《 华为供应链 》的笔记（作者：辛童）

华为供应链

辛童

供应链和供应链管理
2024-04-12 00:15
供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网、人工智能、大数据深度融合的智慧供应链新阶段。
2024-04-12 00:15
供应链管理是指处理商品或服务的整个流程活动，管理对象包括原材料、零部件和一直到将最终产品交付给消费者这一系列的活动。
2024-04-12 00:15
按照国际供应链理事会SCC[1]（Supply Chain Council）的定义，一个完整的供应链管理主要包括五大管理活动：计划管理（plan）、采购管理（buy）、生产/制造管理（make）、交付/物流管理（deliver）和退/换/返修管理（return）。供应链管理的目标是对整个供应链系统进行计划、协调、运作、控制和优化，将客户所需的正确的产品或服务，在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总...
2024-04-12 00:15
供应链管理的六大核心模块供应链管理涉及以下六大核心模块。（1）客户需求管理市场和客户需求是供应链的开端和导向。客户需求管理强调的是对客户个性化需求的管理，它能把客户的当下需求和潜在需求及时反馈给设计研发、需求计划和生产制造部门，引导它们制造出使客户满意的产品。通过这个过程，管理者可以识别出关键客户和客户的关键需求。供应链的运作应始终以客户的需求为驱动力，通过信息流来驱动和协调供应及需求，通过各部门协同作业来满足客户的需求。简单一点说，客...
2024-04-12 00:15
（5）生产运营管理生产运营管理是指统筹组织工厂资源（如厂房的规划和布局、生产线的安排和配备、劳动组织和劳动力的配备、物料的齐套管理、生产管理系统的配置等）、安排生产计划（如编制生产计划、生产技术准备和生产流程、操作指导书等）和生产控制工作（如控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等），以实现预期的产品类别、质量、产量、生产成本、交付时间等目标。这些都是工厂和制造企业的主要职责。（6）仓储物流管理仓储与物流的日常管理活动主要包括进、出...
2024-04-12 00:17
三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，更不是短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力
2024-04-12 00:17
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
2024-04-12 00:26
我们这几年来研究了很多产品，但IBM等许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
2024-04-12 00:26
二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
2024-04-12 00:28
机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。
2024-04-12 00:29
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你们作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这...
2024-04-12 00:30
如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
2024-04-12 00:33
我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
什么是集成供应链？
2024-04-12 00:34
为什么我要认真推IPD、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。
2024-04-12 00:35
集成供应链的简称ISC是英文integrated supply chain的缩写，是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户等构成的集成网络，此网络中包含了不同的运作活动，比如采购、生产、销售、物流运输、客户服务、质量控制、研发和市场协同等，从供应到交付，是产品或服务从头到尾各种流程的整合。
2024-04-12 00:35
SCOR模型SCOR是英文supply chain operation reference的缩写，称作“供应链运作参考模型”，最早是由国际供应链协会（SCC）在1996年提出的。此模型一经提出就广受多个行业的认可，目前此理论模型已经发展到第12个版本。原国际供应链协会在2014年被并入美国生产与库存管理协会（APICS），2019年更名为国际供应链管理协会（ASCM）。感兴趣的读者可以搜索关键字ASCM进一步学习SCOR模型。SCOR模...
2024-04-12 00:36
供应链管理中涉及的经济学原理由于供应链管理是一门跨学科的专业，涉及经济学、管理学、金融学、会计学、管理工程学、运筹学、数据挖掘与分析、商务英语、经济法、商业伦理、社会经济统计等多门学科，成为一名供应链高手或专家需要掌握多项技能和丰富的知识储备，以及长年累月实战经验的积累。不懂理论和现象背后深层次逻辑机理的人，只能被动学习、接受表面知识，不能再生和创造新的知识；掌握了理论，也就是方法论，可以让你融会贯通，举一反三，形成自己的知识框架体系和...
2024-04-12 00:36
（4）博弈论又称“对策论”，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。具有竞争或对抗性质的行为称为博弈行为，参加斗争或竞争的各方通常追寻不同的目标或利益，为了实现各自的目标和利益，博弈的双方必须考虑各自可能的行动方案，并试图选择对自己来说最有利或最合理的方案。博弈论就是研究博弈行为中各方是否存在最合理的方案，以及研究找到这个合理方案的数学理论和方法。博弈论已经成为经济学的标准分析工具之一。比如，采购和供应商之间，可能就是一个长期博弈...
2024-04-12 00:36
由于华为业务发展太快，客户需求无法预测、生产计划做不准、工程订单和采购订单频繁变更，客户订单常常不能及时交付，生产产能与采购不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量经常不合格，市场人员天天忙“救火”。当时的供应链绩效情况如下：
2024-04-12 00:38
内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，像未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。
2024-04-12 00:38
外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就会吸引有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英聚集。只要双方订好协议，国际市场就紧锣密鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。
全球化和全球供应链（GSC）
2024-04-12 00:39
全球供应链管理涉及的知识领域庞杂，跨部门、跨学科、跨领域、跨企业甚至跨行业，对专业人才的要求极高，所以当一个企业面临全球化管理的挑战时，有一支专业、敬业的国际化供应链管理团队就显得尤为重要。企业的业务模式从本地化向全球化转型通常包括：整合：整合资源，确立全球职能，废除任何重复的职能，将资源集中在同一个领导之下；自动化：清除非增值步骤，运用工具和技术简化工作流程；优化：确定每一个流程最好在什么范围内执行——在当地、区域内还是全球范围；提升...
2024-04-12 00:41
-“庖丁解牛”法：对于成本结构，采购团队按照“庖丁解牛”的方法，从产品原材料到单板、机械结构件，甚至每一颗螺钉，进行详细分析，找到成本降低的机会点。采购团队发现，巴西本地制造（组装）的产品从机场港口经保税仓到组装工厂，其间的清关及物流费用一直由某独家供应商承接，对此，采购认证部联合物流部对从港口到工厂的业务流程进行“庖丁解牛”，分析该业务都涉及哪些步骤，每个步骤如果由自己操作，相关成本是多少，据此分析得知供应商的报价并不合理，有理有据地...
2024-04-12 00:41
测试，发现变更屏蔽层后，产品可以满足巴西本地的要求，从而实现了物料更换，成本节省了100多万美元。华为总部专家又借鉴巴西经验开发了新型屏蔽线，使该项降本举措惠及全球。华为早年进入巴西市场时，产品全部从中国深圳总部供应，不具备成本优势，经过多年的摸爬滚打，目前巴西代表处本地制造和本地采购的占比达到了70%以上，不仅在成本方面构建了竞争优势，而且由于大量的本地采购，供应柔性也大幅提升，库存周转率（ITO）大幅改善。华为巴西代表处将全球化和本...
2024-04-12 00:41
华为是如何审核供应商的？认证和审核供应商是采购团队的重要工作，供应商的资质和供应质量密切影响着产品的质量和技术水准。这里用5W+1H[即人物（who）、时间（when）、地点（where）、事件（what）、为什么（why）和如何做（how）]的方法来讲解华为对供应商的审核方法。
2024-04-12 00:42
审核内容（What）对于新供应商的考察和审核，通常会按照TQRDCESS来打分，即按照技术（technology）、品质（quality）、响应（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）、环境保护（environment）、信息安全（security）和社会责任（social responsibility）8个维度来选择和认证供应商，总分200分，160分以上为优选供应商，140～159分为可选供应商，...
2024-04-12 00:42
启示一：企业需要紧跟时代潮流，把握数字化供应链变革机遇。华为早在
2024-04-12 00:42
启示二：在企业大规模扩张的同时，一定要进行与时俱进的内外部管理变革。
2024-04-12 00:42
启示三：企业在迈向国际化之前，必须先夯实自己内部的管理基础。
2024-04-12 00:42
启示四：善用知识管理，让经验和知识为公司创造价值
2024-04-12 00:42
启示五：发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。
2024-04-12 00:43
启示六：企业要勇于向世界一流的企业学习，才能发现自己的不足，促进自己改进。
华为终端的曲折发展史
2024-04-12 00:43
华为TO B业务的特点：客户为全球的电信运营商，面向企业用户；订单多数是项目形式，时间跨度长；订单金额大、交付周期长；产品和服务复杂，需要工程安装，涉及本地化二次包装、二次服务的问题。华为TO C业务的特点：客户为全球的消费者，面向个人用户，消费者众多，个性化需求也多，客户体验要求高；
2024-04-12 00:43
产品和技术更迭速度快；产品有品牌效应，需借助社交媒体促进销售；消费者喜新厌旧，对产品的颜值和功能的要求都很高；需形成产品生态，竞争对手和合作伙伴众多；对供应链的快速响应、准时交付和供应柔性要求极高。
2024-04-12 00:43
全球供应链必须有前瞻性的战略布局和规划；终端产品的库存是魔鬼，必须将库存控制在最小；供应链数据必须可视、共享、简单、灵活，才能满足以上要求。
2024-04-12 00:44
改革终端供应链组织的顶层设计原先的终端供应链组织是从华为集团总部独立出来的，为了支撑终端业务，终端供应链开始独立运作，成立了一个叫作“集成交付管理部”的部门，负责终端产品供应体系的战略制定，终端产品的供应、采购、质量、成本，流程与IT，隐私保护与网络安全，变革管理，等等。在此部门下，有集成计划部、采购认证部、订单履行部、物流部，以及全球海外地区供应中心等。其中，华为终端的采购认证部受华为集团总部的首席采购官和集成交付管理部双重领导。
2024-04-12 00:44
独立的供应链组织、独立的决策和管理，使终端供应链更快速和灵活，更符合终端业务的特点。
2024-04-12 00:44
对原供应链流程进行变革流程变革之一是供应链的可视化。终端部门启动IT变革项目，实现信息在供应链各相关部门间的共享，实现市场需求、供应能力、存货与运输的可视化，从“预防、被动响应”的模式转变为“先知先觉、实时供应”的主动模式。通过需求信息和供应信息的集成，使整个供应链透明化，便于计划、采购、订单履行、生产制造、交付、物流同步协同，以更加快速地做出响应。流程变革之二是简化业务流程。原终端组织参照的是泛网供应链组织，流程比较复杂，交付周期长，...
2024-04-12 00:45
改善和加强供应商管理2015年华为发布了《关于与供应商合理分享利益的决议》，在供应商管理方面做了较大改善，不再像过去那样只看重成本和价钱，而是与关键供应商形成战略伙伴关系；对不同级别的供应商采取不同的管理方式，进一步扩大利益分享。对战略性元器件的供应商提前布局，并安排研发、计划、采购、制造、质量人员驻场管理；与EMS外包工厂密切交流，加强信息的共享和联动，派驻大批人员进行现场管理；与供应商高层建立起定期访问的机制。通过不断的摸索和变革，...
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posted @ 2024-09-15 21:21  中华第一大可爱  阅读(187)  评论(0)    收藏  举报
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