《超级面试官：快速提升识人技能的面试实战手册》读书笔记

《超级面试官：快速提升识人技能的面试实战手册》

 

曾双喜

83个笔记

 

不专业的面试官正在毁掉你的招聘

 

◆ 根据我的观察，不专业的面试官在面试过程中主要有以下几个表现：（1）面试标准不清晰，不知道自己要招什么样的人；（2）提问无章法，想到什么就问什么；（3）仓促判断，只和应聘者交流了10多分钟就决定要不要这个人；（4）提出各种奇葩的问题，如询问星座、生肖等；（5）高高在上，提出各种问题刁难应聘者；（6）高谈阔论，说的比应聘者还多；（7）不知道怎样判断应聘者表述的真实性；（8）面试结束后，感觉应聘者挺好的，但是不知道具体好在哪里。面试官要帮公司引进工作能力强的人，传统面试的预测效度只有0.1～0.4，传统面试招到的多是面试能力强的人，并不一定是工作能力强的人，因此很多优秀人才与公司失之交臂。

 

◆ 第一部分是超级定位：面试官是个什么官？这部分主要介绍面试官对企业的价值，应该如何对面试官进行认证与培养。第二部分是超级准备：你要招什么样的人？这部分主要介绍如何做好面试准备，如何构建人才画像，如何阅读简历。第三部分是超级流程：面试的起承转合。这部分主要介绍面试的流程与结构化技巧，如先问什么、后问什么，以及每部分要关注的重点。第四部分是超级提问：问对问题才能选对人。这部分主要介绍面试官应如何提问，从哪些角度提问，提问的句式是怎样的，什么样的问题是有效问题。第五部分是超级追问：打破砂锅问到底。这部分主要介绍面试官如何追问，以获得更深入和更真实的信息，从而有效判断应聘者的能力。第六部分是超级观察：炼就一双火眼金睛。这部分主要介绍面试官如何通过非语言信息观察与判断应聘者，包括语气语速、肢体动作、眼神、表情等。第七部分是超级评价：谁是你的Mr. Right？这部分主要介绍面试结束后如何评价应聘者并做出录用与否的决定，包括如何打分、如何撰写评语。第八部分是超级修炼：面试官的自我修养。这部分主要介绍面试官应具备的职业素养，面试官如何提升自身能力。第九部分是超级发现：快速识别高潜人才。这部分主要介绍在面试或日常工作中，面试官如何通过细节快速识别高潜人才。第十部分是超级案例：真实面试现场实录。这部分再现了由本人担任面试评委的五场真实面试，从面试前的准备与分析到面试过程，再到最后的评价，对面试过程进行了全景展示。

 

 

引子：寻找超级面试官

 

◆ 她只好再找原因。经过分析，她发现这些在试用期内离职的员工，有一部分人是因为不适应岗位工作主动提出辞职的；有一部分人是因为能力与面试表现差距过大而被上司辞退的。上周甚至出现过一件离奇的事情，一位员工周一面试、周三入职、周五离职。

 

◆ Emily非常郁闷，于是打电话向组织与人才管理专家求助。专家给她的指导意见是：“员工离职不一定是钱的问题，也许是因为没有招对人。从技术层面来说，一次成功的招聘需要具备四个因素，分别是科学的评价标准、严谨的面试流程、科学的面试方法、专业的面试评委。”专家认为Emily做到了前面两个因素，需要判断后面两个因素有没有问题。

 

 

第一讲 超级定位：面试官是个什么官

 

◆ 英国古典政治经济学家威廉·配第发现人的差异会导致劳动力存在差异。一个人如果技艺高超，他就可以和许多人抗衡，就能够完成许多能力一般的人需要共同完成的工作。“科学管理之父”泰勒认识到优秀工人与普通工人完成工作时的差异，他建议管理者用时间和动作分析法界定工人的能力构成。美国心理学家麦克利兰提出的冰山理论，把人的素质划分为“冰山”以上的基准性素质和“冰山”以下的鉴别性素质，其中鉴别性素质包括内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等，它是区分绩效优异者与绩效平平者的关键因素。

 

◆ 绩效优异者和绩效平庸者之间的差距，会随着工作的复杂度呈指数级增长，统计结果显示，一位顶级保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，出色的软件开发者或咨询顾问的绩效可以比他们的同行高出12倍。

 

◆ 当然，选人并不是一件很容易的事情，单从招聘时间上说，企业招聘一名普通员工通常需要花费15～30天，招聘一名经理需要花费30～45天，招聘一名总监级别以上的管理人员需要花费60～90天……有时候，即使付出了很多的时间和精力，还不一定能招到合适的人。例如，某家互联网金融企业的首席财务官离职后，尽管老板给出了远高于行业平均水平的薪酬，但是耗时一年都没有招到合适的人才。

 

 

第二讲 超级准备：你要招什么样的人

 

◆ 在人力资源管理中，企业招聘人才时要做到匹配，不仅要人岗匹配，还要保证人与文化匹配、人与战略匹配，因为只有适合的才是最好的。

 

◆ 3．看人要看内在品质在与恋爱对象初次相识时，人们通常会被对方的外形和条件迷惑，如长得帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标。在对候选人的评价中，“冰山以上”的指标包括知识、经验、技能等外在特征，这些相对比较容易被发现。但事实证明，骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧，外在表象并不能代表一个人的全部。所以，企业要找到那些能够促使个人做出优秀表现的核心素质，如责任心、爱心、诚实等，在人力资源管理素质模型中，体现为深藏在“冰山以下”的指标，如能力、个性、动机、价值观。它们比较难以考察，不会轻易受到外界的影响而发生改变，但对人的行为与表现起着关键性的作用。这就是我们常说的“欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品”。无论是谈恋爱，还是招聘人才，我们都应该重点关注“冰山以下”的指标（如图2-1所示）。

 

 

三、精准描绘人才画像

 

◆ 公司现状分析主要基于以下三个方面展开。第一是公司经营现状，包括财务效益、资产营运现状、偿债能力、发展能力。关键指标有营业额、毛利率、现金流、资产周转率、资产负债率、增长率、市场占有率等。第二是公司发展历程。每家企业都有一个生命周期，面试官要了解公司目前正处于哪个发展阶段。不同发展阶段对人才的要求是不同的：从0到1，需要的是创业型人才，善于建立新的模式；从1到N，需要的是开拓型人才，善于建章立制；从N到N+，需要的是运营型人才，注重细节管理和规范化运营；从N+到N++，需要的是变革型人才，帮助企业打破原有边界进行转型升级。第三是公司人才现状，主要指公司目前的人才存量，是否存在青黄不接、人才断层的现象？在关键岗位是否建立了继任者计划？人才的能力是否跟得上公司的发展速度？各层级、前中后台、各事业板块之间、区域之间的人才密度是否与公司战略相匹配？

 

◆ 面试官在开展公司战略分析时应重点把握以下两点。第一是公司外部环境，包括产业链、竞争对手、目标客户、主要产品及服务、行业发展趋势等。第二是公司战略规划。每家企业都有自己的经营战略，不同的战略对人才的数量和质量要求不同：实施发展型战略的公司需要的是开拓型人才；实现稳定型战略、成本领先型战略的公司需要的是运营型人才；实施多元化战略的公司需要的是复合型人才；实施差异化战略的公司需要的是创新型人才。

 

◆ 换个角度看，如果面试官不做这些分析，就没有办法向目标候选人介绍企业，或者展示企业的优势。例如，面试官想用“事业留人”这点来吸引优秀人才加盟，就必须了解公司的后续业务规划，以及对应业务的经营策略。

 

◆ 第一是岗位工作重点。要分析一个岗位，首先要分析该岗位的职责。在这些岗位职责中，有的职责是工作重点，有的则不是。最简单的区分办法就是梳理出这个岗位的关键绩效指标，选取3～5个即可。

 

◆ 第二是岗位关键挑战。所谓关键挑战，就是这项工作的难点。不同的工作挑战对人才的能力提出了不同的要求，关键挑战也是面试官提问的出发点，所以它是人才画像梳理的重中之重。关键挑战可以与关键绩效指标对应起来思考。一个关键绩效指标可能对应多个关键挑战，两个绩效指标也可能对应同一个关键挑战。面试官针对一个工作岗位梳理3～5个关键挑战即可。需要注意的是，关键挑战不是谈表面现象，而是要找到现象背后难以解决的问题，如某公司员工流失率高是一种表面现象，而这一现象是由于利益分配不公平、不合理造成的，那么工作的难点就是建立公平合理的薪酬体系。第三是核心能力分析。基于岗位工作重点和岗位关键挑战，可以推导出该岗位人员需要具备的核心能力，选取3～5个核心能力指标即可。

 

◆ 能力素质由能力、个性、动机三个层面组成，体现为通常说的能不能、合不合、愿不愿。

 

 

四、快速看透一份简历

 

◆ （1）工作时间的衔接。工作经历体现了一个人的职业发展曲线，代表了其工作与生活状态。工作时间与教育时间是否重合。这方面主要是考察应聘者的毕业时间、全职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。要特别注意两者的重合、矛盾、空当之处。（2）工作时间的长短。主要考察应聘者的工作稳定性，1年内转换工作是较为频繁的，有些不太正常，1～2年是比较正常的，3～5年是最佳的转换工作时间。如果某个人以前工作比较稳定，最近几份工作转换频繁，说明之前工作与其较匹配，其最近正处于职业探索期，面试官需要特别注意这一类应聘者。相反，如果某个人以前工作转换频繁，最近几年工作较为稳定，就说明近期的工作与其较为匹配。（3）所在行业。假设应聘者始终在同行业或相关行业工作，其对相关知识与流程都较为了解，面试官可以优先考虑；假设应聘者在同一行业或相关行业内转换工作，说明其职业发展定位清晰，面试官可以重点关注；假设应聘者转换的行业跨度大，不具有相关性，则可以看出他的职业定位比较模糊。

 

◆ 二是职位层级的对应性。例如，招聘部门经理职位，就需要应聘者担任过中层管理岗位经理；招聘主管岗位，就需要应聘者做过主管，或者在专员岗位上工作过一定年限，拥有较为丰富的经验。

 

◆ （5）岗位职责。要看与招聘职位工作范围的相关性，相关性越高，匹配度就越高。面试官应主要关注如下两个方面。第一是工作的具体内容，与招聘职位是否有相同或相近之处，有哪些差异。假如企业招聘一个人力资源经理，而这个应聘者以前的工作内容是管理档案、缴纳社保等事务性工作，就不太适合。第二是工作的绩效，通过其取得的效果，可以分析其工作能力。例如有的人能够提出很多方案，但都没有付诸实施或取得成效，则说明其思考力强、执行能力不足。

 

◆ （6）汇报对象。通过汇报对象的职位与层级，可以看出应聘者所在的层级和职位权限。例如，应聘者在过去的公司直接向总经理汇报，说明其是高层或处于非常重要的地位，如果向副总或总监汇报，其职位就属于中层。

 

 

二、什么才是有效的面试方法

 

◆ 结构化面试只是一种面试形式，并不是一项面试技术，从技术层面划分，结构化面试可以分为行为面试、情景面试和压力面试三种。

 

◆ 行为面试的基本假设是：一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短的时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。例如，去年在工作中遇到较大的困难和压力时，他选择了逃避和放弃。那么，如果明年遇到同样的困难和压力时，他也会选择逃避和放弃。

 

 

三、四段式情景化行为面试法

 

◆ 面试官在暖场时要避免一个误区。有的面试官为了让应聘者放松，一上来就让他们开展自我介绍，这个方法有时候会适得其反，有些应聘者反而会紧张得不知从何处说起。这一阶段的重点是找到提问点。它是整个面试的核心环节，如果切入得好，后面的面试会非常顺利，否则面试就会有较大的难度。

 

◆ 面试官既可以在事先浏览简历时发现简历中的一些亮点和疑问点，也可以从应聘者着重提到的经历中寻找应聘者的关键经历或事件。

 

◆ 面试官在提问时应遵循先易后难、先具体后抽象、先微观后宏观的原则，这样有利于应聘者逐渐适应面试的氛围，并能够展开思路、进入角色。特别是对一些紧张、拘谨的应聘者，面试官要先提出几个过渡性的问题（如表3-3所示）。

 

◆ 提问的时候，面试官还需要注意以下几点。（1）一次只提出一个问题，不要一次提出多个问题。（2）提问尽量简短，不要问太长的问题。（3）避免使用有歧义的语言，尽量少用专业性太强的词汇。（4）要问准、问实，要弄清楚应聘者的真实情况和意图。（5）对于难度大的问题，面试官要给予适当启发或给应聘者留出充足的思考时间。

 

 

四、面试组织与注意事项

 

◆ 根据笔者多年的招聘面试经验，凡是面试官犹豫不决是否要录用的人建议不予