《从总账到总监》读书笔记

 

 

动态思维
理论的融会贯通，是事物本质的认识 多学科思维能力
可以做的事情，不一定要去做，关键是是否影响全局，所以对一些小事妥协，反而是一种智慧。对小孩的教育，与同事的相处亦可如此，小处装傻，大处清醒，正所谓：“留一份清醒留一分醉。”
 
No, but I can…，这不符合规定，但我可以想出一个方法来规避这个问题。由No到Yes，背后考验的是一个人的商业头脑与专业套路。
 
说 NO 是职业赋予的专业权力， 而个人专业形象的建立往往是在说 NO 后给出其他选项同时展示选项的利弊。差别在于：仅说 YES or  NO，代表你传递的规则，而 YES 和 NO 之外的更多选项则反应的是你个人专业且独特的知识经验。
 
一起共事一场，彼此都有造就，这才是最重要的
 
人的资源杠杆，车轮
 
从细节脱身，把握住度，也是很难的。。很多研发出身的管理者，就非常容易陷入细节，无法脱身
 
我们从小到大，越来越不会表达感受了，我们对他人的敏感度也越来越钝。作为一个管理者，你们要从平时的日常工作中刻意练习，培养对人的敏感度。一项任务派下去，你有没有觉察到下属的情绪
 
二象限工作就是类似建立SOP，梳理工作流程等长期价值的工作，妥善安排好就可以有效减少第一象限紧急重要事情的发生概率，让时间利用更加有效，不至于手忙脚乱！
 
 
           

《从总账到总监：CFO的独家财务笔记》

   
[新加坡]钱自严
338个笔记

点评

 
  • 2024/12/09 认为好看
    好书
           
 

第一部分 初入新公司，一切重新开始

 
  • 因为王丽一直在一家台资企业工作，所以来到一个工作语言是英语的欧洲公司，对自己磕磕巴巴的英语，总是觉得底气不足。好在，凭着自己在同行业的相关经历，以及面试那天的优异发挥，还是拿到了录用通知（Offer Letter，通常称为Offer，是公司开给应聘者的录用书，里面包含了薪酬与福利等主要就职条件），终于走上了进入外企这一条自己设立的重要转型通道。
 

02 财务管理的核心智慧

 
  • “刚才给你看的CFO组织框架图，反映了CFO，也是一个公司的最高财务管理者需要管控的方面，一共有四大块。集团共享职能(Corporate Functions)职能直线部门(Central Functions)事业部财务部门(BU Organizations)地区财务部(Regional Organizations)“先说最简单的，集团共享职能(Corporate Functions)，像投资者关系部(IR, Investor Relations)、内审与内控部门（IA, Internal Audit/SOX[插图]）、企业并购部(M, Merger Acquisition)以及风险管理部(Risk Management)，这些是典型的总部机构。
  • “最正面的，版图最大的是财务职能的三个核心部分。（见图1-1）财务会计(CFA, Corporate Financial Accounting)财务控制(CFC, Corporate Financial Controlling)财务司库(CFT, Corporate Financial Treasury)
 

03 财务3D架构

 
  • Bob好像没有留意到王丽的心理活动，继续讲这张图：“俯视图代表的是报表层面的内容，其主体架构就是我们日常做的盈亏表，也是财务三大报表中最重要的一张。这俯视图就是按销货成本、销售费、管理费、研发费分类排列的。这些费用是按发生主体来归集的，简单来说，它告诉我们是谁在花钱。比如，同样的培训费，如果行政部门花得要比研发部门多，这背后的逻辑是什么，是否哪里出了问题。”说到这里，王丽问道：“我们记账的时候，好像培训费就一个主科目，在我原来的公司好像是‘职工教育经费’那个科目，你刚才说的研发部与行政部又是如何区分的？”Bob顿了一下，继续说道：“你不是第一个问我这个问题的人。有好多新毕业的财务专业学生，都有类似的疑问。财务是一个采集并加工信息的学科，这是每个财务专业的大学生在大学教科书第一章就很明白的概念。“但在企业里又是怎么做的呢？我们有个利润中心记账法(PCA, Profit Center Account)的概念。现在拜ERP[插图]的强大数据链接功能所赐，每一笔账都不再像原始手工记账那样仅仅交代花了什么钱，如培训费。在我们用的Oracle[插图]软件中，还有一个成本中心代码要勾选，这样每一笔记账，不仅交代了花了什么(What)，还同时记录了谁在花钱(Who)。“我们在ERP软件中设计了同一个交易的二维表达：出租车费用在记录相应的‘4’字头的账套科目中时，还可以勾选销售部门代表的‘820’成本中心代码。”
  • “这俯视图似乎是最为人称道的，这个层面的报表很好地反映了某个经营时段企业的盈利能力，有没有挣钱，挣得是多还是少？但是，这个报表还有一个缺憾，它不告诉你公司是怎么挣钱的。”
  • “上面这张是苹果公司公示的财务年报。最后一行显示的‘净利润’非常可观，你也可以做进一步的利润率计算，甚至除以股份数进而算出每股收益(EPS, Earning Per Share)。但是，仅凭这张表你会买苹果的股票吗？假如外汇管制不是一个问题，假设你的钱出得去。“上面这张表当然非常有用，但只回答了‘财务’上的问题——是否赚钱。但作为一个资深投资人，还得问一个更有力的问题，一个‘业务’上的问题——这钱是怎么赚来的？投资人投的是未来驱动。
  • “看了这张图，你就明白了，苹果公司的钱主要还是靠iPhone挣来的，而且对比一年前，又平地而起生出了一块平板电脑业务，它会不会像手机一样成为另一款明星产品呢？这个分部报告给出了令人鼓舞的想象空间。”王丽心想，自己做了无数的报表，居然不知道这些数据都用到哪里去了，更没想过什么“财务”上的“是否赚钱”与“业务”上的“靠谁赚钱”的区别。“那么，这个‘靠谁赚钱’的报告又是哪里来的？我们总账好像从来没做过这样的报表。”王丽又问道。Bob指着立方体图的第三个立面，即侧视图，说道：“右侧的这个面反映的才是公司的营业驱动，以花钱为例，它表示了‘为谁花钱’。冤有头，债有主，一个公司花的钱，不管是销售部还是研发部，它们花的钱最终都要归结到业务部门中去的。在微观层面，对应于每一笔发生的销售，更是归结到业务部门对应的产品组(Product lines)中去。”
  • 估计王丽答不出来，Bob自问自答地替她解了围。Bob用两根手指指着自己的眼睛，说道：“你知道孙悟空为什么打不过二郎神吗？因为孙悟空和我们一样，只有两只眼，而二郎神厉害就厉害在他多了一只眼。我们每学一门学科，就多一只眼去看世界。“学了财务，我们就能在看待公司时多一只眼睛去切割，用上市公司(Public Companies)/非上市公司(Private Companies)这只眼去分割，就比较容易把握公司运作的本质。一旦上市，就等于说你圈了人家的钱，所以你必须以对得起投资者的诚恳心态去做一份真实的述职报告。这在资本市场就是上市公司的年报或者季报。“事实上，上市公司的年报就像一本百科全书。比如刚才所说的苹果公司的年报，还涉及了战略与前景等非财务话题，包含了一个公司所有的管理层面。从企业战略谈到产品，从公司治理谈到风险提示，几乎包罗万象。”
  • 王丽突然想到了刚才的“财务眼”将公司切割成上市与非上市，就问道：“那么，非上市公司又如何呢？”Bob回答：“非上市公司的财务嘛，说句夸张的话，想怎么玩就怎么玩。所谓非上市公司，或者说私人公司，你没募集别人的资金，就不存在按什么规范与准则来做账的问题。当然，如果有银行借款又另当别论了。”
  • 然后指着表对王丽说：“其实财务的利润表也有三张，分别是表1-2的左中右三块。左边的是按母公司所在的资本市场对应的财务准则做的报告，即美国公认会计准则（US GAAP[插图]）报告，中间的是按中国的财务准则做的报表，最右边的是报税用的报表。“如果你是一家美国公司的中国区财务总监，你会最看重这三张报表的哪一张？或者说，在哪张报表上你会投注最大的心力？”王丽没怎么多想，觉得这个很明了，当然是中国区子公司的中国公认会计准则(PRC GAAP)报告，就指着屏幕说道：“中间那份。”Bob笑了笑，说道：“我知道你会说这张。而且，我敢保证，你去问所有在校读财务的大学生，他们也都会这样选。但我可以告诉你，我不会这样选。而且，中间的那张我花的心力最少。噢，快十二点半了，我们先去吃饭。”
 

04 三套财务利润表

 
  • “对。所以，一个没有什么读者的报告值得花心思去做吗？让我排序，左边的第一，右边的第二，中间的，要不是我们总部想维持与安永的关系，按我的标准，我可以找个当地的小事务所，花个几万块钱做审计了事。“当然，必须交代一下政府对企业财报要求的历史背景。改革开放前，中国的财务体制是跟苏联学的，计划经济嘛，企业做账是以配合国家收税为主。所以，财报与税报高度融合。但20世纪80年代，国门一打开，经济上与西方的合作就带来了一个现实问题：中国的财报西方人看不懂，很多互相作价合资的项目无法进行估值谈判。“比如一个号称资产上亿的国企，用西方，其实不用西方，就用中国香港的财务准则一核，资产一半都不值。因为五年都没收回的应收款居然一分减值准备都不提，这些都是跟着税务抵扣原则走的结果。财务的基本原则是权责发生制，坏账已经发生，应收款必须减值。“但税务上讲的是实现制，只要法院不宣布债务人破产，坏账费用就不能作为降低应税利润的减项作税前列支[插图]。财务是商业的语言，此话一点都不假。人家讲的是普通话，即国际通行准则。而我们说的是方言，只有我们自己看得懂。“改革开放初期，外资进来都是以合资的形式。合资就有出资双方的分配问题，牵涉到利润分配的会计报表，必须经过有资质的审计公司审计并递交政府做稽核用。既然在准则上我们无法用‘方言’去抗争人家的‘普通话’，那在政府审核的环节，代表中方利益的地方政府在报表要求上就要严格把关了。”
  • Bob回答：“你说得对。我们现在的业务模式变得非常快，但很多财税准则还停留在20世纪。关键，我们的大学，编写财务类教科书的人，都是八九十年代从税务转型学财务的。以至于读这些书出来的学生，与企业财务实务严重脱节。现在你明白了吧，我昨天所说的，大部分刚毕业的人都会选中间那张表。”
  • Bob说：“有一句话不知道你听说过没有，叫作‘资本的屁股决定准则的脑袋’。”
 

05 资本来源决定准则方向

 
  • Bob答道：“资本的屁股，说的是你的钱是谁给的。因为我们公司是在美国纳斯达克上市的，在美国圈了钱，就得守美国资本市场的规矩。具体而言，我们必须遵守美国证监会(SEC)的法规，其中一条就是会计报表必须按美国财务准则制作。也因为这个缘故，我们母公司旗下的所有控股子公司，当然包括我们苏州公司这样的全资子公司，必须按同一个美国财报准则做账。有点‘拿人手短，吃人嘴软’的味道。”王丽又问：“听说美国财报准则与中国财报准则差别并不
  • Bob回答：“没错。中国开放这么多年，规则改了很多回，现在与国际主流的US GAAP和IFRS（国际财务报告准则）非常接近了，但还是有一些差别的。比如说，上周我们碰到了一个有趣的问题。我们对面有一栋厂房是租的，按美国财报准则，有个ARO，也就是Assets Retirement Obligation，资产弃置义务的做账要求，即对于租用的厂房预提一个负债，将厂房退租时房东要求房客‘恢复原状’所产生的恢复费用进行预估，按现值计提[插图]当期费用。”
  • Bob解释道：“这就看你和谁连在一起了。我们的母公司连接的是美国资本市场，我们只能按人家的标准记账。所以，我们必须做这个ARO的费用预提。不然，美国母公司对外公布的集团报表上的数字就不是按同一标准做的，这将是一个重大的技术错误，在审计师那儿肯定通不过。”
  • Bob特别喜欢王丽的这股机灵劲儿，低头看了看手表，爽快地说道：“今天多给你半小时，你算是问到点子上了。这事好玩就好玩在这里，中国的房东想都没想过。不过，你要是一五一十将这件事的原委告诉他，那无疑是在提醒对方的权利，没准对方来个狮子大开口。我只能要求我们中国区的法务部，以后审核合同时在要件清单(Check List)上加上一条：务必在合同上加上一句，房东如无特别指出，房客搬离时只需保持搬离时的房子状况。”
 

06 职场行为释放信号

 
  • 佟梅告诉她：“心声就是个人特长与外在需要的交叉点。如果一个人最擅长做的，恰好又有很大的社会需求，这就是找到了心声。”
  • 佟梅继续说道：“这里有一个观念的问题，即‘被感知’的与真实的情形往往会很不一样。而且，这种感知存在于他人的大脑里，你并没有机会去澄清。”王丽渐渐听明白了，看来方经理是在用委婉的方式提醒自己。佟梅又说：“很可能是这样的，不信你可以试一试。我可以和你打一个赌，不，是两个：第一，你从现在开始什么事都去找方经理，方经理一定会有意释放她对你的好感；第二，你不去找Bob, Bob定会来找你。”王丽对第一条能理解，对第二条，觉得有点玄乎，说道：“不至于吧。”佟梅笑着说：“反正是打赌呗。”王丽打心眼里佩服佟梅的阅历，叹了一口气，说道：“唉，看来我在台企待了这么多年，有点浪费青春了。”“那倒不必这样想，每段经历都是有用的。只是如果刚工作时有个好的上司来带领，可以有一个更高的格局。”
 

07 费用分类“零和游戏”

 
  • “具体以这个案例来说，如果把集团当作一个公司来看，苏州公司只是一个车间，一个纯粹的成本中心。我们一切的活动是用来完成一定量的生产产出，一个车间有什么行政管理费用可言？所以，我们集团全球的生产工厂，其费用全部归在ktr.89项下，ktr是德文类别的缩写，简单来说，都放在这个‘生产制造费用’的篮子里。还有，信息技术(IT)是ktr.96，储运费是ktr.71，做总账的必须吃透这张表的定义。不然，如果泰国工厂的人事部费用放在制造费用，苏州工厂放在管理费用，不同的东西加在一起，集团报表就非驴非马了。”
  • 王丽感觉这种严格分类似乎没那么重要，但方经理说的站在“自己是独立法人”出报表与“站在集团公司其中一个部门”的不同角度，有着不同的账务处理，这一点还是挺新鲜的，也很有道理。
 

08 去平台能力

 
  • 费用划分在不同的类别，怎么会造成最终利润的差异？费用从第四项移到第六项，怎么会带来最终数字的差异？
  • 王丽对此百思不得其解，说实在的，以前做了那么多年总账，所有的技术储备似乎都只在操练一种“How”的操作技能，什么费用入什么账，哪张报表从哪取数。这些操作能力似乎锁定在以前的台资企业，现在一换公司，感觉自己脑子里一片空白。王丽突然想起周末与佟梅吃饭时，佟梅提到的一个词：去平台能力。一个职业人士应当培养一种脱离于组织平台的本质能力。
  • 当时佟梅还说起了她们另一同学江婷的例子。江婷在中国银行做了几年客户经理，业绩优异。后来经不住职位与工资的诱惑，跳槽加入一家地方性银行做业务副总，才发现原来的客户关系一点用都没有。原来的外企客户是看中“中国银行”的品牌才与她合作的，现在换了一家名不见经传的小银行，外企的内部审核流程通不过。江婷这才意识到她的所谓能力是组织的品牌赋予的。那天吃饭佟梅的一句总结让王丽印象至深：如果你只是成天在“How”的操作细节中打滚，而不去问“Why”的深入性问题，你的所谓专业技能就锁死在这家企业里了，你获得的是死知识。回到现实，王丽发现虽然才来QMD一个多月，与Bob的几次谈话，以及这几天方经理出的难题，其实都是在回答“Why”的问题。这么一想，王丽一下子跳出了猜想方经理动机的负面思维，而是正能量十足地决心一定要解开这个“为什么利润会不一样”的难题。
  • 王丽毕竟有扎实的财务功底，很快就搞明白了，进入COGS主营成本的项目会记录在产品成本里，而产品成本只有在产品卖出去之后才成为当期的费用。
  • 王丽将这个结果汇报给方经理时，方经理脸上露出了一丝不易察觉的微笑。方经理肯定了王丽的回答，然后又给了王丽一个课题：能否将账务记录与财报做一张流程总览表。王丽领了题，走出办公室时，方经理又追了一句：“记住，你的总表得让一个不懂财务的人也能看懂。你可以让你们家先生过过目。”
  • 方经理在解释完流程后，做了一句这样的总结：非增值性资源与增值性资源消耗的两个不同周期，决定了其在财务报表上的结算差异。
  • 这么一解释就明白了：管理费用消耗的是非增值性资源，比如财务与IT的日常开支；与产品直接相关的材料与人力费用则是跟着产品的生产与销售周期计入利润表里的。
  • 管理费用以期间费用(Period Cost)存在，不管产品是否出售，每当发生就要计入当期的费用里，这是为了提醒管理层去把控非增值性资源类的固定费用。而料、工、费可以沉入产品成本(Product Cost)，它必须跟随产品的周期，在卖出时才匹配收入记录成生产制造费用。
  • 只有当月卖出的产品，不多不少地正好是当月生产的，这种分类差异才无所谓。但几乎100%的企业做不到生产与销售的当月完全匹配，所以这种时间性差异必然存在。王丽陷入了沉思，看来以前只会“深入”，从来没去做“浅出”的事。方经理的这张图，不仅有细分项目的“深入”，更有提炼性的“浅出”。这张图所总结的知识可以适用于所有公司，这种提炼之后的认知提升，不就是一种脱离了具体某一家组织的“去平台能力”吗？
 

09 Bottom Line到底是什么

 
  • 方经理将那张图交给王丽时，问了她一句：“当我们向工厂总经理汇报一桩交易时，你知道我们总经理Adam最常问我的一句话是什么吗？‘How would this affect our bottom line？’这笔交易对Bottom Line的影响是什么？”王丽愣了一下，Bottom Line这个词经常听，但就是不知道确切的意思。
  • “Bottom Line是一个形象的说法，处在Bottom的Line，即最后一行的净利润。一个有基本财务素养的职业经理人，如果被问到‘Bottom Line’的影响而答不出，那就很尴尬了。所以，我那张流程一览图（图1-5）左边的箭头是从利润表开始的。这笔交易是否影响到损益(P)利润表？有些像收账之类的交易，只是在应收款(AR)与现金之间移动，对利润不产生影响，对绩效的考核不起作用。属于P(COGS, Costs of Goods Sold)，还是进期间费用？“英文中有两个‘P’打头的词，十分形象：Period Costs（期间费用）和Product Costs（产品成本）。若是构成产品料工费的费用，它们不直接进期间费用。材料、人工与车间费用会先沉入到每个单一的产品中（很多公司用标准成本，以标准的费率加上物料清单计价），在入库时这些费用像被一个挂架挂着一样带入到资产负债表的存货中去。很多初学财务的小朋友就会看不懂，明明工人的工资是一种‘费用’，怎么跑到资产负债表去了？”
  • 这时，刚走进来旁听的Bob开口了，他指着一览图中右边的菱形问题框说：“这个资本化是否是‘暂存性质’？如果只是暂存的，迟早要离开的，那还是越早离开越好。注意，你怎么叫它，会影响到你的管理方式。如果你不特意强调‘暂存’性质，潜意识里会以为是永久性资产，像机器与厂房一样，放在那不动也有价值。但存货就不一样，不尽早出手就会掉价。喏，就像我们现在喝的碧螺春，清明前采的叫明前茶，最好在清明前卖出，可以卖高价。
  • “存货在卖出的时候，通常是出库的那一刻，这个挂架就把先前沉入的各项料工费一起带到利润表里去了，进入一个叫作主营成本的费用类别中。现在是4月，我们利润表中有关工人工资的费用，也许对应的是1月份发的工资。“好，现在进入了中间这个双线框的各个科目大类，这些就构成了子公司入账的基本账套，比如我们每天在Oracle软件里记的JE，也就是Journal Entry，会计分录。“我们苏州公司的账套是以美国财报准则的格式与定义来建立的，可以说与中国财报标准很不一样。比如，中国1打头是现金，5打头是销售，这是财政部制定的通用格式，但在我们QSZ，我们完全按另一套模板记账。”王丽又有疑惑了：“那我们当地财政局、统计局要看的QSZ的报表也是按USGAAP做的？”Bob回答道：“当然不是。我们需要做一张我们QSZ的单体报告，是以QSZ为法人单位做的，按PRC GAAP中国财报准则来做。由于前面提到的准则差异，我们有一组L-Account，即连接科目，通过一些调整分录，将美国财报转换成中国财报。这些转换有的比较简单，只是类别上换个位置，比如US GAAP的研发费在中国财报中的管理费出现。有些要复杂些，比如模具费要从利润表调出，调入资产负债表中。”
 

10 财务怎么做账，要总经理来指示

 
  • 说着，方经理在画板上唰地画了一组T型账(T-Account)。表1-5　T型账财务分录解析（单位：元）[插图]方经理边写边说道：“你列出的A事项，只是核对人事部的信息，不算是一笔交易，不需要记账。对账务开始发生影响的，是从B项开始的，计提核准过的工资费用。”方经理每写一段交易文字描述，就在右边对应的T型账户上标出数字，而且总是左右相等的（左，即Debit，借记；右，即Credit，贷记）。就这样一笔笔分析，清清楚楚、工工整整地把整个商业交易记录了下来。王丽看呆了，这总账做这么多年，从未有人用如此直观的T型账把交易交代得如此通俗易懂的。
  • 方经理的话打断了王丽的思考：“我们刚才所做的，只是解释了这个差异是怎么产生的，从专业角度上讲，我们是搞清楚了造成差异的原因。但是，你知道Bob给总经理Adam解释时，Adam是怎么回应的吗？”王丽问：“总经理说了什么？”方经理答道：“Adam毫不留情地来了这么一句，‘我不想看到这个’。”王丽不满地说：“这也太霸道了吧？这对我们财务的专业性太不尊重了，账上的东西岂是我们想改就改的？”“这样的指示，三年前的我也会和你一样反应。但是，这就是外行与内行的区别。内行往往会扎在专业的圈子里走不出来，甚至对一些习惯性现象熟视无睹；而外行，特别是Adam这样强势的老板，往往会以简单粗暴的方式让我们跳出框架来推动改善。“你回去好好思考一下，有没有从源头上解决这个汇兑损益的方法？明天我们再继续聊。”
 

11 做对的事，然后才是把事做对

 
  • Bob摆了摆手，说道：“看来，你已经有了一个预设立场，要让某条记录从财报上消失，一定要做账务改动处理。你是站在‘已经发生了，然后如何将它抹掉’这个框架内去思考，那当然就是‘不做假账达不成’的逻辑了。我认同这个逻辑，但我不会让下属做假账的。你放心，合规操作，是我们上市公司的基本准则。”
  • “我们每个部门貌似都在按自己的职能规范进行各种操作，但有些操作有可能本身就不应该存在。说具体点，这个案例中的汇率差异是人为造成的，我们用精益法则去思考具体各个流程，就可以避免出现这个所谓的汇兑差异。”
  • 写完最后一个字，Bob将画笔用力地在画板上画了一个圈，说道：“何谓正确？我们习惯性的思考是把事情做正确，为此，可以说是用尽各种方法。但你有没有想过，比做事正确更高的境界是做正确的事，就是我们常说的‘First do right things, then do things right’。回到本案，做正确的事就是修正与外籍员工签的合同，修改那条‘境外部分工资由公司代付，汇率以月末报表日汇率为准’。请问，外籍人士会特别在意一定要用30号的汇率，不能用汇出日15号的汇率吗？”
  • 王丽想了想说：“那肯定不介意，谁能肯定月末的汇率更有利于自己？再说，这么小的差异谁会在乎啊？”“说的就是。既然对员工及公司都没益处，我们凭什么要弄出一个记账日与一个付款日的汇率差异呢？然后让人事部一顿忙乱，让财务部忙着去排查与解释各种差异？典型的无效劳动！”
  • “也就是说，我们定死一个日期的汇率就行了，比如，一律规定‘以购汇支付当日的汇率结算’？”“这下你是说对了。”王丽不解地问：“我只是好奇，这么简单的解决方案，怎么没人提出来过？”Bob解释说：“这是大公司的一个典型问题，我们分工太细之后，就带来一个流程负责人(Process Owner)与知识掌握者(Knowledge Owner)的错位问题。流程负责人，在这个案例中是人事部，但知识掌握者却是财务。所以，我们经常要做打穿的动作。”王丽问道：“打穿的动作，怎么打穿？”Bob回答：“Lean Operation，精益经营。将一系列动作分解，把非增值部分去掉。在这件事上，人事以为这是财务的要求，按月末汇率更科学；而财务以为这是人事部全球统一的政策。这就造成了一大堆无效计算、无效审核、无效分析。用我们的土话讲，这叫‘与瞎子逗眯眼’。”
  • 说到这里，Bob指了指墙上的一张漫画。一艘船上有一大堆各种工具，最后鱼上了钩都被一大堆线缠绕着提不上来了。Bob继续说道：“精益的思维方式是紧扣价值创造的核心，剔除一切非增值劳动。本案具体的实施方案就是将财务知识前移并嵌入人事部的合同起草流程中。”王丽不住地点头，原来财务报表的分析不只是展现一堆数字，而是要通过数字发现问题，并敏锐地抓住异常，进而改革，从源头解决问题。但王丽还是有点好奇，总经理Adam又是怎么知道人事与财务在付汇环节的这些细节问题的。“总经理Adam最令人佩服的一点是他的‘原点思维’，据说是他以前在通用电气（简称GE）从杰克·韦尔奇的训话中学到的。所谓的原点思维就是撇开中间环节，直接将结果与起点拎到一起，去思考是否有道理。当时Adam在会上是这样说的：‘怎么会有汇兑差异出现在公司账本上？我们定这样的人事政策只是为了省去外籍人士个人去柜面操作的麻烦，既然是代他们付钱到各自的境外账户，与公司有何干系？’”王丽听得出神了，心想：这Adam真是牛人，什么时候能列席他的会议就好了！
 

12 如何才能提升得快

 
  • Bob还记得，那次一起坐飞机回来的路上，Powel与他说起的大公司晋级三元论。那次的对话，Bob至今仍然历历在目。“你觉得，要提升得快，什么最关键？”“当然是能力了。”“你觉得能力能起到多少作用？”“至少50%吧。”对中国历史深有研究的Powel，意味深长地说了一句：“你太天真了。古今中外，有关人性的道理都是相通的。无论是在官场还是职场，要升得快，就靠三样——能力(Capabilities)、关系(Networking)以及可视度(Visibility)。而我们通常认为最重要的能力，其重要性不足20%。如果没有Visibility，你能力再强，做决定的大佬们看不到，一样没用。人总是习惯重用自己熟悉的人，我们的泰国工厂总经理，就是在首席运营官(COO, Chief Operating Officer)身边做了五年助理，一下子成了区域高管。从另一个角度看，这更说明了人脉的重要性，好的人脉可以轻松地把你与重要人物联系起来。”说着，Powel用手中的笔在餐巾纸上画了一个三元关系图，将上面的三个要素用图形关联了起来。
  • “从这张图我们可以看出，本季的销售比上季增加了6%。”才说到这儿，Adam就将她打断了：“我们的出货量有没有增加？”王丽没有准备这组数据，愣在那儿，幸好方经理及时给了回答：“我们的出货数量增加了9%。”Adam又问：“那这张表的结论就有问题了。这销售成本增加6%，是在出货量增加9%的情况下发生的，说明我们一定存在成本节约的向好表现，你怎么说是‘成本与销售持平’呢？”Adam嗓门渐渐提高，“这表是谁做的？我早就说过，我不想看从数字解释到数字的财务分析报告，你这最右边一列所谓分析说明中的23%、6%，这哪是分析？拉一个Excel公式，这差异不就出来了？我要的是内容，与业务相关的内容解释。怎么你们Bob一出差，这报告的水平就大幅下滑了呢？”
 

13 财务部的宫斗剧

 
  • 还有，费用部分，像泰国洪水造成的材料费上涨，民工过年导致的加班工资上升，多有洞见的分析啊！还有，哪些是不用操心的一次性突发开支，哪些是趋势性信号需要管理层警惕，这每一条的解释都包含了丰富的经营信息与决策依据。这不正是总经理Adam要的“业务内容解释”吗？
  • 王丽回答：“我这两天认真地想了一下过去与方敏的种种交往，我也有点糊涂了。她要是存心害我，那为何要教我呢？有一点我很肯定，她是毫无保留地分享她的账务知识的。”佟梅提示道：“当然，你可以说是无私分享。不过，我站在一个局外人的角度看，更像是给你一个下马威。让你从专业上彻底臣服的最好办法，就是在知识环节上压倒你。而且，她也知道Bob是推崇知识分享的，她可不想在Bob面前显得小家子气。”王丽不解道：“啊？心计好深啊！我也没招惹她，她干吗这么狠呢？”“你没惹她？只怕你惹了人家还不知吧。”“有吗？我对她一直很尊重的。”“你好好想想，方敏是怎么知道你要参加QBR会议的？”“我告诉她的呀。”佟梅分析道：“这就是问题所在。这种对她有刺激的消息你干吗要主动告诉她？要得知，她也得从她的上司那儿知道。”“有这么大的区别？”“当然，这件事不是方敏乐见的，而你又是受益者。你一个得到好处的受益者当面把一件不爽的事告诉受害者，你想想呢，方敏当下的感受？”“我还真没想那么多，当时只想着与她讨论这件事。”佟梅又说：“要我是方敏，腹黑一点，没准会这样想，Bob被这小妖精灌了什么汤，要让她参加高级经理才能列席的会议？不行，我得给她点颜色看看，杀杀她的威风，不然哪天她取代了我的位置也说不准。”
 

14 关注圈与影响圈

 
  • 周一，从德国出差回来的Bob来上班了。焦虑的王丽本想一上班就去找Bob的，但突然想到了佟梅的忠告，“在办公室，你怎么做有时比你做了什么更重要”，考虑再三，还是等一等吧。这么高调进出Bob的办公室，本身就是对方经理的不尊重，到那个时候，我再解释谈了什么就不重要了。更要命的是，很多时候，连解释的机会都没有。于是，王丽找了一个机会。等到周三，方经理去上海开会的时候，王丽去见了Bob。而且为了避免不必要的猜疑，王丽特意等到下班大家都走了的时候才过去。
  • “这两个圈的原理告诉我们，人生苦短，要有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，然后随着专注行动带来的积极改变，这个内圈会不断向外扩张，外面的关注圈也随之减小了。
  • “我的大学校长曾在我们的毕业致辞里，引用过美国主流社会非常流行的祷文。‘上帝啊！‘请赐予我宁静，好让我能接受，我无法改变的事情；‘请赐予我勇气，好让我能改变，我能去改变的事情；‘请赐予我睿智，好让我能区别，以上这两者的不同。’
  • “可能是圈子的问题吧。在外企的圈子里，特别是世界五百强的欧美企业里，这本书几乎是企业文化与价值观的基石了。比如我们的CEO Larry，他要求公司的高级经理都去做这门课的内训讲师，以此来塑造员工的核心价值观。”“我猜，你也是这门课的讲师了。”
 

15 静态思维vs动态思维

 
  • 点好菜，Bob翻开《高效能人士的七个习惯》，讲起了他的故事。“十多年前，我碰到了一件类似的事情，我当时的一大顾虑就是：这德国公司的CFO，全球各个公司，都是清一色的德国人，我这个中国人恐怕再努力也捅不开这个玻璃天花板。“当时，我正在上《高效能人士的七个习惯》的培训课，而我的上司Powel正好是讲师之一。Powel也让我列了一个个人影响圈的清单。我想，要成为CFO俱乐部的一员，就得去总部工作几年，获得必要的Visibility，这一点Powel也高度认同。
  • Bob拍了拍书中关于影响圈与关注圈的那一页，继续说道：“Powel给了我这样一个回答，当你向前跨出一步的时候，你周围的世界就不再一样了。“我当时也没完全听明白这句话，不过还是决定试一试。德语学好了，对德国文化应当会有更好的理解，与德国同事沟通起来也会更顺畅的。”
  • Bob答道：“对，我可是认真学的。我请到了我们那个小城市里唯一的一个德语教授，是同济大学退休下来的，然后每周两次，跟他练口语、学语法。同时，我买了一本《德语生活会话》，用我学英语的诀窍，就是一篇一篇课文地把整本书背下来，每天早上起来背1小时，效果非常棒。“跟你说个小插曲。有一次我与老师就一个语法点发生了争论，我就站起来，从他的书柜里拿出这本一样的书，翻到当中的一页，我指着倒数第二段的一句原文告诉他，书上就是这么用的。我老师当时看我的眼神，我至今仍然记得——呆了。“然后，过了大概七八个月吧，我用德文写了一封邮件，发给我的财务线上的直属上司，也是那个最反对我去总部工作的德国人。”“哇！对方一定很震撼吧。如果哪天有一个老外给我写一封中文信，我一定会对他刮目相看的。”“通过他的邮件回复我看不到他的表情。三年后的一个夏天，在他慕尼黑家里的院子里，那时的他不仅是我的上司，还是我的一个好朋友了，你知道，德国人只会把有相当私交的人带回家吃饭。我们一边吃烤肉，一边闲聊着。他突然告诉我，‘Bob，你知道你今天能坐到我的房子里做客，你能如愿以偿地来到德国，是因为什么吗？你得感谢你自己，你三年前写给我的那封德文邮件。读完你的邮件，我被你的决心打动了。我当下决定，要用我所有的人脉关系，帮你把这件事做成。凡事只怕认真，像你这样认真的人，一定会有所作为的。’”王丽点点头：“这么说来，是你自己的努力打动了别人。”Bob又说：“在那一刻，我想到了Powel在上培训课时跟我说的那句话，‘当你向前跨出一步的时候，你周围的世界就不再一样了’。”王丽认同地说：“我明白了，这第一步最关键。”“当你朝目标的方向把自己扔出去，余下的，你就不用管了。《圣经》里有一句话，‘万事都互相效力，叫爱神的人得益处’。”
  • De-Learn？纠正思维？
  • Bob补充道：“不仅如此，还要清空以前学到的消极东西。我发现，高中，包括大学里，成绩越好的同学，越喜欢用理性思维去考虑各种困难。一项任务刚布置，比如成本削减20%，他瞬间就可以反映出各种将会面对的具体困难，什么裁员会有额外开支，折旧之类的固定费用很难同步削减，诸如此类，这就是我说的静态思维，他没有看到世界是互动性质的。当我们开始努力的时候，其他人会有回应，90%×90%=81%，互相一作用，各自提升10%的效率，这不就是只有81%的成本了吗？从自身出发，先行动起来，用自己带动周围，这就是动态思维的神奇所在。”
 

16 别开生面的英语角

 
  • 王丽：“上海人管它叫老虎天窗，小时候我在爷爷家住的就是这种房子。”Bob：“那你知道为什么管它叫老虎天窗，为什么不是狮子、大象？”下面没人回答。Bob继续说道：“这是英文的roof。上海方言里没有‘r’这个音，大家就用Loof来代替，很像上海方言中的‘老虎’，所以就叫它老虎天窗了。”接着，Bob又问了一个问题：“你们都知道‘十三点’是什么意思吧，有谁知道它的英文对应词？”这时，培训室里热闹了，大家热烈地讨论着，但没有一个人猜到，居然是这个词：society（社会），上海人的想象力真丰富啊！有人发表评论了：“这个与society有点远吧？”[插图]图1-10Bob：“这些英文词都是七八十年前上海租界上流行的词，比如，‘盎三货’的‘盎三’是on sale的东西，‘促佧’来自trick，‘吞头势’是tendency的形象表达，‘戆大’则是gander的音译，society是指那些混社会、傍大款的交际花。“这些词单独抽出来考你们，即使你们考过了六级，未必都答得上来，但我可以告诉你，这些词是20世纪三四十年代上海最底层的人都会讲的。你问拉黄包车的，他可以不识一个字，但这些英文词都会说。你再看今天的出租车司机，又有多少人听得懂最简单的英语？我上个月接到一个电话，我们的一个德国同事要去上海的Marriott Hotel，司机听不懂，我电话里翻译给司机听，司机回了我一句：万豪，早说嘛。”突然有一个同事发言道：“你说的这些是洋泾浜英语，不是标准英语。”Bob：“没错，有些发音是不太准，但语言是用来交流的。我们现在发音是更准了，但我们学的是死的英语，与生活完全分离的，而那个时代，像我外婆，一个没读过一天书的家庭妇女，满嘴蹦出来的都是英文词：老太太早上一起床，就跟女儿说给我换件‘四围套’(sweater)，走进房间，一摸门把手便说：这‘司拔灵锁’（spring，弹簧锁取其‘弹簧’之意）要加点油了。顺手拉一下开关，日光灯不亮，就说道：快去看看，是斯达特(starter)坏了还是要换插飞斯（fuse，熔断丝）？看到我躺地上，马上说道，水门汀（cement，水泥地）上不能睡觉的……”
  • 突然，Bob话锋一转，说道：“我们学的财务其实也是一门语言，一种商务交流的语言。同样，财务也有这样的语言特性：重在应用。大家为什么都觉得大学里学的财务在实务中用不上呢？想一想，我们学了十几年的所谓标准英语与三四十年代上海社会底层人说的英语，区别就在于应用。财务是一门以实操为主的学科，现在你们明白我为什么一定要坚持用T型账做记账效果分析了吧。”
 

17 内审发现的记账问题

 
  • 好，我们就来用一下这个工具，四步法，即What—Where—Why—How。What是给问题定性，这是一个什么样的问题，是合规性的问题、内部结算的问题，还是上市公司报表的问题？然后用Where来限定问题范围，是整个集团的问题，还是某个单一子公司的问题？再进行Why的分析，这个Why比较烧脑，如果前端在What的定性上可以简单处理，就没必要走这一步。在了解了Why分析中的根本原因之后，再来寻找How的应对措施。有道理吧？”
 

18 What can go wrong？到底会有什么问题

 
  • 方经理看了Bob画的表，说道：“我总感觉一笔交易，买卖双方同时声称货权有点不大对。”Bob说：“你们都是财务专业上经过系统训练出来的，但我要告诉你们，会计就是这样一门无奈的学科。其实你以前在‘四大’审计时，应当见过一些跨境交易。卖方说已经符合收入确认的条件，已经计了销售收入，但买方呢，却以诸如尚未收到内部的质量检测报告等技术原因迟迟不做收货入账处理，常有这样的情形吧？”方敏回答：“这样的情形是有碰到过，以前我审过的一家韩国公司特别牛，坚持按‘历史惯例’，待检验合格后才确认收货。”Bob又说：“我教你们一条经典法则，即What can go wrong。用‘这样处理到底会出什么问题’做测试，只要原则上不违规，就没问题了。比如我上面列的表，中国海关、普华永道外审都没有什么可质疑的，那就可以去做。“我们财务的很多准则本身就是自相矛盾的，比如折旧用直线折旧法，5万元的设备，每年折损1万元，这种算法符合了可靠性法则，但它是以牺牲相关性法则为前提的。相关性法则要求旺季的6个月与淡季的6个月反映出资产不同的折损价值。反过来，可靠性法则有时也会让位给相关性法则，比如房地产项目允许在未完工的情况下按进度百分比确认销售收入。这些原则间的冲突，我们常常以两害相权取其轻的方法来处理的。如何取其轻呢？教科书上总结为真实合理。这句财务真理就像所有的真理一样，简单，简单到不能称为操作指南。一条可操作的方法就是用‘What can go wrong’的问题来测试，只要不是Wrong得太离谱，就是解决之道。“我们今天讲的不同原则间的权变之术，同样适用于生活。‘What can go wrong’不失为一条进退有据的实用标准，比如，小孩子耍脾气不吃饭，不妨饿他一顿，What can go wrong？“What can go wrong，既是一种做账态度，也是一种生活态度。”
 

19 海外培训的美差该给谁

 
  • 由于有与方经理交流中的教训，王丽就没发这张图给方经理，只发给了Bob。Bob看了这份总结，很是欣慰，看来没看走眼，能写出这样的总结，这个王丽进步真是快。Bob心想，总算找到了一个好苗子。以前不断在撒网，无论是每周学习会还是个别辅导，不断地在寻找有积极回应的培养对象，但既有态度又有头脑的后备人员实在是少之又少。
  • Bob深深地叹了一口气，Bob没有去想方敏的问题，更多的是在反思自己是否有哪些做得不妥，导致了下属的猜忌。
  • Bob想都没想，直接回复道：“我常去新加坡，新加坡对我没吸引力，这样的出国机会一定要给下属，我就不凑这个热闹了。这样吧，另一个名额你定，找不出别人，那还是你去。不过，不管谁去，回来要给大家做内训。”
 

20 资产在集团内转了一圈怎么增值了

 
  • Fred说道：“我与中国区CFO Bob在这个话题上有过深刻的交流，下面这张图（图1-18）是Bob贡献给我的，尽管是以中国财报为例的，但我觉得很有通用意义。“Bob跟我说，所谓的GAAP准则差异，也就是我们每个子公司要面对的两套报表，很多人只关注了纯技术层面的差异，比如在中国准则下，减值后的存货允许日后价值回调，但在美国财报要求下，一经减值，不得回调。“但这类差异现在越来越小，不同体系的准则越来越融合。但是，还有一个报表层面的差异一直被人忽略，就是‘身份’不同，做账就不一样。“我们为什么用一个上午讨论这个话题呢？因为这是我们各个子公司都常犯的错误。我想，背后的原因很可能是这样的：你们在学校里学的所有做账逻辑都是基于‘你在为一个独立的单体公司记账’这样一个假设的，但是，作为一个集团的子公司，你们的身份是部门。在日常记账的时候，你们都必须以‘部门’的身份来记账，按母公司遵行的美国财报下的账套与定义来记账。
  • “只有在发单体报告时，通过连接账户做适当的调整，你们才能过一下当家长的瘾，做一份在当地单独出版的法人报表。所以，你们总账的原则是要以‘部门’的眼光来配合集团完成一张合并报表。”
 

第二部分 为成为优秀的财务人储备能量

 
  • Bob去总部开一年一度的财务研讨会(GFW, Global Finance Workshop)，出席对象一般是各个分公司高级经理以上职位的人，比如Bob下面的方敏与财务控制部经理Lily都可以出席。但是，Bob总会争取多带一个人。Bob的上司、公司的全球CFO Tim十分欣赏Bob的能力，这样的要求显得有点特殊化，但考虑到Bob卓越的工作表现与不可替代的作用，Tim还是同意了。规定是死的，但适当给予出类拔萃的人才一些照顾也是应该的。不过，Tim提了一个要求：你可以额外再带一个下属，但这个人必须做些分享，向大家交流一些先进的工作经验与心得。Bob这次没有像上次一样自己钦点，有了方敏与王丽的不愉快事件，现在再遇到涉及个人利益的敏感事件，他都会找下属商量。Bob把方敏与Lily叫到了办公室，询问她俩的意见，这次的额外名额该给谁。
  • “四大”的普华永道作为校招生录取。在普华永道的三年超负荷工作，让方敏萌生了去大公司做职业白领的想法，正好用这段时间解决结婚育儿的问题。所以，来到QMD，方敏完全变了一个节奏，特别是生了孩子之后，整个人彻底松弛下来了。方敏本身就不是喜欢与他人起冲突的人，所以，即使与Lily常在工作上有不同意见，方敏一般都是选择隐忍。反正工作嘛，就是8小时在外赚养家糊口的钱，自己业余生活的质量，与家庭在一起的时间才是最值得在意的。但这次Lily提出的Willa，方敏很不能接受，Willa是那种特别会蹭露脸机会(Face Time)的人，一天到晚找机会去总经理办公室向Adam汇报她的所谓项目进展。关键，Willa对她的总账与应付款(AP)成员态度极差，所以方敏打心眼里鄙视Willa这样的势利小人。于是，方敏表达了不同的意见：“我不同意。论贡献，大家都有，我们两个组只是前后工序不同，没有我们会计组精确有序的数据，成本组哪做得了什么分析。这样，大家轮吧，去年你们组的Cindy去的，这次应当轮到我们会计组了。”一向善于争辩的Lily没想到方敏会如此坚定明确地提出反对意见，一时竟不知道怎么应答。
  • Lily基本上能赢得与其他所有人的争辩，唯独在Bob这儿，她实在没招。因为Bob太狡猾，每次和他谈具体问题，他总是不直接回答，先跳到一个大原则上，让你无法否定，然后沿着这个逻辑再迂回到眼下的问题，这个时候，你才发现自己已经无以应答了。你看，他居然能谈到一个优秀的财务团队可以帮厂长在总部争取更多项目，这还有什么好说的。
  • Bob依然没有开口，他在等方敏提人选。最近结束的360度评估反馈，Bob让两个上司、四个同僚与六个下属填了对他工作的反馈意见表，其中有一条，来自下属关于他工作中“公平公正地做出决策”方面，得分偏低。大家没有明说，估计是因为他对王丽的培养力度过大所致。Bob认定为正确的事，会十分坚定地做下去，他不会因此调整方向。但他也做了反思，觉得在具体的做法上可以柔和些。
  • Bob继续问：“你觉得要做好一场演讲，最关键的素质是什么？”方敏想了一下，回答道：“其实，胆量比技能更为关键。在大场面上，敢讲比能讲更重要。”“是的，这也是我的一个非常深刻的生活观察。一个人如果有敢于表现自我的勇气，即便底子差些，临场的自信可以弥补过来。管理人员的各项素质中，我最看重的一条就是勇气，而这一条，好多人天生稀缺。”“所以，你发现王丽之后，就像找到了宝贝似的拼命培养她。”方敏对Bob还是有很深了解的，她知道，在这种私下交流的场合，Bob是一个很包容的人，跟他说得直接一点也无所谓。Bob回答：“没错。技能与知识是容易教的，但像勇气这种性格要素，是可遇不可求的，或者说要经历很多磨炼才能培养起来。咱们毕竟是企业，不是培训中心。”
  • “这句话从你嘴里说出来让我惊讶，你搞的学习型组织，每周有技术分享会，每季有财务工作坊，还逼着我们每个人写‘错误归集’，简直就是一座财务大学了。”“财务大学，这还真是我的梦想，不过，那是我退休之后的事了，现在也算是在积累经验吧。”方敏没想到Bob会如此坦诚，原来这家伙也是为自己公司职涯(Corporate Life)结束后的梦想练兵。看来，每个人都是有自己的小算盘的，只是这个Bob，是以一种无私的方式自私着。想到这里，方敏爽快地说道：“好吧，我决定把王丽送进你的财务大学深造。”Bob又说：“王丽首先是你的部下，她快速成长，你是最大的直接受益者。”“老板，我发现你最近变了，以前从来都是自己做决定的，现在喜欢找我们商量了。在我们面前，不再是那个霸气的老板，更像是一个儒雅的教授了。有什么事情触发这一改变吗？”方敏真是机敏，连这点变化她都察觉到了。
 

22 废弃的荒野与甜蜜的事业

 
  • 方敏突然插话道：“我想起来了，我刚进‘四大’的时候很痛苦。大学时我是系里的学生会主席，分配工作与横向协调是我的强项，可是进‘四大’的第一年，我是给经理打杂的。我可羡慕经理的工作了，制订审计时间表，分配下属工作，自己坐镇督军，太酷了。可我每天不得不面对装订、核验和整理的杂活，太委屈了。”Bob问她：“那你当时是怎么过来的？”“还能怎样？这不是我的舞台，只能调整自己的心态咯。”“对，你在那个点必须从基层做起。你做经理的潜质只能先收着，待技术能力上到一个台阶，才能启动你的管理能力。这个次序与节奏不能搞混了。
  • “好，我们再来说说右下角的象限，你不擅长却是岗位最需要的。身处这个象限该怎么办？”方敏回答：“那还用说，提升自我，迎头赶上啊。”“对，提升自我。一个人要改变自己的性格很难，得有一定的生活智慧与定力。现在市场上有两类书，我觉得都有问题。一类书是打鸡血似的，一切皆有可能，要你发明自己，而不是发现自己。这没必要，我们锁定这第四象限，在有巨大社会需求的地方修正自己就行了。另一类书，特别具有蛊惑力，叫作‘经营自己的强项’。没错，从大面上讲，人要照右上角第二象限去规划自己的人生，但就具体的当下而言，当你面对一个绕不过的坎，而转身去经营所谓的强项其实就是在逃避现实。我们有很多小朋友，学了财务却发现自己存在着马虎粗心的缺点，怎么办？重新学门专业肯定不现实，还是要老老实实地克服自己身上的不足，因为这是当务之需。”
  • Bob回答：“蓝宝石完全是另外一个维度，红、绿两种都是以事情为中心的，而蓝宝石是以人为本的，工作中非常在意团队氛围，与他人的关系是否融洽。蓝宝石最有人缘，情商特别高，乐于分享。但每种性格都有负面色彩，蓝宝石会因为害怕起冲突而放弃自己的原则。而作为一个带团队的经理，有时放弃自己的原则，为了息事宁人接了不该接的活，回去会被下属恨死的。长期地陷团队于无价值劳动之中，有才干的下属会选择离开。所以，并不是做老好人就能留住自己的团队。”
  • “学物理出身的John用量子理论来形容一个人的个性。量子理论是一种动态哲学，它不强调是什么，而是用‘成为什么的概率有多大’来定义。它的关键词是叠加态，那个著名的薛定谔[插图]的猫的实验告诉我们，猫随时处于生与死的叠加态。“我们每一时点的个性也是处于这样一种红绿蓝三色的叠加态，你在任何一种颜色上着力去表现得多一些，这种颜色的特性就明显一些。”“叠加态，好有趣。”
 

23 做一个会讲故事的财务人

 
  • 方经理实在找不到激情去培养什么下属，8小时里管好自己财务这一大摊事就够忙乎的了，这种事情能推则推，再说Bob好为人师，何不做个顺水人情呢。
  • 王丽这就去找Bob了，有了上次QBR上的不愉快事件，王丽始终掌握一个原则：每次要找Bob都事先让方经理知道，免得她产生误会。
  • “我们这个项目涉及仓库、采购和人事等好几个部门，我们在重新定义了流程之后，一共找出了三个大类的二十几个小项目作为行动方案……”听到这里，Bob做了一个暂停的手势，“停。你这样讲没人听得明白，用不了两分钟，你就会失去听众。你这是一种典型的自传体报告形式，一切从自我出发，以自己对这件事的知识水平作为起点开始，丝毫没有考虑听众的了解程度。一个好的报告必须是由外向里，以终为始，从轻到重的。这样，我还是先给你讲一讲如何做一份好的展示报告吧。”
  • “我们财务专业人士常常给人谨慎保守和不善表达的职业形象，这也不能全部说是偏见，主要还是大多数财务人员自己‘闷’出来的。我们专业训练中要求的严谨性让我们潜意识中将工作重心聚焦于数字，而忽略了数字报告背后的沟通对象，这是我们财务人在沟通交流上常常不知不觉陷入的第一个误区，也是一个Who的问题，没有搞清楚所表达的东西是给谁看的，你的沟通对象到底是谁？“一份报告所要表达的中心主题与技术复杂程度往往需因人而异，给总经理看的就要简明扼要，避免生僻却不做交代的专业术语，而给直属上司的可以多些技术论证。如果你的这份报告对象是其他地区的同行，我们工厂的内部流程他们不了解，你就必须先退出来让大家看到一个大局。“你犯的这个错也是财务专业人士的通病，就是一开始就扎到技术细节中，让人看得一头雾水。一个真正懂得表达的人一定是遵循由外而内的思维过程，根据读者对报告内容的了解程度而做必要的调整，或加入背景介绍，或提出关键问题等。”
  • “第二个误区是数据多，提炼少，缺乏要点，这是What的问题，核心内容不够精练深刻。很多人的报告，无论是演示稿还是数据表，洋洋洒洒写了一大堆，多半是数据的罗列，听报告的人听完之后，走出会议室，什么都没带走。
  • [插图]“数据只能说是基本素材，只有经过整理加工之后才能成为有价值的信息，而信息如果过于繁杂，还需要提炼出一条讯息。“举个例子。上表为一张实际费用与预算的对照表，在算出各个部门的各项支出对比之后，你最好能整理出一条‘用一句话就能概括’的讯息，比如说，‘除了市场部门三月份的一次性广告支出，其他部门的费用都在预算之内’，这才是画龙点睛之笔。“我在德国工作时，常与世界知名的麦肯锡咨询公司共事，从他们那里学到的一个超强公式，就是表达力=图表+说明+讯息，分别对应了上述的数据、信息和讯息的三个层次。“第三个误区是头重脚轻，结构混乱，也是How的问题。很多人习惯把自己耗时最长、研磨最深或是最有心得的那块内容拿出来作为重点讲解，自以为展现的是精华，却不知整个结构零乱无序，让听者无所适从。“我有一个在‘四大’会计师事务所工作的资深合伙人朋友，他说他们‘四大’非常讲究的一点就是做事的方法结构。要把一个主题表达清楚，结构最重要。应当是由粗到细，由大到小。“在起草一个报告的时候，第一步不是动笔就写，而是先花时间设计结构，比如分哪几个部分来讲，每个部分又有几个小点，数据图表又该在哪里作为辅助材料切入？这种‘以终为始’的写报告方法往往有这样一个特征——头轻脚重。这里的‘轻’是简洁轻灵的意思。第一页幻灯片演示报告常常就是结论或核心观点，然后点击相关要点，再弹出数据支持的明细。有时正文可能就一页而已，所有的支持材料都作为链接文件放在附录里了。“再举个例子。这是我给其他部门做‘书面沟通’培训时用的一个案例，取材于我们财务去客户端寄售仓做盘点的总结报告。“这份呈现给总经理看的报告，直接把细致的数据细节丢进附件里去了。第一页就把最重要的内容呈现出来，有问题分析，有解决方案，最后还有一句重点标出的总结性建议。至于细节数据，总经理有兴趣才点链接切换到后面去看。
  • “其实大公司的演示会，留给演讲者阐述一个主题的时间往往只有5～7分钟，如果不把重点放在最显要的位置，无法在前30秒抓住与会者的兴趣，这个讲演很可能会以失败告终。“从埋头于数字到面对沟通对象，提升的不只是表达力，更是一个财务人的职业转型过程，即从一个素材的加工者变成一个故事的叙述者。说到底，一个公司能得到资本市场追捧，靠的不就是故事精彩吗！”
  • Bob纠正道：“不是‘也是这么的重要’。你的职位越高，‘会说’就越重要。你就从这次的演示报告开始打造这项能力吧。”
 

24 以价值创造为核心的精益财务

 
  • 你就把财务报告当一个产品来做就是了。它也有用户体验，比如生僻的术语要在第一次出现时加以解释；它还有成本控制，比如能用一两页解释清楚的就不要写第三、第四页，投入的精力都是成本；最后，一个报告也有它的质量检验流程，在发出去之前要做所有的链接检查与数据核对。财务报告作为财务人亲手制作的产品，把报告做得逻辑清晰又通俗易懂，这就是一个财务人工匠精神的具体体现。时间久了，就会形成一种品牌。
  • 我们作为专业人士，要提升自己的影响力，一个有效的方法就是将自己对接到上司的协作体系中。想老板所想，设身处地考虑上司可能遇到的场景，并为此提供相应的解决方案。职场上最高级的拍马屁方式就是不断去做那些让你的上司在他的圈子里感到脸上有光的事情。”
  • 此时，Bob已经将王丽的题目改成了：Lean Finance toward Operation Excellence，致力于卓越营运的财务精益管理。
  • 看王丽还在沉思之中，Bob进一步激励道：“你们女人就是天生信心不如男人。你听说过IBM首位女CEO罗睿兰的故事吗？她的上司要破格提拔她，她的回应却是，‘我担心自己还没准备好，再等一两年吧’。但是回去跟丈夫一说，她丈夫问了她一个问题，‘如果你是一个男人，你还会拒绝吗？’罗睿兰说，那她一定会接受的。经过丈夫的这番提点，第二天，自信满满的罗睿兰接受了这份工作。”Bob的这番话既是激励，也是安慰。人家IBM CEO那样的女强人都有怯懦的时候，那自己也没必要顾虑那么多了。
 

25 身边的金子与地上的果子

 
  • Bob是用“最后一里路”的比喻来定性这类问题的。出差途中，你从机场打的去酒店，高速下来都是一路顺畅，但最后一里路，堵得水泄不通。有些人就是不下车，反正公司报销车费。为什么不下车步行这最后的500米呢？因为“反正公司报销”这条元程序在作怪。
  • 类似的元程序，我们财务人身上也有。我们在内部讨论这个处理方法时，其实挖出了一块财务人普遍存在的惯性思维盲区。我们学财务的，都觉得客观精确是职业操守中最重要的原则，在一定程度上，我们为了追求数字上的精确完美而忘掉了财务的另一个本质：财务的信息充其量只是一个近似值。因为近似，所以在能够精准的地方一定要精准；但反过来，不能为了精准而精准，毕竟财务的信息是有成本的，闰年的折旧按366天去摊与非闰年的365天摊，这样的差异有必要去调整吗？
  • 做一个好的财务信息提供者，一定要有一个“尺度感”，什么多做，什么精做，唯一的尺度就是价值这杆标尺。专业与业余的区别，其实就是对尺度的拿捏。组织在演化过程中，会有许多原先觉得有意义的活动突然变得毫无价值，比如你曾经的客户公司被集团收购为姐妹公司后，你与他之间的坏账准备金计提在报表层面上就没有任何价值了。
  • A即Activities，我们将每个岗位细分成各项具体的操作；T为Time，代表各自占用的时间；M为Merits的首字母，代表价值系数。5颗星为价值分数最高的5分，1颗星为1分，这样可以算出每个模块的加权平均分值，比如AP组作为重灾区，其分数只有2.3分。这张表的好处是，让我们能够从日常的工作中退出来，退出一步，用价值系数的标尺重新衡量我们工作中的每一项操作。比如，与供应商的交流，回他们的邮件，接他们的问款电话，甚至照着他们报出的订单号查核付款进度，这些工作，无论是对AP小组，还是财务部，甚至整个公司，都毫无价值。
 

26 有趣有料的全球财务研讨会

 
  • 原先在读《高效能人士的七个习惯》没读懂的那句话“Mental Creation Precedes Physical Creation”（在一切有形的物质创造之前，必定先有无形的心智创造）。这小小的Bingo游戏不正说明了这条二次创造法则嘛！这张表格上的每条内容都是先经过了组织者的心智创造，才会有最后如此完美的表现方式。看来，美好的事物是不可能偶然形成的。以前学的“物质决定意识”论得重新审视了。
  • 来德国之前，王丽心里特别没底。即使内容已做到了几乎完美的地步，但王丽担心自己的英语会卡壳。真的该感谢Bob，要不是他的鼓励与经验传授，自己真的没有这么强的自信。特别是Bob的3R模型，正是准备大场面的实用法宝。这3R是：Recital，背诵；Rehearsal，演练；Refresh，唤醒。
  • Bob笑着说了一句：“我是以帮你的方式在帮自己。你讲得好，我在Tim面前也是脸上有光的。”这话王丽信，只是心中生出这样的感慨：一个人的高度真是由格局决定的。什么时候自己可以自然而然地进入到这样一种利己利人的自然模式呢？
 

28 无风险套利的产品怎么会通不过

 
  • 研讨会的最后一天，下午是财务行动方案讨论会，讨论提升财务效益与管理的各种建设性意见。Bob介绍了他与当地的中国银行共同开发的一项全新产品，T/T Financing，融资汇款。这是一个零风险套利产品，上面的数字是纯假设性的，100m代表100个million，也就是1亿。整个交易有点复杂，所以在演示中Bob用了动画展示模式。虚线上面的常规模式演示了QSZ支付境外供应商货款最平常的T/T汇款方式，用账上的资金向银行提交支付申请，然后银行划款出去就行了，但这样没有收益。如果用融资汇款做，就可以凭空产生一笔收益，而且是零风险的。
  • Tim听明白了，这是一个利差与汇率间的套利产品，可以通过远期合同的方式锁定风险，实现无风险套利。但有一个问题，Tim不明白，就问了Bob：“这么好的事情，以前为什么不做？”
  • Bob答道：“做这个产品得有两个条件。第一，要有真实的贸易背景。这个没问题，我们QSZ每月要支付上亿的晶圆货款给QAG。第二，远期与即期的汇率要有足够的价差。现在国内外市场都一致认为人民币被高估了，远期兑美元会有较大幅度的贬值可能，所以远期合同上反映出较大的汇率差。我们应当抓住这个市场窗口，每做一笔赚0.56%，以我们一年支付20亿美元的体量算，一年能挣1000多万美元。”
  • 这时，全球财会部门的头儿Edward发表了他的意见：“这个产品有一个技术问题，在财务记账上我们有两个麻烦。第一是账上同时出现一笔大额存款与大额借款，而存款是以限制性现金(Restricted Cash)来体现的，这样我们的财务比率会很难看。第二，更麻烦的是这会构成套期保值记账(Hedge Accounting)。你现在演示给大家看的是经济利润(Economic Profit)。没错，我不想贬低这个产品的价值，确实，这是真金白银的利润。但这未必是会计利润(Accounting Profit)，会计利润可能会很不一样。我们要在每个期末做调整至市场价(Mark to market)的市场汇率对比，来计算潜在的利益与损失。假如是一笔跨年度的交易，是在11月3日做，第二年5月交割，那整体3.63M的收益，可能会在12月底的报表上出现1M的亏损，而到5月呈现4.63M的收益。虽然整体上看是一致的，但落到某个期间，财务上有可能是亏的。我们的CEO未必会喜欢这样的东西，因为投资者特别讨厌管理层用复杂的财务概念解释经营亏损。”
  • 这时，负责全球司库的Greg发话了：“我的手下Alex跟我说起过这个产品，从司库的角度看，我是认可它的专业价值的。但刚才Edward提醒了我另一个问题，因为这个借款的出现，与花旗银行的全球贷款协议上的排外条款就有冲突了。”大家发完言，Tim起身做了总结：“非常感谢Bob的探索。我们今天这个改进议案环节，讲的就是探索与尝试。这确实给了我们一些创造收益的空间，而且一年上千万美元的收益不是一个小数。但是，在账务，特别是司库与现行银行协议的条款上，这个产品听上去有着难以克服的障碍。所以，这个产品暂时先放一放。”Tim说到这里，转过脸来对大家说道：“不过，QSZ的这种探索精神还是值得肯定的。我希望大家勇于探索，并且在探索的过程中多与集团职能部门讨论一下可行性，在分公司局部看来有利可图的交易，站在集团整体来评价，可能会弊大于利。当然，话又说回来，这正是我们每年召开一次这样的全球会议的作用之所在，你看，经过这么一讨论……”
  • Bob对Tim后面的话一点都不感兴趣，不管职位多高，每个人都在证明其行为的合理性。Bob觉得很失败，与银行精心开发的产品就这样不了了之了，看着明显的收益而不去挣，太可惜了。这个讨论，让Bob想到了上市公司的种种羁绊。要是和私人老板提议就简单多了：做，有钱就赚。
 

29 如何推动影响利益相关方

 
  • Bob回到公司，第一件事就是找方敏讨论“融资贷款”的产品。“你跟银行约一下，我想找他们再谈谈。”“总部不是枪毙了这个产品吗，怎么还要谈？”“总部只是表达了他们的顾虑点，我们把这些问题解决了不就行了吗？”“可是，财务记账上的问题还是绕不开的啊。”“我知道。可是放着一年上千万美元的利润不做，岂不可惜？我想再试试。”方敏见上司如此坚持，就去约了银行的人。银行一行来了三人，客户经理张萍、支行副行长顾行长，以及分行负责外汇业务的专家老丁。老丁曾在纽约中行做过，非常熟悉国际业务。
  • Bob先将上次总部的意见列了个表单给顾行长。融资产品的技术问题：1.表内贷款能否移到表外？2.如何规避有可能出现的亏损会计利润？3.如何解决集团与花旗银行之间的贷款冲突？顾行长简单表了一下态，对QMD总部的顾虑表示理解，但这是银行的标准产品，恐怕难以变通。接着他们的专家老丁发言了：“利润的问题你们不应该有顾虑，报表上某个月的亏损过后又会拉平的，这只是财务记账的问题，企业最该关心的应当是实实在在的经济利润。”Bob一听这个就来火了。企业该有怎样的顾虑难道要你来定？企业最该关心的也要你说了算？
  • Bob问道：“你怎么看待他们那个丁专家的话？”方敏回答：“我觉得他讲的确实是事实啊。”Bob又说：“他是一只只会钻洞的兔子。你看他讲的，没搞清楚大局，一下子就钻进他那个技术细节的洞穴里拔不出来了。技术上的那些我根本不想听，他讲得越多，越强化这样一条讯息——算了吧，到此为止吧。这哪是做业务的样子啊？我最讨厌这样的所谓技术骨干，你在跟他讲方向，他却跟你强调技术细节上的问题。”方敏虽然觉得老丁的困难说得多了点，但人家说的毕竟是事实嘛，感觉现在银行是求着大客户的，Bob有点仗势欺人。于是就劝慰道：“上面也没逼着咱们做，咱也尽力了，做不成是因为技术障碍嘛。”“不行，我们还没进一步探索呢，不能就这样放弃。我们现在碰到的核心问题是，银行的标准产品与企业的具体要求配不拢，他们为何不做些客制化的产品呢？”方敏见老板坚持，就说道：“要不我再约一下顾行长。”Bob挥了挥手，说道：“算了，我来约，要约就约他们做主的人。”一边说着，Bob一边拿起手机拨通了他们一把手王行长的电话。“王行长，你们的那个融资汇款产品我们总部很感兴趣，只是与我们的业务有点小小的技术障碍，以我们的体量，这个产品一旦做通，对我们双方都是大有作为的啊。”王行长答道：“那当然，困难总归有的，我派人一起攻关就是了。今天我们顾行长回来后我再与他碰一碰，让分行的老丁再出出主意。”“谢谢，有你这句话就行了。但那个老丁，就免了，换个年轻一点的吧。”“老丁专业知识丰富，就怕年轻人做不来这么复杂的产品。”“我要的是干劲与冲劲。这样吧，周一你亲自挂帅，挑个积极肯干的年轻人专攻这个项目。”
  • 方敏顿时觉得虽然级别上Bob只是比自己高一级，但在对大局的掌控力上，自己实在连Bob的一半都不及。周一，王行长带了客户经理张萍，又从分行公司找了一个刚毕业的小李，三人与Bob和方敏还有王丽一起又开了个会。自从上次一对一月度交流中王丽表示了想了解其他模块的兴趣，Bob开始有意识地让王丽多参加一些总账以外的会议。会上，Bob提出了一个惊人的建议。融资付款的原型不变，但是，企业不参与其中所有的实质性交易，什么存款、贷款，还有那个关键的远期合同，统统由银行操办。然后QSZ让利20%给中行，这样有关总部的报表与贷款冲突问题全没了。客户经理张萍说道：“这合同范本是北京总行定的，我们这样报上去通不过的。”王行长也表态道：“这二八开，你们拿大头，这个我可以去说服上面，毕竟银行离开企业真实的贸易背景这款产品外管那里是不给做的，而且这些远期外汇合同我们都是轻车熟路的，这些都不是问题。但是让总行改合同，这样的先例很难开。”Bob接着说：“你们的问题我也想过。我虽然这样狠命逼你，但我们是利益相通的。站在你的角度上考虑，我得给你提供些子弹，你可以这样跟你们总部说，QMD反映的问题，你们已经做了调研。哎，对了，小李，你要辛苦一点，多走访一些上市公司外企，然后给总行这样一个报告。避免报表上出现借款是上市公司的普遍要求，如果我们能开发出一款有针对性的产品，那样就可以将许多优质客户从工行、农行与建行手中抢过来，有了这款产品，他们的外汇付款全部都会转到我们中行的。”王行长：“哦，你这样一说我们就有信心了。行，我们回去就开始做调研。”
  • 送走了银行的客人，方敏对一旁的王丽说道：“你看，今天是老板拿银行的客人为你免费开了一课——如何推动影响利益相关方。”Bob说：“你要这么说，倒还真是的。王丽，你觉得今天的会议让你学到了什么？”王丽想了想，回答道：“换位思考。”“对，要说服对方，一定要想对方所想。说得具体点，你要想对方的KPI（绩效指标考核），从对方的KPI去找关联，对方就会与你产生共情。譬如，王行长最关心的是绝对业务量，但这点额外的业务在总部那算不得什么，总部的KPI往往是与市场占有率等相对指标挂钩的。想象一下，如果他们总行的沙盘上，能在苏州插上一面红旗，让苏州成为中行业务全面超越其他几大行的崛起城市，那给总行领导写年终报告就有东西表功了。”王丽看了一下Bob，越发疑惑了。这Bob到底肚子里有多少料，怎么他连体制内的运作模式都吃得这么透？Bob好像看明白王丽在想什么似的，用手指点了点，对她俩说道：“要做好财务，必须得懂点政治。”说着，Bob走向白板，画了这样一个权力矩阵模型。
  • “我说的懂政治，不是教你们察言观色地去选择站队，所谓政治，利益也。这里的政治指的是利益相关者的兴趣点。这个权力矩阵告诉我们：要获得高权力低兴趣利益相关者的支持，我们要多吸引他们，让他们从旁观者成为参与者，而撬动他们兴趣的支点就是考核他们的KPI。我会盯着小李多跑跑他们北京的中行，让他们总行从左上角的旁观者变成右上角的参与者。”王丽觉得特别有意思的一点就是，Bob居然能把银行的人当成自己的手下使唤，这等影响力绝非一天两天能练就的。自己得多跟着Bob，职业发展的步子才能迈得更快。
 

30 做难事必有回报

 
  • 分行派来的小李果真是一个得力帮手。先是走访开发区的多家上市公司，特别是在美国上市的，将他们的要求整理归类。最后整理出来的结果还真如Bob所料，80%的外企都对报表上的借款披露有顾虑。为了这个项目，小李经常跑QSZ。小李特别喜欢与Bob聊天，每次都能从他身上学到许多东西。最近一次的走访，Bob给小李讲了Lobby的重要性。Lobby在英文中有两个释义：大厅与游说。其实这两者是有关联的，因为西方政界的很多游说都是在政客名流们聚会的大厅里发生的。在美国，游说者(Lobbist)就像足球经纪人一样，是一个很细分的赚钱职业。Bob说道：“我让你们先做一个企业调查，其实就是通过你们的口去做游说。我们中国人似乎天生都没有游说的意识，特别是组团形成一股力量去影响决策者。但反过来这也是机会，正因为想到的人太少，你作为为数不多的尝试者，很可能一试就灵。环境越差，机会越多。”Bob在送走小李时特别语重心长地说了一句：“小伙子，送你一句让你终身受用的话，做难事必有回报。”Bob的话，对于小李，既是经验传授，又是精神激励，毕竟去北京总行十有八九是会被弹回来的。经过好多回合的磋商，小李和他们王行长终于说服了总行，先做一单买断型合同试试。希望这个将客户烦恼全部由银行承担的解决方案可以在同质化竞争的银行间打开一个缺口，赢得竞争优势。
  • 这个皆大欢喜的产品执行不到两个月，中行不爽了，因为他们发现交易份额在减少，原来这个Bob又暗度陈仓与农行开展了同样的业务。为此，王行长领着一干人马找到了Bob。当然，客户毕竟是客户，王行长表达得还是挺委婉的：“Bob，你知道，我们在开发这个产品的过程中，为了你们的要求与总行是磨破了嘴皮才打开的局面，我们小李北京都跑了两趟，真心不容易啊。可这农行却白捡一个便宜，抢了我们的份额。希望Bob高抬贵手，让我们可以交个差。”王丽在一旁听着，有点为Bob着急，这样做是有点不太厚道。但Bob回复的第一句话就彻底扭转了局面：“王行长，你们不是为我们公司去磨嘴皮子的，你们是在为自己的盈利忙乎。”见王行长没有反应，Bob继续说道：“王行长你真是精明，要算钱的话，估计我们企业永远算不过你们银行。没错，农行也跟了你们的风说服了他们的总行开发了同样的买断型产品，我们之间的业务量因为他们更大的优惠折扣是有一定的减少。但是，我们事先是向你们询价过的，你们做不来才转走一部分给农行，这也是公平的。不过，据我了解，因为与我们的成功合作，你成功地在其他几家外企那里推广了同样的产品。农行给的价格更高一些，我赚的只是存量中的一小块改进收益。而你，可是成倍成倍地扩大业务额啊。按道理，我们QSZ被你免费当小白鼠做试验，我们应该在其中抽成才对。”王丽在自己的本子上记下了这样一条总结启示：知彼知己，才能在谈判桌上做到游刃有余，事先的功课要做足。王行长张到一半的嘴又合上了，此刻，他无言以对。Bob真是铁嘴一张，本来是上门来倒苦水的，却被说成是大赢家。仔细一想也对，QSZ这下降的份额只是小数，从其他企业那获得的增量业务，那可是上百倍数量级的。得，这个话题就当没说。
  • Bob倒是来了兴趣，继续说道：“我一直把企业与银行看作是价值链伙伴。作为伙伴，我们可以彼此帮扶，提升整个价值链的整体效用。比如说信息交流吧，我们可以经常形成这样的良性互动。银行每天见各种各样的企业，你们可以充当一个授粉的蜜蜂，当你们在不同的平台上飞来飞去的时候，你们可以观察并总结各种最佳实践，比如丰田公司的资金池做得最有效率，西门子的集中付款最省人力，戴尔的银企系统对接做得最好。你们可以将这些见识像蜜蜂授粉一样在企业间传播，让我们的管理水平也上一个台阶。”Bob继续说道：“同理，我们也可以做类似的最优实践分享。比如我们可以将外资银行的先进做法介绍给你们，以提高你们的专业能力。再比如信用的审核，你们的信贷员分工是按企业区域划分的，小王做欧美企业，懂日语的小曾做日本企业。但外资银行的划分更专业，他们按行业划分，高科技企业让有工程背景的信贷员来负责，房地产因为行业特殊性，甚至直接从房地产企业挖来专业人士来管理信贷。用行业知识来降低银企之间的信息不对称造成的信贷风险，这对你们也是有提升价值的。“所以，我每个月都会与银行的朋友见个面，哪怕不说正事，聊聊各自的见识，这种经验交流对双方都是一种很好的专业滋养。我不必在银行上班，但也能了解到你们行业的运作模式。像我上次跟你们说的总行沙盘上多插一面苏州的旗，这可不是我随口说的，这是我跟建行行长喝茶时听来的。”王行长答道：“当然，当然。不客气地讲，你的指教我们一直非常受用，倒是我们有点惭愧，这类的经验介绍以后要多做。”王丽在一旁听得十分入神。上次与银行开会，王丽特别佩服Bob精深的司库专业知识，而这次却突然发现，Bob身上更为闪光的是他的大局观。他总能从一个不经意的产品聊到蜜蜂授粉这样既形象又具有广泛推广性的经验提炼。
  • Bob看着王丽与方敏，说道：“银行是一只在企业平台间穿越的蜜蜂。你们想想，我们财务身边还有哪些蜜蜂常飞来飞去的？”王丽想了很久，也没想出来，倒是方敏想到了：“外审，每个季度都来做审计的会计师事务所安永(EY)，他们也是吃百家饭的。”Bob兴奋地说：“对啦。我们可以常与他们做经验分享。他们这只蜜蜂带来的可不只是当地的花蜜，他们飞越的可是国际平台。”方敏应和道：“是啊，我特别想了解一下，其他企业有什么妙招值得我们学习。”
  • “做难事必有回报。别人做的难事，我们为什么不能毫不费力地享受成果呢？关键是分享。”你们回去也要准备一些值得分享的东西。
 

31 留住人才的3M法宝

 
  • 分享部分是由安永的高级经理Ruby来展示的。首先，Ruby的第一页PPT介绍了当前SAS（Shared Accounting Service，共享财务中心）的通行做法以及普遍存在的一个问题：留不住人。因为以一天处理多少张发票为KPI的操作将受过高等教育的会计沦落为白领操作工了。单调的工作，毫无成就感的重复劳动，造成了极高的流失率，一年之内走掉一半人太正常不过了。
  • 这个3M模型旨在解决以下三个核心问题：1.通过项目找到工作的意义与成就感(Meaning)2.用点菜的自主式学习方法获得专业技术上的成长(Menu)3.由释疑解惑的导师指点迷津(Mentor)
  • 这个3M模式对于王丽来说是全新的，听上去很不错，但具体怎么实施才是关键。于是王丽举手问了一个问题：做项目与学习都要花时间的，这样不会牺牲每天的发票处理量吗？Ruby回答道：这是每个人从直觉上马上会反应到的一个问题。是的，阿尔法公司在执行这个3M项目时专门为这3个M预留了20%的工作时间，供他们做项目、接受培训以及咨询导师。阿尔法公司认为，50%以上的离职率造成的重复培训以及花在错误纠正上的精力，远远超过这个20%的比例。实际做下来，他们发现员工积极性提升之后带来的工作效率提升，完全可以弥补这个20%的所谓的Non-Productive Hour（非产出时间）。
  • 接着，Ruby开始介绍了第一个M, Meaningful Project，通过让大家参与一些有意义的项目找到工作成就感。阿尔法公司有上千家供应商，他们第一个小项目是让大家在各自分到的供应商里按重要性与关注度分出A、B、C三等。A类重要供应商：客户指定的供应商，或者single source（独此一家）B类一般供应商：介于A与C之间的中间类C类次要供应商：对账不积极的，年采购额不足公司销售千分之一的
  • 右下角的象限，特别强调员工的服从性的组织，渐渐地会把员工当作机器使，势必会造成员工的低参与度与低主动性。很多SAS的高离职率基本上都是因为员工滑落到了这个象限造成的。
 

32 他山之石，可以攻玉

 
  • “如果这个公司是你老爸开的，你们觉得你们现在做的工作最有价值的地方在哪里？”下面给出了这样一些答案：对账付款登账发现发票问题经理在大家一致认可了付款这一最重要目的之后，进一步启发他们：“教课书上说财务是一门提供信息的学科，从信息的角度看，这付款信息在什么地方用得着？”这对平时只懂一些财务术语却远离业务的小朋友们有点难，但经过一番引导，他们还是找到了最重要的场景：谈判。如果Buyer（采购员）在一年一度的供应商降价谈判中，手头有一份公司与该供应商详细的月度付款统计，谈判时会有很大的主动权。听到这里，Bob表示了赞同：没错，我以前去工厂谈判时，刚要砍价，对方就一通哭诉，哎呀，你们公司的业务真难做，说好的60天付款，总是拖欠，有的时候要超过100天，我们垫进去的钱都是1分息借来的，这些都是成本啊。这个时候若有一份财务部提供的付款明细记录，供应商的夸大之词就无处遁形了。Ruby回应道：就是这么回事。现在为了效率而分工分那么细，造成了对外谈判无法形成合力。自己内部的信息不整合，给外部第三方有了可乘之机。所以，那天他们就定下了这样一个项目：每人跟踪各自的两三家A类重要供应商的付款，针对这类供应商每天送货却又每月集中一次付款的特性，算出一个以金额为权重的加权平均付款日。
  • 这张图给出下面两条信息：1.全年12个月，有9个月晚付，3个月早付2.全年加权平均晚付2.3天这样的一张总结表给到采购，大受采购的赞扬。采购部可以根据对方的陈述进行最有利自己的选择，如果对方夸大其词，将晚付2.3天说成了23天，立刻拿出数据予以还击；如果对方显示的数据更好，那就笑纳不表。这就是所谓的业财融合延伸出来的最实在的一个案例。每个AP也从这张统计表中看到了自己日常工作的实战应用，而采购员表示悦纳的回复邮件，可以make his or her day（成为他/她一天为之高兴的开心事）。哇，这第一个M竟是如此有料，太棒了。王丽刚才憋了很久都舍不得上洗手间，听完这段一路小跑奔了出去。回到座位上，王丽翻开了笔记本新的一页，准备记录第2个M, Menu式点菜学习。
  • 第二个M是Menu，菜单，即点菜式学习。现在流行的OJT(On Job Training)，很多公司都在搞，但这类自上而下的灌输式培训效果并不理想。阿尔法公司根据年轻一代独立自主的个性特点，设计了一种点菜式培训方法。所谓点菜式学习，就是把课程放在菜单上，不同的模块对应于菜单中不同的大类，冷菜中有人点海带，有人喜欢木耳。同理，同一模块中，比如，税务模块，有人特别想了解增值税的原理，有人则对免抵退的核算方法更感兴趣。
  • 每个人根据兴趣点和不同的知识储备来点不同的课。传统的教育方法之所以抓不住听众，因为那是标准化的“双规”模式：在规定的时间学习规定的课程，简称“双规”。说到这里，下面一阵哄笑。Ruby喝了一口水，继续说道：一旦学习者心理上产生了抵触，学习效果就会大打折扣。而菜单式学习的内容虽然也是标准化的，但由于在学习顺序与侧重点上大家有了自己的选择，就从“要我学”变成了“我要学”，这一角色的转变十分关键，不仅提升了学习效果，而且这个过程本身也是对注重个性的年轻人的一种尊重。
 

33 拉动式学习vs推动式学习

 
  • 上午王丽留下了这样的一个问题：不搞标准授课，这么多不同的选择，对授课者也是一个不小的负担。Ruby接着回答道：这就不得不说另一个M了，Mentor，即他们独特的导师制。导师由主管与经理担任，基本上以1对5的配比，二十几个AP对应5个经理级导师。每个导师每周给出4-5小时进行个别辅导，确保每个AP平均每周都能获得1小时的单独辅导。阿尔法公司有一点做得不一样的就是以学习者为中心的学习方式。以往的培训之所以不成功，主要是培训内容与培训方式都是培训者设计的，往往培训者会把自己最有心得，或者是研磨最深的那一块当作重点来讲，全然不顾会众的兴趣与接受能力。
  • 这位同事会在周中通过学习公共盘上的课件和网上搜索等方法自己去找答案，然后周五下午与经理导师见面时先交卷，再答疑。当所有问题一一滤清之后，经理再让她回去修正，之后再交一份她满意的答案。这时经理才给出一份标准答案供她参考：
  • 这个过程的最大好处是学员自始至终处于一个主动学习的状态。其实，阿尔法作为一个美国公司，将美国中学的一条教学方法移植到了中国的职场。这种启发思考，引发好奇的学习方法还有助于学员加深对学习内容的理解。这是一种全新的Pull Model代替传统的Push Model，用由里向外的拉动式学习代替传统的由外向内的推动式学习。当然，问题清单的准备也很重要。一个好的问题需要有以下2个要点：1.问得透。启发的问题应当引向关键知识点的掌握上。比如上面的最后一个问题，把增值税对中间环节不造成成本负担的关键点给抓住了。2.联得广。深入之后还要浅出。比如上面的第3个问题，将增值税与日常观察到的消费现象给关联了起来，起到了触类旁通的效果。最后一个M, Mentor导师制是配合这套学习方法应运而生的，配以固定的导师有两个好处：一个是确保有经验的长者在教的环节做好相应的出题与答疑工作；另一个更大的好处是定制化传递的讯息：公司在乎你们。这种个人化的关怀会让新一代的年轻人找到“家”的感觉，因为“80”“90”后这些独生子女就是在一个备受尊重、鼓舞个性的家庭环境下成长起来的。留人要留心，这种用心培养，以员工的成长量身定制学习方法的培养模式是很能打动年轻人的。这套3M方法执行后的一年，阿尔法共享中心的离职率从之前的58%降到了8%。大家在企业里能得到专业成长与个性化的关怀，工作上也不再是100%的重复操作，有机会做些被横向部门认可的小项目，一个人的心就落了下来。这套3M留才制度实现了个人与组织的双赢。王丽完全沉浸在这个让她非常享受的报告会之中，王丽又一次强烈地感受到了自己加入QMD是多么明智的选择。这个Bob不仅自己乐于分享，还能用自己的影响力将外界的资源对接进来。王丽突然有一种感觉，自己正步入一条职业发展的快速通道。
 

34 一个年假预提，背后居然有这么多玩法

 
  • 王丽觉得这个预提太过保守了。这些年假到年底员工基本上会休完的，即使没休完，也可以展延一年滚入下一年，好像公司为此补发工资的情形很少。可是王丽的话尚未全部讲完，Bob就打断道：“这个按我们公司所推行的US GAAP准则是要计提的。这样吧，方敏，你们核一下，若计算没什么问题，就入账吧。”会议结束后，送走了客人，Bob把王丽叫进了办公室。没等Bob开口，王丽先发问了：“老板，先问你一个人事政策的问题，为什么外籍员工可以享受一年30天的年假，而本国员工只能15天？大家不都是在同一个屋檐下上班吗，为什么有这样大的差别？”
  • Bob回答道：“先更正你说的一个词，把外籍员工改成外派员工。外籍就针对人了，涉及个人之后容易形成对立。我喜欢用‘外派’，外派强调了工作需要，比较中性。我以前就从中国外派到德国总部，公司照样按照外派政策额外给我一个月2000欧元的住房津贴，所以这与外籍不外籍没关系。你说的年假天数不一样，我们不妨来看一个问题，以前我教你的一个有力问题(Powerful Question)。What can go wrong？这样大的差异存在了又怎样？在哪个环节的哪个时点会出现什么样的问题？”被Bob这么一问，王丽一下子竟不知道如何回答了，是啊，总感觉不太公平，但具体有什么危害好像又说不上来。中国员工会因此抗议或者离职、罢工，好像都不至于。Bob继续说道：“‘What can go wrong’这个问题可以把我们从概念思维带入数字思维，从情绪表达走向理性思考。这个世界本身存在着很多不公，全球各地的商业惯例又各不相同，停留在概念上争执解决不了问题。说个身边的例子吧，上次我们去德国出差坐的是哪个航班？”王丽答道：“是汉莎，我记得它们的奶黄色标记。”Bob又说：“这是我与总部人事部争来的，原来我们只有东航可选。”王丽不解：“东航的饭菜更合口味，汉莎也没什么特别的地方，我无所谓。”Bob解释：“一旦发生意外，若坐东航，一个人赔不了多少；但若坐汉莎，则按德国人的社会平均收入为基数赔付。”王丽心想，这Bob也太会算计了，显然王丽不太喜欢这样的远见。
  • 王丽把话题拉了回来，说道：“我记得我原来的台湾公司从未有过计提未休年假的做法。”Bob问她：“你们难道没有年假？”王丽答：“有的，不过也不让休，好像很少听说有人休年假的。”Bob惊讶地问：“那怎么可能？员工不抗议？”王丽答道：“我们有潜规则。你一定要休，当然也可以。但是，年终奖是上司一个人说了算的。如果他不希望你休，那在年终奖上会吃大亏，我们的年终奖有好几个月工资呢。如果带着一天少挣几千元的心情去休假，也玩不开心的。”Bob又问：“那你们不怕员工去政府告吗？”王丽说：“我们也有合规意识的。我们会让员工在系统里提休假申请，比如说下周一到周五休假，系统里提了申请，层层审批通过后，在所有的法律文件中是休过假了，但下周一到周五照样来上班，而且不打卡。所以，像客户合规审核之类的检查，我们都没问题。”Bob哈哈大笑：“这叫作休假式工作，彻底地以厂为家了。”王丽继续说：“我还是不明白做这个财务预提的必要性。”这时Bob打开了话匣子，从业务说到账务，从国际化讲到企业文化，洋洋洒洒地讲了半小时。
  • 讲完之后，Bob突然说道：“我看你刚才不停地在点头，既然都听明白了，那好，你回去做个知识总结思维导图。记住，要有提炼，要有总结。”对Bob的要求，王丽已经十分熟悉，这个过程叫作知识内化(Internalization)，知识只有在个人内化之后才算完成了真正意义上的认知提升。
  • 王丽将这张总结图交给Bob时，Bob一连说了三声：“很棒，很棒，很棒。”随后，Bob又提了一个需要深度思考的问题：“如果不想做这笔费用预提，又有什么支持理由？”
 

35 财务与法务，原来有如此多的相似性

 
  • 结果，店长很紧张地跑了出来，反复确认我弟是否烫伤，并执意要送我弟去医院检查。其实，检查不全是人道救助，更多的是让医院出具一份证明，我弟的情形不足以构成烫伤。为了补偿造成的不便，他们附上了一张200美元的支票，当然，信里强调这是对我弟时间上的补偿。”
  • 王丽有点不解，就问道：“这咖啡店为何会这么小心谨慎？”Bob答道：“这就是我要说的关键，判例法。美国是一个用判例法判案的国家，其基本假设是，现在是以前的延续。以前怎么判，现在也怎么判。你知道咖啡烫伤事件以前在美国有个著名的麦当劳赔偿案吗？有个老太太，完全是自己不小心，将咖啡泼到大腿上，但她的律师会搞事，愣是让麦当劳赔了上千万美元。这个判案让很多咖啡店变得格外紧张，生怕自己哪天被这样的顾客给讹诈上。”“有意思。不过我没听出它与今天的财务做账有何关系？”“记住，财务与法务有高度的相似性。在国外，会计师与律师很吃香，因为都靠游戏规则吃饭。其实，这还只是表象上的相似，我发现了一条本质上的相通之处：当发生变化时，这两门学科都会面临‘历史一致性’与‘当下相关性’无法两全的两难。”
  • “请问，这样买进卖出，在1月份这家公司赚了多少钱？”王丽脱口而出：“50元。”但是，马上又改口说，“30元。”Bob说：“你的答案都对，但背后的假设分别是什么？”王丽：“噢，这就是我们财务上常说的FIFO(First In First Out)与LIFO(Last In First Out)。按FIFO，先进先出法，卖掉的100千克是5号进的，所以赚50元；按LIFO，后进先出法，卖掉的100千克是20号进的，所以赚30元。没卖出的100千克在咱们财务里属于资产（存货），待卖出后才算入费用。”Bob继续问：“这200千克米都倒入了同一个米缸，你如何判定25号卖出的100千克是5号进的还是20号进的？”
  • Bob接着说：“这就是财务上遇到变化时的一个两难，是忠于历史，还是坚守住当下。这个两难就引出了财务界两个经典的学派。
  • “只要进货的价格发生了变化，我们就无法在‘卖掉的’与‘留下的’做出两全的平衡，你总得牺牲其中的一张报表。现今通行的是B/S法，即用FIFO的先进先出法来处理。这样做资产表是干净了，但把前后的不一致性扔给了利润表，利润=当下的销售－历史的成本。“法务上也是一样，当时局发生了变化，也同样面临着忠于历史与坚守当下的两难。”说着，Bob又画了一张表。
  • 王丽突然觉得，Bob更像一个大学教授了，居然能从一个卖米的案例说到财务的两个学派，进而延伸到了与其他学科在底层逻辑上的相通之处。王丽越来越觉得很难用一个类型去定义Bob了。
  • Bob并不是那种只会发散而不会收敛的演讲者。Bob看了一眼还沉思在案例中的王丽说道：“好吧，我们回到你今天要讨论的案题，如何证明未休年假不会带来实质性的经济利益流出？其实，就是上面的那个词——判例法。判例法的核心逻辑是过去可以代表未来，针对这一点，在判例法的鼻祖英国，其前首相丘吉尔说过这样一句深刻的话，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。
  • “或有负债是对未来不确定结果的判断，何不运用丘吉尔判例法思维的精髓——通过历史数据来估算一个未来的可能性。你可以去找过去一年的、两年的，甚至五年的数据，哪组数据对我们有利就用哪组数据。”
  • Bob答道：“在术的层面，正确的事未必在道的层面上都值得去尝试。因为国情的不同，这个话题会带来总部政策上的撕裂，同时也会造成外部审计的审计难度。这五百万人民币的金额，对于QSZ单体是一个不小的数字，但我们集团的利润表以百万美元为单位，这样一笔数字是会被抹去而忽略不计的。为这样的小账把外部审计搞得不爽，太不值了。子弹得留着点用。”Bob这番话说得活脱脱是一个政客了。丘吉尔的话都用到财务做账上了，瞬间，王丽觉得CFO的职位离自己竟是如此的遥远。
 

36 一个好的会计师，不是警察，而是向导

 
  • 有关年假是否要预提费用的处理，Bob一会儿进，一会儿退的，各种尺度的拿捏，王丽是自叹不如。Bob大概看出了王丽的困惑，就进一步开导道：“我之所以要和你讲这个，明知可以不做但仍要选择做，就是想给你植入这样一种思路——用选项来代替简单的是否。“我们做财务控制的，最容易说的一个词就是No，不行。这不符合SOX内控流程，这个没有预算，这个不符合会计准则，诸如此类。这样的回答，对于一个训练有素的财务总监，就太廉价了。一个真正的专业财务管理者，应当把No后面的标点从句号变成逗号。No, but I can…，这不符合规定，但我可以想出一个方法来规避这个问题。由No到Yes，背后考验的是一个人的商业头脑与专业套路。你看，刚进来的一个邮件，是关于新成立的综合业务部的收入确认问题。”
  • Ralf是这样回复的：这种硬件+软件的捆绑式销售构成了“多重交付”，按美国财务准则，硬件必须等软件测试完成之后才能一起确认销售。邮件后面还贴了一张流程图，是安永审计提供的US GAAP确认流程图。
  • 王丽说道：“Ralf贴上外部审计师的专家意见，是想强调他的观点是有根有据的。”Bob说道：“Ralf的邮件就是一个典型只会说No，而不会说Yes的财务会计的回答。你现在知道，我们财务会计有多招人讨厌了。我们所有的专业能力似乎只是在向业务伙伴说明，我们给出去的坏消息是多么有权威依据。”
  • Bob解释说：“有比讲问题更进一步的，就是成为问题解决的一部分。这类问题其实很普遍，我有一个OCA模型来应对这类问题。”说着，Bob在白板上列出了这样一个OCA模型。O是Option，可能的不同选项C是Comparison，比较多个选项的优劣A是Action，对应选项所需的行动方案
  • “一个顶尖的会计师不是警察，而是向导。不是告诉业务部门这个不行，那个有问题，而是要提供出路与可能的选项。像这个案例，美国财报准则提供了例外情形下的处理方法。
 

第三部分 职场进阶，成为一个领导者

 
  • Bob举手做了一个制止的动作，用食指在桌上有力地敲了几下，说道：“这是什么时代，难不成要鸿雁传书？一个电话、一个短信的事情，我是第一个该知道此事的人，却从别人嘴里得知。你知道吗？这意味着什么？”
  • “这说明你压根没把我这个上司放眼里。”也许是意识到自己的嗓门有点大，Bob缓了一口气说道，“不说这个了，你坐，说说你辞职的原因。”
  • 方敏说了一堆抱歉与不好意思的话，但最后一番话说得却很真诚：“说实在的，在QSZ，人才太多了，你一直是我仰望的高度，我都不敢想。再说，即使你调离，我还得与Lily竞争。而现在的这个机会，也是世界500强的公司，虽然规模没我们大，但二十个人的财务团队，简直是为我量身定制的。”Bob沉默了一下，说道：“我听着也像是个不错的机会。只是如果他们工厂同时做好几个事业部的产品，你得有心理准备。你的岗位会成为争执的焦点，特别是在费用分摊上，我以前经历过很多无聊的扯皮。”
  • Bob继续说道：“其实，你们出去谋得更好的职位，我心里也挺开心的。我们都是打工的，一起共事一场，彼此都有造就，这才是最重要的。”
  • Bob对方敏的离职是有心理准备的，唯一让他不爽的是他被告知的方式，这让Bob感觉做人很失败。
  • Lily看了一下，虽然是粗线条的评价，但岗位的核心技能都包含在里面了，而且还有软技能的维度，有长处有短板。这个职业肖像抓得真准。想到自己在上司那儿也有一张这样的卡片，Lily心里特别温暖。
  • Bob指了指卡片上的能力要素，说道：“方敏有而王丽没有的是能力要素的东西，比如税务知识；而王丽有方敏没有的却更多是性格方面的东西，比如积极和勇气。能力的东西可以用突击的方式去补强，但性格层面的东西可非一朝一夕养成的。”
  • Bob继续说：“我比较在乎的是你的意见，毕竟你们俩经常要合作的。人事部与Adam那边比较尊重我们用人部门的意见。至于GG嘛，没必要一下上到14，先上一级，GG13做GG14的事，没什么硬性规定不可以。”
 

38 有关沟通次序的清单

 
  • Bob对王丽未来的定岗绝对不是GG13，甚至不是14，所以他不想让她在工资上有明显的脱节，于是，对Mary说道：“从一般的提拔尺度看，你的建议很有道理。但是，王丽的潜力，特别是管理者的素养，像勇气与进取心，我和Lily都觉得她非同一般。特殊人才，特殊政策，我看还是给她GG13中介于P50与P75的中间数吧，定她12000，我这样做也是减轻你的负担。”
  • Mary支持Bob的想法，只是这最后一句话让她不明白了，就问道：“怎么成减轻我的负担了？”Bob解释道：“你看，以王丽的潜力，加上我和Lily的帮扶，要不了两年，她就可以上到GG14, 14级的中位数工资要18000，我现在提到12000，到时只要加6000，而如果定个9000，那就是要翻番了。这样的事，人事部门应该没有先例吧，到时，岂不让你为难吗？”明明是自己在成全Bob，却被这家伙说成是减轻自己的负担，Mary笑言道：“你这能把冰块卖给爱斯基摩人的嘴，我说不过你。”
  • 不过，Mary打心眼里佩服Bob，对着Bob做出了这样一番感叹：“要是每个上司都像你这样着力培养下属，我们人事部就省心了。很多干部都错误地认为留人与育人是人事部的事，我倒是希望他们来我这儿为他们的下属争取资源，就怕他们平时对下属不管不顾，等到下属找到外面的机会提出辞职了，才把球全扔给我们人事部，帮他们寻找替代者。职级越高，越要依靠内部培养。”
  • 回到办公室，Bob拿出他的笔记本，翻到了那页沟通次序清单。沟通次序清单1.Lily，最重要的合作者2.Adam，排除总经理那儿的不确定性3.Mary，敲定工资与职级细节4.方敏，顺利交接5.王丽，工资及交接确定之后与其沟通6.财务部门，在下周的学习会上通知大家7.总部财务圈与公司经理层，在方敏的最后一天邮件通知在与方敏谈完之后，Bob特意将自己的沟通次序清单拿了出来。Bob没有给方敏看详细的次序，但他用手弹了弹这份清单，说道：“我给你看这份清单，是想和你分享一条经验。像离职与提拔之类的事，挺敏感的，所以沟通的次序很重要。你最在意的意见或是关系最深的那个人，一定要第一个与之沟通。”
  • Bob笑了笑，说道：“只要我排第一，下面不同的组合都是正确答案。”说完，Bob走近了这份清单，认真地说道：“我要是你，会把王丽与Lily往前提。Adam嘛，临走前去他办公室打声招呼就行了。当一个人离开公司时，一定要这样想，这也是我未来的资源平台。以这个思路，应当以由近及远、由内到外的次序去沟通。Lily，你若与她关系好，当然得先告诉她；与她不怎么好，就更要小心了。让她最后一个知道，只会加深误解。财务圈子那么小，大家抬头不见低头见的，没准将来还会有交集。王丽，你不妨把她当作未来之星看，她的每一份成长，你都可以对外表白自己的功劳。
  • “信息是一种社交货币，好的信息交流可以兑换成信任与合作关系。糟糕的信息沟通，会变成一种情感透支。离职沟通做得不好，原来的友谊会被伤害。反过来，原来有过嫌隙的，反倒会因为‘被看得起’而彻底扭转先前的看法。”
  • 此刻，方敏突然有一种失落感。自己都是将走的人了，Bob还这么掏心掏肺地为自己复盘贡献他的经验。以前一直觉得Bob是为过自己的嘴瘾喜欢教导别人，现在觉得反倒是自己的狭隘阻碍了自己的学习与成长，Bob不会因为自己怎么看待他而有什么损失，损失的是自己。Bob好像并没有觉察到方敏的心理活动，仍在继续他的经验之谈。又讲了一大段，Bob突然想到了什么，对方敏说道：“不行，你不能只索取我的经验而不贡献你的。”
  • Bob答：“你可以贡献给团队。对了，我不能就这样让你走了。以前你答应过我做的一件事还没做呢。”“什么事？”“做一次分享，把你在‘四大’学到的做报表的高质量标准分享给大家。大家虽然没在‘四大’做过，但要因为有你这样一个在‘四大’做过的资深同事，一样能学到‘四大’做报表的功夫。”听到这儿，方敏刚才愧疚的心一下找到了着落。于是，爽快地答应道：“没问题，让我好好准备一下，下周的学习会我来分享。”
 

39 自我实现预言

 
  • Bob说：“这是一个政治上不正确的自评。你的能力是弱的，那我提拔你，不，还有支持你的Lily、Mary甚至Adam就都在犯错了。谦虚得有分寸，在公开场合瞎谦虚，就是在打领导的脸。快，重写。”
  • 。所以，当你有朝一日发现你曾经的强项反成为自己的短板之时，那应该是庆祝的时候了，说明你不知不觉中已经大大地上了一个台阶。
  • “这也对应了一个人认知提升的三个阶段：不知道自己不知道，知道自己不知道，不知道自己知道。
  • “像你，在面试的时候，讲起账务知识，你那眼神是充满自信的，但我问两个比较深的问题之后，我就知道你当时是在‘不知道自己不知道’的阶段，感觉该掌握的都掌握了。然后，我们每次的学习会，方敏与我给你的各种案例分析、讲解，让你拓宽了视野。这个时候，你进入了‘知道自己不知道’的阶段，就像我忽然感到自己反手差一样，其实是成功地迈上了一个新台阶。你后来把自己打的‘7’改成‘4’，其实就是反映了这种能力上的提升。”
  • Bob摆了摆手说道：“不，不，不。我和你一样，应仍在中间的那个台阶，‘不知道自己知道’的人，都是处于各自领域最顶尖的那一两个人，他们是极其孤独的存在。一是因为一骑绝尘甩开后面一大截；二是因为确实连他们自己也说不明白那种与自己已经浑然一体的技能，那种有意识的认知与下意识的反应完美地融合在一起了。比如，梅西突如其来的一脚妙传，你让他再来一次，他自己都不知道如何去复制。算了，这个不说了，路漫漫兮。”
  • Bob说：“你听说过Self-fulfilling Prophecy吗？自我实现预言。我从小学第一天学习英语到最后上大学选英语专业，基本上就是一个自我实现预言的过程。记得我那时是四年级开始学英语的，一个偶然的因素，我把第一周学的英文单词默写了一遍。第二天，正好碰上老师课堂抽测。老师每问一个对应的中文，下面会用英文拼读的就举手回答。结果，老师还没开始问，我就把手举在那儿了。几轮下来，我果真应答无误。这时，老师对全班四十多个同学说道，‘大家看，华立新同学能做到手一直举着，我希望你们每个人都以华立新为榜样。’就因为老师说的那一句话，每次英语课到来之前，我都要额外多背几遍，确保上课时能红旗不倒，名副其实地成为同学的榜样。也因为我的额外付出，我的英语成绩一直是数一数二的，甚至高考还考了满分。”
  • “所以，一开始你成为榜样只是碰巧，到后来你通过自己的努力把它给坐实了。”
  • Bob又说：“说你行，你就行，不行也行。不过说正经的，将来你在管理下属时，要多用这条‘自我实现预言’法则，特别是我们做财务的，凡事严谨认真，特别吝啬于夸奖别人。对下属，还有在家里对孩子也是一样，要多说鼓励之词，给他们一个高度。哪怕夸过了头也没关系，绝大部分人都会因为爱惜自己的名誉而证明给你看的。”
  • Bob解释道：“是不是被拔高了不重要，你早晚能达到这个高度才是最重要的。你回去写一份工作打算，现在税务、司库和账务都归你管了，你得拿出一套完整的工作方案，用扎实的计划来补齐这个高度。”
 

40 从财务报表到人生报表

 
  • 在通知部门同事王丽提升的事情前，Bob突然想到遗漏了两个人，于是就把上次的沟通次序清单拿了出来，把负责司库的主管Vivian与AP主管Jeff加了进去。沟通次序清单1.Lily，最重要的合作者2.Adam，排除总经理那儿的不确定性3.Mary，敲定工资与职级细节4.方敏，顺利交接5.王丽，工资及交接确定之后与其沟通6.Vivian，司库主管7.Jeff, AP主管8.财务部门，在下周的学习会上通知大家9.总部财务圈与公司经理层，在方敏的最后一天邮件通知Bob先将Vivian叫了进来，和她说了这样一番话。“今天找你是告诉你方敏的继任者。经过与成本组和人事部多方面的讨论，公司决定由王丽来接替方敏的职位。王丽以后将是你的直属上司，希望你能像以前支持方敏一样支持她的工作。”在得到了Vivian的肯定回复后，Bob又找到Jeff做了同样的沟通。这段话是Bob反复推敲后拟定的，主要是传递三层意思。表达尊重。你们与其他人是不一样的，理应比一般员工早知道这件事。获得支持。这最后一句话是一种助推(Nudge)，“希望你像以前那样支持”，可以最大限度让对方说出肯定式的回应。这是告知，不是商量。这点尤为关键。这每一层考虑，都是Bob以前的某一段血泪史换来的教训。
  • 第一条，是自己的上司犯的错，以前在国有企业的情形。自己的直接上司要调岗，公司领导没有事先给自己打招呼，在员工大会上宣布之后，下属来询问自己是否知情时，觉得很没面子。即使自己不需要参与决策，但至少应当比普通人早知道，哪怕早几小时知道都很不一样。第二条，Bob目睹过很多经理犯过这样的错。漏掉了一个对方亲口说出“会支持”这样一句肯定回复的次序，结果后续开展工作时，新任经理碰到各种各样的软钉子。第三条教训最惨痛。以前刚做经理时，在一个比较敏感的外派机会的决策上，由于过度民主，打开了大家提议的模式，结果每个人都推选自己。一个管理者在打开一个敏感话题进行民主讨论之前，一定要知道不同预案出现时该怎么收。如果没有想好怎么收，那就干脆不要放。一个优秀的管理者应当具备高于一般人的常识判断，一旦判定，就要敢于决策。让大家一起讨论，这种看似民主的做法其实过于文艺了，是很不负责的行为。
  • 各方沟通做完，Bob才在周中的每周学习会上通告了这一决定。这个每周学习会最适合做这样的沟通了。首先，是自己亲口告诉大家，而不是用冷冰冰的邮件通知。其次，正式的邮件通知可能会拖得太久，早一点告诉大家，免得大家用各种流言去补白。
  • 在一阵恭喜王丽的掌声之后，Bob先感谢了方敏的贡献，然后送上了一些对未来的祝福。然后，让王丽做了一个简短的个人发言。虽然这些都是套话，但套话的作用都是以反向价值来证明的。即如果不说，大家是否会觉得方敏是灰溜溜地离开的，王丽的接班不够名正言顺呢？等这套公布、感谢与表态的流程走完，Bob才切入这次学习会的主要内容。Bob指着方敏对大家说道：“我们可不能这样便宜地让方敏给走了，她得把她在‘四大’做报表的独门秘籍传授给大家之后，我们才能给她开欢送Party。”
  • “俄国作家托尔斯泰说过一句名言，‘幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。’规范的做法，只有一种，而不规范的做法，可以说是千差万别。大家不要觉得自己是学财务的，就可以来做财务。今天方敏的这个告别之歌，给了大家一个规范的模板，以后大家要朝着这个标准去磨炼。“大家都知道，‘四大’（全球四大会计师事务所）出来的，在业界特别受追捧。但你们知道真正的原因是什么吗？是他们日复一日练就的童子功。这份无瑕疵的报表就是童子功。我有一个读会计的同学，毕业后去了‘四大’的德勤。工作第一年，做的净是些文员的工作，其中最多的就是帮上司整理报告。有一次，他把一份加班做到12点的幻灯片报告交到经理手里。结果，经理像是翻扑克牌一样，快速地翻看了一下，立刻将整个文件扔到墙角边上了。我同学站那儿呆住了，就听到经理说，你捡起来自己看看，文件标题的字体一会儿18号，一会儿24号，一会儿居左，一会儿居中，拿出去砸我们德勤的牌子。”王丽在下面听着，心想：原来“四大”人的功夫是用这样的血泪泡出来的。
  • Bob说得来劲了，一边说，一边走向白板，画了一个坐标图，然后转身对大家说道：“我估计你们还没有真正明白我的那句话，学财务与做财务完全是两个概念。你们刚才没有一组完全做对，为什么？因为你们的职业生涯鲜有印记的刻度。很多人说经验与智慧是随着年龄增长而一起增长的。但一个更本质的说法是，一个人的智慧与其遭遇的尴尬经历成正比。“一个真正聪明的人会主动寻找受冲击的机会。我们每受一次屈辱，每遭遇一次尴尬，每被人当众挑战一次，我们对生活的领悟就会突进一个台阶。‘四大’给人的真正财富，不是怎么做好一张财务报表，而是给了我们一个启示，要彻底修正我们身上的随性与散漫，我们得用汗水甚至泪水去接受磨砺，以此刻写自己的人生标尺。有记忆的国家才有历史，有刻度的人生才值得回味，认真做事，用心体会，每一步留下一个扎实的刻度，做好我们的人生报表。”
 

41 如何管理好一个部门

 
  • 想到这里，王丽又增添了许多信心。上次离开Bob的办公室时，Bob要求自己做一份工作打算。王丽改了几稿，列出了下面一份工作计划，以接下来的一个季度为重心。
  • “首先，你有一个大局观，主管的各个小组都涉及了。我特别喜欢其中的一条，让每个人展示他们的工作职责，这条值得其他团队借鉴。但是，再退一步看，你的这份清单视角还是有点单一，这十几周的打算，基本上只体现了一个维度——自我学习成长。当然，像税务与司库你接触得不多，需要全面的学习，但你不再是一个个体，你的任务不是学习，知识是做好工作的必要基础，但这些只是一个工具而已，你得围绕目标与任务展开。”说着，Bob从文件夹里拿出了一张纸，“这是我的KPI，也即我们财务部的全年目标与任务。”在将这张纸递给王丽时，Bob突然又想到了什么，就问道：“你觉得要管好一个部门，要从哪几个方面入手？”这个问题把王丽问住了，以前只知道埋头干活，学习知识，整理总结，还真没认真想过这个自上而下的问题。
  • Bob这时从电脑里调出了一张图，解释道：“这是管理会计大师大卫·卡普兰(David Kaplan)著名的平衡计分卡模型(Balanced Score Card)。“如何衡量一个公司是否管理得好，有很多指标与参数，但卡普兰先生综合归纳成四个方面，即财务绩效(Financials)、客户满意度(Customer Satisfaction)、内部流程(Internal Processes)，以及员工发展(Learning Growth)。“财务绩效，这个最容易理解。“客户满意度，代表了公司在市场的定位与发展潜力，这也是最常见的指标之一。“内部流程，反映了公司的资源配置效率。比如一个用数据实时化管理的公司，比依靠手工台账的公司能更好地控制物料的进存销浪费。“最后一个，也是我们刚才讲的员工发展，这个指标反映了公司的可持续发展前景。“这套平衡计分卡是一个适用于几乎所有行业、所有公司的标准模板。我们把它用作我们财务部的绩效考核工具。”说着，Bob就财务部的平衡计分卡模型做了仔细的解释。“我们部门的目标，我基本上是照着平衡计分卡的模型设置的。只是在财务绩效、客户满意度、内部流程、员工发展的基础上又加了一项——合规。这个合规是财务工作的特性要求。在这里是以报税是否按税务局的规定来体现的。
  • QMD苏州公司的业务模式是两头在外，主材料的购买与成品的卖出都是与母公司QAG交易的。这种转移定价的操作是集团全球税收筹划的一种工具。这是跨国公司常用的合法手段，但是这TP的设定若过高或过低，导致母子公司在经营地所在税务局应税利润过低而受到质疑时，那就不合规了。所以，QMD苏州按总部设定的成本加成(C+, Cost Plus)5%的目标，将利润定在了5.0%至5.5%的控制范围。”
  • Bob答道：“这一块税源蛋糕，这里留多了，在税率低的国家少报税就划不来了。这个话题太复杂，今天不细讲。
  • “噢，对了，有一件事，如果我是你，我会马上作为头等大事去做，就是好好请方敏吃一顿饭，找一个气氛轻松的场所，好好向她讨教一番。团队中谁是勤勤恳恳的老黄牛，谁是夸夸其谈的老油子，你一顿饭能搞定的情报，可以避免日后许多的坑。一个人要离开时，会比较少有顾虑，这个时点获得的信息特别有价值。”
 

42 管理者的三大杠杆利器

 
  • 周末在交大给MBA学生上财务管理课时，有个叫张良的学生分享了一个关于杠杆思维的案例，给了Bob新的启发。张良是开服装厂的，来自绍兴，从小跟着父亲在工厂里学手艺，十几年摸爬滚打下来，摸索了一套客制化量产的经营模式，工厂订单应接不暇。张良说，这时，他遇到了创业者都遇到的资源瓶颈问题。自己再有三头六臂，也只能经营一家企业，一年的利润撑死了也就千把来万。最近，他做了一个大胆的突破。自己不再专注于自己企业的日常管理，而是脱身出来，搞了一个招商联盟。用自己的品牌与工艺背书，在杭州成立了一个培训学校，从全国招商。从业务模式到工艺控制，把几十年的家族经营心得打包成课程，手把手教会加盟厂商，然后以授权经营的模式按加盟商的销量收成。这种由主动收入改变成被动收入的经营模式，背后真正厉害的是由点到面的杠杆思维。这不正是一个专业资源贡献者提升成团队管理者最需要的杠杆意识吗？Bob非常享受周末在外上课的过程，因为学生的见解常常能带来自己认知的提升。
  • 头天上午，Bob先给大家讲了企业中存在的三个杠杆，分别对应三种最基本的生产力要素：机器、资本与人力资源。
  • 对于一个典型的制造型企业，特别是当下中国劳动力成本飞速上涨的背景下，如何懂得利用机器自动化的经营杠杆，将决定一个企业的未来竞争力。比如，若以手工作坊的模式运营，只需100万元的最基本投入，但人工成本高达8元/件。但加了机器杠杆，引入自动化生产，人工成本就从8元/件降到5元/件。这时，产量越大，就越能体现自动化的杠杆优势了。这就是营运杠杆的原理，用资产杠杆来提升单位产量增加时的边际利润。
  • 一个企业经营所需的资本不外乎两个途径：股东注资与银行借债。银行借债有到期归还的压力，但成本低，利息一般也就6% ～ 8%的资金成本，而且利息费用是可以抵所得税的，实际成本只有5%左右。股东注资虽然不用还，但由于内在风险高于银行有保障的权益，股东要求的回报率，也即企业的融资成本会更高。当然，不同行业会有差异，但20%是半导体行业里最起码的股东回报率。所以，当企业出现一个业务增长的机会而需要资本投入时，通常会将图3-8的支点往右移，拉大借债的杠杆。用别人的钱挣钱，这是经济效益最大化的财务杠杆原理。
  • 骑过自行车的，特别是有变速挡的，都知道换不同的挡，其实就是在调整前后轮的半径比。两者的半径比越大，每踩下去完成一次完整圆周运动带来的放大行程就越大。在升任为经理前的个体贡献者，只是单一的资源贡献者。这时，我们骑的车就像杂技演员表演时骑的单轮车，是没有杠杆效应的。但成为一个团队经理后，我们就从一个资源贡献者跃升为一个资源组织者了。这时，我们脚踩的是一个带着后轮的前轮。我们的管理能力越强，就像专业运动员的脚踩力越大，就可以带动越大的杠杆倍比。从另外一个层面看，前后轮差异越大，也就是带领的团队成员越多，使同样的力，会带来更大的效果。
  • 所以，我希望从今天开始，大家能有一个清晰的意识：我做的每一件事，要像这个履带的链条一样，始终考虑后面的轮子怎么跟着转动。这三个杠杆，分别对应企业的三种核心能力：1.资产杠杆：用机器代替人的经营杠杆，体现了一个企业的经营效率；2.资本杠杆：善用外部资本来给企业扩张提供资本动力，这反映了一个企业在财务管理上的专业能力；3.资源杠杆：有没有一支善于带兵打仗的管理者队伍，这是企业组织竞争力高下的一个分水岭。这三种杠杆，无论是经营效率，专业能力，还是组织竞争力，最终都体现在两个字上：格局。是做一个标杆型的英雄，还是做一个看似默默无闻的幕后推手，这是我们在座的各位此时此刻必须确定的一个方向。做一个资源贡献者，你的智力体力终有耗尽的那一天。做一个资源组织者，你的智慧与经验会随着时间的沉淀成为一个巨大的指数杠杆。Bob这段让人脑洞大开的演说，让王丽突然有了一种危机感：这小半辈子算是白活了。感觉自己的职业生涯从今天才刚刚开始。
 

43 你会翻译任务吗

 
  • 的改变。仅仅把指标分解一下是不够的。曾经有一句非常有名且很有道理的话，‘用同样的方式做同样的事却要期待不同的结果，那简直就是痴人说梦。’“你们作为中层经理，就像一块双面胶，上面贴的是高层，下面贴的是基层。高层往往只给出一个宏观的大目标，而基层只对具体的操作指令感兴趣。在座的各位，你们当上经理，第一件要学会的事就是将上司的目标翻译成基层每天要面对的任务指令。“目标管理里有两个名词，一个叫Leading Indicator，先行指标，另一个叫Lagging Indicator，滞后指标。任务管理的核心是围绕先行指标展开改良活动。回到前面所说的直接材料成本，这其实是个滞后指标。我们应当继续前导，找到先行指标作为发力点。比如上面的任务清单中的本地采购比例，4-3-3份额分配机制，还有累计采购量递增折扣条款等，这些才是先行指标。我们要把任务的一面面小旗插入到每个关键阵地上，才有可能达成挑战性强的经营既定目标。”
  • 说到这里，Bob在白板上画了一张鱼骨图，“关键是要像剥洋葱一样，一层层往里剥，直到我们找到真正的根因。”
  • “任务管理，考验的是中层管理者的洞察力，一种将大目标与小任务连线的贯穿力。你们以前都是一个个优秀的小任务突击者，现在当了经理，必须做上下贯穿的任务翻译。只有这样，才能完成上级设定的目标。”
  • Bob看到这一切，走到王丽跟前，做了一个夸张的动作，将王丽的笔从手中拔走了，然后摇着手中的笔向大家说道：“这笔我收走了。你们千万不要学王丽，不要被细节给迷住了。从今天开始，你们的首要任务是承上启下，对专业细节的偏爱要有一定的克制力。只有这样，大脑才会腾出空间给大目标。一个管理者的大局观就是这样慢慢形成的。”课间休息时，Bob走近王丽对她说道：“我知道收走你的笔让你难堪了。我希望这个让你当众尴尬的一幕，能定格在你经理人的第一堂培训课中，成为你成长标尺上的一个清晰刻度。”
 

44 反馈，经理人的必备技能

 
  • 第一天有关任务管理的培训，很多学员觉得非常实用，这让Bob对自己推出的TFT模型更有信心了。第一个模块，任务管理，强调的是如何“理事”。第二个模块讲的反馈技能，则着力于如何“管人”。管理管理，无非是管人与理事，把这两块抓住了，日常工作的方向也就抓准了，余下的就是效率问题了，这个效率，可以通过最后一个T, Time Management，时间管理技能的提升来解决。
  • 王丽举手回答道：“反馈要反映到具体的点上。”
  • “第一组，上司一开始的那段话，运用了比较级，‘你的分数是团队中最低的’‘李娜今年拿到的订单比你多’，这些比较级一下把下属的注意力从‘事’上移到了‘人’上，这是反馈中最忌讳的。”
  • 说到这里，Bob又将刚才记录、大家没说到的几个问题列在了白板上：上司有道歉，却马上跟了一个“但是”，一下变了味。上司太轻易地给出了“我把你的活转一部分给小张”的承诺。上司说“你不爽，可以辞职啊”，情绪化的话会引发自己不想要的后果。
  • 当下属说道“我最近身体不太好”时，上司没有抓住这个关键细节问下去，对敏感信息不敏感。上司问了“你有什么建议”，下属给了回答，上司却不做点评转而说别的了，给人一种很不真诚的感觉。
  • Bob说：“你们讲的都从某个角度说出了一定的道理。改与不改，应当基于这样一条原则，如果领导是基于充分而客观的事实打的分，那不要随意改。反之，若下属带出了领导不知道的信息，比如小张一直在网上聊天，领导对下属的评判是基于不全面的信息做出的，那自然要改，而且必须改。甚至应当道歉说‘对不起，我没掌握全面的信息，造成了误判，这是我的失察之处’。”
  • 听到这里，王丽深深地感叹：当一个经理，要带好团队，原来有这么多的学问。Bob平时驾轻就熟地掌控局面，还能赢得各方尊重，自己一直认为这是领导者当久了一件自然而然的事。实际上远没那么简单。看来，得一步一个脚印地去学各种管人的技巧。
 

45 你经常检查你的情感账户吗

 
  • Bob评价道：“这些都不是感受，只是你们对菜的评价。感受应当是这样的。”说着，Bob弹出了一张幻灯片，介绍道，“这是我以前在西门斯中国管理学院参加过的一个领导力培训时，曾当过导演的培训师让我们做的一个练习。下面的答案是他表演系的学生给出的。‘这面包里有麦芽的香味。’‘今天的牛肉很有弹性。’‘我反复嚼米饭，到后来有一种糯米团子的感觉。’‘我从胡萝卜里嚼出了甜味。’‘这豆芽嚼到后来有一种吃水果的口感。’“上午的情景剧点评中，大家说到的细节不多，其实这是跟我们的感觉灵敏度有关系的。我们从小到大，越来越不会表达感受了，我们对他人的敏感度也越来越钝。作为一个管理者，你们要从平时的日常工作中刻意练习，培养对人的敏感度。一项任务派下去，你有没有觉察到下属的情绪；面试一个新人，你会不会从对方的眼神中捕捉到他对专业问题的了解程度；与其他部门有合作时，你能否从对方的肢体语言判断出对方的支持力度。所有这些，都要求我们唤醒自己体内的感觉触角，这就是一种共情能力，它的重要性会随着职位的提升而逐渐增加。”
  • 下面有人说道：“这与我们说的‘磨刀不误砍柴工’是一样的道理。”Bob答道：“对。大家有没有发现，我们工作中有太多的时间浪费在部门与部门之间的扯皮上了。计划部为了保证自己的KPI，为了不让车间断料，往往会过度备货订货，仓库因为面积不够拒收标准周转天数以外的库存。结果开会无数，邮件一大堆，甚至抄送一大堆其他无关的人。为何不转变一下思维，去磨一磨关系这把刀呢！大家多一些体谅，多一份担当，多为对方考虑一下，吵两个星期没结果的事，完全可以因为当事人之间很高的情感账户，一句话就解决了。‘没问题，我看看我们的计划员是否加了太多的保险系数，调整一下采购量。’”
  • 说到这里，Bob指着四象限图说道：“衡量一个管理者的管理水平，看他的时间分配就行了。如果一个人整天忙于第一象限的救火，这个人迟早会崩溃的。如果一个管理者一天到晚陷在第三象限的各种会议里，部门的绩效也好不到哪里。“这里有两个基本原则。“团队越大，花在人身上的时间就越多。如果你有五个直属下属，至少得有50%以上的时间花在团队身上。“职务越高，花在第二象限的时间就越多。如果你是一个大部门的总监，那80%以上的时间该花在第二象限上。“上面讲了时间管理的两个原则，明天我会继续讲两个对应的时间管理方法。“对了，别忘了，今天的晚饭继续好好品，明天我要你们继续谈感受，希望能听到更多具体而形象的形容词。”
 

46 一个小小的动作，你的情商就暴露了

 
  • “情感账户的建设，其实非常简单，用一句话来说，就是从生活的点滴做起。”Bob针对图中的四个圆圈，一一开始了解释。
  • 赞美他人“我们平时很少赞美别人，更不会像美国人一样一天到晚把那些夸大之词挂在嘴边，比如他们常说的Terrific（棒极了）、Awesome（太不可思议了）、Great Job（干得漂亮）。“这是劣势，但用好了也是优势。周围的人都羞于赞美，而你表达了，一下子就会脱颖而出。举几个例子。“别人在项目上给了你很多支持，你很感激他。这时口头说可能不够，得写封邮件，把他的上司、你的上司，甚至总经理抄送上去。比如在一个项目顺利上线的邮件上可以这样说：‘Terry，谢谢你在这个项目上的鼎力支持，要不是你们在后台加班加点地测试程序，我们这个项目是无法按时上线的。’这样一封邮件在开拓人际关系上的作用，岂是请他吃一顿饭可比拟的。”
  • 成全他人“成全他人，即别人需要什么，就给什么，也就是所谓的成人之美。“我以前的一个下属，特别需要外在认可。于是，与总经理开会时我尽量带上她，并让她来作报告，给她一个获得认可的机会；我们的生产率节约项目，工程部、采购部及设施部都有贡献，给他们的奖金是我与Adam定的，但这个奖励的消息我不让Adam发，也不是我自己发，而是让项目负责人发，给别人发奖金的圣诞老人角色让给项目负责人去做，有助于日后跟催进程的顺利推进。想一想，以后一线员工的嘉奖，你是自己通知本人，还是让你手下的主管去传递好消息？
  • “响应他人体现了一种尊重。比如准时参加某人召集的会议。当别人都不当回事，而只有你这样做了，召集者就会觉得你给了他面子，等于你在他的情感账户里小小地存了一些款。每次你都准时出席，时间久了，这将是一笔人情财富。你哪天要是有什么求助于他，他保证会爽快答应的。“不只是开会，回别人邮件，给别人提供资料，都是一样。每次按时按量地响应别人的要求，在尊重他人的同时也赢得了他人的尊重，而尊重又是合作的基础，一个人可以合作共事就是靠谱，这是德国文化的底层逻辑。现在大家明白了德国人为什么总是那么准时了吧？“还有一种更显尊重的响应，就是引述他人。假如说某个讨论中，老王发表了他不同意把季度奖改成年度奖的观点，你若认同，轮到你发言时，你完全可以这样说，‘我非常认同老王的分析……’你表达了同样的意思，但换个角度，就简单的一句话，却可以成就老王一天的好心情。”
  • “一个月前，我打乒乓球拉伤了肩，找他推拿，那是第一面。平素第一次见面，聊了一会儿，挺投缘的，但也只是一般的医患关系。两周后，我去美国休假，在一个华人书店里看到一本繁体字的中文书，是一个台湾人翻译的日本人写的书，书名叫《包扎治疗》。我当下做了两个确定性的判断。一是这本书在我们国内的书店一定买不到，二是给我推拿的那个医师一定会对这种非常规的治疗感兴趣。于是，我花20美元买了这本书，你们可以想象我把这本书送给这位医师时他有多开心。就这样，我突然有了一位中医朋友。”
 

47 大石头优先

 
  • 团队越大，越多的时间要放在第二象限职位越高，越多的时间要放在第二象限
  • “第一，做好每周计划。强调周计划是因为一周的时间不长不短，最适合做规划。时间拉得太长，比如一个月的计划，不适合跟进落实，有点像拿望远镜看东西了；时间缩得太短，比如每天的计划，又会过于琐碎抓不住重点，有点像拿显微镜看东西的味道。周计划恰恰合适，既有一定的紧迫感，又有一定的调整余地，把一周最重要的几件大事给落实了，工作的效能就有了保证。”
  • “所谓的大石头优先，是先将每个角色下的最重要任务像大石头一样沉入到一周七天的日程表中去。一旦沉入，就锁定了时间，别人要召集会议或找你谈事就约不进去了。每块大石头都代表了你对重要任务的郑重承诺。德国诗人歌德说过一句耐人寻味的话，‘Things which matter most must never be at the mercy of things which matter least’。这段话的意思是说，重要的事务不要因为主人的安排不周，而沦落到向最不重要的事务乞讨时间的地步。”
  • 说到这里，Bob将眼光从与Nancy的情景交流中挪开，转向众人道：“你们看，这个大石头优先法可以确保我们以一种‘以终为始’的方法去安排所有可能的预案。”
  • 课程结束。回家的路上，王丽反复地在回想这整整三天的培训。想着想着，王丽终于想明白了一件事：难怪这Bob看着很闲，又是出去讲课，又是内部搞学习型组织的，看着都是偏离财务核心工作，以前一直纳闷Bob哪来那么多的空闲时间。今天，上完他的时间管理课，终于明白了：Bob的大石头优先法则使他一直聚焦在重要而不紧急的第二象限上，才能让他成为真正的效能达人。比起专业知识来，这才是最值得自己学习的地方。
 

48 税费是物业费还是利润分红

 
  • 培训回来，王丽先给自己列了一个任务清单。1.3个月内系统化了解税务操作2.与3个主管每月一次一对一3.部门内推行“周计划”制度4.每周五下午各小组学习交流5.落实3个EBA账户的存款行动6.奖励季度最多“微笑卡”获得者7.整理各种会议的重要性排序
  • Bob说道：“完美。流转税是随着交易发生的。比如开一张发票就带上一笔增值税，销售方不管收款与否，在每月的增值税申报时（顶多拖到次月）必须把销项税交上。当然，每个企业只要代收代付自己增值的部分乘以17%。这与物业费比较像，你买房入住了，就得按面积交费，住一天与三十天都一样。而所得税更像是一种企业获得利润后对政府投入的回报，有点像分红。分红是一种协作精神，物业费是一种寻租行为。物业费与分红代表了两种不同的理念。
  • “发达国家，比如美国。政府60%以上的税收收入来源于所得税，基于企业与个人收入的一种利润分享，多得者多贡献。税收起到了令收入从富人流向穷人的调节阀作用。
  • 见王丽在思考，Bob直接说了下去：“因为所得税是申报制的。申报制的有效性取决于申报人的诚信度以及相应的违法成本。在美国，一旦签字就代表签字人把自己的个人信用押上了，日后若被发现作假，是要进监狱的。”王丽问道：“你说的这些挺有意思的，那对于我们日常的税务管理有什么启示呢？”Bob回答：“增值税是国家必须确保能收得上来的税，国家推出了增值税金税联网系统之后，企业要造假的可能性极低，每张票都有唯一的联网代码，丢失或者逾期申报会带来损失，所以增值税发票的管理很重要。“而企业所得税的申报核查机制，决定了税务局总是人手不够，只能靠抽样检查来控制。说得具体一点，一家企业绝不能认为年度汇算清缴结束了就万事大吉了，即使过了五年十年，税务局都可以来做回溯审查的。“这给我们什么启示？”王丽答道：“平时的报税一定要合规申报。”Bob赞同道：“对，而且对于上市公司，还有一个资本市场的股价影响问题。你现在明白，你第一周进来时我跟你说的‘财务眼’了吧。“用财务的眼将公司分类，上市还是非上市，这两者的财务管理非常不同。“像你清单上的最后一项，同期资料准备，这就是一个典型的税务合规性操作。像大公司，一般都会雇佣四大事务所做顾问，对于上市公司，比起股价的负面影响，聘请这些知名公司的费用都是小钱。”王丽点点头：“明白。你这样一讲，我知道如何把握每一块的重点了。”
  • Bob答道：“你是问到点子上了。在学校里学增值税，我们只要掌握‘增值税是最终消费者与政府之间的游戏’这个概念就行了。但实务中，我们要了解税在供应链上对各地政府造成的影响。这就要回到我给你看的第一张图（图3-17）了。
  • “图中标了国税局与地税局。国税局中又分中央国税总局与地方各级国税局。增值税是国税局收的，中央拿走75%，地方各级由省到市再到区分余下的25%。比方说，如果我们做一笔内销。公司增值100元，在代收代付的净额所交的17元中，中央拿走12.75元，而我们所在的开发区可以分得8%，即1.36元。如果我们是出口，而且在苏州口岸最终报出口，增值税退税的负担也是中央承担大头，开发区跟进贴7%。这些7%与8%的比例每年会有调整，但总体是内销拿得多，外销贴得少。“你知道这对地方意味着什么吗？”王丽答：“比起出口来，地方政府更欢迎企业做内销。”Bob肯定道：“对，我有一个在南方一开发区的朋友，当地政府还曾要求他们企业成立一家贸易公司，先以人民币增值税开票给自己的贸易公司，一个场所两块牌子的那种，再由贸易公司出口。这对企业没什么区别，但这种架构就成全地方政府将中央国税的1个点拿到自己的口袋里了。”王丽惊讶道：“啊，还有这样的事？我们有芯片和模组公司，倒是可以这样做的。”Bob又说：“技术上可行，但这种商业道德上有瑕疵的做法，像我们QMD这样合法守规的上市公司是不会做的。不过，这个知识点有其他方面的帮助。”王丽问道：“是什么？”Bob想了想说：“这样吧，为了更好地讨论下去，你去计算一下，去年一年，我们QSZ所有承担的各种税，累加起来，占我们销售额的百分之多少？”
 

49 业务定方向，财务做方案

 
  • Bob答道：“当然，我现在是中国投资扩产项目的参与者。我们要做一个商业模式，模拟达到满产全年的销售额、进出口额，员工人数和相应的工资支付额，以及内销比例等，从中计算出类似你提供的统计表，即一年当地政府可能形成的税收收入。“规划中的新厂内销达到30%，所以，同样成本加成5%的转移定价利润，新厂创造的综合税收可能比在苏州的现行项目更有效，因此，我们在谈判时也可以去争取更多的优惠补贴。”王丽好羡慕Bob的工作啊！税务知识不只是用来做个表、报个税的，而是可以成为业务谈判的重要筹码，给管理层最大的专业支持。
  • Bob接着说道：“我喜欢做这样的项目，业务定方向，财务做方案。”王丽好奇地问了一句：“你希望别人说你是一个商人，还是一个财务专家？”王丽提这个问题，心想Bob一定会回归正道，没想到Bob竟这样回答道：“当然是前者了，财务的最高境界是为业务做贡献。”
  • “我问你，在这种政策下，你希望出口额与进口额哪个大哪个小？”王丽答道：“从公式看，出口越少同时进口越多的情况下，损失可以最小化。”Bob认同道：“完全正确，对应于业务，应当成品多做内销，材料多做进口。但内销与否受市场制约，我们更多可以控制的是材料进口。回到你提出的问题，这与我们两年前开始推行的进口材料本地化就有矛盾了。“假设这一年我们将进口采购从30%降到10%，增值税的损失就是48万美元[100m×(30%-10%)×60%×(17%-13%)=0.48m]，所以，我们测算之后给采购部做了一个培训，以便他们在推行材料本地化时能将整个征退税率差引起的损失考虑进去。”王丽不解：“我看报纸上不是一直说政府在号召材料本地化推进吗？长三角还要打造成世界级零部件中心呢。”Bob说道：“不同的职能部门有不同的管控重点。促进材料本地化是制定产业政策的部门，比如信息产业部、发改委等。而调低出口退税率，则是财政部与外管局的要求。不同政府职能部门有不同的诉求，政策有矛盾很正常。我们需要做的是掌握核心原理，以做到适时应变。“我个人的预测是，中国作为发展中国家总体上是缺外汇的，所以出口获取外汇的基本政策不会变，因为升值会反过来抑制出口，调低出口退税率也会抑制出口，从大局上看，这个税率调整很可能只是暂时的。”王丽仿佛又回到了刚进QMD时的情形，视野开阔的同时又备受打击，没想到就一个增值税，里面居然有那么多学问。从政府利益分配到国际汇率走势再到企业采购战略，要学的实在太多了。Bob似乎看出了王丽的顾虑，就劝慰道：“没事，一点点积累，你迟早会成为行家的。做这份知识总结的Teddy，刚开始对税也不是很懂的。多做知识总结，这是专业能力提升的唯一捷径，没有之一。
 

50 跨国公司是如何切糕分饼的

 
  • “来，给你看一页笔记，这是我上个月在斯坦福大学接受一个‘CFO战略领导力’的短训时记录的内容，一个非常好用的系统思维二维测试模型[插图]。“测试1：可靠性假设测试(VT, Validity Test)，当A假设成立时，是否必然得到B结果。“测试2：真实性假设测试(ST, Soundness Test)，即A假设是否成立。“这两个测试必须都立得住，预想的假设才能成为战略方案做进一步考虑。”
  • Bob接着说道：“我们先来讨论第一个测试。QSZ申请到高新技术企业，是否必然带来一年3200万的税费节省？其实你这个计算后面又有一个潜在假设，QMD在中国交的税是全球最低的税率。但很显然，这个假设不成立，我们在开曼（英国海外领地）和新加坡公司[插图]的税率都低于15%。”通过这张QMD全球应税收入的分布图，可以看出QMD将更多的利润留在了更低税率的国家。
  • Bob却说：“你只说对了一半，这只是‘你想要的’，还得考虑‘你能做的’局限性。如果每个国家任由跨国公司随意做全球税收筹划，那美国、德国这些高税率国家会收不到一分税。所以，联合国下属的经济合作与发展组织(OECD)拟定了一个大家都认可与承诺的协定，用以规范跨国公司用内部转移定价来转移利润的操作。通俗地讲，就是制定切糕分饼的游戏规则。”
  • Risk Analysis)。你一定听说过成本中心与利润中心的说法吧？”“有啊，我们每个部门都有成本中心代码，这是成本控制的概念，与税也有关吗？”“你讲的是微观的成本中心，还有一个宏观的成本中心，即判别一家公司是成本中心还是利润中心，以此来推断各自应得的利润水准。”说到这里，Bob从电脑里调出了一张图，对一个企业如何定性，特别是跨国公司下的子公司到底属于成本中心、利润中心还是投资中心，可以参考这张对照分析图。
  • Bob解释道：“可以用这样一个测试问题来判别一个子公司是成本中心还是利润中心，即总经理能否自行决定降低对外售价来提升整体利润。我们的Adam当然没有这样的权力，所以，我们是成本中心。我们的日本公司，表面上是销售公司，其实也是成本中心，因为定价权在德国各个事业部手里。”
  • Bob喝了口水，继续说道：“一个成本中心的子公司，相当于独立交易中的外发加工公司，像苹果给富士康这类加工厂就几个点的加工费利润，因为后者只承担少量的生产加工的风险。主营者风险(Entrepreneur Risks)全由苹果承担，比如产品开发失败的风险、市场判断失误的风险、供应链衔接的管理风险，全由主营者承担。按照风险与回报对等的原则，大头的利润该归给主营者。回到我们的案题上，当QSZ成功获得‘高新技术企业’的认定之后，其角色也一定会发生质变，QSZ无法再以‘无订单负担、无开发风险’的加工者形象出现在税务局面前了。这时，QSZ已经是一个组织丰满、功能齐全的主营者形象。”
  • “当你迈过这一个个台阶时，拥有专利，大量投入研发，客观上必然已经从一个成本中心升级成对利润与投资全权负责的主营者角色了。”王丽又问：“那又怎样？”Bob回答：“那就会颠覆我们现在基于一个纯加工型工厂成本加成5%的转移定价模型。既然你承担了那么多研发风险，你获得的利润就不该是C+5%，而是一个高科技公司该有的更高的利润，比如说15%，甚至更高。”
  • “同样的生产规模，我们在中国一年可能要多交1亿的税，而且因为境外有比15%税率更低的国家进行更好的税务筹划，站在全球税务效果的大局上看，申请高新技术企业并不划算。所以，刚才的第二个测试，真实性测试的问题，申请到高新技术企业在操作性上是否成立，这一条并不成立。总部是不会让QSZ走这条路的。”王丽说：“这个二维测试模型太科学了，我们以前似乎一直专注于具体的数字运算，很少去看什么假设下会形成什么条件，什么条件又会带来什么结果的系统逻辑。”Bob想了想说：“再给你一张原理简化图，回去消化消化。看懂这张图，在税务管理上，你就拥有如何管理一家跨国集团公司的全局观了。看看一个总部在高税率国家的跨国公司是如何将全球税率控制在25%以下的。
  • “一块利润在不同国家分，这可不是一个你多我少的零和游戏。”
 

51 财务官=财务+业务+管理

 
  • 业务模式改变需考虑的技术问题1.运费，新模式有国内运输段2.增值税，现行模式出口有退税，新模式人民币内销有17%的税3.汇率，现行模式收美元，新模式收人民币4.所得税，新模式将新加坡公司的利润留在了苏州工厂，有税务效率问题
  • “现行模式，国内客户从新加坡公司进口时，要按成品价付增值税与关税给海关。当然，这个增值税17元也没问题，客户是可以作为进项税抵扣的。所以，对于QMD和客户都没有增值税成本问题。“新的模式，材料进口时付的增值税也是可以抵扣的。对于客户，也没实质性区别，只是在海关付17%还是在货款里付给QMD的区别。“对于增值税，两种模式影响的主要是现金流方面，新的模式在购进材料时就要垫进增值税，而现行模式不存在先付再抵的过程。”王丽感叹道：“这个业务模型要涉及的内容太多了。”“这是不幸，也是万幸的事。做财务，就要做制造业的财务，从设备到材料，从关税到增值税，每样都碰过、管过，你的知识才全面扎实。像这个业务模式项目，几乎涵盖了税务与商务所有相关的知识点。做完这个项目，你就是商务通了。”“怎么是商务了呢？听着不如财务专业。”Bob又说：“这是我们传统文化看不起商人的缘故，西方文化的基石恰恰就是商业文明。在德国，德语中将财务人士称为Kaufmann，直译成中文就是商人，显得很低俗。而对应的英文Commercial Expert（商业专家），却是一个很受人尊敬的称谓。商务=财务+业务。商务通是一个有财务知识的业务专家，这种跨界复合型人才将来更有发展潜力。说到未来，如果你要升格成财务总监或CFO，我再给你一个扩展公式。财务官=财务+业务+管理“就拿这个业务模式的项目来说，不论是财务还是业务方面的，我们刚才说的还都只是纯技术方面，其实还有管理层面的东西要考虑。”王丽不解地问：“管理层面？”Bob回答：“对，这个出口改内销的模式还牵涉到企业的内部分工问题。这就带来一个效率、成本与服务质量的问题。我们不妨进一步推演下去，如果改成苏州工厂直销给客户，下面的变化是必须要考虑的。“第一是组织层面。销售不只是开票。联络客户、签订合同、追讨货款的团队在哪里？现在QSZ没有销售团队，为这个单一客户的要求做这样的配备，成本上划得来吗？“第二是系统层面。QSZ作为加工工厂是没有订单处理系统(Order Processing System)的，这套订单处理系统连接了订单、生产计划与成品配送的复杂信息，目前都集中在新加坡公司，如果在苏州搞多头系统，订单处理的效率一定会出问题。“第三是体系层面。QSZ与中国某个客户的要求如何对接，其解决方案最后还要拿到QMD全球集团的层面来重新审视。我们前面说到的Sales Minus TP解决方案虽然解决了利润留在工厂的问题，但全球工厂的TP都是以C+定价的，唯有QSZ做的是S-，同一种产品，同一个品号，要维持两套价格体系，不光是工作量问题，新加坡公司的角色也会受到冲击。新加坡公司从来不做采购的，难道仅仅为了QSZ做S-就要成为采购中心了？”“啊？天哪，还有这么多一系列的延伸影响啊！财务做到今天，从来没有人告诉过我要去考虑什么组织、系统与体系层面的问题。”Bob说道：“只要是企业可能碰到的问题，作为一个财务官都得考虑到。技术加管理，量化与非量化信息(Quantative Qualitative)，一个优秀的管理者既要有战术上的丰富预案，又得培养一种战略取舍的大局观，我们德国公司的CFO，基本上都是照着这个模型塑造的。”
 

52 专家型人才如何扩展影响力

 
  • 经过了一段时间的学习，特别是在Bob的亲自辅导下，王丽对税有了全面的了解，有些话题像转移定价，经过自己的总结性思考，已经有了一定深度的掌握。王丽这时特别想找一个机会练练手，比如参与一个有关税的项目。说来也巧，此时公司正好有一个资产转移项目，将德国工厂的一条生产线转来QSZ工厂。而且，Bob还真的让王丽参与这个项目了。只是，王丽没想到的是，Bob要让自己当商务小组的组长。
  • Bob回答：“基于两点。第一，走出财务办公室，你比公司里的任何一个人更懂税务，你就是专家了；第二，你现在若还不是，做完这个项目，你就是。自信不是相信自己有多强，而是相信自己会变多强。”王丽每碰到Bob这样的奇谈怪论，总有一种矛盾心理，从理性上无法辩驳，但感觉上又有一种挑战的压力。Bob接着说：“我们先从右下角的‘协作贡献’上说起吧。你要用你的知识贡献去搭建协作关系，用你的专业能力补强团队的知识结构。”
  • “这些时间点，必须一开始就做好筹划，然后每周开会确保每项任务都在掌控之中，你比如说在德国的董事若有度假计划，签字不衔接好，就会耽搁时间。做好时间表是第一步，对应的提前沟通与责任分步落实更为关键。这种跨部门的项目一定要有专人来协调，现在明白我让你做商务小组组长的目的了吧。”王丽点点头：“协调没有直属汇报关系的平行部门，挺费心费力的。”
  • Bob说道：“你不妨将此看作拓展自己影响力的操练项目。我加入QMD的第一周，上司就推举我做一个跨部门的项目负责人，涉及IT、财务、关务、计划，是与这个项目非常类似的项目。我当时也有和你一样的困惑，但半年做下来，别的不说，我跟总部很多职能部门的负责人都很熟了。你看现在咱们工厂有什么关务、IT方面的问题，他们都会找我与总部的相关人员去沟通。”王丽突然有一种感觉：Bob在按他自己的成长模式刻意培养自己。王丽心里充满了感激，但又不知道如何表达，就说了一句：“你一定很感激那个推举你的上司吧。”Bob说了一句意味深长的话：“碰到一个会刻意培养下属的上司，那是职场上最大的幸事。这种事，真的可遇不可求。”
 

53 六顶思考帽

 
  • 白色：客观、全面地收集信息红色：从感情出发，直觉感性地看问题黄色：寻找事物的优点及光明面黑色：从事物的缺点和隐患看问题绿色：用创新思维思考问题
 

第四部分 欲戴其冠，必承其重

 
  • “你说Lily强势，我看你的自我比她还强。好，现在你的‘小我’是被证明正确了，那公司的‘大我’怎么办？”王丽不服气地说：“那你说说看，我的方法是不是更正确？”Bob答道：“我对此毫无兴趣。你是正确了，但外审准备彻底审查我们全球各个子公司有关LCM[插图]的做账逻辑。如果金额大，还有可能要对以前的报表做调整，那对一个上市公司，简直是灾难！人家是基于你某个版本的财务数字投资你的股票，而你现在却说以前的数字要修正。股东们要是觉得投资亏了，甚至会拿这个理由来告我们管理层。现在你知道闯下大祸了吧！”
  • 冷静了一会儿，王丽突然想到了一个好的理由，说道：“就算我们以前是按Lily的错误逻辑做的，那也是更具有审慎性的。我们维持现在的利润更符合审慎性原则，外审总不见得逼我们把利润调高吧？”Bob则说：“你以为利润越低越无罪了？人家可以告你有意操控利润，本季利润太好，故意将存货打低，好挪一些利润给未来达不到绩效的时候。”“那怎么办？”Bob叹气道：“希望只有我们QSZ有这个调整问题，那样可以以重要性原则去争取不做披露，现在只能听天由命了。”经过两周的调查，结果让人松了一口气。只有QSZ存在这个LCM的错误，在集团大体量的销售面前，金额不足以达到“误导投资者”的程度，这件事情从报表审计的角度算是平安度过了。
  • Bob答道：“对。这件事就这样了结了，但是，总部决定给你一次书面警告。不过，我会陪你一起接受惩罚的。”王丽确实松了一口气。对于这个警告，虽然觉得很丢面子，但毫无意见地接受了。而出乎王丽意料的是，Bob向总部主动要求一起接受书面警告。Bob这样解释道：“你是负责(Responsible)的人，我是担责(Accountable)的人。你们每一个人，无论谁犯什么错，我都得担责。也没什么，扣掉一个季度的奖金，算是你我一起买个教训吧。”
  • 真是很抱歉，我一定会吸取教训的，内部事务不能让外部人参与。”“你知道为什么内外要严格区分吗？”“组织纪律。”Bob又说：“不光是这个。记住，我们是上市公司，我们的一举一动若有失察之处，一旦引起股价波动，就会损害投资者的利益。”“那，我能否问一句，账记错了就不纠正，对外掩饰下去？”“内容与流程是两码事。做错了，当然得改。但怎么改，如何与外部审计师呈现这个问题，是另外一回事。真要改，应当先告知总部的Fink，由他做全盘调查测算后统一与安永说。主动认错与被爆料出来，这对于资本市场的信号是不一样的。很多公司的CEO与CFO就是因为故意隐瞒而被迫辞职的。就像尼克松的‘水门事件’，尼克松下台不是因为窃听，而是因为有意掩盖罪证。”王丽叹了口气：“我在QMD的前程是不是就完了？”Bob安慰道：“没那么严重，但这件事确实得花一段时间让大家淡化对你的负面印象。”
 

55 屋漏偏逢连夜雨

 
  • Bob顿了一下，继续说道：“你知道这件事的背景吗？John一直认为自己是税务专业毕业的，看不起半路出家的Vivian，在工作中不买她的账。就这个案例，有关多余料件的处理，他们俩一年前就吵过。当时加上方敏与我，我们四个人一起专门开了主题会议，也征询了关务的意见，我们早有结论，通过母公司走退运是最佳选择。”
  • Bob说道：“纯技术方案？你就是太‘纯’了，太单纯。你现在是经理王丽，不是以前的总账王丽了。作为经理，我们做的每一个动作都在释放一个信号，而且职位越高，围观越多，效应也越大。下面的人来找你，你来者不拒，你是在释放怎样的信号，你知道吗？”王丽问道：“信号？”Bob解释说：“你的来者不拒，特别是给予结论性的意见会让你的主管被边缘化，甚至被下属利用。John就是利用你‘喜欢讨论专业细节’的特点，给你设了一个局，将以前有定论的东西拿出来重新咀嚼，用你的话去对抗他的主管Vivian。你有没有想过，Vivian会怎么想？她完全被架空了。”
  • “我没有态度。天要下雨娘要嫁人，员工主动提出转岗，除非真的对当下的工作有很大影响，我一般持开放态度。”王丽心中有一丝愤怒与不平，万万没想到上司居然会放任这样的事不管。Bob又说：“我们不妨这样想一下。如果我们现在的岗位不能吸引员工了，外面有猎头来找，他很可能会走人的。与其被外部公司挖走，倒不如在自家平台上流转，你说是不是？”
  • Bob回答：“那倒也不是。解铃还须系铃人，你得自己找Vivian去沟通解决。记住，聚焦于你能控制的事。该道歉道歉，该认错认错。“这些是你能做的，至于Vivian的选择，那只是你的关切，不受你掌控。你做了你该做的，是怎样的结果就接受怎样的结果。”
 

56 敢于露出你的软肋

 
  • “同一个问题，那就是你过于要强了。同一条线索，就是你满身盔甲，金刚不倒，什么事都想证明自己是正确的，这就是妨碍建立信任的一大障碍。在兰西奥尼的这本书里，有一个词专门用来形容这种现象，叫作Invulnerability，战无不胜，永远正确。”
  • “帮下属现场解决问题，在这一点上我并不认为自己有什么错。”“很多刚当经理的人都会有类似的问题，就是太想证明自己、表现自己了。但这只是你自己的逻辑，说白了，你能力强只是你自己最关心的事，别人非但不关心，甚至在对照之下反而会有挫败感。”王丽不服气地说：“我展示我的能力，管别人怎么想！”佟梅解释道：“你还没明白，你现在是领导十几号人的头儿了。你的着眼点不是手头的一言一事，而是怎样带领团队取得最好的绩效。回到你讲的退运的例子，就算有技术指令，也应当由你下达给Vivian，再由Vivian下达给那个John。你现在这样做，在Vivian眼里，你只是一个爱逞能爱表现自己的单干者，直属下属的感受与工作流程全被你给否了。”
  • 佟梅回答：“我自己后来总结了两条经验，供你参考。一是示弱，偶尔示弱一下，反而会增强自己的亲和力。有些事情，比如你的总账知识明明比下属强，千万不要与下属比专业能力，这种比拼的结果赢了都是输。你完全可以这样说，‘这融资租赁与营业租赁的技术要点挺复杂的，账务上的事我已经好久没弄了，现在也拿不准了。小张，你不是在考注册会计师(CPA)吗？这个案子我得靠你了，要不你代表我参加项目讨论会吧。’你这样一说，小张会非常乐意接受你的提议，你就不是靠自己在打拼，而是在运用团队资源了。”
  • 佟梅回答：“把注意力从自己身上挪开，别太关注自己。我们都是要强的人，什么事都想参与，什么事都想证明自己的能力。这样做，说到底，还只是为自己的‘小我’在拼，旁人是看得一清二楚的。反过来，你多放权委任，多以培养下属的心态让下属去努力、去展现，人家就会感激你。像你们家Bob，你看他是怎么培养你的，他那种毫无保留的分享，一心希望你快速成长的心态，不是对你最好的激励吗？身边有这么好的老师，你怎么不学学呢？Vivian的离开，对你也是个教训，以后要善待下属。善待下属不是不分青红皂白地来者不拒，而是要按各自的职分与角色有针对性地进行激励，你得多思考他们的利益得失，别把工作全放在自己身上，不然累个半死，下面反而不说你好。
  • 佟梅这番话，让王丽突然明白，自己只是拥有管理者的头衔，但本质上根本没有一个管理者应有的能力与风范。还是要放低姿态，脚踏实地，从点点滴滴中去学习与积累。
 

57 一个公司的资金故事

 
  • 的财富一下子蒸发了。所以，我们国家吸取了他们的教训，对资本项目严加控制是必要的。但凡事有利有弊，管控严了，对外资的吸引就是一种不利因素了。所以，外企来中国投资，第一个要考虑资金能否出得去。”
  • “汇不出去倒不至于。对于外企，有一条合法通道将钱汇出去，就是分红。但分红有很多制约，一般外企用转移定价来实现资金的境内外调度。”
  • 王丽恍然大悟：“啊，转移定价还有这个用处，以前以为只是一个税收筹划的工具。”
  • Bob接着说：“我们再来看你们做的图。你看，我们母公司QAG有一大笔应付款要付给苏州工厂，这个就是一种嵌入式控制。母公司付得慢一些，就等于把苏州工厂的现金给吸了回去。这个关联公司往来就像一个水库的阀门，子公司要用钱了，就放水，多付一些应付款。付完之后，又收闸保持低位的现金余额。”王丽点头道：“怪不得总部的司库Elsa每周要我们递交子公司流动性报告。”
  • 王丽与Ivan坐在那儿开始在纸上写了，写了几遍，终于定稿成这样一段话。公司的股权投资295m，绝大部分259m投到了固定资产中去了，还有少量的流动资金主要以存货(25m)的形式留在账上。Bob看了之后，说道：“这是会计写的故事，基本上是流水账。我要的是故事，说给母公司股东听的故事，是一个商人讲的故事。注意，母公司CEO更关注的是自己作为大股东的利益。”王丽与Ivan相互对望一下，对Bob说道：“老板，你就别卖关子了，还是你来说吧。”Bob走到白板前，写了这样一段话。集团公司五年间共投了211m资金，通过117m的分红与129m的流动资金套用，实质性收回了246m，苏州公司使用了合资方的资本与日常营运产生的现金完成了固定资产的投资。Ivan感慨地说：“投入211m，收回246m，用合资方与子公司自我造血的钱来发展，这是谁策划的，太完美了。”Bob得意地说道：“怎么样，咱们财务专业人士还是有价值的吧。你们只要用心去观察，随处可见这样的‘宝贝计划’，这也是在外企工作的最大好处，你们可以通过与总部平台的关联学到很深的专业知识与商业智慧。”
  • Bob回答：“多写故事，多讲故事。我让你们平时做的知识点总结，本质上就是从表面数字向深层商业智慧的穿透。”
  • 王丽问道：“母公司这样把钱套回去，是不是狠了点？”Bob答道：“一切都是合理合法的。你们要多学些套路，没准哪天中国公司一个个跑到东欧与非洲投资，也会遇到资金管控问题。你们现在把专业技能学到手，将来一定会吃香的。”Bob与Ivan离开后，王丽还在思索：今天引入Ivan一起交谈，话题的宽度与深度都比二人间的对话来得好。看来以后要多多引入团队一起讨论思考。
 

58 如何测算人民币汇率波动的影响

 
  • Bob解释说：“不能说成年人思维，改个词，叫作‘成熟’的思维。一个思想成熟的人应当在是与非、黑与白中间找到一个灰度地带，用我们财务人的术语，叫作‘数字思维’。”
  • Bob启发道：“这正是数字思维的精髓所在，我称之为从0到1，从无到有的创造性思维，用我们老祖宗的话讲，叫作‘无中生有’。”
  • 的实际数据报告，要么做Forecast的预测报告，把这两个混在一起还是第一次看到。王丽：这么一混其实还是挺有意思的，它让我们站在一年中的不同时点，将全年可能达成的财务结果呈现出来。
 

59 从家庭财务穿越到公司财务

 
  • Bob：“你要是有兴趣，可以去对各项参数分别做个敏感度对照表。怎么样，你早先强调的材料占比82.1%与80%的差异，现在还有顾虑吗？”Ivan：“没想到影响这么小。”Bob：“这就是数字思维的奇妙之处。不管对不对，先定一个目标扔过去，扔出去之后再不断修正。我们从小受的教育是一定要给足三个条件才能解出一个三元方程，实际生活中并不存在显而易见的条件给你。“这一条数字思维，可以说是我在国外工作时学到的最强大的思想工具。我们总部办公室的一帮同事，有美国、南非和德国人，当然还有我这个亚洲代表，虽然很混杂，但有一点共通之处成了我们的集体标签：我们都自称是贝叶斯人。”王丽：“谁是贝叶斯？”Bob：“贝叶斯是一个英国人，主职是牧师，业余爱好数学。他为了证明上帝的存在，发明了一套概率统计理论，后人称之为贝叶斯定理。用大白话讲，贝叶斯定理的精髓就是，先定一个先验性数据，然后根据更新的信息来修正之前的主观判断。“往大了说，人类文明的进步就是在这种从无到有的思维下发展出来的。”Bob这些上升到哲学层面的高谈阔论，王丽是选择性吸收的，离自己太远，听了也不懂，还是来些实在的吧。王丽回到办公室，将这个文件重新起了个名，存入了自己的知识库里，标签为：数字建模。
 

60 谈判的学问

 
  • Bob点头道：“说得好。战术上的是非对错要服从于战略上的大局方向。”
 

61 职业进阶图

 
  • Bob说道：“也不用谢我，其实这就是在大公司工作的好处。只要你在你自己专注的岗位上做出成绩，内部流动的机会是小公司没有的。
  • 王丽问道：“怎么用这张图？”Bob回答：“首先，这张图是针对那些有潜力没定力的员工的，这在刚投身财务工作的年轻人中相当普遍，Eddy正属于这一类员工。这张图有两个维度，三层进阶，共十二个分区。左右分专业与非专业技能，上下分掌握、扩展与深入三个层次，可以用1到10分打分。”
  • “对于心气高，但实战能力又有明显差距的员工，第一步就是要让他谦虚下来。这张图就是一面镜子，让悬在半空中想飞的他认清自己，回到地面上。”“然后呢？”Bob答道：“然后要给他提振士气。让他抬头向上看，看最高层的各项能力表征，让他有向往与憧憬的感觉。简单来讲，给他打开一扇窗，让他看到有朝一日他可以成就的风景。”
  • Bob回答：“这些可以看成是一个人攀登的一个个台阶，攀岩的一个个抓手。跟员工谈职业发展不能停留在一个空洞的许诺上，要让他看到一个个具体的抓手。比如，在执行环节，当他碰到困难时会不会适时上传问题、寻求支援；和其他部门交流时，能否认可并回应别人的表达；在组织能力方面，会不会主动召集会议解决一个跨部门的协作问题。很多刚工作的年轻人心态不成熟，光看到贼吃肉，没见过贼挨揍。他‘四大’的同学被人挖去做经理，可人家在‘四大’的日子是怎么熬过来的，他知道吗？别的不说，人家能做一场内容精练、表达得体的陈述报告，Eddy行吗？”王丽笑道：“我估计这么一说，他会趴下的。”Bob继续说：“那就是你要做的跟进了。你要帮他做一个量身定制的培养计划。这四十多个小项，每个月操练一两项，就可以把他未来两年的路铺得很扎实了。”果不其然，一轮自评下来，加上王丽给出的实例，Eddy的头一路往下低垂。最后，当王丽帮他理出一个两年规划加上六个月的近期计划时，Eddy心中充满了感激与力量。六个月提升计划1.练就“四大”水准的财务报告能力2.完整梳理各项税种的特点3.写三篇高质量的知识总结文档4.全盘掌握关务与手册核销的流程5.养成每周任务清单习惯6.做7分钟的专业演讲，在每周学习会上展现当Eddy拿着手稿扬着头离开办公室时，王丽得到了一种从未体验过的满足。原来帮助他人成功是如此幸福的一件事。突然，王丽第一次觉得深刻地理解了Bob。
 

63 你的职场行为动机是什么

 
  • Mary继续说道：“就从CK的前任Lily说起吧。Lily的VBI很明显，就是获得外界认可。这是一种典型的外在驱动型人格。你、Adam，或是总部财务圈子的表扬与认可，可以彻底点燃Lily。只要能获得外界认可，她可以全身心地投入与付出。”
  • Mary又说：“还有你们财务部的Vivian，从王丽手下转到Lily部门的那个Vivian。Vivian的VBI是‘获得社交乐趣’。Vivian前一阵与王丽合不来，但她没有选择走人，就是基于她的VBI。她在你们财务部有好几个相处得非常愉快的同事，你看她们吃饭总在一起，下了班一起去购物。时不时搞个庆祝活动，周末相约去打个羽毛球之类的，Vivian总是乐此不疲。”
  • Mary回答：“以我的观察，CK的VBI是‘以证伪的方式获得专业上的认可’。他是审计师出身，审计师和律师一样，是专门挑刺与找漏洞的。碰到一个问题，他的着眼点不是寻找解决方法，更多是基于‘是非对错’的价值判断，在与其他部门的接触上，会给人一种不信任别人的感觉。事实上，当你用一种找毛病的眼光去看待别人时，你总能找到毛病。”
  • Mary笑道：“这个比喻太形象了。所以，我对CK在咱们这儿的前景不乐观。一个人的工作方式是由他深层次的VBI驱动的，我不是说他的VBI有问题，而是这种价值观不适合这个岗位。”
  • Bob点点头，又问：“这个可以算，但这是总部税务团队做的事。我们地方工厂呢？具体到我们财务控制部呢？”CK开始了沉思，许久没有说话。
  • Bob进一步解释道：“这张图是用地方子公司财务能做的价值亮点来描绘的，除了销售端是我以前公司的经验，其他的都是我们现在在做的。这张图里很多还是会计工作，也就是王丽那一块的，比如说与采购端的合同设计。这中间一块，生产环节，这里列的厂房的租赁、设备转运以及材料本土化中的增值税指导意见，都是财务会计方面的。在生产环节，你们成本控制部有更多的价值亮点可以挖掘。”
 

65 生产效益不等于财务效益

 
  • CK深深地吸了一口气，这么多的门道啊，没想到部门与部门之间会有这么多在财务绩效上形成冲突的事件。Bob：“我这列举的只是大类，像采购与工程，前道与后道之间，争夺资源或局部利益最大化的事例举不胜举。财务的作用就是整合资源、协统利益。资源必须以前后一体化的角度来看综合效率，利益必须站在公司整体的高度来做判断取舍。”
  • 在接下来的两天里，他们从成本密码，聊到了财务主导业务指标的设定。CK感到其中的信息量太大，很多都是全新的概念。CK觉得自己正站在两扇门之间，一扇门是以前的老本行，审计与会计之门；另一扇门是成本控制之门，财务与业务的融合。CK越想心里越慌，好像被人拉到了他最害怕的游泳池边，即使没有下水，一闻到游泳池里的消毒水气味，两腿就哆嗦。
 

66 做一个说走就走的职业背包族

 
  • Bob刚才之所以提出那样的假设，心里其实已经有了打算：干脆让王丽与CK对调一下岗位。王丽的职场价值驱动动机与CK的是不一样的，CK享受他的存量，而王丽显然更在乎她的增量。想到这儿，Bob一个电话就把王丽叫进了办公室。
  • Bob又问：“那你呢？你对成本控制这一块有兴趣吗？”王丽没怎么思考，脱口而出：“兴趣当然有了。我本来的想法就是用五年的时间将QSZ所有的财务模块做一遍，这样专业知识就很全了，只是……”“只是什么？”“只是没想到会这么快，这样轮换是否快了点？”Bob回答：“轮岗的快慢不能用时间来衡量。”王丽问道：“那你是用什么标准来衡量的？什么时候可以结束一个岗位转到新的岗位工作？”Bob答道：“对内容的掌握。具体来说，就是知识库里已存满了相关的知识点总结。我问你，在税务、司库、总账与AP、AR这些环节，你的知识点掌握得怎么样了？”
  • ”Bob答道：“我的两个下属对调一下工作，这种事情，我应当有七八成的话语权。当然，这种事情，会有大老板一票否决的风险。没事，我会跟我的上司提前沟通。Adam对你的活力一直很欣赏，总部那边，上次你去开会在财务大老板面前也留下了不错的印象，应当不会有什么问题的。”王丽万万没想到，上次去总部开会，Bob执意要自己做一个演示报告，原来都是为今天铺垫。想到这里，心里好一阵温暖。可能是激动吧，王丽的声音有点颤抖：“真的，老板，太感谢你了。现在想来，你上次带我去德国就开始认真培养我了。”“有些事，规划得再怎么周全，都未必能成。但是，要是没有长远打算，那肯定做不成。我从我们亚太区总裁Powel身上学到了一个培养下属的方法，特别是针对像QMD这种层级很多的控制型组织，那就是要给下属尽可能多的职场可视度，让下属在最终决策者面前多露脸。我当时只觉得你是个好苗子，并没想到今天的这个具体情况，但该做的事情就得去做。”Bob喝了一口水，继续说道：“作为一个带团队的管理者，我认为最核心的两个使命就是做出业绩和培养下属。前者是明线，后者是暗线。很多职业经理人只顾自己往前冲，甚至害怕传授了下属会影响到自己的职位，这样的格局是走不远的。像在我们QMD这样的跨国公司，机会多的是。其实，从某种程度上讲，我也是为自己考虑，尽快培养出可以接我班的人，这样，哪天公司在哪儿搞一个大项目，或者收购一家公司，我可以说走就走了。CK是个背包族驴友，我们也要学着做职业背包族，培养好接班人，做一个说走就能走的职业驴友。”
 

第五部分 完善自身，在财务领域驰骋

 
  • “你们肯定不认识他，因为我也不认识他。这个人虽然大家都不认识，但一定听说过，詹姆斯·麦肯锡。麦肯锡作为美国芝加哥大学的会计学教授，在20世纪30年代推动了会计界的一场革命。从会计诞生到他那个时代的300多年里，一直只是对过去发生交易进行记录，麦肯锡提出了一种提供前瞻性会计信息的全新思路，就是用预算做事前管理。他的成本预算大受业界欢迎，许多大公司纷纷找他咨询，他一个人忙不过来，干脆成立了一家公司——麦肯锡咨询。”
  • “预算首先代表了一种新的管理思维。做预算的过程实际上就是让经营环节的每一个资源拥有者对自己掌控的资源做一个全面规划。很多人把预算简单理解成是做一个费用计划，其实费用只是表面，核心是资源的规划利用。
  • “比如说，你们工厂的操作工工资每年以20%的涨幅上升，过年时甚至会出现用工荒。做预算的目的绝对不只是将20%的涨幅纳入成本预算中，而是让成本中心的责任人以管理的思维来重新审视这个问题，比如用机器替代人工，走自动化路线。我这次来，与Bob和Adam谈得最多的就是自动化。自动化，对于QSZ工厂，已经是获得持续发展的基本战略了。“有了管理者的思维，下一步自然是怎么做的问题。预算谁都会做，关键是预算的质量。要做得准，就得有很强的基础数据能力，比如说销售增长10%，费用会是什么走向？有的费用，如厂房折旧可能不会变，有些费用，比如BOM中的直接材料几乎是百分百同步变动的，但更多的费用是介于0与100%之间，有点线性，但又不全是。这怎么办？“我借用你们Lily以前发给我的一张表给大家看一下，为今天的L
  • “这里面有一个Volume Correlation Ratio，销量连动系数，即销售或者产量每增加10%，相应费用的跟动比例。比如，电费是50%的连动系数，那销量增加10%，电费会增加5%；车间易耗品的连动系数为75%，那销量增加10%，易耗品费用会增加7.5%，诸如此类。”Jeff举手提了一个问题：“这些连动系数是怎么得来的？”Ralf答道：“这就是我说的数据能力了，这是一个公司的数据内功。首先要对数据分类，分得越细越好。我听Bob说，你们在Oracle的账套中创建了一列附注栏，将维保费都标识了机器名称的跟踪信息，这样就可以抓得非常准了。然后对这些数据进行纵向历史比较，这个数据样本量越大，模拟的准确度就越高。现在所谓的大数据，其实我们QMD一直在做。总之，没有数据能力，预算输入的是垃圾，输出的也必然是垃圾。“再给大家看张图，财务对一个工厂的数据把控力应当做到这样一个水平。
  • “每一个生产要素的1%对应的财务影响，我们要有清晰的模拟。成本控制的精髓是控制在先，用清晰的财务目标去驱动业务变革。
  • Ralf用光标点了点幻灯片上的“预算”，继续说道：“但这正是预算的难点与精髓所在，向着一个不知道具体在哪里的目标尽量靠近。关键是理念，一种相信自己会不断改善的理念。”王丽早闻麦肯锡的大名，也听说过集团CEO言必称麦肯锡。今天听了Ralf的这堂课，打心眼里佩服世界顶级咨询公司的专业智慧。以前一直觉得有Bob这样一个上司是自己的运气，现在看来，世界顶级公司网罗了各行各业的牛人，碰上Bob似乎又是偶然中的必然。
 

68 预算的流程到底是怎样的

 
  • Ralf进一步解释道：“首先，预算的起点是销售预测，来自市场部对来年销售的预测。这个预测从时间角度会拆分到每个月，从内容上会具体到产品组合的数量结构，有了哪些产品有多少订单需求的数据，配以一定的库存变化假设，就可以推算出来年的生产量。这个生产量再按产品线分配到各个工厂，就形成了工厂的生产预算。
  • Ralf答道：“首先，每个成本中心的责任人才是预算的负责人，这点必须明确。财务的作用是整合这些信息。还有，为了更好地合并汇总，财务必须建立一个标准模板，第几行填哪种费用，哪些单元格锁定不让成本中心填写等，这些必须事先说明并做好必要的培训。如果每个部门长提供的表格不一致，整合起来将是一场噩梦。当然，财务可以提供一些贴心的服务，比如，在差旅费预算上，很多预算人并不清楚去德国出差要花多少机票、住宿费，我们可以在表格下面设个折算值，责任人只需要规划去慕尼黑多少人次，比如来回机票费与协议酒店的费用都是相对固定的，算一个折算数就可以免去他们的计算了。”Bob听到这儿插话了：“这就是我一再跟大家强调的财务角色定位。我们财务是业务部这些‘纳税人’养的，所以一定要有服务意识，事事处处想着为生产与销售等一线部门提供便利与帮助，这一点是我们必须时刻牢记的原则。”
  • “谢谢Bob的点评，我接着讲。一般预算有两个过程，首先，是你们工厂的Bottom-up，自下而上的流程；待你们上报总部后，总部往往会做一个自上而下的Hair-cut，砍费用。”Bob打趣说道：“你们现在都给我们做Crew Cut，理成平头了，总部这把刀越来越快了。”Ralf又说：“我在麦肯锡做咨询时，经常碰到这样一个矛盾，地方工厂认为费用已经在去年基础上有了大幅削减，但总部仍然会再砍一刀。”王丽插话道：“我听说过预算余量(Budget Buffer)，总部不相信地方，总认为有富余，要把泡沫挤掉。”Ralf解释道：“这是一个原因，但更多的是内部视角与外部视角的差异。从内部视角看，我已经达成了20%的成本削减，这是要相当努力才能达成的目标；但以外部视角看，你比起去年来有多出色一点都不重要。总部CEO看的是我们与行业领先者之间的差距。“我昨天做了一个竞争对手分析报告，这些对手与我们一样都是上市公司，所以这些数据都是公开的。当然，我们也通过专业的咨询公司获得了一些更细致的数据。比如，我们一个德国研发工程师的平均工资是韩国工程师的1.8倍，但我们一个研发工程师一年的工作时间却只有韩国工程师的72%，这个差距我们必须在其他方面给弥补回来。简单来说，你们工厂每一年的费用，总部是以这个逻辑来自上而下锁定的。”王丽又问：“两者之间的差距怎么缩小？差异大的话，工厂怎么办呢？”Bob说道：“你这个问题可不是Ralf一小时能回答得了的，待会儿你到我的办公室进一步细说。今天的L
  • “这个差异，在预算结束的这一刻，消化不了也得先认下来。事实上，我们会把它做成一个项目，名字就叫CtG，消除差额。”说着，Bob给了王丽一张图，“这是项目的组织架构图。你今天不提这个问题，我也准备找你说这件事，因为你已经被任命为项目组长了。”
  • Bob答道：“我当然可以来领这个会，但这样你就失去了一年才有一次的学习机会。你要能组织这样的会议，哪天QMD不行了，你到外面也可以做一个专业的Workshop Facilitator（研讨会助动师）。”
  • Bob解释道：“Facilitator，顾名思义，使事情变得容易的人。作为Facilitator，中文好像叫助动师，我们不对内容负责，但对议程负责。成本削减，财务不是主体，各个费用部门的负责人才是。我们的目标是引导、组织与一定的专业支持。马云对阿里的使命，最好地体现了Facilitator的作用，让世界没有难做的生意。阿里就是这样一个助动平台。”
 

69 成本节约研讨会

 
  • Bob强调道：“德国公司是非常重视供应链关系的。你有没有发现，我们很少换供应商。德国产品质量之所以可靠，其中的一个重要原因就是把供应商当作可持续发展的战略伙伴。”
 

70 什么是质量成本

 
  • 说着，Bob在白板上画了一下成本优化的三个要素：交易成本、决策成本及信息成本。
  • 每次听Bob讲解，王丽都有这样的深刻体会：Bob总能将业务、管理与财务融会贯通。
  • “对。再加上一条，呈现。日常经营的信息很多很复杂，我们要把它用通俗易懂的方式呈现给最高管理层。你有没有听说过一个词，叫作影响成本？”“没有，影响力也有成本？”Bob回答：“当然，好的影响力当然会带来正向效用，但不好的影响力就是一种‘噪音’，会分散决策者的注意力，甚至产生误导。我们常说的‘会哭的孩子有奶吃’，就是一种影响成本。当我们把最具有专业价值的信息呈现给管理层时，某种程度上也减弱了他受片面信息影响的影响成本。总经理如果只听到‘新的工艺用小机器代替大机器节省了车间空间’的一面之词，而没有看到由此带来的检验工序增加而造成的检验成本，那就是受到一种噪音影响。我们财务就像一个副驾驶，为总经理这个驾驶员保驾护航，让他及时获得全面而客观的经营信息。”
 

71 决策成本

 
  • 上次说到，财务除了数据引领与项目组织之外，还有一个核心的作用是如何帮助公司降低交易成本。王丽对其中的质量成本的计算与控制尤感兴趣。
  • “第一张，是我总结的一个概要。决策成本的三个要素，资源取舍、资源节约、资源优化。“围绕资源的利用，财务可以帮助最高管理层做出更好的决策。“先说第一个，资源取舍。这是决策的常见难点，在资源耗用上，财务给出的建议基本上是‘两害相权取其轻’的逻辑。”
  • Bob补充道：“而且只是合同工的10%，占到整个工人的工资费用，其实不足5%。有了这样的计算，总经理即使以调整的眼光将离职率成本减半，也有充分的依据来执行同工同酬了。所以，我们财务人一定要走出自己的‘精准思维’误区，有时相对精确已经足够了。”走出“精准思维”误区，这句话对王丽是相当震撼的，自己以前也是这样的，因为数字不精准，干脆推迟行动了。
 

72 人人都是企业家

 
  • Bob笑道：“没问题。你只要证明给公司看，你是值得公司投资的人才。”
  • “我在德国住久了，也明白。他们的人工费实在太贵了，这是劣势，却反过来逼他们在各个环节提升效率。你看，这窗外那么多车，现在知道我们的马路这么堵的原因了吧，因为很多空跑的车都是跑在第一趟去量门的路上。”
  • Bob认真地说：“我从这个事例中得到的一个体会就是，信息就是成本。我们每个人每天不知要花多少时间在寻找资料和搜索文件上，你没看到我以前德国上司家里的书柜，整整两大排文件夹，上面贴了各种标贴，电费、电话账单，银行账单甚至按每个银行的资料又有分页活页夹。”
  • “人家是养成了习惯，而习惯背后的驱动力就是，他们深知信息的成本有多高。”
  • “对。我们财务并不拥有这些智慧，但可以成为一个信息媒介，通过我们完成商业智慧的分享交流，以实现公司利益最大化。像上面提到的免费样品，就这一条信息，价值好几百万啊。”王丽在想：这也是财务，那我以前做的是什么呢？Bob突然话锋一转：“企业与企业家，从经济学层面讲，企业是能让资源高效整合的载体。企业家的使命就是让生产要素经过他的整合，创造出高于社会其他形态组织的效率与价值。”
 

73 做个懂政治的财务官

 
  • “这张幻灯片将是我这个周末去上海参加一个财经研讨会的主讲话题，做一个懂政治的财务官。”
  • “就说这产业基金吧。你可能不记得了，国家为扶持半导体成为支柱产业，曾出台过一个文件，即《关于进一步鼓励软件和集成电路产业发展的若干政策》，给出了很大的增值税优惠，高出销售额3%以外的增值税全额返还。什么概念？若我们将利润留在QSZ，进价60元，销售100元，增值税为40×17%=6.8元，即占销售额100元的6.8%，6.8%-3%，销售额的3.8%全额返还。3.8%，要知道，我们做的所有增收节支，加起来都不到销售额的1%。”王丽又说：“那我们QSZ现在的成本加成只占5%，实质上也享受不到啊。”Bob则说：“我们的5%利润是内部以转移定价自己定的，这里我们可以算一个毛利的平衡点，3%÷17%=17.6%，毛利若定为20%，就有0.4%的返还。虽然我们做的是后道，但放在中国半导体产业界来看，我们的技术含量还是相当高的，比如我们独树一帜的超细线路打孔技术，绝对可以围绕它做些文章，将利润率拔高。我们可以赋予QSZ更多主营者的职责，将利润尽可能多地留在QSZ，以便充分享受这一优惠政策。就靠这块政策，我们可以为集团贡献一年500万美元的额外收益。”“所以，平时要多关注产业政策方面的消息。”“对。不光是‘产业基金’这样的行业特殊政策，还有像‘物联网’这样的通用政策。”
  • “你要成为一个称职的地方财务官，必须紧跟形势、了解动态，因为每一条信息都是潜在的机会。你看，行政部刚转发了我园区经信委发来的通知，要我们上报‘产业升级’的项目，入围的项目可以获得扶持基金。”
  • Bob笑着说：“问得好。经信委的王主任是我的交大校友，有一次校友会活动聊到这个话题时，王主任跟我交了底，政府优先扶持的是国企民企。”
  • 这可是我们西门斯集团十几年前就开发的系统了，只不过现在大家给取了个时髦的物联网名字。企业内的内网连接，国外早用在生产自动化上了。我们就拿这个项目去申请，一定能获得可观的奖励基金。”“你这么自信？”Bob解释道：“我们的项目很有亮点的。关键是，我们要从政府的角度考虑问题。我爸退休前在政府部门里专门为领导写总结文章，给领导写报告一定要抓住政府报告中的核心任务。我们若能突出‘省内首家成功落地的物联网项目’这一主题，园区管委会一定会选中我们的项目。能赢无锡，这是苏州政府官员最长面子的事。”王丽感叹道：“你真是知己知彼啊，政府官员在想什么，你都知道。”
  • Bob又说：“这也是我找你来的原因。Adam与CK毕竟是新加坡与马来西亚华人，虽然中文说得不错，但真要把握这些商业机会，还得靠你我这样土生土长的当地人。新加坡是没有城市概念的，因为城市等于国家。你要让他们弄明白无锡与苏州的竞争关系，他们的大脑中找不到对等的概念。外企，迟早是要被我们中国人接手的。看不到这个趋势的外企，迟早要被市场淘汰。凡事积极一点，我们就当为未来的机会做能力储备。这张幻灯片你拿回去好好研究研究，每一条信息都是开源生财的机会。”王丽走出Bob的办公室，低头沉思起来：财务官还得懂政治，这可是一个全新的维度啊。
 

74 直接收益与潜在收益

 
  • “财务指引，数字驱动，业务负责，动态跟踪。”
 

75 与“老冤家”的关键对话

 
  • 之间存在信任问题时，就有必要进行一场关键对话了。”“关键对话？”“对，关键对话。这本书的作者提出了一个很有洞见的概念，在碰到敏感问题或有冲突关系的事情时，谈话时一定要注意两个核，就如同人脑的两个部分——内容和背景，一个是谈话的内容，另一个是常常被人忽略的、谈话的氛围。这本书是上个月去德国出差时，我们人事部副总裁推荐给所有总监层经理阅读的管理书。读完这本书，我只有一个感受——相见恨晚。”
  • Bob回答：“我要是早十年读到这本书，也许早就是原来供职的那家公司的总经理了。记得那时我的部门经理提出了辞职，他在提辞呈前一天就告诉了我：‘我已推荐你顶我的位置了，你作为业务骨干，一定能上位的。’可是，我们总经理偏偏要做内外竞争，要求人事部从外面招几个候选人来竞岗。我当时与总经理就有过一次交流，当总经理向我介绍外部候选人的必要性时，迫不及待上位的我居然说出了一番让我之后追悔莫及的话。”王丽问道：“你说了什么？”Bob答道：“我说如果不选我的话，我会考虑去外面找别的平台发展。”“这听上去像是在威胁了。”“我是后来与副总经理出差时，副总经理告诉我的，我当时让总经理失去了安全感，所以总经理毅然决定了放弃我。最近在读这本书时，我脑海中浮现出来的就是这件事，教训太深刻了。我要是明白这场关键对话的重要性，并像书中交代的方法好好准备，我晋升的机会还是很大的。”
 

76 快就是慢，慢反而是快

 
  • 按着王丽以前的做法，一定会以工作与比赛孰轻孰重的价值评判定下基调，但一眼瞥见笔记本上“关键对话注意点”的那句“重复对方感受”，就换了个方式。关键对话注意点重复对方感受用事实数据带出问题顺着对方的兴趣走一段，拉近关系用“我不是……而是……”澄清意图，避免误解冷场时，起身给她倒杯水同理心倾听，换位思考展示自己的弱点，但要自然带出
  • 此刻，浮现在王丽眼前的是史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》的教学视频中的一句话。“In interperson communication, remember: slow is fast, fast is slow.”人际交流的一个法则：慢就是快，快反而是慢。柯维讲的“慢”，其实就是在营造气氛，气氛营造好了，让对方有了安全感，困难的话题也可以迎刃而解。
  • Bob笑道：“好啊，下周是我们的季度读书会，你来跟大家分享这本书吧。”
 

77 预算与结算，全球化思考，本地化操作

 
  • Bob又说：“有一句话大家一直挂在嘴边的：国际化思考(Think Global)，本地化操作(Act Local)。我看我们很多人只会说，却不知道如何落地。筹划要站在全球层面像Hardin那样统一规划，但具体的账务结算，一定要结合当地的政策，关键是要遵循税务是按单独法人个体来申报的原则来执行。我再考你们一下，还有哪个职能部门会碰到Think Global, Act Local的操作？”王丽想了一会儿：“人事部？”Bob点头道：“对。我们德国公司最重视的一个报告就是人头报告。这里其实有个文化差异，我在德国住了几年，发现德国的人头，相当于我们计划经济时代的编制，有了人头编制，就有了工作和体面享受福利的心理资本了。所以，在总部，每个部门要加一个人头，得由高级副总裁(VP)一级的人签字。但在亚洲，特别是我们生产单位，人头，加一个人，其实只是一个成本概念。我和Adam花了两年的时间，并协同泰国与马来西亚工厂的总经理一起游说，才让总部放宽对工厂人头的控制。”王丽笑道：“幸亏你在德国待过，不然地方与总部得有打不完的架了。”Bob总结道：“所谓跨国公司，要运行得好，一定要有全球视野与包容的胸怀。这一点，我们德国公司真得好好向美国公司学习。”
 

78 标准成本背后的互联网思维

 
  • “我原来所在的台湾公司用的是实际成本(Actual Cost)法，而我们公司用的是标准成本法。据我所知，管理得好的公司用的都是标准成本法，我知道它好，但就是不明白它比实际成本法到底有哪些优势？”Bob解释道：“实际成本法是一种记账思维，而标准成本则体现了一种管理思维。”
  • “对，所有这些实时监控的底层都是数据。标准成本的建立以及不断更新，就是其中最重要的一环。你再对照前面的一张图，就能看出二者的差距了。实际成本法只是解决了一个记账问题，只满足了月末能出财务报表的目的，这是最原始的记账功能。现在的财务，要向管理靠拢，用事先控制的先进理念，让决策者获得及时干预的机会，而不是等一个月后的报表结算出来了再去找问题。
  • “跟你讲个听上去似乎有点远的案例吧。涂子沛在他的《数据之巅》一书中讲到美国南北战争结束后的一场争论。没有财产的黑奴到底要不要给投票权？结果，有人提议给3/5的投票权。”“3/5，这怎么想出来的？太离谱了吧。”Bob却说：“这就是标杆思维的奇妙之处。先不去讨论标准是否足够标准，再荒唐的标准也要先定一个，有标准总比没标准好。先定一个目标，然后一步步去靠近它、修正它。经过一轮又一轮的修正，最后就能形成一个合适的目标了。你看人家前后不到两百年，现在不光黑人获得平等的一人一票权，而且还当上了总统。”“所以，行动比争论更重要，先跨出一步，目标的完善是个自我演化的过程。”
  • “我想起来了，你在讲影响圈与关注圈时，曾说过一句，当你跨出一步之后，你周围的世界就不再一样了。”
  • “对，我们通过实践获得的学习效应会不断消除我们行动之前的顾虑与恐惧。标准成本法背后的标杆思维，本质上是一种管理思路的升级——用行动带动认知。少争论，多行动。快步小跑，快速迭代，就是这样的一种认知。现在流行的互联网思维，美国历史上黑人的3/5张选票，以及我们今天说的标准成本法，本质上都是同一种世界观——从0到1的行动思维。”
 

79 有趣有料的学习型组织

 
  • Bob回答：“我只做平台，这个平台够好玩就行。学习型组织，必须是有张有弛的，通过游戏与场景的结合，学习的效果会更好。所谓的企业文化，就是通过成员间的这类专属时刻串联起来的。”
  • Bob回答：“对。这个文档的一个重要作用就是帮助新人快速熟悉本职工作。从本岗位犯过的错学起，这是最好的入门训练。”重庆工厂的财务经理刘红问道：“让大家写自己的错，有人不愿意写怎么办？”Bob答道：“这是一个很好的问题。第一，从我这个CFO做起，每位经理要以一种开放包容的心态看待错误。我们不在乎谁犯了错，我们在乎的是，这样的错误换一个人来做是否会再犯？第二，你们看这篇总结的主人名字，是‘学友’，我和大家说了，你们讨厌哪个明星就写他的名字，用这种方式来淡化分享错误的心理压力。甚至，我在年会上还用买来的旅游卡奖励错误归集写得最好的员工。”刘红又问：“这个钱要自己掏？”Bob回答：“你们重庆工厂嘛，你掏的钱我给你支了。大家犯的错少了，这种成就感是花钱都买不来的。其实，公司的产品要讲究质量，个人也得打造自己的质量体系。”
 

81 培养数字直觉思维

 
  • “工欲善其事，必先利其器。我们财务部作为数据匠人，一定要磨好IT系统这把刀，这是我十几年工厂控制做下来的经验。”
  • 所以，理性记录，还是交给机器做比较适合。”“听你这么说，与理性记录对应的还有什么呢？”Bob回答：“Intuition, but Disciplined Intuition[插图]，直觉，训练出来的直觉。”王丽不解：“那佟梅也是凭直觉在判断她的消费啊，怎么她的直觉就不行了呢？”Bob又说：“我说的是训练培养的直觉，像上午我们谈到的产品故事线，用一句话概括一个产品一年的表现轨迹，这就要靠长期训练练就的直觉。”“能否具体说说？”“简单来讲，就是长期浸泡在细节之中，日积月累你就会嗅到数据变化的细微差异了。比如模组厂冬季的电费一般每月在30万～32万，这次的费用报告达到了35万，肯定是哪里有问题。后来一查，是空压机的橡皮管漏气，导致机器反复高负荷运作。”
  • Bob却说：“恰恰相反。人脑不是抽屉，要装进新东西必须倒空旧东西以腾出空间。人脑更像是年轮，随着记忆内容的增多会长出新的大脑回路，并且通过连接加深印象。”“有点抽象。”“给你讲个故事。我小儿子从美国度假回来，看到家里的一本《读者》杂志，马上叫道：‘这个地方我去过。’我一看，是一幅类似油画的图，不明白。他接着说道：‘这是我们去拉斯维加斯的百乐宫酒店的吊灯，玻璃灯。’他后来从相机中找出了在酒店拍的照片，几乎是一模一样。这件事给我的一个启示是：知识点的积累可以带来迸发的联想，从而产生增值效应。简单来说，你积累得越多，接受新事物的能力也越强。
  • “因为你见过A，所以当B出现在你面前时，你一下认出了它。这种关联就是大脑的工作原理。所谓的可培养的直觉，其实是有脑神经科学理论做支撑的。”王丽再次感到，自己与Bob的差距已经不限于一个量级了。不过，对于好胜的王丽，这更让她坚定地扎入细节，立志成为一个出色的管理者。
 

83 风云突变

 
  • 没想到公司这几个月的财务状况急转直下，账上的现金急剧下降。QSZ卖给QAG总公司的货款，本来是60天内付款的，现在超过了100天，QSZ自己也面临巨大的财务危险。据最大块业务事业部的CFO讲，由于竞争对手持续不断地恶意降价，公司现在的售价已经低于原材料成本价了，每卖一个内存条，就要贴进去3美元。但让Bob奇怪的是，居然收到了总部总裁办公室的邮件，要求各个工厂的总经理与CFO马上飞赴德国总部开会。Bob心想：都什么时候了，还这般兴师动众，这几十号高管从全球各地飞去德国，已经不是一笔可以忽略不计的开支了。Bob有一种预感，这也许是自己最后一次飞慕尼黑了。
  • 三十几个高管，举手的只有三五个，总裁有点不满，又问了一遍，举手的还是不到1/3。总裁有点无奈地说道：“这个待会儿让人事部单独统计，我们先分组讨论，如何渡过眼下的危局。”
  • Roland示意Bob坐下，身子一个前倾，凑向Bob说道：“公司新的嵌入式字节技术有希望在下一代产品的成本上超越对手，但眼下必须撑过这个资金寒冬。找你过来，就是希望你在中国市场找到融资渠道，在1个月内融到2亿到3亿欧元。”Lydia插了一句：“亚太区首席财务官(AP CFO)这个职位已经空缺好几个月了，我们打算把你提上来。”Bob是聪明人，一下子明白了眼下的情形，说得坦白点，这是赤裸裸的交换。
  • 过了几小时，Ivan那边回了电话：“我没跟他们表现出太急切的样子，只是告诉他们我们有扩产的计划，希望得到他们的资金支持，建行与工行在看了我们QSZ的报表后，基本上表态没问题，可能一家各有5000万欧元的资金支持。”Bob又问：“中行呢？”Ivan说：“中行好像有点问题。你知道我们的竞争对手也是他们的客户，他们了解到了一些我们公司的情况，不太愿意贷。银行现在是主贷的行长终身负责制，不良贷款超过1亿基本上是翻不了身的。”
  • 挂完电话，Bob心里充满了矛盾。从两家银行搞个1亿欧元，既给银行做了业务，又可以让自己晋升一级，但这钱借得有点坑人。据以前总部财务部的老同事透露，德国东部工厂的工人在酝酿罢工，已经有好几个月没拿到工资了。每当在职场上遇到重大的问题，Bob都会想到他的“印第安酋长”，这是QMD领导力培训中的一个术语，培训中一个探宝游戏的获胜攻略就是要请教当地的酋长。于是，Bob给自己的酋长——以前的上司，现在已经退休在家的Powel打了个电话。Powel了解到了Bob的两难后，问道：“你问到底该忠诚于总部还是忠诚于现在的QSZ公司，我看都不是。你得忠诚于你自己。我问你，你真正在乎的是什么？”Bob说：“当然是我的职业名声了。我还要在中国财会圈子里混呢，借下一大笔款还不了，那也是害人家银行的。我这儿借来的1亿欧元，估计拿到德国只能给几家工厂发几个月的工资，据说我们向德国政府申请的援助也被议会否决了。”Powel又问：“你觉得这件事最重要的取舍原则是什么？”Bob回答：“坑人的事情不能做。”Powel说：“那答案不是很清楚了吗？”Bob挂上电话，心里突然亮堂了，心想多亏了这样一位人生导师，总能在关键节点上帮自己理清思路。
  • Bob表面应承了下来，心想：这帮家伙是不放心自己，派一个督军过来而已。
 

84 智斗

 
  • Ivan说：“没想到建行与工行这么爽快地答应了融资的要求。”Bob说：“那是因为他们没有看到全局。我们来设想一下，他们所谓的信用评级，看的都是我们QSZ的财务报告。那当然很好看了，我们是成本加成模式，百分之百盈利，这是全球税收筹划的格局锁定了的。”Ivan点头道：“对啊，他们做信用评分时输入的就是我们QSZ的销售与利润数据。”Bob说：“像我们这种发货与收款全部与总部结算的公司，说得直白一点，我们的利润都是做出来的。我们要是居心不良，甚至可以让总部将加成的利润多拨几个点给我们，从银行那儿套些钱来用用。”“你这么一说，我倒想起来了。我在工行的一个同学告诉我，他们放了很多款给一家韩国企业，后来发现好几千万的钱全部转到首尔总部去了。这笔坏账直接让他们的行长停职反省。”“如果我是银行做信贷审核的，我不仅要看子公司的报表，还要看他们集团的报告。跨国企业通过关联交易的模式，资金池是互通的，借款给一家，等于借给整个集团。”Ivan问道：“你说他们会不会也要看我们集团的报告？”Bob答道：“不是会不会，而是必须。”
  • Bob知道Ivan的疑惑，站了起来，拍拍他的肩：“我们现在身上有双重角色，从直线管理角度来看，我应该服从总部财务线上的工作指令，尽量在中国多搞钱。但是，从地方法人角度上看，我们又必须对所有的利益相关方负责，比方说给我们做二期工厂的工程款，我们要是没钱支付了，很多工人回家过年就拿不到工钱。”Ivan问：“那你的意思是不从银行借钱了？”Bob补充道：“不仅如此。过几天总部司库的Alex要来，我怕这两家银行在老外面前乱表态。干脆，你去两家银行跑一趟，告诉他们我们有可能会把借来的钱转到总部供其他公司用。”“这不是明摆着告诉银行不要借钱给我们吗？”“我们只做真实的披露，专业的判断还是由银行他们自己做吧。”
  • 两天之后，总部的Alex亲临QSZ，分别去拜访了三家银行。Alex记得两年前来QSZ访问时，当地银行还主动提出希望QSZ从银行借些钱，并且很快批了好几个亿的授信额度。信心满满的Alex，在见过三家银行后，发现居然没有一家银行愿意放贷，都推说最近政策紧，银根收紧。在Alex看来，中国的银行对外资企业是很崇拜的，怎么这三家银行到手的业务都不做了？Alex回去不久，总部就来了一纸调令：由Alex接替Bob担任中国区CFO, Bob调回新加坡担任研发部的财务总监。明眼人一看，都知道Bob是被罢免了。没想到向来注重人文的德国企业，也会这样无情。
  • 调令生效的日子是2月1日。Bob看了一下日历，他在这个办公室还有4个工作日。整个下午，Bob把自己关在办公室里，他在策划着这最后几天的工作方案，如何确保QSZ账上留有足够的现金来偿付本地供应商，关键的一点，是留足1000万美元，以备关厂时发放员工N+2[插图]的遣散费。在接下来的3天里，Bob做了3件事。第一件，就是成功地从QAG那里要回了拖欠3个多月的应收款中的1500万美元。Bob充分展示了以前商务经验中的智谋，用一份复印件提单赢得了总部结算部的信任，获得货款的同时，却没发货。王丽得知此事，有点不敢相信一向做事光明磊落的Bob竟会用这种欺诈的手段去套取货款。所以，亲自来到Bob的办公室问个究竟。Bob坦诚地说：“没错，从局部操作上讲，这算得上是欺诈了。但是，QAG欠我们的货款是这笔钱的好几倍，我只是要回了一部分本来就属于我们QSZ的钱。我们与QAG间的应收款这一年间是逐步攀升，站在独立法人最高财务官的角度，我过去的不作为已经是失职了，凭什么我们QSZ的工人辛辛苦苦生产的产品卖给QAG，他们可以一分钱不给，还要把这笔钱作为福利发给他们的德国员工？一旦母公司用丢卒保车的手法套取子公司的现金，此刻，我的第一责任便不再是忠诚于总部，而是捍卫QSZ地方公司的法律权利。”王丽万万没想到，同一集团的母公司与子公司要走到对簿公堂的一天。Bob又说：“还有，我这次收回的1500万美元，有1000万是留给员工的，还有500万，这两天内我会付给国内的供应商，我们欠人家这么久了。我估计Alex一来，他一分钱都不会付。这对国内的供应商及其员工也是不仁不义的。”“你这样做，总部不得恨死你？”“无所谓，做人要做真实的自己，对得起自己的职业操守。噢，对了，这新来的Alex，在工厂管理上也没什么经验，我已经提议总部把你提升一级，担任财务总监。只是，不知道现在的我，说上去的话是否还有分量。”
 

85 何去何从

 
  • 总部并没有同意Bob将王丽提升为财务总监的提案。Bob离开后的一周，总部QAG宣布了破产，各个子公司因为无法获得独立的订单，也相继宣告破产。
  • QSZ的情形有点不一样，有一家做计算机的民营企业潮升科技，对QSZ的设备与技术很感兴趣，潮升科技收购QSZ的谈判进行得十分迅速，很快落实到关键人员的去留问题上。王丽作为谈判组的成员，给潮升留下了深刻的印象。在一次谈判会结束后，潮升集团的CFO黄刚，专门找王丽谈了话。黄刚说道：“一旦我们接手，Alex肯定不会留，我们会把他送走，但我们希望你能留下来。我发现你们QSZ的财务管理非常专业，完全达到了行业对标的高度。我希望你能接手Alex做财务总监，一方面是平稳过渡，另一方面，也希望你能反向输出，将你们的先进经验传授给我们潮升的财务团队。”
  • 佟梅说道：“既然他们器重你，这些都是可以谈的，民企收购的案例，很多都是一人一价。”
  • 佟梅建议道：“那就好办了。总监只是一个名头，有了名副其实的专业技能，接与不接，都不重要了。不过，企业文化上的磨合倒是挺磨人的，有些家族企业派自己的所谓亲信来把持关键岗位，跟职业经理人会有很大的摩擦。不知道你心里是否做好了准备？”
  • 放下电话，抬起头，王丽一手托着下巴，一手转动着手中的铅笔。窗外的雨啪嗒啪嗒地敲在窗玻璃上，王丽还是拿不定主意。为自己喜欢的外企奋斗到最后却没受到认可与提拔，不怎么看得上的民企却一下子给了自己莫大的信任，人生真是有趣好玩。
  • 想到这儿，王丽打开笔记本电脑，给Bob写了一封邮件。王丽读了两遍，犹豫了一下，还是点击了发送，一边在想：Bob看了这封邮件，会怎么回呢？会笑话自己，还是会鼓励自己？或者一如既往地给自己出谋划策？
 
    来自微信

 

posted @ 2025-02-07 15:47  中华第一大可爱  阅读(244)  评论(0)    收藏  举报
1 1