《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》读书笔记

           

《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路》

   

新海

44个笔记

序言 HRBP的非凡之路

 

• 首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深度，而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP的成长是无极限的。
• 先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP需要面对来自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”, HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下，尽可能灵活地满足各种群体的诉求，调动尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。
• 我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。

 

第一章 菜鸟起步

 

• 一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制要有利于提升经营和管理效率，也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围。“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊。”兴兴心里赞叹着，急忙把这三点记在本子上，心里开始琢磨如何以这三点为纲来开展后续的工作。

 

2 两周：压力如山而来

 

• 兴兴能做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴毕业于管理类专业，在校及工作期间读过很多管理类著作，尤其以领导力方面的书籍居多，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，一下把人镇住……但这种做法往往只会适得其反。新任主管在工作开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。

 

3 三个月：菜鸟的困惑

 

• （1）HRBP如何做好自身定位？困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。
• （4）HRBP需要培养哪些独特的思维？兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能满足不了业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。

 

5 把“人才地图”装进脑子里

 

• 兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作：先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner, HRBP是facili-tator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

 

6 定位与价值期望决定工作方向

 

• “从成果产出的角度来看你所做的一切……”兴兴重复了这句话，头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量找出与这句话的关系。徐亮说：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们HRBP工作的，所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业务的价值，也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户。”

 

9 跨越业务语言的障碍

 

• 兴兴又认识到光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。兴兴开始从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了，有些虽然没有被采纳，但是通过讨论让大家对问题有了更深入的认识。

 

10 在头脑中把业务的逻辑拉通

 

• 有一次，和设计部部长杨柳的沟通给了兴兴很大的启发，因为杨柳在解释事情的时候，喜欢用笔在纸上用箭头“←”或“→”前后延伸进行说明，兴兴发现这样做让人很容易理解业务的流程，因为这种说明有清晰的逻辑。兴兴想，自己在理解业务的时候，是不是也可以用这种方法获得对业务端到端的了解。于是兴兴和杨柳深入讨论了如何将这种方法应用在学习业务上。杨柳告诉兴兴，要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。业务主管的本领所在，或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通。

 

11 对业务目标及其进展了然于胸

 

• 徐亮说：“不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色

 

12 明确业务期望并进行匹配

 

• 兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通，征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。以下是兴兴整理出来的业务期望：（1）组织规模管理人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。（2）人才队伍的管理核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。（3）绩效管理能力指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。（4）组织氛围提升通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。（5）竞争信息的收集监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。从以上内容来看，并没有什么“高大上”的内容，全部是扎扎实实“接地气”的工作，这样的工作，才能够真正帮助业务部门，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。兴兴把这些要点打印出来，贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到，时刻提醒自己工作的方向和重点。

 

13 要成为伙伴，首先要解决信任问题

 

• 伙伴的基础是信任，没有信任谈不上是伙伴。

 

14 这样与业务主管沟通最有效

 

• 兴兴还分享了自己与业务部门沟通的策略与方法，他的目标是要改变HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的，他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”。所以，兴兴认为，HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。小薇不禁赞叹说：“这样的沟通方法真好，提升到了一个更高的层次，这种沟通不只是为沟通而沟通，而是有目标的、高效的、有价值的沟通。”

 

15 处理不同业务部门之间的利益冲突

 

• 15 处理不同业务部门之间的利益冲突兴兴在工作中发现，由于公司资源是有限的，所以在不同业务部门之间就会存在资源的争抢问题，这就出现了业务之间的利益冲突，这时候HR就会面临一个赞成谁、支持谁的问题，也就是优先把资源分配给谁的问题。比如应届生的招聘，优秀的应届生，哪个部门都抢着要，这时候该分配给哪个部门呢？又比如前段时间重新安排员工座位，各部门都抢着要最好的位置，争论不休，最后还是由领导来确定……但不能所有的事情都通过领导来确定啊，所以兴兴和部门同事一起沟通，想出了几个“绝妙的点子”。第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁，这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。第二，看“资源”本身的意愿。因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题，以及毕业生分配的问题。第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程中，HR可以陈述事实，并提出备选方案。这种“建议权”在公司决策中是很有用的，HR往往可以借助这种方式，使领导做出HR“预设”的倾向性决策。

 

第四章 HRBP的核心“武器”

 

• 最让兴兴痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能够给业务创造价值的事情，经常被这些常规性的基础工作打乱或干扰。所以，有什么办法能够既有条不紊地高质量完成这些基础性工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢？兴兴想：“预则立，不预则废。提前做准备是最好的办法。”他分析了一下这些常规性的工作，都是有一定时间规律的（从一年中某一个月份开始，所持续的时间也是基本稳定的），每项工作的方法论也是基本确定的，这些工作可以做成一个年度工作沙盘，只要打一些提前量，比总部COE提前一些开始准备工作，就能很从容且高质量地完成任务了。为了更好地把握工作重点，兴兴区分出常规性工作和增值性工作。常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘等，这些大多是集团总部下达的任务，它们都是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。常规性工作对于集团每个部门都是必要的，它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要，特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程。而增值性工作，会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异，这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分，需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点，从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。兴兴想，对于增值性的工作，不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，为什么做的问题。这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点，业务、组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来，到业务中去。

 

19 让业务主管担起人员管理的责任

 

• 兴兴听了，虽然很不高兴，但他强忍住怒火没有发作。其实，这几个离职员工他都进行过离职面谈，他们离职的主要原因并非是薪酬不高，而是部门内管理混乱。员工的能力与绩效不能得到公正的评价，组织气氛很不好，同时缺乏利于人员发展与培养的工作，员工看不到未来的职业发展前景，心灰意冷后便纷纷提出离职。
• 对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。

 

20 要把能力构建在流程上

 

• 兴兴点着头说：“对了，这就是问题所在。本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。“而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。”接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。兴兴组织大家把流程分为几类，HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化，HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。集团总部人力资源总监徐亮对兴兴牵头的这个项目大为赞赏，因为即使是集团总部，也没有做出这么完善的流程，而且兴兴的流程中结合了房地产事业部的特性，与事业部的实际情况相适配。HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。事业部总经理李成看到HR流程建设的成效，就请兴兴负责组织各业务部门去梳理本部门的相关业务流程，他说：“流程建设是功在当代、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦地开展，我们要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。领导应该把主要精力放在机制性建设的事情上。“我们基于流程来分配权力、资源，以及责任，这样的组织就是流程化组织。流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。“流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。”

 

21 建立Outside-In的思路

 

• 兴兴点点头说：“对啊，确实可以从外部的迹象投射到内部。这个思路挺好！”徐亮说：“我今天要教给你的就是这种专业名词叫 ‘Outside-In'（由外及内）的思维，这是一种自外向内的思考方式。你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。”兴兴仍然很感困惑地说：“那作为HRBP，我应该具体看哪些方面呢？”徐亮说：“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”兴兴听得瞪大了眼睛：“HRBP还要看这么多东西啊？！有些方面完全超越了HR工作的范畴！”徐亮肯定地说：“是的，也许要求有点苛刻，但要成为一个优秀的HRBP，这些都是必须做到的。一开始就要求你完全达到这个程度也是不可能的，但你可以一步一步往这个方向走，慢慢地具备系统性的视野。通过这种系统性视角，你将获得与以前完全不一样的思考结果，推导出来的HR工作举措会更符合公司业务战略与诉求，以及一线的业务诉求，更能应对外部环境的变化，更具有中长期战略意义。”

 

22 拉通业务战略与人力资源战略

 

• HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。因此，HRBP要以终为始地考虑问题，在做之前要思考为什么做？做这件事情的价值是什么？先思考Why，再思考What，最后解决How的问题。在组织人力资源战略规划讨论的两天时间中，兴兴按照IBM公司的BLM（业务领先模型），从组织、人才、氛围与文化四个维度组织业务部门进行了深入的讨论。这个过程中，兴兴更多的是做思路与方法论的引导，把讨论的机会交给了业务部门，只是阶段性地进行总结归纳，及时输出成果，让大家沿着正确的方向推导出结果。兴兴发现，企业人力资源战略规划是通过和业务主管进行思维碰撞后讨论出来的，而不是HR同事闭门造车做出来的。其中新的规划灵感与思想就藏在业务主管的头脑中，只需要用适当的方法把它挖掘出来，进行梳理。集体的智慧是最强大的，HRBP一定要学会整合业务主管的想法。
• （1）战略部分市场洞察：了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。其目标是：解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味什么。战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。（2）执行部分关键任务：满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动。正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

 

23 HR解决方案是怎样推导出来的

 

• 在这个过程中，首先要深究的是 ‘为什么要做’‘问题发生的根本原因是什么’等问题，然后才到 ‘怎么去做’的问题。HRBP需要在公司当时所处的阶段与内外部背景下，提出 ‘做什么事’‘为什么做这些事情’。”
• 小薇听了很有启发，她尝试总结说：“解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要是吗？”兴兴不禁赞叹道：“你的概括能力真好，不错，这三点可以说是解决方案最重要的特点！”接着，兴兴又介绍了HR解决方案应该包含的三部分内容：（1）业务部门的需求：可以用“Why”来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。（2）解决方案的设计：可以用“What”来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。（3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎样衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。小薇听了，禁不住拍手称赞：“你这解决方案 ‘三板斧’真是妙啊，以前我以为解决方案是仅凭脑子就可以创造出来的，现在才发现它是基于事实而演化、推导出来的。”兴兴微笑地看着小薇，很高兴下属能够准确领悟解决方案的内涵并有所成长。

 

24 为组织个性化定制方案、建立规则

 

• 梁波很赞同兴兴的这个观点，似乎遇到了知音，他提到：“以往公司的很多人力资源政策都是 ‘一刀切’，要求所有部门都按同样的标准执行，其实这是不合理的。因为每个部门都有各自的业务特点，如果采用同一标准，就会有降低业务效率、产生资源浪费、扼杀员工积极性的可能。所以HR应该要为不同的内部组织建立个性化的标准，正如TD集团有不同的事业部，每个事业部可以根据自身业务特点设计不同的人员结构、薪酬标准等。”兴兴从梁波的话中，读出了HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。
• “做规则的制定者……”兴兴沉吟道，想不到HR还可以成为这种帮助业务部门内部制定规则（特别是设定绩效目标、考核机制及激励机制方面）的角色，比如为不同的销售团队建立“赛马机制”并监控其实施。只有这样，HR才算真正融入业务，真正从战略层面影响业务，对业务产生价值。人力资源工作产生效果需要时间，HRBP需要具有前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施，做更具战略意义、产生业务价值的事情。

 

第五章 HRBP的素质与能力

 

• 根本原因分析法的目标是找出：● 问题（发生了什么）；● 原因（为什么发生）；● 措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为，或者流程因素等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、WHY-WHY图等。根本原因分析法最常见的内容是：提问“为什么会发生当前情况”，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问“为什么”，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题，这是改正和预防的工作。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已被找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做将有助于整体改善和提高。

 

29 形成主动服务的意识与行为

 

• 兴兴还有一点很深的感受是，HRBP要有爱心，才能真正给员工正能量。这就要求HRBP关注“人”，把兴奋点放在对人的关注上，扎扎实实地把人的工作做好，而不是只关注事，只关注事的HRBP不是合格的HRBP。这就要求HRBP要充满对人的好奇和关爱，用行动去帮助员工发展和成功。HRBP更多的激情应来自于想帮助人，想让更多人在他的帮助下成为更好的人才，有更好的发展。

 

32 善于发动业务部门参与HR工作

 

• 兴兴采取的方式是，在做一项HR工作前，自己先拿出一个草案，然后与业务主管一起沟通讨论该方案，让业务主管提出意见，然后主动询问对方能够给予什么支持与帮助。一般业务主管只要认可了这项工作的价值与意义，都会主动提出承担一部分工作，特别是这项工作在其所在部门内的推广与落地。然后，兴兴除了请业务主管自己承担一定的责任，还会请他们指定某位骨干员工负责该工作在本部门的对接与执行，这样就很好地把责任主管及日常工作的实施者结合起来，业务主管和指定的骨干员工就成为HRBP在该部门落实这项工作的“抓手”。

 

42 学习哲学的好处

 

• 哲学是一门特殊的学问，是与通常局限于某种具体对象的知识体系不同的学问。在汉语中，“哲”是聪明的意思，在希腊文中则意味着“爱智慧”，所以，按照字义解释，哲学是一种使人聪明、启发智慧的学问。它能让人获得合理的、独特的、超群的、卓越的观念、视角、视野或思路，它不是具体的经验知识，而是帮助人获取经验知识的助手。怎样才能获得智慧？它要求一个人对世界和人生充满好奇心，具有坚韧不拔的探索精神，具有顽强的毅力，具有自我批评精神，这样才能在平凡的生活中对人生与世界有新的领悟、独特的见解、超越时代的理解，从而拥有卓越的智慧。例如，柏拉图以理念论的方式告诉我们，追求至真、至善、至美的愿望和精神才是完美人生的真谛；亚里士多德以本体论、中庸实践观的方式告诉我们，关注经验、寻求最适合的方式才是实现完美人生的真谛；笛卡尔让我们以质疑的方式思考传统的不足，坚信理性的力量；康德把实现自由作为人生的最高境界，让我们在不懈追求科学知识的时候不要忘记崇高的道德境界对实现完美人生的价值；黑格尔以思辨的方式告诉我们，完美的人生不在彼岸世界，就在人不断创造世界历史的过程之中。当代西方哲学家们以不同的方式延续着前辈们的事业。除了西方哲人的启示，中国的哲人们也留下了很多宝贵的精神财富，从老子、孔子到孟子、荀子、墨子，从秦汉儒家到宋明理学，这些思想先辈们以其独特的视角关注着人生，思考着人与世界的关联，展望着我们的未来。胡莉又问道：“怎样学习哲学呢？学习哲学有什么好的方法？”兴兴说：“哲学有两种表现形式，一是蕴含在大师们的著作中的理论，二是蕴含在生活中的哲理。所以，一种方式是阅读大师的著作，另一种方式是勤于思考、讨论生活中所遇之事中蕴含的哲理。”
• 在读原典之前，最好先具备基本的哲学史知识，兴兴向胡莉推荐了三本书：英国哲学家伯特兰·罗素（Bertrand Russell）的《西方哲学史》、当代大哲学家冯友兰先生所著的《中国哲学史》、挪威作家乔斯坦·贾德（Jostein Gaarder）的《苏菲的世界》。哲学原典方面，兴兴推荐了以下中西方著作：柏拉图的《理想国》、亚里士多德的《形而上学》、奥古斯丁的《忏悔录》、笛卡尔的《哲学原理》、休谟的《人类理解研究》、康德的《纯粹理性批判》、黑格尔的《小逻辑》、柏格森的《时间与自由意志》、周文王的《周易》、老子的《道德经》，还有《论语》《庄子》《孟子》等。

 

44 要懂些财务知识

 

• 对于HRBP来说，懂财务主要是为了以下三点：一是定编制（比如根据销售收入、制造成本定编制），二是控制薪酬成本总量，三是核算人力资源培养的成本和产出。以下是人力资源领域薪酬管理中的财务知识：（1）薪酬预算方法薪酬预算有两种方法：一种是自下而上法，另一种是自上而下法。自下而上的预算方法是，首先预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字（这期间还要参考各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及预期薪资），计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体的薪酬预算，最后得出每一部门在薪酬方面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本。自上而下的预算方法是，先由公司高层管理人员决定公司的薪酬预算额和增薪的数额，然后将整个预算数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数目，根据本部门内部的实际情况，将数额分配给每一位员工。这种方法可以弥补自下而上不能有效控制总体人工成本的弊端，但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观性，不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预算方法。（2）如何衡量薪酬人力资源部在发薪前都会抽出一到两天的时间进行工资的计算与统计工作，如果我们有多年的人力资源管理经验，或许会准确判断出公司的薪酬水平是否在合理的范围内，也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。如果需要进一步地了解这个标准是多少，这个差异有多大，可能很多HRBP就说不清楚了。因此，HRBP需要懂得两个薪酬的衡量指标：薪酬平均率与增薪幅度。薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中位值（这个数值越接近1，则薪酬水平越理想，否则薪酬或过高或过低）；增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。（3）如何确定薪酬总额在很多HRBP看来，确定薪酬总额需要参考公司过往年度的薪酬总额数值（即历史数据），依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社会平均工资与最低保障金，以及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于了解有哪些指标可以衡量公司支付能力。其实主要有三个指标可以衡量公司的支付能力：销售额与费用比率基准法、劳动分配率基准法、损益平衡点基准法。（4）人工成本估算每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的，如基本工资、奖金、津贴与福利等，HRBP每年年底要提交给公司领导的薪酬分析报告中，可根据公司的实际情况，从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下：● 平均每人每年的薪酬总额；● 薪酬占销售额的百分比；● 薪酬占营运成本的百分比；● 福利项目的开支占全部薪酬的百分比；● 每年员工福利的总支出；● 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势；● 每个员工每小时的福利成本。（5）如何抑制过高的人工成本公司的薪酬总额每年都在上升，而公司的利润却不见增长。控制人工成本对HRBP来讲是一件棘手的事情。很多公司在薪酬管理制度中有关调薪这一部分没有明确的标准，通常是由部门经理每半年一次或一年一次提请下属员工调薪，而公司领导为了避免调薪，常常到了年底就要求HRBP推出减员方案，这就造成公司人员流动性偏大。HRBP可以通过巧妙的方法来处理，避免影响员工的积极性，如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。（6）及时调整薪酬很多公司已经建立了自己的薪酬体系，对如何调整薪酬也建立了相关的规定，比如绩效调薪，即公司实施了绩效考核后，公司会根据员工表现定期兑现一定数额的奖励；工龄调薪，即员工服务年限增加，进行相应的调薪等；效益调整，即根据企业的效益情况，对全体员工的薪酬进行普调。也有一些企业，会根据当地平均工资或是物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比。另外，HRBP要懂得一些财务的基础知识，比如三大财务报表是什么及每个报表的作用，收入、成本、毛利、净利润等是如何得来的，成本与费用的区别是什么，费用有哪些项目。HRBP还需要知道本企业的主要财务控制指标是什么，比如服务成本率、销售管理费用率、坏账准备率，以及本企业如何衡量人力效率或人力效益，比如从财务维度（薪酬包与毛利占比）和业务维度（人均效率/效益、人均投入产出、人均收入等）。随着对财务知识的了解的增加，兴兴发现财务规划与人力资源规划一样，也是公司规划的一部分，业务战略、财务战略、人力资源规划构成一个公司战略规划的整体。以上三者都要面临短期与中长期的平衡问题，要确保当期经营管理目标的达成，也要保证长期竞争力的提升；要确保当期日常投入，也要保证长期战略投入。

 

45 读书是投资回报率最高的投资

 

• 读书是投入经济成本最小，但未来回报最高的活动
• 兴兴通过自己的切身体会，发现读书对思维的影响是深刻的、潜移默化的、与日俱进的，只要坚持每天读书，就会发现自己对世界的理解与认识在逐步加深，对人对事的洞悉力在加强，这种变化可能读书的人不会立刻察觉，但它一定在悄然进行。就如同太阳初升，只是漫出地平线一点点，这时可能你不留意，等过了一些时候，你猛然抬头，发现已是日照当空。读书能够锻炼分析思维，使我们拥有更好的理解模式，当我们碰到自己和他人莫名其妙的举动时，读书也会成为一种理解自己和他人的工具。比如，小说尤其可以让人有更多的社会能力和同情心，读小说时我们会非常投入，沉浸其中，但是我们一旦摆脱出来，就会从喜欢的角色里得到的灵感。读书或许没办法保证用几个简单步骤改造我们，但扣人心弦的小说可以暗示或激发自我反省，短篇小说可以抚慰和触发个人感悟。有时，一个作家可以帮助你轻而易举地把注意力从某个难题转移开，让你深深沉浸于书本的世界中，不知不觉间超越了自我，重新养精蓄锐，坚定信心。无论你要发现什么解决之道，总有一本书提醒你早有人经历过，找到它即可。兴兴发现读小说可以让他提高识人的能力，迅速读懂人心。他总结出一个识人的规律，就是：你曾体验或探测过的人性与心理的深度（即你曾到达过的地方），决定了你看人能有多深，而这种体验与观测可以是亲身体验，也可以是阅读他人的故事，比如看小说，特别是刻画人物心理入木三分的文学名著。兴兴遵循自己的兴趣去读书，而不是强迫自己去读书，他始终认为兴趣是
• 兴兴提倡读书要有一个系统的结构，形成一个读书的组合，因为读不同类别的书可以形成不同的思维方式，比如科学类的、哲学与宗教的、社会学与心理学的、管理学与经济的、政治与军事的、文学的、人文传记的。这些类型的书都可以涉及，读书结构的安排就是思维结构的调整，如果我们想打开思维，从不同的视角去看世界，就可以读不同类型的书。兴兴把自己感兴趣的书，划分为若干类别，然后在某一个阶段内同步组合起来看，即“结构化”地去看书，从而促进自己的知识与思维的结构化、系统化。兴兴有个经验，就是边阅读边写自己的经验，写出来的都是自己的东西，比如看完十篇文章，自己的经验心得也成了一篇文章；看了十本书，自己的经验心得也可以写成一本书了，这本身就是一个成长与创造的过程。平时的读书过程，其实就是思考、创作的过程，日积月累就形成了个人成果。

 

第七章 HRBP对自身HR团队的管理

 

• GRPI模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。
• （4）人际关系（Interpersonal）人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。团队就像是一个小社区，在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：① 在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；② 在与其他团队成员共事时要注意相互适应；③ 在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；④ 在与其他团队成员共事时要富有创造性；⑤ 团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。

 

47 教练式辅导的GROW模型

 

• 兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如
• 以下是一些导致员工产生负能量的管理行为：（1）不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力；（2）长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变；（3）只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能；（4）对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上；（5）自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。

 

53 做好业务一把手的“副手”

 

• 陈山递给兴兴一篇文章，让兴兴好好读一读，兴兴一看标题是《林彪军团长教我怎样当师长》，作者是杨成武。兴兴回到座位上认真读起来。
• 这篇文章是记录当年林彪和杨成武的一次谈话，谈话内容是如何当好师长，里面一共谈了九条经验，每一条都做了具体的阐述，以下是简要的内容：（1）要勤快，不勤快的人办不好事情，当不好军事指挥员。应该自己做的事情一定要亲自过目、亲自动手，比如应该上去看的山头就要爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查，不能懒。军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。（2）要摸清上级的意图。对上级的意图要真正理解，真正融会贯通，真正认识到自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。这样，才能充分发挥自己的主观能动性，才能打破条条框框，才敢于和善于在新情况中找到新办法，才能有大勇，才能决心强、决心狠，敢于彻底胜利，有强烈的吞掉敌人的企图和雄心。指挥员的勇敢集中表现在歼灭敌人的坚定顽强的决心上面。指挥员的大勇建立在革命的高度自觉性和正确理解上级意图的基础上面。（3）要调查研究。没有调查就没有发言权。对于敌情、地形、部队情况和社会情况要时刻做到心中有数，要天天琢磨，不能间断。这样做不能看作是重复，实际上不是重复，而是不断深化和不断提高的过程，是取得正确认识必不可少的手段。（4）要有个活地图。指挥员和参谋必须熟悉地图，要经常读地图。熟读地图可以产生见解、产生智慧、产生办法、产生信心。读的方法是把图挂起来，搬个凳子坐下来，对着地图看。从大的方向到活动的地区，从地区全貌到每一地段的地形特点，从粗读到细读，逐块逐块地读。用红、蓝铅笔把主要的山脉、河流、城镇、村庄、道路标划出来，边读边划，等到地图差不多快划烂了，也就差不多把地图背熟了。（5）要把各方面的问题想够、想透。每次战斗打响之前，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答了，这样打起仗来才不会犯大错误。万一犯了错误，也比较容易纠正。（6）要及时下定决心。在什么样的情况下可以下决心打呢？指挥员必须以最大努力组织战役、进行战斗的准备工作，力求确有把握才动手，不打无准备之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般有70%左右的把握就很不错了，就要坚决地打、放手地打。（7）要有一个很好的很团结的班子。领导班子思想认识要一致，行动要协调、合拍，要雷厉风行，要有革命英雄主义的气概，要勤快，要千方百计地办好事情、完成任务。不互相扯皮，不互相干扰，不抱旁观者的态度。如果领导班子不好，人多不但无用，反而有害。所以，班子问题，从领导角度来讲，是十分重要的问题，是做好工作、带好部队、打好仗的关键。（8）要有很好的战斗作风。有好的战斗作风的部队才能打好仗、打胜仗。好的战斗作风首先是不叫苦，抢着去担负最艰巨的任务，英勇顽强，不怕牺牲，猛打、猛冲、猛追。特别是要善于穷追，因为把敌人打垮以后，追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一着。（9）要重视政治，亲自做政治工作。部队战斗力的提高要靠平时坚强的党的领导、坚强的政治工作。连队的支部一定要建设好，支部的工作要做活，就是要把所有党、团员的革命劲头鼓得足足的，充分发挥他们的模范带头作用，通过他们把全连带动起来。兴兴反复读了几遍，感觉里面很多思想对领导或管理者都是很实用的。陈山希望自己做好他的“副手”，以上这几点要求可以说是标准很高的，要求兴兴能结合事业部的实际情况，灵活运用这些方法，把工作扎扎实实地做好。文章中提到的很多思想，也是HRBP需要具备的，只是对象有所不同，比如要勤快，即要摸清业务领导的意图；要调查研究一线的情况，即要熟悉组织里的人，另外还要把组织和人的问题想够和想透、做事要有决断力、要帮助上级形成团结的领导班子、要帮助组织营造良好的工作作风、要重视文化建设等。另外，兴兴还有一点体会，HRBP要做好总经理的“副手”，不是代替总经理去做决策，而是提供咨询、建议、工具和方法，去“武装”和支撑好总经理，帮助总经理做出正确的业务决定。

 

58 从更长周期内看职业发展

 

• 但是兴兴看到太多的同事跳槽之后陷入了一种怪圈——一直处于频繁的跳槽状态。兴兴以职业的敏感度分析，职业转换的风险实在是太大了，就像找伴侣，换了很多个女朋友，最后可能还是觉得初恋最好。所以，职场上试错的成本是非常大的，风险系数极高，跳槽有可能是世界上风险系数最高的事情之一了。特别是机遇的吸引力越大，其实周边的不确定因素也就越多。所以兴兴提醒自己，面对风险要时刻保持清醒的头脑。现在的职场人士很多1～2年，或者3～5年就换一个单位，这其实对自己的长期职业发展有很大的损害。兴兴认为，职业周期应由3～5年的短期发展到5～8年的中期，再发展到8～12年的长期，这才是最佳的黄金分割点，企业内好的职业机会往往出现在中长期的阶段。在将一个企业的优势挖尽、空间发挥尽，并将财富积累够之前，尽量不要离开某一家稳定发展的公司。所以，兴兴的经验是，尽量让职业稳定期更长一些，包括在某个城市、某个企业里的发展。所以，兴兴谋求的是更长周期的职业规划，要从影响未来三十年的发展角度来规划自己的职业生涯，通过相对较长的稳定期来为自己留下一些长远性的资产。
• （1）“以始为终、以终为始”原则在规划职业发展的方法中，最有效的是“以终为始”的倒推法，就是根据自己的远景目标或最终目标确定职业发展的路径，树立过程中的里程碑，一步一步地去实现自己的计划。但是，如何得出“终点”呢？这又必须从现在的“始点”出发来预测，比如从个人的教育、工作经历及目前对自身优势、兴趣的判断得出以后要达到的职业目标。“以始为终”及“以终为始”两种方法是必须交互运用的。（2）“运动式发展”原则我们的职业发展不能仅在原地描绘与准备，即“静态”地等待其自然发展，而应该主动去接触相关的信息、历练以达到未来的职业目标。正如你要在A点（低点）与B点（高点）之间连成线，它们是两个不同的台阶，不能一蹴而就，而要一步一步走上去，两点之间有若干个中间点，你必须从A点出发，逐个点去靠近与描绘，最后才能达到B点。所以，在A点到B点的过程中，我们需要把自己化为“水”，确定好B点所在的方向，收集一切与靠近B点有关的水源，把自己的姿态放低，经受自然的历练，“在战场上学习战争”，才能融汇成大河大江，才有足够的力量冲过B点，继续往更高的C点进发。

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