《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》读书笔记

《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》

 

克里斯蒂娜·沃特克

21个笔记

 

团队成员共同讨论制定OKR

 

◆ 汉娜坐了下来，示意埃里克也坐下，但埃里克仍然站着。“埃里克，我们知道你一直都在写程序，但是对于有些事情我们并不能认同。”汉娜等着埃里克的回答，但他只是把手插进牛仔裤口袋里，汉娜心里默数着1、2、3……并努力保持沉默。埃里克张了张嘴，欲言又止。“你们现在做的事情我也很不认同，这已经不是我当初加入的公司了！”埃里克咆哮道。汉娜开始准备和他说后面的事情了，但在她开口前，埃里克继续说道：“你们当我们是在玩游戏吗？这到底算什么？为IPO做准备吗？你们把我们招来就是为了下一轮融资吗？你们真正关心农民吗？你们真正关心员工吗？”汉娜被他的话吓到了，他究竟在说什么？股份变现还要好久，就算是IPO也早着呢。“埃里克，我们很早就说过要招一个首席技术官……”“公司到底想要变成什么样？除非我们重新聚焦到餐厅的业务上，否则我离职。”埃里克像块石头站在那儿，他想激怒汉娜跟他争论，并乞求他留在公司。汉娜看着埃里克，眼前的埃里克仿佛是一个令人非常讨厌的怪物。当埃里克肩膀微微下沉时，汉娜回答道：“埃里克，你也许没有弄清楚我的意思，你被解雇了。”当汉娜和埃里克走出会议室时，杰克和拉斐尔正等着他们出来。他们在会议室时，拉斐尔已经把埃里克的东西整理好，埃里克走过来时便递给了他。埃里克惊讶地说：“嘿，我能把我电脑上的私人资料下载下来吗？”拉斐尔向杰克轻轻摇头示意。杰克咳嗽了一下，似乎想把喉咙中的不安咳出来，然后对埃里克说：“不好意思，毕竟你是以这种方式离开的，我们不能同意。”埃里克走近瘦弱的拉斐尔说：“知道吗，你真的是个浑蛋！”“也许吧，但这只是个开始。”拉斐尔耸耸肩回答道。埃里克最后瞥了一眼桌上的电脑，然后缓缓走向门外，汉娜跟着他出去了。拉斐尔对杰克说：“我们要修改一下电脑的登录密码。”杰克一动不动地站着，仿佛依旧沉浸在混乱的现实中，“虽然很难，但她还是做到了。”“汉娜是公司的首席执行官，而埃里克却是公司的隐患。我们公司刚成立且不稳定，不能让这样的人留下。”

 

 

无法达成目标的5个关键因素

 

◆ 因素1：没有给目标设置优先级有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。

 

◆ 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官　杰夫·韦纳如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

 

◆ 因素3：没有做好计划一旦必须要完成一些事情的时候，很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种观点正确吗？错！就拿健身、减肥来说，多数人只是想想而已，三天都很难坚持，其实找个私人教练或者买个体重秤比所谓的意志力管用多了，人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。罗伊·鲍迈斯特[插图]在1996年的一个著名研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力。但是在一整天持久地工作、开会、收发邮件后，一块蛋糕能超越任何人的意志。事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

 

◆ 因素4：没有把时间花在重要的事情上重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少人慎重对待重要但不是那么紧急的事情，并且把它排到日程上？人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。

 

◆ 因素5：轻易放弃幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫·托尔斯泰当我和客户合作实施OKR时，我总会提醒他们：第一次实施很有可能失败。他们确实第一次都失败了，但失败的原因各有不同。有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为大家都故意放水，隐藏实力，把目标设定得太低了。这类公司太害怕失败了，从来不知道给自己一次挑战的机会，在下一个周期的OKR中，他们必须要往前推进。有的公司可能完全相反，没有人完成他们的关键结果，因为他们设定的期望过高，却没有能力实现。这类公司是自欺欺人，他们需要通过OKR认清自己的实力。最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

 

◆ 成功之路这套方法并不复杂，只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。

 

◆ 在实施OKR前，先明确企业的使命很多公司在初创阶段都没有急于创建公司使命，因为它看起来更像是大公司惯用的宣传伎俩，不是那些懂得运用精益与敏捷管理思想的人摆弄的东西。但其实这是个错误的观念。所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。

 

◆ OKR的基本原理用OKR设定目标的方法已经被广泛应用于谷歌、Zynga、General Assembly等公司，近来更呈星火燎原之势延伸至整个硅谷，大多数实施OKR的公司都能实现高速增长。

 

◆ 设定目标要遵循以下3个原则。原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。原则2：目标要有时间期限比如，一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲刺，如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。原则3：由独立的团队来执行目标对于创业公司来说这不是问题，但是对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。好的目标能够激励团队斗志，它看起来会比较难以实现，但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立达成。以下是几个好的目标：• 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！• 推出一个很棒的最小化可行产品(MVP)。• 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！• 完成一轮融资。下面则是几个不太好的目标：• 销售额提升30%。• 用户增加一倍。• B系列产品收入增加到500万美元。为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。

 

◆ 关键结果关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成”，这也会让你定义出“真棒”“干掉它”“拿下它”的真正含义。通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：• 用户增长• 用户激活• 收入增长• 产品性能• 产品质量

 

 

产品团队制定OKR的方法

 

◆ OKR是个非常通用的工具，适用于组织中的任何人、任何角色，甚至适用于私人生活。然而，就像所有工具一样，最佳实践都是有条件的。OKR已经取得了大量的成功，很多团队和组织都通过学习OKR课程来提高执行能力，包括各种规模的科技企业和产品组织。产品组织中的核心单位就是产品团队。一个典型的产品团队是由产品经理、产品设计、小部分工程师等多种专业人员组成的，有时也会加入其他专业人员，比如数据科学家、用户研究员或自动化测试工程师。每个产品团队都会负责一些重要的产品或者技术，比如，一个产品团队可能负责手机软件程序开发，另一个可能负责安全技术，还有一个可能负责搜索技术等。

 

◆ 但是，很多公司第一次实施OKR时，普遍倾向于让每个职能部门创建自己的OKR，比如，设计部门的目标可能和响应式设计有关；工程部门的目标可能是提高稳定性和系统架构性能；质控部门的目标可能是围绕测试和自动化部署的。产品团队有与业务相关的目标（比如，降低用户获取成本，提高日活跃用户数，减少新用户转化时间），问题是这些成员都是来自不同的职能部门，每个人可能已经有他所在部门自上而下设定的目标。

 

◆ 试想一下，如果都按照各自部门的目标分解，很有可能工程师的目标是重构产品架构，设计师的目标是完成响应式设计，质控部门的目标是重新设计自动化测试工具等，这些可能都是有价值的事情，但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。这样的事情经常发生，产品团队的成员经常不知道他们应该如何分配时间，他们在领导和个人绩效上有各种冲突、困惑和失望。

 

◆ 如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门（如设计部、工程部、质控部等）有更大的目标（如响应式设计、技术债务、自动化测试等），管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。要注意的是，对于职能部门的经理来说，建立和组织相关的个人目标不是问题，因为他们并没有在产品团队工作，所以和他们的工作并没有冲突。举个例子，用户体验设计部门的经理可能负责响应式设计的规范制定；工程部门的经理可能负责技术债务的管理规划；产品管理部门的经理可能负责产品愿景的传达；质控部门的经理可能负责选择自动化测试的工具。

 

◆ 产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

 

 

控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

 

◆ Scrum是研发领域常用的一种敏捷技术，这套技术能让项目成员明确阶段性的目标与任务，并且明确团队分工以及如何相互支持。每周工程师都要分享上周完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现目标的人或问题。在大型项目组织里，甚至会召开scrum of scrums[插图]会议，目的就是让各个项目组都能明确总项目的目标、子项目的完成情况与计划，以及子项目之间如何支持配合。

 

 

场景1：如何开季度OKR会议

 

◆ 参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

 

◆ 自由列举是一种设计性思维方法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，这样方便删改和调整位置。这是一种非常高效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许，这个环节可以多给团队留出一些时间