《 波士顿咨询工作法(套装共三册)(全球知名咨询顾...的笔记（作者：内田和成）

波士顿咨询工作法(套装共三册)(全球知名咨询顾问、BCG公司日本前总裁*公开,波士顿咨询公司的经典工作法则。后浪出品)

内田和成

前言
2024-08-31 08:34
虽然解决问题是工作中重要的一环，然而前提仅限于破解“正确的问题”。职场和学校不同，没有人会教导我们“如何解决这个问题”。也许刚开始时，上司会指示我们“解决这个课题”，但是慢慢地，必须自己思考“课题是什么”，甚至必须自行思索解决方法。如果没有培养这种能力，就当不了领导或经营者。如果因为某些机缘，欠缺这种能力的人当上了领导或经营者，其率领的组织或团体就会因为不知道应解决什么课题，从而陷入没有方向、如无头苍蝇般混乱的状态。
2024-08-31 08:35
先从几个可能的论点当中设定真正的论点，再针对该论点想出几个解决方案，然后从中选择最佳解决方案，付诸实践。换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。如果一开始设定了错误的论点，处理的就是错误的问题，那么即使之后的问题解决工作做得再正确，也不会出现有意义的结果，只能回到设定论点的原点，从头再来。如果想在短时间内提出解决方案，一开始的论点设定十分重要。企业都有数不尽的问题，即使想一一解决，也没有时间，且人手不足。工作都有期限，且能自由运用的...
2024-08-31 08:36
正确地设定论点，将会限定思考的方向，舍弃不需要思考的部分，这是论点思考的好处。一位优秀的管理顾问会把自己的经验和直觉、顾客（或自己的上司）的问题及对于现象的解释等所有要素相互对照后，再设定论点。如果是合伙人层级的管理顾问，他可能会把调查、分析工作全权交给下属处理，但对于论点设定，他一定会亲力亲为。
第一章 你解答的问题正确吗
2024-09-01 20:13
最严重的错误，就是针对错误的问题作答
2024-09-01 22:17
彼得·德鲁克在《人、思想与社会》一书中提到：“最危险的事情并非给出错误的答案，而是提出错误的问题。”此外，德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。”德鲁克的话可谓一针见血。察觉真正的问题，是现今职场工作者必备的能力。若对直到问题解决为止的整个过程做个解析，则步骤如下：问题设定→拟定、提出解决方案→实行→问题解决如果在最上游的“问题设定...
2024-09-01 22:21
这就是论点思考。所谓论点思考，就是定义“自己应作答的问题”的过程。在论点当中，有最根本的概念，称为“大论点”，指应在自己的工作中完成的最终目标。另一方面，在大论点之下，还有许多在逐步解决大论点之际，必须厘清的问题点或应解决的问题。这些即为中论点或小论点，也就是把大论点分解为一线人员或承办人层级的问题。放眼大论点，掌握自己的问题——中论点、小论点，是现代的职场工作者必须具备的能力。
2024-09-01 22:24
以论点思考重建纽约的朱利安尼问题解决能力强的人，其实就是论点思考能力强的人。每当说到问题解决能力，人们总是把焦点放在“如何解决既有问题”上，却不知是因为一开始的问题设定得高明，才能漂亮利落地解决问题。找对问题核心才是解决问题的关键，胜负早已因论点思考的巧拙而定。
2024-09-01 22:25
前纽约市长鲁迪·朱利安尼在1994年至2001年的任期之内，在打击纽约市的重大犯罪事件上做出了亮眼的成果。除了凶杀案降为原来的2/3，其他犯罪案件也减少了57%，枪击案件减少了75%。他成功地把纽约市的犯罪率抑制到全美平均值以下，纽约市成为全美最安全的大城市，他也赢得了“净化纽约市的市长”的美名，并以“令犯罪率降低最多的市长”提名吉尼斯世界纪录。他在自传《领导》一书中指出：“长期以来，每当开始投入新计划，我总会尽量在很早的阶段，就开始在...
2024-09-01 22:26
严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低首先，他从“洗车流氓”的问题着手解决。这个论点是：如何减少街头的洗车流氓。所谓“洗车流氓”，指的是那些走近等待红灯或因堵车而停下的车子旁，擅自擦拭车窗之后，要挟驾驶人并强迫对方付钱的无赖。他之所以率先处理此问题，是基于下述理由：洗车流氓在桥梁或隧道附近的行径特别恶劣又嚣张。如果游客在最初抵达或即将离开纽约之前，去过的场所都充斥着犯罪行为，当然无法安心游玩。如果没有当场逮捕对开车者暴力相向或敲诈勒索的...
2024-09-01 22:27
一般认为，这些措施的依据是“破窗理论”：当建筑物的窗户破碎时，如果置之不理或拖延修理，将成为“根本没人在意这里”的信号，进而导致这个区域成为犯罪滋生的温床，乱丢垃圾、扒窃等轻度犯罪行为也会屡见不鲜。如此一来，当地居民的道德感将会减弱，他们不再协助小区维护安全，从而导致居住质量更加恶化，一再发生包括重大刑案在内的各种犯罪。重要的是，如果想要维持良好的治安，那么即使是非常轻微的违反秩序的行为，也必须严厉打击。朱利安尼注意到“重大犯罪事件的发...
2024-09-01 22:30
我想聪明的读者已经发现，担任管理顾问的我，对于客户最初的委托（论点），总会抱着怀疑的态度。当客户委托“应该开发何种新产品”“应推动何种市场营销策略”时，我会思考：“解决该论点是否有助于带动客户公司的发展？”当客户委托为其“从全球的企业赢家中找出最佳合作对象”时，我会思考：“和赢家携手合作，难道就能保证一定好？”
第三章 通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点
2024-09-01 22:32
对商业领域而言，重要的是决定“不做的事”，这其实非常困难。
第四章 确认全貌、掌握论点
2024-09-01 22:37
到现场实地探查到现场（指第一线、实地）的作用有二：一是验证自己的想法；二是发现论点。管理顾问为了设定论点而进行实地访谈的对象主要有委托人的员工和顾客、渠道商、竞争对手、专家等。最常见的情况有下列三种：① 到分公司、营业处、生产一线，对业务或物流的负责人员进行访谈。② 对交易对象进行访谈，因为渠道商最了解不同厂商之间的差异。③ 自认无法从委托人的立场思考时，就对委托人的顾客进行访谈。
2024-09-01 22:47
思考发言的动机、意图、背景进行前述探查时，有一个必须同步进行的工作，即把头脑分成两部分，进行以下两个作业：① 思考对方发言的动机、意图、背景；② 参照自己的“抽屉”。首先，在设定论点时，最应考虑的是委托你解决问题的委托人的心思。因此，思考发言的动机、意图、背景极为重要。
2024-09-01 22:46
有时，客户会隐藏真正的需求，我们必须听懂弦外之音。例如，当独资公司的经营者说“希望建构一个未来二十年到三十年都可以持续经营、屹立不倒的组织”时，其背后的意思可能是“我想让我儿子继承事业，你们可以帮我完成接班工作吗？”因为不想明说“不是要提拔优秀的人才接任社长，而是要让我儿子接手”，所以才拐弯抹角地表达。即使提出的解决方案可巩固经营基础，如果解读错误，暴露出社长儿子能力不足，并将其排除在接班名单之外，那么根本不会赢得社长的认同。          //常识的力量
2024-09-01 22:47
凭直觉听懂对方的“弦外之音”假设有两位部长，他们都有相同的目的，希望让部门更好。其中一位部长并不在乎自己能否功成名就，纯粹是出于让公司更好的目的，期望部门比现在更好。这时候的论点就是“组织的活化”，与部长的目的一致。另一位部长的动机则是希望自己步步高升，有朝一日成为公司董事，因此想让部门提升业绩、变得更好。这时候的论点就是“提高自己部门的业绩”。说得直白一些，这位部长想要平步青云、飞黄腾达，这就是论点。身为这种上司的下属，实在很难心甘情...
2024-09-01 22:51
另外，如果经营者一心要让公司起死回生，即使牺牲自己也在所不惜，那么他做决定的方式必然不同。相对地，有些经营者的做法可能只是逢场作戏、虚晃一招。因为经营者的心情或下决心的程度不同，研拟相关提案的力度也会随之而异。有些经营者觉得“不想因削减成本等手段招致员工的抱怨”，但是也有经营者只要自己能成功，什么事情都做得出来。还有一些情况是，越成功，失去的就越多，因此处境更为险恶。那些为了反败为胜的人，则是孤注一掷，什么事都做得到。工作应该和日常生活...
2024-09-01 22:53
易地而处，站在对方的立场思考为了撰写本书，我对十位BCG的资深顾问进行了访谈，调查他们如何设定论点。我发现，大部分资深顾问为了导出论点，很重视与委托人之间的当面访谈。在谈话的同时，他们会思考对方的心思、发言的动机与目的。某位资深顾问表示：“虽然论点不计其数，但最终论点的确定还是在于对方。应该思考客户想要什么、不想要什么，逐步设定论点。”换句话说，当面访谈最基本的心理准备，是以对方的思考模式进行思考。BCG有这么一句话：“把自己的脚放进对...
2024-09-02 11:56
所谓“把头脑分成两部分”，指的是一边仔细聆听对方讲话，一边在脑海中搜寻过去的经验、类似的案例或似曾相识的感觉等。这时候，为了方便回想起过去的经验，我使用的是“二十格抽屉法”。为委托人解决问题时，不论是同一个行业还是跨行业，总会遇到相同的情形或议题。因此，可以将相关经验或在相同议题中挑战过的案例，甚至异于商业领域的其他领域的所见所闻，作为灵感来源。
2024-09-02 11:56
下面列举几种活用抽屉的方法。（1）类推（类似案例）、其他公司的案例
2024-09-02 11:56
2）从顾客的角度看事物
2024-09-02 11:56
（3）用鸟的眼光、虫的眼光进行思考
2024-09-02 11:57
4）借鉴过去的经验
2024-09-02 12:17
切记，论点具有层次上的差异假设为了重振业绩低迷的航空公司K，最初浮现的论点是“缩减负债”和“提升业务能力”，但这两个论点没有直接关系。这时，就要思考“也许是因为二者的层次不同”，或者怀疑是否还有更上层的论点。以这个案例而言，缩减负债的上层论点可能是改善财务状况，这个论点有时与“提升业务能力”是同一层次的论点，或者“提升业务能力”的上层论点是“改善现金流量”。这时候，除了“提升业务能力”这个能够增加收入、改善现金流量的论点之外，在相同的层...
2024-09-02 12:18
然后，慢慢就会发现财务方面的问题。在此前提下观察论点的全貌，当发现改善财务状况是“公司重建”这个大论点所需的绝对条件时，“改善财务状况”即成为中论点。但是就实际的解决方案而言，会做出“考虑到公司的实力，首先应提升业务能力、增加现金流量”等判断。再来看看其他案例，如果客户前来咨询：“计算了今后三年的现金流量后，发现公司负债将超过公司总资产，有倒闭之虞，希望管理顾问能为我们想想办法。”这表示客户察觉到了现在应着手解决的大论点。如果同一客户前...
2024-09-02 12:19
掌握全貌，从眼前工作着手经营者大概都知道什么是大论点，但是前来委托管理顾问解决问题或指派普通职场工作者做事的人员未必个个是经营者（有时是经营者，有时是部门上司、直属上司或跨部门人员）。由事业部部长、经营企划部部长等人提出委托的情形也不在少数。如此一来，常会发生他们的论点与经营者的论点相左的情况。笔者曾在前面提到论点因人而异，除此之外，论点也会因立场而异。以管理顾问公司的项目为例，大论点通常由资深的管理顾问提出，再由承接大论点的管理顾问（...
2024-09-02 12:20
找到论点后建立结构各位读者是否已经发现，前述的问题设定方法与坊间流传的方法完全相反？一般的方法论是先把课题结构化，以掌握全貌为最优先事项；其次是厘清个别课题的因果关系，思考各个问题的解决方法。而BCG式切入方式是先从推测“这可能是问题”开始，然后与经营者进行访谈、实地走访一线（现场）或与数据库（抽屉）相互对照、验证，最后为求谨慎，再从事情全貌出发确认有无错误——这就是论点思考的精髓。“船长的嘴唇”比喻现任领导者培养接班人时，必须学着闭上...
第五章 通过个案掌握论点思考的流程
2024-09-02 12:30
公司的论点也许不是行业共同的问题，而是该公司独有的问题。可能的论点之一是目标市场的问题。目前，少子化造成儿童人口数日渐减少，而在公司的商品组合里，糖果点心等主力商品的客户群体是幼儿和小学生，这就出现了商品组合和市场需求不一致的问题。换句话说，商品既无法满足处于增长期的以健康为导向的成年人市场，也不符合作为主力市场的中学生、高中生、大学生、女性上班族等群体的需求。此外，公司比较重视长期畅销类商品。若是儿童人口增加，那么纵使年代更迭，这样的...
2024-09-02 12:30
此外，对于市场持续萎缩的品项，如果坚守不退，将导致业绩恶化。很明显，糖果属于市场不断萎缩的品项。虽然公司在此品项中的市场占有率排名第一，但是在一个日渐萎缩的市场拿下第一又有什么意义？营收、获利总有其极限。休闲食品市场主要的增长动力来自健康需求，眼看同行的业绩蒸蒸日上，但是公司仍在观望，迟迟没有投入。整个糖果饼干行业面临严峻挑战是不争的事实，但是公司之所以不如其他公司，是因为策略有问题。你发现公司的商品组合跟不上市场变化，就是大论点所在。...
2024-09-02 12:32
通过访谈输入相关信息其次，对经营者或干部进行访谈，向其提出问题或抛出暂定的论点，观察对方的反应。第一次访谈时，可以试着问他们：“您认为是什么因素造成了业绩低迷？”如果经营者回答“原因在于成本上涨，或者行业竞争激烈”，那么他们往往在这个阶段就停止了思考。就公司所属行业而言，在同样的条件下，仍有同行的厂商赚钱。既然如此，你可以试着问：“为什么同行业的其他公司都有获利，我们公司却没有？”也就是说，通过提问的方式一一击破经营者的成见。整个糖果饼...
2024-09-02 12:52
我的“抽屉”里摆放着各式各样的内容，例如：① 3C分析：从顾客（Customer）、竞争者（Competitor）与公司（Company）的角度检视营销的策略。② 迈克尔·波特的五力模型：由哈佛商学院教授迈克尔·波特在1979年提出的竞争理论。主张供货商的议价能力、客户（或购买者）的议价能力、市场新竞争者的威胁、替代品（或替代服务）的威胁、现有竞争者的竞争能力等五种力量的不同组合变化，将最终影响利润的变化。③ 迈克尔·波特的三大竞争策略...
第六章 如何提高论点思考能力
2024-09-02 12:53
不断思考“真正的问题是什么”如果一起共事的上司或同事中，有人能够进行论点思考，则会加速提升下属的论点思考能力。如果没有这样的上司或同事，自己又想提升论点思考能力，可以做哪些努力呢？若想找出新论点或隐藏的论点，就不能单纯使用左脑的逻辑思考，还需要借助右脑的创意思考。也就是说，在设定论点时，累积经验极为重要，但是究竟要怎么做，才能尽快提升这种能力呢？事实上，一般职场工作者很少有机会接触到“论点设定”，因为这是位于解决问题上游的步骤，通常是由...
2024-09-02 12:53
问题意识能够培养论点思考能力对论点思考而言，最重要的事情在于长期累积经验。但即使累积了等量的经验，有的人设定论点的能力会提高，而有的人却没有任何变化。虽说每个人的能力不同，但其实心态才是关键。是否抱持着“探求大论点”的心态，将影响思考的方式。比方说，总是思考“课题究竟是什么”的人，与接到指派的课题就立即寻求答案的人，双方的思考方式大不相同。在晋升到管理层之前，大论点通常是上司指派的。但是，即使同为初入职场的新人，经过日积月累，原封不动地...
2024-09-02 12:54
提升论点思考能力的三要素——视野、立足点、角度
2024-09-02 12:54
视野——把目光转向平时忽视的方向通常，当我们称赞一个人“视野广阔”时，指的是他能以360°的全景视野观察事物，而非一直看着同一个方向。就论点思考而言，重要的是随时以广阔的视野观察事物，注意平时忽视的事物。试着破除不知不觉为眼前的现象或论点所局限的思考惯性，改从现象或事物的背后及侧面等平时忽视的角度观察。借由此举，崭新的论点将逐渐浮现。
2024-09-02 12:55
立足点——抱持“比现职高两级”的心态工作所谓立足点，指的是看事物的态度或立场。讲明白一点，就是用更高的眼光看事物。所谓更高的眼光，有时是从现职的角度看事情的眼光，有时是如同飞翔的鸟儿从空中俯瞰地面一般的眼光。比方说，我在商学研究所授课时，经常对学生说，做事时要站在比现职高两级的立场上考虑问题，而非只高一个层级。如果是没有任何头衔的基层员工，就要站在课长（并非高一个层级的主任）的立场上思考；若是课长，就站在事业部部长（并非高一个层级的经理...
2024-09-02 12:57
当然，我们无从得知正确答案究竟是什么。但是像这样站在比现职高两级的立场看事情，往往可以更清楚地看到自己面对的课题的属性或本质，即“大论点”。所以，希望大家从这样的立足点出发思考眼前的事情。站在比现职高两级的立场思考事物，还有其他好处，如比较容易描绘自己的愿景。在日复一日的例行工作里，很难看到你遥远的未来。假如你设定的目标是当上社长，并以此愿景拟定自己的中长期职业规划，其实是很不实际的，因为将来你是否能当上社长根本是未知数。比较实际可行的...
2024-09-02 13:03
角度——尝试改变切入点角度指的是着眼点。换句话说，你究竟“戴着什么样的眼镜”观察事物？或者依据何种范式看待事物？人们在看事情时，往往会在无意中以刻板印象进行观察，即对事物有自己的一套看法和见解。人们经常不自觉地拘泥于自己的观念，轻易掉入某种模式之中。BCG的日本代表御立尚资用“视角”一词形容看事情的方法。也就是说，视角不同，看事物的方法也会随之而异。接下来，我将把通过各种切入点观看事物的方法，分为十种模式加以介绍。这些是我个人的想法，除...
2024-09-02 13:03
（2）思考身为业界垫底的厂商，会怎么做还有一个与此相似的方法，就是思考“如果是业界垫底的厂商，会怎么做”。王者公司的策略和业界垫底公司的策略必定截然不同。
2024-09-02 13:03
（3） 用一线的眼光思考从一线的眼光看事情也极为重要。我经常对管理顾问的后辈们说，务必到一线看看。一线上常常潜藏着解决问题的构想或灵感。但是实际前往的人少之又少，所以若能做到这一点，就能超越竞争者。
2024-09-02 13:03
（4） 两极思考著有《战争论》的军事学家卡尔·冯·克劳塞维茨主张：“凡事应从两个极端深入探究。”我也有这种经验。以前，某家公司新设的部门经营不善，经营者当时正考虑是否撤掉相关事业领域。该部门资金规模约为20多亿日元，有6个事业领域，各领域都拥有5至10项商品，通过遍布日本全国的业务单位进行销售。我们向该事业部提出彻底缩减规模的建议，把6个事业领域减为3个，品项也减半。这么一来，总品项就减为原来的1/4，接着再把业务地区精简为东京、名古屋...
2024-09-02 13:03
（5） 从长远的角度思考不论是经营管理还是商品研发，在进行相关规划时，大部分人只看到未来的两年至三年。其实我们应思考十年后、二十年后会如何，如此一来就会有不同的想法出现。说起来可能有点矫情，一言以蔽之，就是“当一位追梦者”。例如，探讨汽车行业的发展动向时，如果三十年后石油面临枯竭，则就现状所做的探讨自然不成立。从长远的角度看事情，将看到盲点，有时当下全力投入的事情未必有太大的意义。
2024-09-02 13:04
（6） 源于自然界的想法自然界的现象常能令我们涌现出灵感。比如“具有相同生态位（指物种觅食的地点，食物的种类和多少，每日及季节性的生物钟）的两个物种不可能在同一个生态系统共存”这句话，指的是栖息在同一个湖里面的鱼类，如果一方吃藻类，一方吃小鱼，则双方都可以生存。但是若有两种捕食相同小鱼的鱼类存在，则一方会被淘汰。BCG的前辈织畑基一曾对我说：“企业竞争的情形与这句话形容的一模一样。”再比如，树木如果不采取间伐的方式，就会枝不壮、根不深，...
2024-09-02 13:04
在生产柴油引擎及其相关电子控制组件，然后销售给其他汽车制造商。柴油引擎若能控制得当，不仅会提高效率，排气也较干净。可是这个技术是“黑箱”，进入门槛高，至少在控制柴油引擎的零件部分，全球的汽车制造商都必须从博世采购。如果汽车行业朝个人计算机行业的方向发展，掌握汽车关键零件的博世，地位将相当于计算机行业中的微软或英特尔吧？很多人都有根深蒂固的观念，认为自己所在的行业与众不同。然而其他行业中有很多相似的地方，发展经验都是可以借鉴的。（9） 从...
2024-09-02 13:05
提不出问题是很危险的事情在进行论点思考时，如果想不出多个论点，那你就要小心了。这时，必须探寻是什么原因造成的。是想法不足或视野狭隘导致只能浮现一个论点，还是完全相反，因为先入为主的想法太强烈而忽略了其他论点？当然，如果你可以不为其他论点所惑，找到唯一一个应该解决的论点，也就是大论点，那么想不出多个论点是理所当然的。但是这种情形少之又少，或者说，这是在长期累积丰富经验之后，才能达到的境界。最常见的是：首先浮现“这个也许是论点”的想法，接着...
2024-09-02 13:10
在日常生活中，这些事情都是理所当然的，是一般的常识。但是，一旦在工作中遇到这些问题，往往会有不少人把不同层次的论点相提并论并扰乱讨论。我们务必随时提醒自己，千万不要成为这种人。若要找到确切的对立轴，必须拥有较高的立足点。优秀的职场工作者总会站在比现职高两级的立场上思考事物。
2024-09-02 13:18
运用抽屉处理工作时，应该怎么逐步强化抽屉呢？我认为“问题意识”扮演着重要的角色，此时的“问题意识”也可称为“兴趣”或“好奇心”。只要具有问题意识，自然会注意到社会上的各种现象，进而将之储存到抽屉里。问题意识不仅会在意识层面发挥作用，还会在无意识层面发挥作用。如此一来，即使阅读的是毫不相关的领域的杂志，需要的信息仍会自动被你已经打开的信息天线接收。其实，大脑会自动抓取对自己有意义的知识。
2024-09-02 13:20
不搜集、不整理、不记忆以前我曾非常刻意地努力增加抽屉的个数。但是，仅是搜集和整理信息，也就是输入的作业就已经令人忙不过来，根本没办法进行最重要的信息活用，也就是输出。这可以说是本末倒置，一心想要灵活运用信息，结果反被信息玩弄。即使花了十分的力气输入、储存，能用的也顶多是两至三分。有鉴于此，我改变了想法，思考究竟怎么做才能只花两三分的努力储存信息，而在运用时能做到十分。具体而言，就是在搜集信息的阶段“彻底地偷工减料”，完全凭感觉（兴趣），...
2024-09-02 13:21
遭人反驳时，记得闭嘴聆听假设有一位新进的管理顾问独自向客户提供方案，如果客户提出反驳，大部分管理顾问会想极力说服对方。他也劝说对方接受自己的提案，然后回到办公室向上司报告：“客户似乎有点不满意，不过经过我的劝说，他还是采纳了我们的提议。”但是当上司前往拜访对方时，客户还是觉得很不满意。遇到客户提出反驳意见时，比较有经验的管理顾问会当场聆听对方的意见。先闭上嘴巴仔细倾听，再解决客户觉得有问题的地方，然后如实向上司报告。这样一来，上司就能了...
2024-09-02 13:56
视成员的能力，分别使用不同层次的论点当你对专案成员或下属说“这是大论点，请大家思考一下”时，大家通常会呆若木鸡。因为论点实在太大，大家不知道从哪里下手。因此，必须将大论点逐步分解成中论点或小论点，使其成为团队成员能够实际执行、完成或采取行动的“单位”。就管理顾问而言，接到指派的中论点后，能逐步分解成小论点的人，可称为优秀的管理顾问。而接到中论点后，还是不知从何下手，必须要为其提供小论点的人，就是所谓资历浅的管理顾问。身为上司或项目负责人...
2024-09-02 22:09
为了培育人才，给予论点胜于给予假说曾有BCG的资深顾问主张，比起给予假说，提示论点更容易把成员带往正确方向。该资深顾问认为，论点思考是人才管理的精髓。重要的是，下属或项目成员清楚理解了“论点究竟是什么、论点和假说有什么不同”，并可采取行动。如果上司提出假说，告知“请针对这一点证明看看”，这时团队成员中会出现两种类型：一种是不假思索地针对假说进行证明的类型；另一种则是喜欢独立思考，如果直接给予其假说或暂定的答案，就会觉得缺乏挑战以致提不起...
前言
2024-09-03 00:26
回顾菜鸟时期的自己，人称“从小处着眼的男人”，因为我善于分析细节、头脑灵活，不时有好点子产生。然而，对于重要的工作，即身为企业管理顾问的重责大任——全面掌握解决问题的核心关键，却总是使不上劲。我从不放过能搜集到的资料，分析时也比别人加倍用心，无奈的是分析结果总是派不上用场。于是，我陷入了更加卖力地搜集资料，更彻底地分析问题的恶性循环当中。要掌握问题核心，往往需要耗费漫长时日，甚至在逼近问题核心之前，早已超过规定的期限。
第1章 首先，要有假说
2024-09-03 00:36
解决问题不是企业管理顾问的专利，每天都有不同的问题等待职场工作者解决。如果遇到问题后，都要先彻底调查所有可能状况再提出解答，那么无论是在时间还是资源上都不允许。因此，对于所有职场工作者而言，“假说思考”是一项重要技能。如果能在有限时间之内，凭借为数不多的信息求得最优解，顺利推展工作的概率一定会大幅提升。
2024-09-03 00:37
掌握核心，工作就能得心应手只要掌握大的架构，即事情的核心，工作多半就能顺利进行。
第3章 用右脑思考，用左脑验证逻辑
2024-09-03 00:43
难以长期坚持做讨厌的事情自己不想做的事情，即便付诸行动，也很难有好的结果。在实施新项目或计划时，经常会发生一些令人意想不到的事情。如果我们非常想完成这个项目或计划，换一种新方法或是暂时忍耐应该不是什么难事。如果我们心中充满疑虑，本来就不赞成这个项目或计划，那么发生意外的时候，我们就会丧失耐心和斗志，因为只要是人就会有感情，有感情就可能出现这种情况。我们在挑战机遇或想要成就改革之时，一定要重视自身对这件事的认同度。如果一件事从逻辑上考量不...
第6章 直觉比逻辑思考更加可靠
2024-09-03 00:44
左脑型管理者——说明会上的演讲足以让人心潮澎湃经营共创基盘公司的首席执行官富山和彦是一位较具代表性的左脑型管理者。他上大学时已经通过了司法考试，大学毕业后供职于咨询公司，在职期间取得了斯坦福大学商学院的工商管理硕士学位。从他的言行举止来看，他非常善于进行逻辑性很强的辩论。就像本书中反复强调的那样，只靠左脑很难说服任何组织和个人，并促使其采取行动。因此，左脑型的人通常会用右脑来弥补左脑的不足。比如对富山而言，除了具备较强的逻辑思考能力，他...
2024-09-03 00:44
从履历来看我属于左脑型，但实际上是右脑型那么我自己属于哪一类型呢？实际上我属于右脑型。原本我非常喜欢数学等理科课程，大学期间学的也是工学，在商学院进修时，总是对金融或市场营销等科目情有独钟。后来工作变动，转行进入波士顿咨询公司供职。单从我的履历来看，谁都会认为我属于左脑型，就连我同事也这样认为。直到40岁左右，我才清楚地意识到，原来用右脑思考才是我的强项。其实运用逻辑进行思考对我来说原本就不是什么难事，况且我也很喜欢这种思维方式。但这世...
2024-09-03 00:45
6.3 选定重要领域锻炼直觉在第5章中介绍过，右脑型分为天赋型的G型与通过后天学习获得直觉的L型两种。当然，并不是说每个人在所有领域中的右脑能力都一成不变，在不同领域下其右脑的表现肯定各不相同。以我自身为例，我在艺术及人际关系方面毫无天赋，但与数字相关的领域我非常在行，也能非常准确地把握电器产品及汽车等领域的流行趋势。在组织能力方面，无论是人际关系，还是领导才能，以及调动人的积极性，我基本上没有天赋。但对于管理顾问来说，这些都需要直觉的...
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posted @ 2024-09-15 21:50  中华第一大可爱  阅读(108)  评论(0)    收藏  举报
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