前完成了IPO (1989年、1986年和1993年)。在微软垄断了PC操作系统以后，就再也没有像样的软件公司上市并生存下来。原因很简单，如果在PC领域还存在全球性的机遇，那么微软一定不会放过并且将挤垮全部的主要竞争者(Meaningful Players)。网景公司要想逃脱这一厄运，就必须改变商业模式。
• 第三，和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争，必须有办法顶得住微软的轮番进攻，并且有二次、三次的反击能力。除了上面提到的抢先控制互联网的内容外，另一个主要的方法就是联合PC制造厂商预装Netscape浏览器。这一商业手段的可行性后来已经被Google和雅虎证明了。2006年，微软在新的IE中将MSN的搜索设定为默认搜索引擎，试图再次利用捆绑的优势挤垮雅虎和Google。但是，雅虎和Google 防到了微软这招，分别在世界前两大PC厂商惠普和戴尔的电脑出厂前预装了搜索工具条，在一定程度上抵消了微软捆绑搜索的影响。上个世纪90年代，在PC中预装软件的成本比现在还低很多，而网景的浏览器当年是最受欢迎的PC软件之一，因此网景公司应该不难说服PC厂商付费预装自己的浏览器。
• 第四，网景公司虽然在抓用户，抓的却是买网景公司软件的用户而不是真正使用互联网的用户。当时正处在互联网发展的初期，一个免费的邮箱对互联网用户有很大吸引力。Hotmail就是靠这一点，便取得了当时互联网全部流量的一半，这是Hotmail的创始人、我的合伙人杰克·史密斯亲口对我讲的。 3391997年，微软以4亿美元收购Hotmail时，它已经拥有近千万的用户，是当年最大的互联网用户群。如果网景公司能先下手为强，收购Hotmail，它在日后和微软竞争的力量对比上就会发生质的变化。

第15章幕后的英雄

• 风险投资任何一家公司的创办都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道:第一种是靠积累(比如继承遗产或是自己多年的积蓄)，第二种是靠借贷(比如从家人、亲戚和朋友那里凑钱，或者从银行抵押贷款)。如果要求创业者将全部积蓄倾囊而出进行创业，很多人可能会知难而退，更何况最喜欢创业的年轻人恰恰是积蓄最少的群体。从银行贷款必须要有财产可抵押，对于有房子的人来讲最值钱的就是房子，但是房子一旦抵押出去很可能赎不回来，自己便无家可归了，何况也不是人人都有房子可抵押。因此，年轻人要通过这两种传统途径获得创业资金很不容易。这样，资金就成了创业的瓶颈。在很多国家，包括几乎整个欧洲，很少能看到新的公司兴起，原因就是没有人愿意提供创业的资金。美国是一个富于冒险精神的年轻的国度。二战后，尤其是上个世纪60年代以后，一些愿意以高风险换取高回报的投资人发明了一种非常规的投资方式一风险投资(VentureCapital Investment，简称VC)，在中国又简称风投。风险投资和以往需要有抵押的贷款有着本质的不同。风险投资无需抵押，也不需要偿还。如果投资成功，风投资本家将获得几倍、几十倍，甚至上百倍的回报，如果投资失败，钱就打水漂了。对创业者来讲，利用风险投资创业，即使失败也不会背上债务。这样就使得年轻人创业成为可能。几十年来，这种投资方式总的来讲非常成功，硅谷在创造科技公司神话的同时，也创造出另一个神话一投资的神话。

1 风投的起源

•    能成为法庭上的证据。也就是说，一个人在诚信上犯了错误，改了也不是好人。全美国有了这样的信用基础，银行就敢在没有抵押的情况下把钱借出去，投资人也敢把钱交给一无所有的创业者去创业。不仅如此，只要创业者是真正的人才，严格按合同去执行，尽了最大努力，即使失败了，风投公司以后还会愿意给他投资。美国人不怕失败，也宽容失败者。大家普遍相信失败是成功之母，这一点在其他国家很难做到(当然，如果创业者是以创业为名骗取投资，他今后的路便全被堵死了)。美国工业化时间长，商业发达，与商业有关的法律健全，也容易保护风险投资。
• 经济中的地位，专门投资新兴行业和技术的风险投资从长期来讲回报必定高于股市。风险投资看上去风险大，但并不是赌博，它和私募基金都是迄今为止收益最高的投资方式平均年(回报率大致在15%-20%左右)。正是鉴于其高回报，不断有个人和机构(Institute)愿意将越来越多的资金投入风险投资基金，比如斯坦福大学和哈佛大学将退休基金的很大一部分放到风投公司凯鹏华盈(KPCB)。近30年来，风投基金越滚越大，从早期的一年几万美元，到过去20年每年在400亿美元左右。风险投资甚至不分国界，如果世界其他国家有更好的投资项目，美国风险投资基金也会跨境投资，其中相当大一部分投在了中国和印度，少部分投在了以色列(欧洲的风投至今仍然很少)。
• 从财务和税务上讲，风险投资和传统的私募基金(以下简称私募基金)类似，但是它们的投资对象和方式完全不同。私募的投资对象大多是拥有大量不动产和很强现金流(CashFlow)的传统上市企业，这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题，不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市，然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时，或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王(Burger King)后再次上市;或者将它出售，比如Hellman  Friedman基金收购双击广告公司(DoubleClick)，重组后卖给Google。运作私募基金要求能够准确估价一个问题重重的公司，具有高超的谈判技巧和资金运作本领，但是最关键的是要能摆平劳工问题，其中最重要的是蓝领的工人和工会(因为私募基金一旦收购一家公司，第一件事就是卖掉不良资产和大规模裁员)。从这个角度上讲，私募基金是在和魔鬼打交道，但它们是更厉害的魔鬼。风险投资则相反，他们是在和世界上最聪明的人打交道，同时他们又是更聪明的人。风险投资的关键是准确评估一项技术，并预见未来科技的发展趋势。所以有人讲，风险投资是世界上最好的行业。要了解风投首先要了解它的结构和运作方式，然后了解风投的决策。

2风投的结构

• 风险投资基金(VentureCapital Funds)主要有两个来源:机构(Institute)和非常富有的个人。比如哈佛大学和斯坦福大学的基金会就属于前者。当然，为了让投资者放心，风险投资公司自己也会出资一起投资。
• 风险投资基金一般是由风险投资公司出面，邀集包括自己在内的不超过499位投资者(和投资法人)，组成一个有限责任公司(Limited LiabilityCompany，LLC)。为了避税，在美国融资的基金一般注册在特拉华州，在其他国家或地区融资的基金注册在开曼群岛(CaymanIslands)或巴哈马(Bahamas)等无企业税的国家和地区(如果读者创业时遇到一个注册在加州或纽约的美国基金，那一定是遇到骗子了)。为什么不能超过499人呢?因为根据美国法律规定，一旦一家公司的股东超过500人并具备一定规模，就必须像上市公司那样公布财务和经营情况。而风险投资公司不希望外界了解自己投资的去处和资金的运作，以及在所投资公司所占的股份等细节，一般选择不公开财务和经营情况，因此股东不能超过500人。每一轮基金融资开始时，风投公司要到特拉华等地注册相应的有限责任公司，在注册文件中约定最高的融资金额、投资的去处和目的。风险投资公司会定一个最低投资额，作为每个投资人参与这一期投资的条件。比如红杉资本一期融资常常超过10亿美元，它会要求每个投资人至少投入200万美元。显然，这只有机构和非常富有的个人才拿得出。
• 350 Manager 里面的General是一个含义。其他投资者称为有限合伙人(LimitedPartner )，也就是人们有时讲的出资人。总合伙人除了拿出一定资金外，同时管理这一轮风险基金。有限合伙人参与分享投资回报，但是不参与基金的决策和管理。这种所有权和管理权的分离，可以保证总合伙人能够独立进行投资，不受外界干扰。为了监督总合伙人的商业操作和财务，风投基金要聘请独立的财务审计顾问和总律师(Attorney in General )，这两者不参与决策，但是他们有责任监控风险。风险投资比炒股风险更高，一旦出错，基本上是血本无归。为了减少和避免错误的决策，同时替有限合伙人监督总合伙人的投资和资本运作，一家风投基金需要有一个董事会(Board ofDirectors)或顾问委员会(Board of Advisors )。这些董事和顾问要么是商业界和科技界的精英，要么是其他风险投资公司的投资人。他们会参与每次投资的决策，但 是决定由总合伙人来做。风险投资到了中国之后，出现了少许变化。首先很少有上百个有限合伙人参与基金的情况，即使基金的规模很大，常常也是由几个大的有限合伙人出资，甚至会出现一两个投资人提供绝大部分资金的情况。遇到最后一种情况，这样的投资人甚至会要求同时担任总合伙人，参与投资分成，这基本上是中国特色。另外，中国很多小的基金规模极小，投资决策就是一两个总合伙人拍板，并没有严格遵守程序，行为极不规范。
• 风险投资基金的总合伙人的法人代表和基金经理们一般都很懂技术，很多人都是技术精英出身，他们自己还成功创办过科技公司。比如被称为世界风投之王的约翰·杜尔(John Doerr)原来是英特尔公司的工程师。中国由海归创办的最大的三家风投公司北极光(NorthernLight)、华山资本(West Summit)和赛伯乐(Cybernaut)的创始人以前都是非常成功的企业家。比如创办北极光创投的邓锋和柯严博士，原来是全球最大的网络防火墙公司NetScreen'的创始人，同时是网络安全领域的专家。华山资本的共同创始人陈大同是著名的OmniVision和展讯两家上市公司的创始人，另一名共同创始人杨镭也曾担任在纳斯达克上市的首家中国无线娱乐公司掌上灵通的CEO。
• 为了降低风险，一轮风投基金必须投十几到几十家公司。当然，为了投十家公司，基金经理可能需要考察几百家公司，这笔运作费用不是小数目，必352 51996年成立，2007年被思科以32亿美元收购。须由有限合伙人出资，一般占整个基金的2%。风投公司总合伙人还要从有限合伙人赚到的钱中提取一部分利润，一般是基本利润(比如8%)以上部分的20%。比如某个风投基金平均每年赚了20%的利润，总合伙人将提取(20%-8%)x20%=2.4%，外加2%的管理费，共4.4%，而有限合伙人得到的回报为15.6%，只相当于总回报的3/4。如果风险投资的回报很高，比如超过了三倍，总合伙人提取的利润比例还会增加。由此可见，风投公司的收费其实非常高昂。
• 在风投刚刚进入中国时，发生过这样一件趣事。在一次风险投资研讨会上，来了很多公司的CEO、总裁等“贵宾”，礼仪小姐一看这些人的职务，便把他们请到前排入座。后来来了一位客人，礼仪小姐一看是什么合伙人，便将他安排到一个不起眼的角落里就座。这位合伙人没说什么就在后排坐下了。结果那些CEO和总裁看他坐到了最后，谁都不敢往前面坐了，因为这些CEO和总裁所在的公司都是他投资的，而他们的职位也是他任命的。由此可见风投合伙人在业界的影响力。
• 大的风险投资公司每一轮融资的资金都很多，比如硅谷的红杉资本和NEA一轮基金动辄十几亿美元，如果每家公司只投资一两百万美元，一来没有这么多公司可投，二来即使有，总合伙人要在几年里审查几千几万家公司，显然也不现实，因此它们每一笔投资都不能太小;而另一方面，新成立的公司本身都很小，尤其是初期，它们只需要融资几十万甚至几万美元就可以了，大的风险投资公司就不会参与。对于这些公司的投资，就由一类特殊的风险 353投资商一天使投资人来完成。天使投资(AngelInvestment)本质上是早期风险投资。天使投资人，简称天使，常常是这样一些有钱人:他们很多人以前创办过成功的公司，对技术很敏锐，又不愿意再辛辛苦苦创业了，希望出钱让别人干。在硅谷这样的人很多，他们的想法就是“不愿当总(经理)，只肯当董(事)”。一些天使投资人会选择独立寻找项目进行投资，但是更多的情况是几个人凑到一起组成一个有限责任公司(LLC)或有限伙伴关系(Limited Partnership,LP)，通常称作天使投资社(AngelFirm)来共同投资。天使投资社的经营管理方法千差万别，有的是大家把钱凑在一起，共同投资;有的是每个人各自选项目进行投资，同时介绍给社里，社里会加倍投入(Match)该天使投资人所投的金额。约翰·杜尔和迈克尔·莫里茨投资Google时就是采用这种策略，他们两人都自掏腰包拿出一些钱投给Google，同时他们所在的凯鹏华盈和红杉资本拿出同样(可能更多)的钱也投给了Google。当然，有些天使投资社管理更灵活，某个天使投资人投资一家公司后，其他合伙人可以选择跟进(Follow)，也可以不跟进(Pass)，没有什么义务，大家坐到一起只是为了讨论一下问题而已，共同使用一个律师和会计。

3风投的过程

• 风险投资的过程，其实就是一家科技公司创办的过程。这个过程在中美两国是有差异的，由于风险投资起源于美国，我们这里以美国的投资过程为准。在美国，一家新兴科技公司(Startups)的创办过程通常是这样的:来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，354 当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，就写了个专利草案，又花5000美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请(关键之一，知识产权很重要)。两个人将业余时间全泡在山姆家的车库里，用模拟软件MATLAB进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高50倍(关键之二，有无数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键)。两个人设想了好几种应用，比如代替现有的计算机Wi-Fi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。接着，强尼和山姆拿着投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰壁七八次以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划(关键之三，商业计划很重要)。强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司50%的股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一份商业计划书，他将获得20%的股权，山姆和强尼将减持到各占40%。经过调查，迪克发现山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了20%的股权。三个人到目前为止对今后公司的所有权见表15.1。
• 三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友、斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术非常先进且有相当的复杂度，而且有专利保护，不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团认为山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值(未融资前)150万美元，而三个创业者觉得他们的工作值250万美元，最后商定为200万美元。(对公司的估价方法有按融资前估价，即Pre-Money，以及融资后估价，即Post-Money两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以Pre-Money 来计算。)亚平及其投资团投入50万美元，占20%的股份。同时，亚平提出下列要求:·亚平要成为董事会成员;·山姆、强尼和迪克三人必须从原公司辞职，全职为新公司工作，并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月4000美元;·山姆等三人的股票必须按月在今后的4年里逐步(Vested)获得，而不是在公司成立时立即获得。这样有人中途离开就只能得到一部分股票;·如有任何新的融资行为，必须通知亚平的天使投资团。现在山姆等人就必须正式成立公司了。为便于将来融资和开展业务，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席，迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票1500万股，内部核算价格每股0.2美元。在亚平投资后(的那一瞬间)，该公司的内部估值已经从200万美元增加到250万美元，以每股0.2美元计算，所有股东的股票为1250万股(250万美元÷0.2 美元/股=1 250万股)。那么为什么会多出来250万股，它们并没有相应的资金或技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释(Dilute)了所有356 股东的股权。为什么公司要印这些空头钞票呢?因为公司必须留出它们以应对下面的用途:·由于山姆等人的工资很低，他们将按各自贡献，拿到一部分股票作为补偿;·公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权;
• 公司还未招揽一些重要的成员，包括CEO，他们将获得相当数量的股票。
• 接下来，山姆等人辞去原来的工作，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型(Prototype)。但是，50万美元投资已经花完了，公司也发展到20多人。250万股票也用去了150万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了一家风投如红杉资本的青睐。红杉资本为该公司作价1500万美元，这时，该公司的股票每股值1美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资500万美元，占25%股份，这样总股数增加到2000万股。同时，红杉资本将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉资本帮助寻找一位职业经理人任公司的正式CEO。双方还商定，融资后再稀释5%，即100万股，为以后的员工发期权。现在该公司股权如表
• 两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的COO比尔出任CEO。比尔进入了董事会，并以每股3美元的价钱获得100万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉资本投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但仍没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉资本领头协同另两家风投投资1500万美元。公司在投资前作价一亿五百万美元，即每股
• 这时，投资者的股份已占到44%，和创始人相当，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在某家投资银行比如高盛的帮助下增发600万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股25美元。这样，一个
• 科技公司在VC的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。
• 这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近5000万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有44%的股份，公司所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，创始人在公司上市时还能握有10%的股份已经很不错了。作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达124倍。红杉资本的第一轮获利24倍，第二轮和其他两家风投均获利4倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。
• 我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值，是想让那些想求助于风险投资创业的人有一些实际的数量概念。我遇到了许多创业者，他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价，有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱，投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，不可能一开始就把今后5年的开销全包了，这样风险太大。对创业者来讲，公司初期股价都不会太高，过早大量融资会将自己的股权稀释得过低，不但在经济上不划算，还可能失去对公司的控制，甚至创业创到一半就被投资者赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投入2050万美元，在上市前占有43%的股份，三个创始人和其他员工占57%。如果在最初公司估价只有200万美元时就融资2000多万美元，到上市前，投资方将占股份的80% 以上，而创始人和员工占不到20%
• 以上是一个简化得不能再简化的投资过程，任何一个成功的投资都要复杂得多。比如，通常天使投资人可能是几家而不是一家，很多人都会要求进入董事会，以致等到风险投资公司真正投资时，董事会已经变得臃肿不堪。在这种情况下，风投公司通常会以当时的合理股价(FairMarketValue)从天使投资人手中买回股权，并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌，还怎么讨论问题。大部分天使投资人也愿意兑现他们的投资收益，以降低投资风险。上面这个例子是一种非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺，每一轮估价都比前一轮高，实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风投资金用完之际，业绩上并没有太大的起色，下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作，他们花掉近亿美元的投资，公司仍旧未能盈利，这样必须继续融资，新的风投公司给的估价只有前一次估价的1/30，但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价，不然公司关门，那样他们的投资一分钱也拿不回来。

4决策和估价

• 我们在上一节中举了一个风投投资的例子，其中我们忽略了两个关键问题: 风险投资公司如何决定是否投资一家公司(或者一个产业)，以及如何决定一个小公司的价值。这两个问题要回答清楚需要专门写一本书，因为每一次投资的情况都不相同，前一次投资的案例通常不能用到下一次。这里只简单 介绍一些投资和估价的原则。
• 从前面的例子可以看出，风投常常是分阶段的，可以有天使投资阶段、第一 轮和后一轮(或者后几轮)。天使投资阶段的不确定性最大，甚至无章可循，很多成功的天使投资回想起来都不知道是如何成功的。一开始投资Google的一些天使投资人，包括政治家亨利·基辛格、演员和加州州长施瓦辛格，以及篮球明星奥尼尔‘，都搞不清楚Google是干什么的。NetScreen的共同创始人柯严和我讲过他们是如何融到第一笔资金的。谢青、邓锋和他三人在创办NetScreen公司时，开始融资并不顺利，后来他们阴错阳差地从一个台湾的天使投资人那里拿到50万美元。这个投资人根本就不是IT领域的，也搞不懂他们要干什么，最后请了一位相面先生给他们三个人看了看相，看这三个人身材高大，面相也不错，于是那位投资人就投资了。当NetScreen公司以几十亿美元的高价被收购时，这位天使投资人也许应该感谢那位相面先生，为 她带来了上百倍的投资收益。关于天使投资的特点，下一节再详细介绍。
• 正是因为这种不确定性，很多大的风险投资公司都选择跳过这一轮。一些更 加保守的风投基金只参与最后一轮的投资，比如我在2008年和几位投资人一同成立中国世纪基金’时，就恪守只投最后一轮的原则，明确规定下面几 种情况下不投资:
• 不盈利的不投; ·增长不稳定的不投; ·公司达不到一定规模的不投。 后来创办丰元资本时，我们规定下面三种项目不投: ·投资周期过长的，比如生物制药不投; ·美国的旧式工业(Legacy Industry)，比如半导体不投; ·需要靠政府补贴的，比如新能源不投。
• 有些风投基金在投资时规定更严格，比如只投12-24个月内有上市计划的 公司。当然，到了快上市的时候，常常是融资的公司挑选风投了，而不是谁想投资就能投进去的。这时候，能投进去的基金要么是在IT界路子很广的公司，要么是很有名的公司，以至于新兴公司上市时要借助它们的名头。通常，当股民们看到某家将要上市的公司是凯鹏华盈或红杉资本投资的，他们 会积极认购该公司上市发行(IPO)的股票。
• 比较复杂的是中间的情况。下面来看两个我遇到的真实例子，读者就会对风投的决策过程和评估股价方法有所了解。 某名牌大学的一位学生开发了一种手机软件，非常有用，他在网上让人免费 下载试用，然后在试用期满后向愿意继续使用的用户收一些钱，几年下来他也挣了十来万美元。他想成立一家公司把这个软件做大做好。他找到一家风投，正巧这个风投基金的总合伙人是我的朋友，就拉我一起和这位创业者面谈。我们仔细听了他的介绍并且看了他的软件。投资人认可他是个有能力的年轻人，软件也不错，但是不投资。投资人给他算了一笔账。这种手机软件要想推广，必须在手机出厂时预装，一般来讲，虽然这种软件的零售价可以高达10美元以上，但是手机厂商出的预装费不会超过一毛钱，假定为0.08 362 美元。通常一个领域在稳定的竞争期会有三个竞争者，不妨假设这个创业 者能跻身于三强并排到老二。在软件业中，一般前三名的市场份额是60%、20%和10%(剩下10%给其他的竞争者)，那么在非常理想的情况下，这位 创业者可以拿到全世界20%的手机市场的预装权。我们不妨假设全世界手机一年销售10亿部，他可以拿到两亿部的预装权，即一年2000万美元的营业额。读者可能会觉得2000万美元不是小数，但在风投眼里却不算什么，在美国一个工程师一年的开销就要20万美元。世界上有四五个国家近十个主要手机厂商，要想拿下这20%的市场需要一家一家谈。手机的软件不像个人电脑的软件，有了漏洞(Bug)在网上发布一个补丁自动就补上了，手机软件出了问题有时要将手机回收，因此手机厂商测试时间很长，拿下一个手机合同一般要18个月，可见这款软件的销售成本非常高。我们不妨假设这个小公司的纯利润率有15%(已经不低了)，那么它一年的利润是240万美元，虽然读者觉得一年挣几百万美元已经不错了，但是因为这个生意不可能成长很快(取决于手机市场的成长)，在股市上市盈率(P/E值)平均也就是20倍，那么这家公司的市值最多不超过5000万美元。一个价值不超过1亿美元的公司是在美国是无法上市的，因此这家公司还未创办，就注定无法上市了。这位同学失败的原因不在技术上，不在他个人的能力，而是题目没有选好。风投喜欢的是所谓的10亿美元的生意(Billion Dollar Business)。最后，我做风投的朋友建议这位同学找找天使投资人，因为这样一件事做好了还是有利可图的，也许会有天使投资人喜欢投资。
• 风投是高风险的，自然要追求高回报。每当创业者向我介绍他们的发明时，我问的第一个问题就是:“你怎么保证把一块钱变成五十块?”虽然风险投资最终的回报远没有几十倍，但是，投资者每一次投资都会把回报率定在几十倍以上(上面那个手机软件显然达不到)。因此，我这第一句话通常就难倒了一多半创业者。大部分人听到这句话的反应是:“要这么高的回报?是不是太贪了?两年有个三五倍就不错了吧?”一般传统的投资几年有个三五倍的回报确实已经很不错了，但是风投失败的可能性太大，它必须把回报率定得非常高才能收回整体投资。据我一位做风投的朋友讲，红杉资本当年投 资Google 的那轮风投基金高达十几亿美元，只有Google一家投资成功了， 363 如果Google的回报率在一百以下，整轮基金就仍是亏损的。从另一方面看，对风投来讲，几十倍的投资回报是完全可及的。上个世纪50年代早期风投AR(DEC)，回报是5000倍(7万美元到3亿5500万美元)*，凯鹏华盈和红杉资本投资Google是500倍(1000万美元到50亿美元)，而Google的第一个天使投资人安迪·贝托谢姆的回报超过万倍(10 万美元到2012年4月的20亿美元’)。
• 要做到高回报，首先必须选对题目。一个好的创业题目最要紧的是具有新颖 性，通常是别人没想到的，而不是别人已经做成功的。很多创业者喜欢模仿，虽然这样也有成功的可能，却不可能为风投挣到几十上百倍的投资回报。
• 比如上个世纪90年代中国出现了很多做DVD机的厂家，早期的几家挣到了钱，后面的几百家都没挣到什么钱;其次，创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车。上个世纪90年代时，风投公司对软件公司的创业者问的第一个问题是:“你要做的事情，微软有没有可能做?”这是一个无法回答的问题。如果回答“可能”，那么风投基金的总合伙人接下来就会说，“既然微软会做，你们就不必做了”。如果回答是“不会”，那么总合伙人又会说，“既然微软不做，看来没必要做，你们做它干什么”。2000年后，风投公司还是向软件和互联网的创业者问这个问题，只是微软变成了Google。这个例子说明，如果创业的项目与微软和Google这类公司的业务有可能撞 车，那么失败的可能性极大。
• 除此之外，一个好的题目还必须具备以下几个条件。 1.这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展(Leverage )。 这里面要说几句“现成市场”的重要性，因为一个新兴公司不可能等好几年
• 时间，等市场培育成熟才开始销售。事实上有很多失败的例子是技术、产品 都很好，但市场条件不成熟。比如当年甲骨文搞的网络PC，从创意到产品都不错，但是当时既没有普及高速上网，更没有强大的数据中心，最终失败了。直到10多年后，Google提出“云计算”的概念并建立了全球相联的超级数据中心，甲骨文创始人拉里·埃里森的这个梦想才可能成为现实。但是，没有一个小公司等得起10年。
• 横向扩展是指产品一旦做出来，很容易低成本地复制并扩展到相关领域。微 软的技术就很好横向扩展，一个软件做成了，想复制多少份就复制多少份。太阳能光电转换的硅片就无法横向扩展，因为它要用到制造半导体芯片的设备，成本很高。目前太阳能硅片是利用半导体制造的剩余产能生产的，而这 剩余产能的规模是不可能无限制扩大的。

2、今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。

• 2、今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。 我们前面介绍的手机软件的项目就不具备这个特点，因为它的增长被手机的增长限制死了。
• 3.必须具有革命性。 我通常把科技进步和新的商业模式分成进化(Evolution)和革命(Revolution ) 两种，虽然两者的英文单词只差一个字母，意义可差远了。创业必须有革命性的技术或商业模式。 现在，让我们看一个好的例子一PayPal，它具备上述好题目所必需的条 件。首先，它的市场非常大。世界上每年的商业交易额在数十万亿美元，其中现金交易占了将近一半，信用卡占1/4;其次，它的市场条件成熟了。随着网上交易的发展，现金和支票交易显然不现实，只能使用信用卡，其交易 方式如图15.1所示。 365 [插图]图15.1一般信用卡交易方式 而信用卡在网上使用经常发生被盗事件(比如商家是钓鱼的奸商，一旦获得 买家信用卡信息，就会滥用其信用卡)，安全性有问题。因此，需要一种方便的网上支付方式。 PayPal的想法很好，由它来统一管理所有人的信用卡或银行账号，商家不能 直接得到买家的账号信息。交易时，商家将交易的内容告知PayPal，并通过PayPal向买家要钱，买家确认后，授权PayPal将货款交给商家，商家无法得知买家信用卡和银行账户信息。而且，PayPal要求商家和买家提供并确认真实的地址和身份，尽量避免欺诈行为。对于500美元以下的交易，PayPal为付款方提供保险，如果付款方被骗，PayPal将偿还付款方损失，由它去追 款。PayPal的商业模式如图15.2所示。 这种付款方式要安全得多，好处显而易见，在网上购物的发展起来后，便具 备了推广条件，不需要培养市场。而每年十几万亿美元的交易，对PayPal来说几乎是无穷大的发展空间。尽管2009年PayPal已经有700亿美元左右的交易额"，但是现在仍以20%以上的高速度发展，和10万亿美元的市场相比，发展空间依然很大。所以PayPal这个题目是一个可以在很长时间内高速发
• 展的生意。PayPal在技术上虽然没有什么独到之处，商业模式却是革命性的。 和PayPal类似的，还有中国阿里巴巴公司的支付宝。
• 风投公司一旦确定什么生意、什么公司可以投资，接下来的问题就是如何估 价一家投资对象了。和投资股市不同，风险投资的对象大多没有利润，甚至没有营业额可言，其估价不能按照传统的市盈率(P/E值)或折扣现金流(Discounted Cash Flow)来衡量，关键是看该公司未来几年的发展前景以及目前为止该公司发展到哪一步了。和投资股市另一个不同之处在于，新创公司因为没有什么业绩可以衡量，创始人和早期员工的素质就变得很关键。一般来讲，一些高资质(HighProfile)的创始人，比如思科公司的资深雇员和 斯坦福的教授创办的公司容易获得较高的估价。 将资金投入一个新创公司后，风险投资公司的投资任务还远没有完成，从某种角度上讲，这才刚刚开始。

5 风险投资就是投人

• 5 风险投资就是投人 威廉·德雷帕(William Draper)是世界上第一批专职风险投资人，他一生 367 并没有投出太多的本垒打，即回报在50倍以上的明星公司，却被后辈尊为 风险投资的教父之一，原因在于他确立了很多风险投资的铁律，其中最重要的一条就是一风险投资就是投人。而对于天使投资来讲，“创始人靠谱”几乎是决定投资与否的唯一标准，因为创业公司的其他方面在那么早的阶段 还很难衡量。 按照德雷帕的理论，一个创业公司的创始人本身远比他们所要做的项目重 要。为什么这么说呢?因为一流的人有可能把二流的项目做成一流，而二流的人即使有幸遇到一流的项目，也一定会把它做成二流甚至三流的。因此，很多风险投资公司在做决策时，先要考察(或者调查)创始人是否靠谱，然后听他们讲要做的项目。除了上述这条根本性的原因之外，我们还可以从以 下四个方面来了解投资人的重要性。
• 最后，也是最重要的，诚信是成功的关键，这对于创始人如此，对于风险投 资更是如此。对风险投资人来讲，最重要的是投资给那些恪守合同，把投资人的利益和自身利益一同考虑的创始人，而不是想尽办法坑骗投资人资金的投机者。在投资人看来，创始人的“德行”比能力来得更重要，比他们所要做的事情就更为重要了。为了确保投资人的利益，风险投资基金常常要对创始人和创始团队进行细致的背景调查，以免投资被骗，这在天使投资阶段更 是如此。不过即便如此，风险投资被骗的情况还是时有发生。

6风投的角色

• 风投的角色 对风险投资家来讲，最理想的情况是能当一个甩手掌柜:把钱投到一家公 司，不闻不问，几年后拿回几十倍的利润。对于天使投资和早期投资，这种情况确实发生过，比如有家南非的投资机构Naspers，到中国后两眼一抹黑不知道该投谁，于是就找到了一家美国的咨询公司做顾问。这家咨询公司里有一位二十多岁来自美国加州的小伙子大卫·沃勒斯坦(David Wallerstein )建议 Naspers投资腾讯，因为它每天的流量很大。Naspers听从沃勒斯坦的建议投资腾讯后，沃勒斯坦本人却跑回了美国，后来干脆加入了腾讯。Naspers 找不到沃勒斯坦，公司里也没有能讲中文可以跟腾讯公司沟通的人，便任由腾讯自己折腾。等腾讯上市时，这笔投资已经挣了几十倍的利润。今天Naspers依然占腾讯31%的股份(2019年初)，投资回报超过3000倍，当然这也和腾讯恪守诚信，从不随意稀释投资人的股份，也不悄悄转移资产有关。
• 风投公司介入一个新兴公司后的第一个角色就是做顾问。这个顾问不仅需要 在大方向，比如商业上给予建议，而且还要在很多小的方面帮助创始人少走弯路。我在第13章“硅谷奇迹探秘”中提到，创办一个小公司会遇到形形色色的问题，而创始人常常缺乏处理这些问题的经验，这时风投公司(坐在被投公司董事会席上的那个人)就必须帮忙了。我的一位朋友原来是苹果公司 副总裁、乔布斯的朋友，现在是活跃的投资人，他给我讲了下面一个故事。
• 。因此，有影响的老牌风投公司实际上手里总攥着一把CEO候选人。这些人要么是有经验的职业经理人，要么是该风投公司以前投资过的公司创始人和执行官。风险投资家给有能力的创始人投资的一个重要原因就是锁定和他的长期关系。如果后者创业成功固然好，万一失败了，风投资本家在合适的时候会把他派到自己投资的公司，掌管该公司日常事务。一个风投公司要想成功，光有资金、有眼光还很不够，还要储备许多能代表自己管理公司的人才。这也是著名风险投资公司比小投 资公司容易成功的原因之一，前者手中攥着更多更好的管理人才。
• 风投公司首先会帮助被投资的公司开展业务。自己开公司的人都知道，一个默默无闻的小公司向大客户推销产品时，可能摸不对门路。这时，“联系” 广泛的风投公司会帮自已投资的小公司牵线搭桥。越是大的风险投资公司越 371 容易做到这一点。风投公司还会为小公司请来非常成功的销售人才，这些人 靠无名小公司创始人的面子是请不来的。风投广泛的关系网对小公司更大的 帮助是，它们还会帮助小公司找到买主(下家)。这对于那些不可能上市的公司尤其重要。
• 。 创业者和投资者的关系对于成功的创业至关重要。首先，创始人总是在前台 扮演着主角，风投在幕后是辅助者。如果投资者站到了前台，要么说明创 372 始人太无能，要么说明投资人手伸得太长，不管是哪一种情况，公司都办不 好;其次，创业者和投资者的关系是长期的，甚至是一辈子的。
• 和很多行业不同，不同风投公司的投资家一般会经常互通消息，一个人一旦在风投圈子里失去了信 用，基本上一辈子就不再可能获得风投资金再创业了。

7.1 红杉资本

• 相比其他风投公司，红杉资本更喜欢投快速发展的公司(而不是快速盈利 的)，尽管风险较大。苹果、Google、雅虎等公司都具备这个特点。那么如何判定一家公司有无发展潜力呢?据我了解，红杉资本大致有两个标准。 第一，被投公司的技术必须有跳变(用红杉资本自己的话讲叫做Sudden Change)，就是我常说的质变或革命。当然，如何判断一项技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。红杉资本名气大，联 系广，很容易找到很好的专家。 第二，被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的 人。比如在苹果以前，个人电脑行业一片空白;在雅虎以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为还没有人证明新的领域有商业潜力，当然做成了回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来 讲，红杉资本的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。 对于想找投资的新创业公司，红杉资本有一些基本要求。 ·公司的业务几句话就能讲清楚。红杉资本的投资人会给你一张名片，看你能不能在名片背面空白处写清楚。显然，连创始人自己也说不清楚的业务将来也很难向别人推销。 ·就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是10亿美元以上的生意，创业者就不用上门了。 ·公司的项目(发明、产品)带给客户的好处必须一目了然。 ·要有绝活，也即核心竞争力。 ·公司的业务是花小钱就能做成大生意的。比如说当初投资思科，是 因为它不必雇多少人就能搞定路由器的设计。要让红杉资本投资一家钢铁厂，它是绝对不干的。 对于创始人，红杉资本也有一些基本要求。 1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。 、 2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉资本认 为，一家公司的基因在成立的三个月中形成，优秀的创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司基础。 3.动作快，只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。
• 在联系红杉资本之前，创业者要准备好一份材料，包括: ·公司目的(一句话讲清楚); ·要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处;·要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟; 376 ·市场规模，再强调一遍，没有10亿美元市场的公司不要找红杉; ·对手分析，必须知己知彼; ·产品及开发计划; ·商业模式，至关重要; ·创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做 董事; ·最后，也是最重要的-想要多少钱，为什么，怎么花。

7.3创新工场

• 在世界著名的风险投资公司中，李开复领导的创新工场是无论如何排不进前 列的。它起步晚，融资规模也较小，而且投资或孵化的公司至今也没有一家上市。但是它很有特色，在中国特定的环境下创造了相当正向的社会效益，因此我将它列入本书。
• 中国大学生(包括研究生)毕业创业的欲望和行动远不如美国的大学生。这 里面原因很多，比如中国大学生的社会成熟度和自立能力远不如美国的同龄人，从小应试教育导致创造力和想象力贫乏，等等。但是还有两条原因与社会因素有关。首先，中国鲜有天使投资人。中国的风险投资大多注重短期效益，显然做上市前最后一两轮投资比从第一轮就开始投要见效快很多，甚至很多风险投资最后蜕变成私募基金，并没有扶植刚刚起步的新技术。另一方面，中国富有的个人或家庭，虽然在投资房地产和消费上早就超过了美国的富豪，但是很少有人会去做天使投资人。这样一来，刚毕业的大学生想创业，很难得到风险投资或者天使投资的帮助。第二，在中国注册一个公司比在美国麻烦得多，即使注册下来，伺候众多婆婆(各级主管)也要消耗巨大的精力，刚刚创业的年轻人被迫“不务正业”，要花很大精力搞定这些业务以外的事情。虽然也有像浦东软件园和苏州科技园那样主动帮助创业者排忧解难的政府部门，但是在全国大部分城市，相关部门不太会关注暂时看不到 GDP的创业小公司。这样，大部分大学生也就“知难而退”，毕业后进入收 入稳定的大公司打工。
• 创新工场的作用在于它在力所能及的范围内帮助年轻人解决了这两个问题。 首先，它愿意帮助有想法的年轻人开展自己的项目(第一步还谈不上成立公司)，并为这些团队提供场地和基本工资。第二，它会提供法务、财务等创业相关服务，帮助创业团队解决了和政府部门打交道的难题，使年轻人可以 专注于他们的创业。这两点大大降低了年轻人创业的门槛。
• 380 过，资本越早进入创业阶段，股权占比越大。从资本进入时间来讲，没有比 创新工场的模式更早的了。如果统计一下创新工场剥离的那些融到风险投资 资本的小公司，大家会发现创新工场早期提供的那些服务其实是相当昂贵的。这个结果带来的负面效应是，创始团队在今后的公司中可能没有太多股份了，因此创业的动力远没有那些在居民楼里租两个单元房创业的人高。我看了一家从创新工场剥离出来的颇为有名的公司，据说大部分员工晚上九十点钟也就回家了，和Google或者Facebook早期夜以继日地创业简直没法比。其次，经济上的代价一定会带来主导权的代价，很多创业公司经过一两轮融 资后创始人就已经丧失了对公司的控制权，而从创新工场分出来的公司更是 如此。
• 创新工场的社会效益体现在这样几方面。首先，它培养了一大批勇于创业的 年轻人，虽然他们第一次创业极可能失败，但获得了第一手的创业经验，将来自己第二次、第三次创业(或许不再需要创新工场)获得成功的可能性会大大增加。同时客观上会鼓励更多大学生加入到创业大军中。第二，创新工场的出现，或许是因为李开复个人的魅力和社会活动本领，使得中国整个投资领域，甚至整个社会开始关注天使投资。有了全社会的关注和更多资本的引入，中国的天使投资和年轻人的创造力将以非常快的速度发展，这对整个 中国的科技进步有非常大的好处。

7.4 Y孵化器(YCombinator )

• Y孵化器由硅谷的创业教父、畅销书《黑客与画家》的作者保罗·格雷厄姆 (Paul Graham)创办。格雷厄姆本人是艺术和技术结合的代表人物。他早年在著名的罗德岛设计学院(RISD)学习艺术，该校是北美最好的独立艺术院校"，同时在康奈尔大学学习文科并获得文学学士学位，然后他改学理工科并获得了计算机科学的博士学位。格雷厄姆认为科技的发明创造和艺术创作有着相同之处，并且致力于发现富有创造性的年轻人。
• 在Y孵化器的背后是一些大公司的高管和成功企业家，他们在帮助Y孵化 器投资的那些公司时，获得Y孵化器给予的报酬，这些报酬当然出自Y孵化器的投资回报。因此，这些成功人士非常有意愿帮助Y孵化器旗下的小公司成长。他们深知自己的公司或者硅谷需要什么技术，并将这些想法不自觉地传递给那些小公司的创始人。这样就让Y孵化器下面的很多小公司有更明确的方向，以便于被大公司收购。我们常常看到这样一些新闻:Facebook花高价收购了一些似乎不很知名的小公司，外界常常对这类收购感到很奇怪。其实这些被收购公司的一些投资人和顾问都是Facebook的高管。今天，在硅谷这类间接参与投资的专业人士很多，这些人是连接创业者和潜在收购者 的桥梁。
• 当Y孵化器、创业者和来自大公司的创业导师都得到好处时，大家可能还 会问，那些专业人士所在的公司得到了什么好处。它们当然有好处，因为通过这种方式，它们建立了监控硅谷地区技术和产品动态的雷达网。
• 硅谷，很多大公司进入新领域靠的是收购小公司，而不是内部开发。这样虽然看上去花的钱比较多，但是却能省时间，在市场上抢占有利位置。Google几项成功的新业务，如Google地图、YouTube和安卓都是靠收购开展起来的，Facebook的图片分享和处理服务Instagram和移动互联网即时通信 WhatsApp也是高价收购来的。
• 2018年，前微软高级副总裁陆奇加入了Y孵化器，主管其中国业务，IT行业很多人对于这家颇具传奇色彩的孵化器在中国如何发展充满了好奇，而这要看陆奇如何打造中国的团队了。

第16章信息产业的规律性

• 原苹果公司CEO斯卡利(就是那位把乔布斯从苹果赶走的CEO)在失败地 离开苹果后，写了一本书《奥德赛:从百事可乐到苹果》总结了他在苹果的经验教训。在书中，他发表了许多关于商业竞争的观点。斯卡利用自然界的竞争做比喻来描述商业的竞争，尽量两者大不相同，却让不熟悉商业的人更容易理解。虽然我不太同意他将社会现象和自然现象等同起来，但是非常赞 同他的一个观点，我就把它进一步扩展成70-20-10律。
• 让我们顺着斯卡利的思路，看看信息科技领域和自然界的一些共性。当其中 某个领域发展成熟后(而不是群雄争霸时期)，一般在全球容不下三个以上 的主要竞争者。这个行业一定有一个老大，斯卡利把它比喻成一个猴王，它 是这个行业的主导者。毫无疑问，它虽然想顺顺当当地统领整个行业，就像 猴王想让猴子们永远臣服一样，但是，它一定会遇到一两个主要的挑战者，也就是老二(也许还有老三)。其余是一大群小商家，就像一大群普通猴子。老大是这个领域的主导者，不仅占据着超过一半，通常是百分之六七十的市场，并且制定了这个领域的游戏规则。老二有自己稳定的百分之二三十的市场份额，有时也会挑战老大并给老大一些颜色看看，总的来讲是受老大欺负的时间多。剩下的一群小猴子数量虽然多，却只能占到10%甚至更少的市场，基本上唯老大马首是瞻。老大总是密切注视着老二，并时不时地打压它，以防它做大。老大和老二通常都不会太在意剩下的小企业，这样就让这一群小企业有挣一些小钱的机会。这里面的百分比数字70、20和10是我加 的，因为信息产业大公司之间的市场份额大抵如此。
• 当整个行业都开始遵守微软制定的规则时，全社会就出现了各种各样靠微软 吃饭的人。有编写、翻译、出版和销售Windows编程书的人(只要到各个 书店科技图书的柜台前看一看有多少这类的书就有体会了)，还有从事各种微软软件培训或微软证书考试复习的“专家”(只要在媒体上看看有多少这种广告就行了)。大家还能举出很多类似的例子。改变PC行业的规则意味着这些从业人员的失业，他们就会首先跳出来反对新的规则并且力挺微软。这样，微软在PC领域的王者地位就变得几乎无法撼动了，至少不是在技术上能撼动的。同样的道理，Google也养活了无数做网站优化的人-这些人把各种网站优化成最适合Google的排名。如果一夜之间出来一个新的搜索引擎要挑战Google，不论它是否比Google好，这些人马上会出来反对。即使像华为和思科公司那种不直接和终端用户打交道的公司，对社会的影响也远不止是卖一些网络路由器那么简单。在思科如日中天、它的证书成为求 职的敲门砖时，整个行业的从业人员不可避免地必须掌握其相关技术，你可 388 以想象撼动思科会有多难。今天华为在一定程度上取代了思科的位置，虽然 很多国家试图阻止华为的5G产品进入它们的电信领域，但是在它们的电信 行业中几乎行不通，因为整个行业负担不起重新学习的成本。甲骨文的情况也类似，虽然它的服务非常昂贵，但是地位稳如泰山。
• 为什么信息产业领域的公司比传统工业的公司更容易形成主导优势呢?这里 面有两个关键的原因。首先是不同的成本在这两种工业中所占比例相差太大。传统行业研发成本低，但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消，而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意，通常意味着同时增加几百倍的成本。以石油工业为例，最主要的成本是获得油田的成本。由于地缘政治的影响，美国的埃克森美孚公司获得俄罗斯油田开采权的成本要比中国的石油公司，甚至比英国石油公司和英荷壳牌(Shell)高得多。因此，埃克森美孚到一定规模后进一步扩展的成本就非常高。在汽车工业中，制造成本(还不包括研制、市场和销售)超过汽车售价的一大半，即使销售额增加了一倍，也提高不了多少利润率。总的来讲，一个汽车公司要扩大一倍营业额，基本上意味着公司规模要扩大一倍，工厂规模和人员数量要增加一倍。这时公司就不可能像它规模小的时候那样效率 高，利润率甚至可能下降。因此到一定规模后它的扩张也会慢下来。
• 科技领域则大不相同，制造成本只占营业额的很小一部分，而研发成本占大 391 多数。对微软和甲骨文来讲，制作一份软件拷贝的成本和一百万份没有什么 区别。2008--2010年，这两家软件公司的毛利润率一直高达70%-80%以上。即使是以硬件销售为主的思科和英特尔，长期以来，毛利润率也分别超过50%和60%，见表16.1。
• 而在传统行业的通用汽车公司，2007年的毛利润率不到10%，就连效益最 好的丰田公司也不过15%左右，而新一代汽车公司特斯拉不过20%多一点。单看毛利率，科技公司的利润率可以用“惊人的暴利”来形容。但是，科技公司的产品研发成本摊到每个产品上并不低。如果能扩大一倍的市场，就能将这部分主要的成本降一半。这时候一个科技公司并不需要更多的雇员，效 率依然保持不变，总的利润率就上去了。 虽然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点，但是世界上 没有一种万灵药包治百病，甚至对于同一种病，也不是一种药就能治愈所有病患，因此就有很多大的生物制药公司并存。每家公司专门研制针对不同疾 392 病的药物，上述主导的现象在生物制药领域并不存在。 其次，信息产品生态链各环节之间的耦合性非常强。个人用户一旦使用装 有Windows系统的计算机，就会在上面安装各种软件。即使一个竞争对手推出了好用10倍的计算机，用户也很难转而采用新的计算机。一个大公司或政府部门，一旦选择了微软的操作系统，就很难放弃。一旦一个操作系统开始在市场上领先它的竞争对手，在整个生态链中它的下家就会越来越多，在其操作系统上可用的软件就越来越多，使得其他孤军奋战的竞争者很难取胜。这样，主导的科技公司就会很快占领全球市场。在传统工业的生态链中，这种耦合关系非常弱。一个汽车公司这一次选择了米其林(Michelin)的轮胎，下次完全可以选择固特异(Goodyear)的。而对于客户也是一样，某运输公司这次买了一批福特的汽车，下次如果通用的好，它可以马上换成 通用的。
• 再次，不同用户对传统商品(比如汽车)的品味不同，对性能的要求也不 同，因此很难做到赢者通吃。一百多年前，亨利·福特试图用一种汽车(T型车)统一市场，事实证明这是行不通的。即使是日用品，也有人喜欢强生(Johnson  Johnson)的，有人喜欢宝洁(P)的，因为它们不太可比。因此，一些行业中的落后者，通过产品的差异化，多多少少能获得一些市场份额。对于科技产品，虽然不同公司的同类产品可能有所不同，但是，这些区别不足以左右主流用户的选择。对于主流用户来讲，科技产品的性能指标是硬性的，好就是好，不好就是不好。基本的功能、合理的价钱和良好的服务是他们选择一种科技产品的原则。没有多少人在意思科的路由器和华为的哪个外观更好看，也没有多少人清楚微软的制表软件和莲花公司的有多大区 别。这使得科技公司很容易做到强者越来越强，直到赢者通吃。 信息科技公司通常用很短的时间就达到了传统公司用半个世纪才能达到的市 场规模。英特尔和微软从上市起用了10年的时间确立了它们在个人电脑领域的霸主地位，并达到百亿美元产值，而思科上市后只用了5年左右的时间就主导了网络硬件的市场，并达到百亿美元产值。Google更是在上市的 第二年就超过了雅虎，一跃成为互联网的老大，第三个年头就进入了百亿美 393 元俱乐部，到了2015年，它成为美国历史上第七家市值达到5000亿美元的公司。 虽然理论上讲，取得市场主导地位的公司可以通过恶意竞争和收购几乎百分 之百地占领一个市场，但是当它占到60%-80%的市场时，它的扩张基本上也就到头了。这里面固然有作为第二名(和第三名)的公司在某个局部领域(Niche Market)做得比主导公司好的原因，比如苹果的图形界面和动画制作软件对艺术家来讲远比微软的同类产品好，更主要的是各大科技公司自觉 遵守的风险控制原则和美国联邦政府对商业垄断行为的严格限制。
• 作为一种技术产品下家的公司，比如惠普和戴尔是英特尔的下家，为了保证 自己的长期货源不会被一家公司所垄断，通常会按一定比例同时采购两个上家的产品，即使一个上家给出的条件比另一个好。因此，我们看到惠普、戴尔和联想等公司的计算机产品既有用英特尔的CPU，也有用AMD的。有些时候，一种产品无法同时选用两家公司的器件，比如苹果的iPhone每一代只能有一种处理器芯片。这时，公司就会在这一代产品中选某个供货商的，下一代选其竞争对手的。大部分公司和政府部门在大宗采购的选型中，常常是这一次选择公司甲的(比如思科的)，下次选择公司乙的(比如Juniper Networks的)。
• 当一家主导公司非常强势，上述方法也无法阻止其垄断的形成时，竞争对手 就只好求助于美国的司法部和欧盟的反托拉斯委员会出面解决问题了。聪明的主导者会让出一些市场给第二三名，以免惹上反垄断的麻烦。通常70%是一个魔法数字。一个主导者愿意强调自己是行业的领导者，给投资者和用户信心，但是永远会否认自己有垄断地位，以免给自己找麻烦。
• 它们在提交到证监会和其他政府部门的官方文件中甚至会列举一些小到不能再小的竞争对 手，表明自己在公平竞争。比如微软在2008年财政年度的年报中，居然把 3之前的六家分别是GE、微软、英特尔、思科、埃克森美孚和苹果，除了苹果之外，剩下的五家在5000亿美 394 元市值上持续的时间都不长。 盈利只有它 1/200的Earthlink公司(估计99%的中国读者都没听说过这家 小公司)列为它的竞争对手，写入它给证监会的文件中*。
• 这种做法其实是IT 行业不成文的约定，我们不妨把它称之为“既要会做事，也要会做人”。 2018年，加拿大因某种原因逮捕了华为的CFO孟晚舟，这里面当然有很多 政治的因素。但是，为什么一向对中国非常友好，甚至对上个世纪60年代经济困难时的中国提供粮食援助的加拿大，要对中国下狠手，而且在逮捕孟晚舟之后加拿大民众一边倒地支持司法部门的行为呢?这里面其实有一个大家都不愿意说的原因，就是很多人对华为的不满，因为作为加拿大科技行业标杆的北电公司就死在华为手上。加拿大不同于美国，IT企业很少，北电是加拿大唯一一家大型IT跨国企业。这件事虽然发生在十几年前，但是梁子是结下了。微软和Google都有不少来自北电的员工，和他们聊起来，无一例外对华为没有好感。后来，华为在对待爱立信和诺基亚等欧洲电信企业时，不再像早期那么彪悍了，这才让那些老牌电信企业得以生存至今。如 此，华为已经从单纯做事变成了也要做人的企业。 这样，在多方面扶植下，尤其是在IT业界人为的帮助下，扶植出一个能稍 微制约主导公司的老二(或者还有老三)，它甚至可能占到20%--30%的市场。再剩下的一点市场就给众多小公司去瓜分了。 读者们也许已经在思考:当一家主导公司一直占领某个市场70%的份额，并 且对第二名保持一定优势时，它岂不是将这个市场变成了它的万世基业了吗?实际情况显然并非如此，随着产业的变革，一家主导公司不可能靠吃老本而成为百年老店。在道琼斯工业指数中最早的30家公司，现在已经一家 不剩了。在科技领域，一些内在的规律加速了它的新陈代谢。

2诺威格定律

• 2诺威格定律 Google 研究院主任、美国计算机协会(ACM)资深会员(Fellow，中文有 些地方翻译成会士)、人工智能专家彼得·诺威格博士(Peter Norvig)认为，一家公司的市场占有率超过50%后，就无法再翻番了。这几乎是任何人都懂 的大白话，却道出了许多跨国公司兴衰的根源。
• 和人一样，一家公司也有它成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年 期。当一家公司刚刚兴起时，它很有朝气，又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是空间无限大，它只要干好自己的事，就能不断占领市场，以几何级数成长，根本不用担心成长的空间问题。用辛弃疾的话讲，就是“少年不识愁滋味”。但是，当它占领了大部分市场时，它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望这个新兴公司不断创造奇迹。这时候，该公司就必须寻找新的增长点，公司就不得不天天为营收忙碌，才能不断超越华尔街的预期(如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果)。和传统工业不一样，一家科技公司非常容易早熟，可能 用不了几年就成长到了饱和状态。
• 因此，这个时候像Google这种公司发展的关键是寻 找新的增长点。 对于一个在全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市 场的饱和性(或者回避这个问题)是很危险的。当年朗讯公司已经占了美国程控交换机市场的大半江山，它依然梦想着在这个已经开始萎缩的市场上做到快速成长。这当然是不可能的，朗讯公司采用回避问题的方式，自己创造出一个实际上并不存在的虚拟市场:它将设备卖给根本还不上钱的公司。从 短期效果看，朗讯公司对外公布的营业额上去了，虽然一大笔钱还只是以 397 应收款项出现在它的财务报表上，实际并没有进账。但是当2000年后这些 钱真的收不回来的时候，朗讯公司就彻底垮掉了(同样的错误非科技公司也会犯，以原世界第一大银行花旗银行为首的金融公司为了达到高速成长的目的，贷款给根本无法还贷的客户，导致几千亿美元的贷款成了坏账，不得不 报亏损)。 诺威格定律决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源的有效途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。切实可行的途径包括“横向扩展”(Leverage)现有业务和转型。Google从基于搜索的AdWords广告扩展到基于内容的AdSense广告，微软从操作系统Windows扩展到应用软件Office都属于成功的扩展。而GE从电器公司到传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定领域的业务趋向于饱和而更大的相关领域还有很大扩展空间时，比如搜索广告趋于饱和，而整个互联网广告市场的潜力依然很大时，才 有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展饱和，已无扩展的空间时。
• 扩展是一家公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。我们不 妨再以Google为例，看看一家成功的公司如何通过扩展的策略来摆脱诺威格定律的宿命。Google在广告业的技术优势是它的广告系统投放准确率高而且高度自动化，商业优势在于它是全世界最大的广告商网络之一。关注Google 动态的读者可能已经注意到，Google于2006年11月收购视频网站YouTube，2008年3月收购可用于YouTube广告的双击公司。2007年，Google 牵头成立了基于开源Linux的安卓(Android)联盟。所有人都看出这是Google将业务从互联网扩展到手机的信号。当时有些只盯着一两个季度财报的华尔街评论认为Google在那几年没有专注自身核心业务，过于注重扩张。但是，如今六七年过去了，Google之所以能够依然保持最大的、最强的互联网公司的称号，恰恰靠的是那几年的快速扩张。仔细分析当时Google的各种扩展行动就能发现，实际上它的商业模式依然围着互联网广告 398 业务进行，而且从技术上讲，无论是YouTube上的视频广告，还是手机上相 应的广告，都还只是Google现有技术在相近领域的推广。Google的广告投 放技术既然能用于互联网，改造后就有可能用于传统媒体。Google已经有了众多的广告商，他们以前通过Google在互联网上做广告，以后也有可能通过Google在传统媒体和新的工具(比如手机)上做广告。显然，Google的所作所为并没有超出原有的广告业务。它并没有致力于成为苹果那样开发消费电子产品的公司或经营NBC那样的传统媒体。扩展的前提是相近领域 有可扩展的空间，Google的情况正好符合这个前提，故而采取扩展的策略。
• 但是，当一个行业已经进入老年期，无从扩展时，这个领域领头的公司要想继续发展，甚至只是生存，就不得不考虑转型了。 转型做起来要比扩展难得多。
• 首先，转型的大方向就不容易找。其次，即使转型时找准了方向，在执行过程中失败的可能性仍然很大。在失败的例子中，最经典的莫过于美国通 用汽车公司向电子和航空领域的转型。
• 这好比在围棋盘上，通用汽车有一条经营了很长时间却已经没有气的大龙，和一片布局完美可扩展空间的大实空，通用汽车总是舍不得牺牲掉经营多年的大龙而错误地放弃前景看好的实空，最后结果只能是满盘皆输。2009年，通用公司终于因经营不善宣布破产，由美国政府变相接管。虽然后来通过出售不良资产(部分资产卖给了中国)，以及将债务转换成所有权，免除了大部分债务，2011年又重新上市并且开始盈利，但是，大家依旧不太看好它的前景，因为这个行业的大趋势是从欧美向亚洲转移，而且在未来以特斯拉等公司为代表的新一代汽车必定取代以通用 汽车为代表的传统内燃机汽车。
• 成功的转型是失之东隅，收之桑榆，比如通用电气就经常干这种事。韦尔奇 在担任通用电气CEO后，将做不到行业前二的业务全部裁掉或卖掉，同时收购许多市场更广阔的新兴业务。在韦尔奇领导通用电气的20年里，通用电气做了若干次乾坤大挪移。在这种乾坤大挪移的过程中，一家公司的根子，或者说基因需要改变。而改变公司的基因和改变人的基因一样困难。下一节会介绍基因决定定律，我们可以看到一家公司的基因几乎决定了它转型的失败 是必然的，成功反而是偶然的。当然，这些奇迹却又总是时不时地发生。

3基因决定定律

• 基因决定论的提出，最初是我和李开复以及许多优秀的管理者一道探讨公司 兴衰的结论。我们和所有的IT从业人员一样，非常好奇为什么一家公司进入成熟期以后，便很难在新的领域获得成功。最后我的结论是，一家在某一领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场，它的企业文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统的市场。这些使得该公司获得成功的内在因素会渐渐地深深植入该公司，可以说成了这家公司的基因。当这家公司在海外发展分公司时，它首先会将这些基因带到新的地方，克隆出一个新的公司。微软在中国的分公司一定还是微软的风格，中国的Google一定继承了Google的文化。同时，它们又都像美国公司，而不是日本公司。类似地，当这家公司开拓新领域时，它也会按照自己的基因 克隆新的部门。遗憾的是，适应现有市场的基因未必适合新的市场。
• 当一家公司还没有占到市场的50%，并且仍在高速发展时，它不会涉及转型 402 的问题。一个非常成功的跨国企业需要转型，都是在它发展得非常成熟以 后，就好比人到了中年。这时，一家公司和一个人一样，改变起来是非常困 难的。一家公司涉足一个陌生的领域，就好比一个养尊处优、年届不惑的人重新走入课堂，跟一群20岁的年轻人一起从头开始读书，学习起来比没有负担的年轻人要难得多。更何况，年轻的公司没有退路只有向前进，而成熟 的公司总有它传统的业务可以依赖，一旦遇到问题就可能退缩。
• 一旦新业务和公司的传统业务冲突，一些公司甚至会牺牲新业务。
• 。当然，任何事情都是两面的，过于宽松的环境可能造成许多无谓的探索，做了很多对用户没有帮助的事。只注重产品的时尚，可能会忽略用户的基本需求。
• 对微软来讲，功能比时尚更重要，因此它开发Windows采用严格的自顶向下的过程。一个大的团队负责一组菜单里的功能，里面每一个小的团队负责其中一项功能。在这种严格的分工 下，人的创新就容易受到限制，却保证了产品朴实无华，能按时开发出来，并满足用户的需求。
• 有读者问我，既然iPhone操作系统的核心也是基于开源UNIX的，为什么它不搞一个开放系统的手机联盟。原因很简单，这不是苹果的商业模式。苹果的基因决定它必须通过硬件挣软件的钱。创新是苹果最关键的基因，否则它存在的意义就不大了。至于在什么地方创新，苹果并不关心。只要在个人电脑上还有创新的余地，它就不会放弃这个市场。
• 2008年，随着基于Google安卓开源操作系统的智能手机越来越接近问世，全球最大的手机厂商诺基亚宣布它可能会开放其智能手机的操作系统塞班(Symbian)。我当时就说诺基亚这件事做不成，或者说做不彻底。它会开放一些源代码，目的是让别人为它开发软件，而不是帮助别人做兼容诺基亚的手机。因为选择后面这条路，就断了诺基亚自己的财路。诺基亚和微软不同，后者当时本身不做手机硬件，靠单纯卖手机操作系统挣钱，世界上采用它的操作系统的手机厂商越多越好。诺基亚在手机领域相当于20多年前苹果在个人电脑领域，归根结底还是要靠手机本身挣钱，其他牌子的手机卖多了，它自己的就卖少了。这也是诺基亚作为手机厂商的基因使然。Google 则不同，它从来没有想去挣硬件的钱，而只是希望人们通过硬件来使用它的搜索。因此，它希望采用安卓手机操作系统的制造商越多越好。
• 在IT领域内部转基因尚且如此之难，从非IT领域进入IT领域就更是难上 加难。我们现在很好理解为什么通用汽车公司始终摆脱不掉“发展汽车工业”这一固定的思维模式了。虽然在上世纪80年代通用汽车进入电子和通信领域后已经有了一个很好的布局，却不可避免地陷入自己给自己套的紧箍 咒，无法自拔。
• 一家公司的基因并不像人类的基因那样(在显微镜下)看得见摸得着。它是 一家公司在市场竞争中进化出来并且适应该市场的企业文化(做事方式)、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式，等等。一家公司在早期，一切还是张白纸的时候，基因还有改变的可能。红杉资本认为一家公司的基因在创办的三个月内就定型了，这也许有些夸张，但是一家成型的公司改变基因的可能性确实很小。越是以前成功的公司，越容易相信自己固有的基因 是最优秀的。

第四版

• 但是，凡事有一利就可能有一弊。美国政府的NSF和DARPA等科研经费一 般资助的都是工业界不愿意支持的基础研究项目，比如基础科学、生命科学和材料科学的许多项目。

3 纽曼加洪堡

• 斯坦福大学一直有重视研究、重视博士生教育的传统。这不仅仅表现在科 学和工程学上，而且在经济学和社会科学等学科也是如此。斯坦福大学的胡佛研究中心是美国著名的国际关系和政策研究中心，曾任美国国务卿的赖斯原来就是那里的学者。斯坦福大学在上个世纪初成立了斯坦福研究所(Stanford Research Institute)，后来从斯坦福大学分离出去，即现在的SRI International，是美国著名的信息科技和国防科技研究中心。
• 2016年AlphaGo战胜李世石之后，人工智能在美国大学里很热门，我接触到的斯坦福的学生大多想利用人工智能赶快做点什么事情，而麻省理工学院的学生则在挑AlphaGo相比人的不足之处-耗电量太高，训练量太大。这些本身并没有错，做学术研究是很好的课题，但 是对于创业者来讲，需要的是尽快使用成功的技术，而不是给它们挑刺。
• 斯坦福大学则不同，它的学生来源非常多样化、多元化，从文理、工程、医 429 科、商业到法律什么都有。很多人到了斯坦福并不把自己限定在一个专业 上。可以想象，一个计算机博士在和一个住院医生谈论浏览器时，就必须用最通俗的语言进行交流，而不是对各种技术评头论足。同时，他可以了解到一位医生对浏览器的需求，比如易用性、安全性，等等。斯坦福大学的学生来自于世界很多国家和地区。虽然美国大学的研究生院中一半是外国人，但是很多大学的本科生都是美国人、本州人，甚至本地人。不难想象从小在同一个地区长大的孩子说来说去就那么点儿话题，不接触各种各样的人就无法 想象天地之大、世界之多样。

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