《《10人以下小团队管理手册》读书笔记
10人以下小团队管理手册（专为零基础主管量身打造的实用管理指南，日本人事咨询专家20年经验的集大成之作！）
[日] 堀之内克彦
前 言
2024-01-28 14:21
我的另一个发现是，要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
无论大企业还是中小、中坚企业都有这个现象。当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。
这些中层主管的任务是在业务最前线带领队前进,而他们就是最为用人费尽心思的人。
序章 为用人而苦恼的小团队主管们
2024-01-28 14:26
第一次当主管的人，手下的员工一般最多不会超过 10 人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属大多也都在 10 人以内。
与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比，10 人以下小团队的主管需要完全不同的用人和带人的方法。
在几十人、几百人的大公司中，主管最重要的工作是决策与判断。
这些主管应该关注的是，每一名下属是否尽到了他应尽的职责，以及每名下属的工作能力如何。
如果这些方面不够尽如人意，主管应该考虑的是采取措施来改变组织体系或...
2024-01-28 14:29
双方在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈，并且还会过度放大对方的缺点。因此，10 人以下小团队的主管经常会为如何用人而烦恼，为如何调动下属的积极性而一筹莫展。
2024-01-28 14:31
这样的话，10 人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。
主管：通过下属实现经营者的目标的人
2024-01-28 14:41
在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
2024-01-28 14:41
纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
2024-01-28 14:43
与劳心费神的工作内容更多的“实现经营者的目标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付出。
“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
2024-01-28 14:45
◆“让下属做”，才能算主管
“实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。
“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管的典型代表。
在只有 ...
2024-01-28 14:46
本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事，但绝对是一项值得掌握的技术。
认清自己的“职责”
2024-01-28 14:56
◆主管负责的业务工作越来越多
我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。
例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极...
2024-01-28 17:16
也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。
2024-01-28 18:32
这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。
2024-01-28 18:32
如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
2024-01-28 18:33
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
道不同，不相为谋
2024-01-28 20:25
如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
2024-01-28 20:26
不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱）随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司的背叛也言不为过。
这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。
2024-01-28 20:27
然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了 3 年乃至 5 年就一定会出现问题。
2024-01-28 20:27
相比之下，员工 A 虽然目前没有做出成绩，但他因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才干。
摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。
对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。
对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是...
主管不是传声筒
2024-01-28 20:30
主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具的内容。
2024-01-28 20:30
例如在一家制造行业的公司，总经理下了一道命令：“让销量翻番。”身为主管，自然不能直接转告下属“让销量翻番”。
主管要做的是，考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。
首先，要想出一个完成任务的具体方案。比如重新整理客户名单、挖掘潜在的客户群体、掌握各地区的市场环境、探查竞争对手的动向、回顾曾经出过的问题等。然后，还要把这些工作分配给每个人，让下属明确谁负责什么工作。也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后再传达给下属...
2024-01-28 20:31
例如在刚成立不久的小规模的公司，只依靠家族经营就可以开展业务，老板的想法能够直接传达给每一名员工。他一个人就能掌控好整个公司，因此没有必要特意设立主管的职位。
即使这家公司的规模以后越来越大，只要下属能力很强，所有人都能认同经营者的价值观，谁也不出乱子，自然仍旧不需要主管。然而，这样的公司在现实中是不可能存在的。
随着规模逐渐扩大，公司就需要有人来领会并传达总经理的想法，并以更具体的形式进行管理。这个人就是主管。
反过来说，因为听...“公司的问题”，找主管的原因
2024-01-28 20:33
公司里的问题大致可以分为两种：一种是以结果的形式出现的，另一种是以原因的形式出现的。
例如，加班过多、连续几个周末不能休息，这是由生产效率低下引起的问题。假如能在规定的上班时间内完成生产目标，就不需要晚上和周末加班了。
在这个例子中，“生产效率低下”是一个原因型问题，它导致了“加班过多”“周末不能休息”等结果型问题的产生。解决这一系列问题，要先从原因部分入手，也就是要解决“生产效率低下”的部分。需要检查团队的工作流程是否不畅、是不是...
2024-01-28 20:35
◆遇到问题先自问
思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。而剖析到最后往往会发现，大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用。
“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示，导致下属没能在上班时间内完成工作，或者是高估了下属的能力，这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。
还有一些情况是主管下达指示的方式存在问题。比如，只说该做什么就无法激发出下属的工作热情。
除了做什么，主管还要说明为什么...
主管的四项工作
2024-01-29 01:46
◆两大支柱：“业务管理”和“员工管理”
理解了经营者的目标和价值观之后，主管的工作才算真正开始。如后文的图表所示，主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”（即对工作本身的管理和对人的管理）两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。
在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及“制定方针”和“协助领导”的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。这些工作的基础是“经营者...
工作最拼的人不适合当主管
2024-01-29 01:49
◆自己一辆都没卖也没关系
主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。
自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句“这点儿事你自己去想”。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。
还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门...
每个人都要定目标
2024-01-30 02:11
主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。
主管最先应该实现的是部门的目标，这是“实现经营者的目标”的第一步。
实现部门目标时，最重要的是不能“自己拼命干”，因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。
“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。
假设部门年销售额的目标是 5 亿日元，如果你只是说“好...
2024-01-30 02:20
当然，下属的资历和能力会各有不同。作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。
此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。
前一种方法是“目标管理制度”的基本思路。通过尊重员工的自主能动性，激发其挑战欲望，以此来提高他实现目标的意愿或者完成工作的成就感。
后一种方法具有半强制性，从提高员工工作积极性的角度来看，并不是一种值得推荐的方法。不过，对于上班族来说，既然从公...
“目标管理”分三种
2024-01-30 02:22
“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。
2024-01-30 02:23
为了完成部门的目标，主管必须明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。要做到这一点，就必须制定客观并且公正的目标。如果在这一步出错，目标管理就无法落实到位，最后成为替罪羊。
2024-01-30 02:24
根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。
2024-01-30 02:23
如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。这一阶段的目标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何目标，但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩。
如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理。而追求进一步发展的组织则可采用绩效主义实现型目标管理。
有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让...
目标就是必须完成的“定额任务”
2024-01-30 12:33
假如在一个勉强维持现有业绩、最多也只能提高 5% 的部门，经营者毫无根据地制定了“业绩提高 30%”的目标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为一名主管，在向下属传达这一目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。
为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。
目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实...
2024-01-30 12:35
然而，对于不获得利润就无法生存下去的企业来说，目标在某种程度上就是一种带有强制性的名副其实的“定额任务”。身主主管，应该指导下属充分理解这一点。
如果下属反对这种看法，只把目标当作一种理想状态，就说明他自身缺乏作为公司一员的意识。指出这一问题并加以教导也是主管的工作。
如果员工在接受教导后对目标仍然没有正确的认识，说明他无法和公司持有“共同的目标”。对这样的员工，就只能请他离开公司了。
如果主管自己都心安理得地以为目标说到底也只是...
将“团队力”发挥到极致
2024-01-30 12:35
◆给团队协作一个理由
人究竟为什么要组建团队？答案其实很简单：为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量。
为此，1+1=2 是不够的。如何通过管理带出 1+1＞2 的团队，这就是主管要做的。
很多销售部门的销售人员都是单打独斗地分头行动。只要每个销售人员都很能干，即使各干各的，最终也能完成部门目标。但这种模式只是 1+1=2，绝不可能创造出更好的成绩。因为纵使每个成员都发挥出了自己的强项，他们在这种情况下也无法相互弥补各自的弱...
2024-01-30 12:38
而主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。
公司目标与个人目标要一致
2024-01-30 12:39
如果你知道下属未来的梦想，并且在此基础之上还能精心地培养他，那你就是一名理想的主管。就算下属有一天想要独立去创业，只要他现在还是你的下属，就不应该改变对他的态度。
2024-01-30 12:40
公司目标和员工个人目标完全重合的情况非常少见。有一些大部分目标能够重合的情况，通常只有个人就是公司的经营者本人，或者是自己独立工作的专业人士才能实现。
目标要随时调整
2024-01-30 12:44
也就是说，如今的领导者不能再因为顾忌朝令夕改而畏首畏尾，犹豫不决。
相反，面对变化不能采取立竿见影的应对措施，一味地含糊其辞才是主管必须避免的做法。
即使无法指明新的方向，至少也应该暂时维持工作继续向前运行。即使之后发现方向出现偏差，那么到那时再做调整也不为迟。
当然，主管需要在每次情况发生变化时向下属做出解释。应该让下属明白，为什么会发生这样的情况，为什么要做出这样的调整。
提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施
2024-01-30 12:46
因为，在原因和结果之间，还存在“中间事项”。它是人事考核时需要考虑到的要素，简单地说就是“环境和状态”。
例如，有个人高尔夫球打得很好。这一天，他精力充沛，天气晴好，草坪的状态也很不错。有了这些原因，应该就能够产生“好成绩”这个结果。
可是，一旦下起瓢泼大雨，使草坪浸了水，或者他突然肚子痛，恐怕就发挥不出自己的实力了。
这种发生在原因和结果中间的不确定因素就被称为“中间事项”。
2024-01-30 12:46
◆信息收集和自我提高
主管必须能够事先预测“中间事项”的发生并制定相应的对策，或者至少要在事情发生之后及早发现，告诉下属如何应对。比如：
“这笔单子看起来进展挺顺利，但对方的支付程序走得好像有点慢，你要留意一下。”
“咱们的竞争对手开始进攻了。小心点。”如果“中间事项”是一个负面要素，就要尽可能将损失降到最小。如果能想出转危为安的妙招，把负面要素转化成对公司有利的因素，那你就是一名优秀的主管。
也就是说，工作的理想状态是：
【...
支援下属提高干劲和自信
2024-01-30 12:48
因此，我推荐巧妙地让“自尊心”发挥作用，引导他认为是自己学会的钓鱼的方法。这样，当他下次再陷入困境时，就会积极地思考如何运用自己的力量去独立解决问题。
这种援助方法最大的优点就在于让人感到：“我真厉害，竟然能独自钻研出钓鱼的方法。看来以后再遇到什么问题都能解决了。”
优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。
表明对下属的期待
2024-01-30 12:49
◆希望下属做出什么成绩
交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。
也就是告诉下属“你要取得什么样的结果”，而不是“你要做什么”。
比如“你去组织个展会”，这句指示就没有明确表达出主管的期待。
如果没有说明希望通过展会取得什么样的成果、什么样的情况可以算作是成果，就相当于没再比如，如果只是吩咐下属“做一款畅销产品”，恐怕没有人能够做出完全符合你的想法的产品。
没有明...2024-01-30 12:49
◆缩小期待与现实的差距
表明了自己的期望之后，在得到结果之前的中间过程中，还需要检查下属的工作进展情况，这也是主管用人时不可忽略的一项工作。
我们都知道，期待和现实之间往往很难完全一致。主管需要尽早缩小二者之间的差距。通过一次次的调整，使现实尽可能地接近自己最初期待的结果。
如果主管说完期待就再也不闻不问，一直等到最终完成之后才发现结果与期待的不同，那就不只是下属的问题了，主管也有责任。
有些主管在工作进展过程中不进行监督和指导...
让下属自己汇报成绩
2024-01-30 12:52
◆在倾听中发现问题
真正取得了成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他正期待着主管来问呢。因为每个人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成绩。
越是在工作中不断思考、勤奋努力的人，越能够详细地说明自己做过哪些工作、获得了何种反馈和取得了什么结果。
反之，那些做事敷衍、总是依靠他人、成绩全靠撞大运得来的人，他们在汇报工作时常常语无伦次，说不清自己做过什么。注意倾听，你就能从中得到不少评价的根据。
听下属汇报其实也是主管的一项非常重要的...
没有下属会百分之百认同主管的评价
2024-01-30 12:53
◆如何让下属认同你的评价
即使主管为确保评价的公平公正做了很多努力，或者让下属汇报自己的成绩，但是在通常情况下，下属也不会 100% 完全认同主管的评价，能认同 70% 就算很好的了。
其实，在最初制定战略目标的阶段，就不可能所有员工都没有任何异议。如果在这一阶段，所有成员对整体战略或目标都没有其他想法，那反而说明这个团队存在某些问题。很可能是这个公司缺乏创新性，前途堪忧。
2024-01-30 12:57
下属都会为了得到主管认可而努力地工作。但是如果下属对主管的期待理解得不到位，致使自己的努力方向偏离了主管期望的方向，主管就必须尽早把这个情况告诉下属。如果工作过程中不提出来，等到出了结果才说“你这个做得不对”，下属难免会埋怨“你怎么不早说啊”。
从主管的角度来看，如果下属从不汇报工作的进展情况，直到完工时才把结果一股脑地交上来，那么在这种情况下，主管也没有任何指导的余地。
没有主管和下属间的双向沟通，就谈不上 70% 的评价认同度。...
2024-01-30 12:57
“对我们的工作从来都是不闻不问，他到底有没有关注过我们啊？”
“他自己优柔寡断，迟迟做不出决定，现在有什么资格来评价我们？”
“和下属抢功劳的人，亏他还能做出这种评价！”
如果主管平时给下属留下了这种印象，那么即使他在考核期间找下属沟通，也不会起到任何作用。
下属的信任程度取决于主管平日里的一言一行。
目标制定、指导和评价的 6 个月周期
2024-01-30 12:58
此外，在填写《管理者专用目标分配表》前务必确认以下几点：
● 实现部门目标是否等同于完成部门的业绩责任？
● 目标是否具有挑战性，并且同时具有可行性？
● 存在数值目标时，新开发客户的数量与规模、销售额与成本之间的关系是否清晰？
● 目标的实现程度是否要反映到评价中？
● 对于战略和方针的具体实现方式，是否有一个大致方向？
● 战略和方针中是否包括独特的新创意或者新构思？
● 下属在实际工作中是否拥有自行判断的余地？看，下...
2024-01-30 12:58
此外，主管在做评价时也会同时对下属进行行为评价和能力评价，因此要注意以下几点：
● 抽出足够的时间，集中精力一次性完成评价。
● 平日里仔细观察下属的工作，依据记录下来的事实做评价。
● 不要戴着有色眼镜看人，或掺杂个人好恶。
● 不要受到评价阶段以外的事实或者与评价无关的情况影响。● 不能用对员工的整体印象做评价，评价必须精确地对应到每一项考核内容。
● 时刻站在公司的立场，明确对下属应有的期待和要求。
最后，不要忘记在反...领导力培训讲座 2 养成思考的习惯
2024-01-30 12:59
培养思考的习惯，首先要意识到思考能力的重要性。日本社会似乎很看重一个人的知识量，但其实义务教育阶段学习的知识量连一张光盘也装不满。如今网上有大量的信息可供查找，问一问知道的人就能得到答案。在这个日新月异的时代，现有的知识起不到什么作用，而思考如何把收集到的知识、信息和事实组合起来进行创新则显得更为重要。因此，我们有必要努力培养思考能力，学会逻辑思维等方法，从而获得解决问题和指导具体行动的思维方式。
其次，在会议或日常交流等场合需要发表...
当下属抱怨“工资太少”时
2024-01-30 13:03
再回过头来看看你的下属，他们的工作是否创造出了这么多价值？对抱怨“工资太少”的员工，作为主管就有责任向他解释并让他理解目前的工资金额的含义。如果需要，也可以建议下属去职业介绍中心咨询一下以自己目前的条件能够拿到多少工资。了解了社会的平均工资水平，下属对工资的不满情绪应该就可以得到缓解。
不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须把现实情况介绍给下属。
主管要谈梦想和愿景
2024-01-30 13:03
而这个“乐趣”的有无，取决于企业或者说主管有没有一定的“哲学”。
这家公司为社会做了哪些贡献？进入这家公司能实现什么目标？这份工作的价值又在哪里？
只有当员工感到激动和快乐时，生产力才会提高，公司才有未来。
所以，主管必须懂得足以驱动员工的用人哲学。
2024-01-30 13:06
可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。
不过，在谈论自己的梦想或愿景之前，主管还需要先对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。作为管人用人的主管，你应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。
通过记日记变成“理想中的自己”
2024-01-30 13:09
后文的“四行日记示例”是我自己写的四行日记。
第一行只陈述“事实”。不添加任何包含主观因素或者观点的内容。
第二行写从这个事实中察觉到的事。不是纯粹的感想，而是“发现”。
第三行写从这个发现中总结出来的“教训”。这是写给自己看的，内容要体现出自我改变的方向。
最后，第四行用来发表“宣言”，表明自己已经成为理想中的自己。宣言时要想象着“理想中的自己”，并体现出其个性特点。
据说只要坚持 30～50 天，就能塑造出积极的潜意识。
“人气主管”的必要条件
2024-01-30 13:12
◆下属也有选择权
有一家公司采用“公开演讲招募”的形式组建团队。该公司决定开展一项新业务时，会先让管理层干部分别围绕新业务的构思和愿景发表演讲，从这些人中选出业务带头人。然后，带头人在公司内部公开招募主管，主管再招募团队成员。这种体制能够确保团队从上到下的所有员工都对项目充满干劲和热情，业务的成功率也会提高。
如果让你以主管的身份用这种形式招募团队成员，会有多少人愿意在你的手下工作呢？如果没人跟随你，你就绝对当不成这个主管。
2024-01-30 13:14
◆坚持信念
“决策”也是主管的一项工作。在面临二选一的抉择时，主管要决定团队前进的方向。这是业务员和监督者都做不到的重要工作。
“决策”和“判断”的含义不同。判断是指在能够分析信息、充分掌握情况的来龙去脉的基础上做出决定。它具有逻辑性，在一定程度上能够预测正确答案。
然而，大多数的主管在决策时都摸不准正确答案是什么。主管只能在前方迷雾重重的状态下做出决定，选择一个，放弃另一个。
举一个极端的例子。假设一家人乘坐的船沉没了，妻子和...
2024-01-30 13:14
◆别说“这是上头的指示”
“这是上头的指示，不是我决定的……”
“我给你的评价并不低，但是没办法，谁让上面又调整了呢……”
遇到公司突然调整方针，或者给下属的考核结果不甚理想时，很多主管常会这么说。
但这种话一旦在下属面前说出来，就相当于放弃了主管的职责。这种发言只会让下属觉得你是一个没有任何权限、没有自己想法的主管。
身为主管，必须有一套自己的想法并将信念坚持到底，在下属面前，一言一行都要毫不动摇。
2024-01-30 13:14
◆主动问好
很多公司还保留着一种风气，认为级别较低的人要主动问好。但是其实应该是，谁先看到对方谁就主动打招呼问好。
如果总是等着下属先开口问好，那难免会给下属留下心胸狭窄的印象。微微一笑，热情问好。我当了经营者以后一直把这作为自己的行为准则。
通过微笑可以传达出“我是你的伙伴，我对你有好感”的信息。所以，主动微笑问好的主管自然能和下属打成一片。
主管主动并且热情、愉快地问好能给团队带来一抹亮丽的色彩，能创造出充满活力的工作环境。...
下属不是客户的奴隶
2024-01-30 13:15
◆“分内事”和“分外事”
当下属遇到刁难人的“上帝”时，你作为主管应该怎样做？
无论再怎么重视顾客满意度，宣扬“客户至上主义”，公司的业务作为一种商业行为，都应该划清“分内事”和“分外事”的界限。
这件事真的属于提升客户满意度的服务范畴吗？还是应该由客户方面自己负责呢？明确两者之间的界限也是“业务管理”的一项工作。
下属不是客户的奴隶。
记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。
“责任我来负”的真正含义
2024-01-30 13:18
你很希望下属做出一番成绩，也很想支持他。因为如果策划取得成功，对下属本人来说就相当于实现了一次飞跃。可现实却是，说不准能否成功。
“没事儿，责任我来负。这个想法也符合我的方针，你就尽管放手去做吧。”
这么豪迈的台词想必谁都想说一次试试。但是在这种情况下，如果真心为下属着想，就应该事先把情况汇报给自己的上司或经营者。可以这样说：“出于种种考虑，我决定让下属放手去做。如果失败了，请把责任算到我的头上。”
之后就看经营者或者上司如何判断...
用人的根本是“发自真心地为下属着想”
2024-01-30 13:18
◆你心里怎么想，下属都能感受到
你是否把下属当成一颗棋子，只是通过他们来实现自己的工作目标？
你是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话可以随时更换？
你是否想过“这家伙我要趁早把他扔到别的部门去”，或者“利用他们成就自己的功名”呢？
如果你是这样想的，下属一定能够感受到你的想法。即使表面上装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露你心的真实想法。
光靠经验和技术吸引不来任何人。
尤其在 10 人以下的小...
2024-01-30 13:18
◆“我要想办法把他培养成才”
那么，用人的根本是什么？答案只有一个，就是要真心实意地为下属着想。
恐怕有人要问，怎样才算是真正为下属着想？为下属着想，就是下决心将下属培养成能够独当一面的人才。
“我要想尽办法把他培养成才。”
如果你发自内心地这样想，你的这份心意也一定会传达到下属的心里。
特别是对于新人或者资历尚浅的员工来说，主管的这份决心尤为重要，甚至可以说它决定了一切。
新人从第一个上司那里受到的影响是不可估生。
对于...
想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍
2024-01-30 13:20
◆把下属培养成才要 3 年
前面我提到，如果真正为下属着想，就要下决心把他培养成独当一面的人才。那么，“独当一面”具体指的是什么呢？
用一句话概括就是，即使有一天公司倒闭了，他也不至于流落街头。也许有人觉得我太悲观，但只要是公司就终究会有倒闭的一天。不说是在 5 年之后或是 10 年之后，总之公司是永远也不能彻底摆脱倒闭的风险的。
当那一天到来时，你要确保下属已经具备了必需的实力，能够独立生存下去，或者找到待遇更好的工作。这既是主...
2024-01-30 13:20
无事的人当不了好主管。因为“不想被人讨厌”的想法会扰乱他的正常判断。该说的时候不说，这样的主管既指导不了下属，也做不好管理工作。
就算暂时被下属讨厌，只要是真正为下属着想，总有一天他会理解你的良苦用心。只有这样的主管才能够让下属信赖。
不要批评，要发火
2024-01-30 13:21
◆用真心对下属
人们常说“可以批评，不要发火”。这是因为发火是感性行为，而批评是基于理性的指导无论多么小心注意，有时人们都难免会犯一些由于马虎大意造成的错误或者单纯的低级错误。针对这种失误，理想的处理方法是找下属单独谈一谈，条理分明地指出他的过错。
但是，当下属明显使用了卑劣的手段，违反了公司的方针或规章，或者出现明显的消极怠工的情况时，主管则应当毫无保留地表达出自己的真实感情。
这是只有真正为公司和下属着想的主管才会有的情感流露...
下属遇到困难时主管就要显身手
2024-01-30 13:21
◆下属不会忘记你的帮助
下属在陷入危机的时候，会真正感激主管的帮助。人一辈子都不会忘记在遇到困难时别人给予自己的帮助，也一直都会记得情绪低落时别人不经意间的一句鼓励。
然而，最近很多主管的做法却正好相反。平时下属工作得一帆风顺时，说些好听的捧下属高兴，而到了关键时刻，却摆出一副事不关己的态度，恨不得马上撇清关系。
即使平日指导得有条有理，下达的指示都准确无误，这样的主管恐怕也不会得到下属的信任下属陷入困境时，正是主管赢得下属信任的...
2024-01-30 13:24
◆你能真正袒护下属吗
我在咨询工作中接触过一家中小企业，曾经发生过这样一件事。
该公司的销售员小 Y 负责向销售代理商推销产品。有一次，他和代理商之间产生了一些矛盾，最后不得不和总经理一起去给代理商登门道歉。
但是，不管他们再怎么赔不是，代理商就是不依不饶，不停地指责小 Y。最后，原本是来道歉的总经理终于忍不住了：“我们的员工并没有错。你既然觉得他那么差劲，那么就千万不要再和我们做生意了。”说罢，就愤然离开了代理商。
震惊的小 ...怎样和女员工打交道
2024-01-30 13:26
总而言之，不论男女，下属都是有血有肉的人。在他们遇到困难时，主管都应向他们伸出援手，耐心地倾听他们的烦恼。这个基本立场是不变的。
了解并支持下属的人生规划
2024-01-30 13:26
无论在什么情况下，主管都应该帮助和支持下属。你有责任针对下属今后的规划提出合理的建议，比如眼下的工作对今后的事业会有什么帮助、要趁现在建立起哪些人脉基础等等。
拥有强烈的创业梦想的人，其工作的能力和动力本来也很高。如果原本打算 10 年后独立创业的人在你的指导下，在工作的过程中，发现在这家公司也能实现自己的价值，那就再好不过了。而如果公司汇集了众多的这种善于自律的人才，也会成为真正具有强大实力的公司。
是上班族就会有不满
2024-01-30 13:28
◆创业就会伴随不安
然而，如果选择了创业，不安情绪就又会如影相随。
在依靠自己的体力和才智竞争的行业中，一旦自身健康出现问题，或者因为失误失去了客户的信任，马上就会丧失收入来源。如果雇用了员工，还有可能会影响到他们及他们的家庭。独立创业的人每天都不得不与这样的不安和焦虑做伴。
与此相对，上班族在遇到困难时一般能够得到公司的庇护。虽然会有不满，但不安和焦虑就要少得多。如今，即便是大企业也潜藏着破产的风险。不过，如果是因为公司的原因导...
教给下属工作与幸福的方程式
2024-01-30 13:28
◆首先考虑自己“能做的事”
首先深入分析自己“能做的事”，然后再去挑战“想做的事”和“该做的事”，“该做的事”也就是家庭、公司和社会期望你做的事。这样一来，实现人生目标的概率就会一下子提高很多。
当你把握好“能做的事”“想做的事”和“该做的事”之间的平衡，将自己所做的事和这三者的重合部分完美地对应上时，你就会感受到实实在在的“幸福”。
作为一名主管，请先用这种思维方式来明确自己的目标。实现了这一步之后，再将这个道理告诉没有明确目标...
用 FFS 理论掌握下属的性格类型
2024-01-30 13:29
◆基于 FFS 理论的性格分析
FFS 理论通过五种因素和压力（Five Factors & Stress）来分析人的性格，因此依据这几个单词的首字母命名为 FFS 理论。
如后文 “FFS 理论基本矩阵”所示，五种因素分别指：A 凝聚性、B 接纳性、C 辨别性、D 扩展性和 E 保全性。
分析通过测试进行，测试共包括 80 道简单的问题，用 10 分钟就可以完成。
2024-01-30 13:29
接下来我将简要介绍每种因素所呈现出的倾向，供大家在回答问题并统计出分数之后用作参考。
A.凝聚性强的人
倾向于按照自己根据自身经验总结出来的标排斥。拥有坚定的价值观和信念，因此具有指导性，责任感也很强。具有擅于指导、守德、规范的特点。
2024-01-30 13:30
B.接纳性强的人
倾向于自愿且无条件地接纳外部的情况，比如他人的情绪。能为他人的幸福感到高兴，因此喜欢照顾人，经常为他人排忧解难。具有擅于培养、肯定、宽容的特点。
C.辨别性强的人
倾向于迅速判断自己所处的内部及外部环境是否合理。能够冷静地分析情况并做出合理的判断。具有有条理、擅于分析、理性的特点。
2024-01-30 13:30
D.扩展性强的人
倾向于积极利用并吸收外部能量以实现自我的扩张和发展。具有活跃、主动、创造的特点。
E.保全性强的人
倾向于将自身的能量损失降至最低，以保全和维持自我。做事注重细节，按部就班，严格遵守流程。具有协调、持久、顺应的特点。
你的分析结果如何？如果觉得分析得有道理，就让团队的所有成员都来做一做测试吧。
一旦掌握了下属的性格和强项，主管用人就会变得更加得心应手。
不同类型下属的压力管理要点
2024-01-30 13:30
◆压力能把优点变缺点
前面提到过，某一种因素数值较高时，这个人会相应地呈现出 A 指导、B 培养、C 条理、D 活跃、E 协调等五种性格特点。
但是这些积极的特点只有在适当的压力状态（良性压力状态）下才会表现出来。
如果遇到了人际关系方面的烦恼或者不能适应工作内容，压力处于不当状态（恶性压力状态）时，这五种因素则会分别呈现出 A 独善、B 干涉、C 机械、D 冲动、E 追随等消极的一面。
2024-01-30 13:31
请看右页的《不同类型下属利用工作手册提高知识和技能的方法》的表格。
假设你要利用工作手册的内容向下属传授工作流程。
如果下属是一个凝聚性很强的人，这时用强加于人的方式来做指导，他很可能会表现出强烈的抵触情绪。手册的使用方法应该尽可能地交给下属自己决定。
即使对于必须按照手册进行的工作，也应该尽量不露痕迹地加以指导，以免给下属留下强加于人的印象。
无论在哪种情况下，主管指导下属时都应该时刻意识到，每个人都有其独特的个性。
四种类型组合出最强团队
2024-01-30 13:32
◆人的性格可以分为四类
根据 FFS 理论，可以把人的性格进一步分成四种类型，接下来介绍每种类型的特点。
四类性格是这样划分的：
首先比较 A 凝聚性和 B 接纳性的数值哪一个更高。两个数值相等时，算作 A 更高。
然后比较 D 扩展性和 E 保全性的数值哪个更高。两个数值相等时，算作 E 更高。
于是，我们把 A 和 B 相比 B 的数值更高，并且 D 和 E 相比 D 的数值更高的性格类型称为 BD 型。以此类推，还可以划...
出版后记
2024-01-30 13:35
出版后记
几乎每个企业里都有这样的人。他们兢兢业业地奋斗在第一线，既要担负自己的业务工作，又要负责指导下属。他们为了工作尽心尽力，却很难取得光鲜漂亮的成绩，还经常要面对下属的埋怨和不满。
事实证明，一个团队，只有主管自己最努力是没用的！
如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意见，那归根结底只能说明主管在用人方面做得还不够。
人事咨询专家堀之内克彦先生指出，领导人数较少的小团队最考验主管的用人能力。因为在小团队中...
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