《从财务分析到经营分析》读书笔记
从财务分析到经营分析
袁国辉 著
1.实现企业价值最大化
追根溯源，做财务分析是一项财务管理行为。既然企业财务管理的目的是实现企业价值最大化，那么以此推演，做财务分析的终极目的也应是实现企业价值最大化。懂得这一点后，我们就能明白以前写财务分析报告时，为何自己总没有底气了。
接下来要思考的是，如何让财务分析帮助企业实现价值最大化？由于财务分析本身不是经营行为，因此它不能直接为企业创造价值，它能带来的经济收益要通过帮助企业改善经营间接体现。既然如此，在做财务分析时，财务人员要与业务人员积极合作，力求让财务分析的价值体现得更充分。这也是我们极力反对财务部门闭门造车、自说自话做财务分析的主要原因。
2.如何体现财务分析的间接价值
在做财务分析时，我们应找出经营管理中有碍实现企业价值最大化的短板，分析原因，提出改进建议，并推动解决。这可以从两个层面思考。
（1） 能否揭示出企业经营中存在的问题，这取决于财务人员的专业能力及其与业务的融合度。
（2） 能否提出有针对性的改进建议，并推动解决业务问题，这取决于企业“一把手”的认同与参与。一旦这些改进建议被认可、被践行，财务分析的价值就显现出来了。
总之，财务分析的质量如何，可以从以下三个层次判断：
第一个层次，简单的数据比较，找出异常；
第二个层次，对数据异常的原因做出解释；
第三个层次，找出业务原因，然后定位出问题数据背后的问题点，并提出相应的解决方案。
只有做到了第三个层次，财务分析才能被视为管理工具。
核心理念1：如同医生看病一样做财务分析
我们做财务分析的目的是什么？对此我常用一个比喻来说明，财务人员给企业做财务分析，就像医生给病人看病。做检查、下诊断、开处方，这是医生看病的全过程。财务人员给企业做财务分析的过程，可与医生给病人看病类比。
试想一下，财务人员做财务分析，一开始是不是先“做检查”呢？都检查什么呢？自然是检查关键的财务数据。为了方便评价，财务人员先要给待检查的财务数据找一个参照系，如过往同期的数据（同比）、上个月度或季度数据（环比）、优秀同业数据（标杆）、集团内兄弟企业数据，两相对照，看看这些数据是变好了，还是变差了。变好的，可以叫亮点；变差的，叫暗点。查找变好的和变差的财务数据的过程，实际上就是识别企业价值和发现经营风险的过程。
财务人员针对自己工作的企业做财务分析，不用过多地识别企业价值。企业有没有价值、有什么价值，相信财务人员心里有杆秤。如果财务人员站在企业经营管理的角度来做财务分析，更多的应该去识别企业经营当中存在的问题。具体言之，财务人员应透过异常或异动的财务数据把问题“准确地定位出来”。
为什么这么讲呢，因为有些问题是具有隐蔽性的。虽然这些问题也会体现在数值的不利变化上，但诱因不见得就是我们看到的表象。
核心理念2：围绕“财务金三角”做财务分析
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看到这里，可能有人会问：“‘做检查’的时候都检查哪些方面呢？一个企业的财务数据很多，三张会计主表涉及的数据加起来有100多项。这100多项数据，我们需要重点关注哪些呢？”针对这些问题，我给大家一个简洁明了的建议，重点关注“财务金三角”，围绕“财务金三角”做检查。
“财务金三角”并非会计专业术语，它是用一个形象的比喻来解读企业的财务表现。那么，“金三角”是哪三个角呢？
第一个角，增长性。
第二个角，盈利性。
第三个角，流动性。
我们都知道三角形具有稳定性，“财务金三角”能稳定什么呢？它能稳定企业的价值，如图1-1所示。
设想一下，一个企业如果能同时做到增长性、盈利性、流动性都好，那么这个企业就是个具有较高价值的企业。
增长性是指企业业务规模的扩张。企业一旦停止了业务规模的扩张，止步不前，就可能陷入危险境地。逆水行舟，不进则退，这一点在企业发展的道路上表现得尤为明显。企业业务规模的扩张，主要看销售收入的增长，确切地说，应该看主营业务收入的增长。 图1-1 “财务金三角”
盈利性体现在两个方面：一是企业层面的盈利性，即净利润的大小；二是产品层面的盈利性，即产品毛利率的高低。我们当然希望企业盈利，企业的产品也盈利。如果一家企业的产品盈利，但企业不盈利，这说明什么呢？很可能意味着企业管理效率低下，企业有必要在管理上挖掘潜力，把管理费用、销售费用降下来。如果企业不盈利，企业的产品也不盈利，那么这样的企业应尽快谋求转型。产品不盈利，说明企业没有市场竞争力，若转型也存在困难，则企业很可能会面临破产与倒闭的危机。这样的企业建议及早撤出市场，撤出越早，损失可能会越小。
流动性主要看三点。一看现金流是否健康。企业财务数据的内核是什么？一句话：有利润的收入，有现金流的利润。企业经营不能只谋求盈利，仅盈利是不够的，还要赚钱。赚钱这个词很有内涵，它本身不是会计术语，但它是两个会计术语的组合，即利润和现金流。实现有现金流的利润，这才叫赚钱。二看资产周转。一家企业资产周转速度快，往往意味着管理规范。三看负债率。我们应重点关注企业的负债率是否维持在合理的水平。这里并不是说负债率越低越好，在市场拓展期，企业适当举债是有利于实现快速扩张的。当然，也不是说负债率越高越好，负债率太高，企业可能会有债务风险。
围绕“财务金三角”做财务分析，这一思想非常简洁，也很明确。如同医生看病一样做财务分析，围绕“财务金三角”做财务分析，这两个理念都很形象生动，希望这两个理念能帮助大家理解财务分析的真谛。
在华为公司内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下这番话：
（1） 财务人员如果不懂业务，只能提供价值的会计服务；
（2） 财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
（3） 没有项目经营管理经验的财务人员难以成长为CFO（首席财务官，Chief Financial Officer）；
（4） 称职的CFO应随时可以接任CEO（首席执行官，Chief Executive Officer）。
任正非的这番话，可以提炼出一个核心思想，就是财务人员要懂业务、融入业务。融入业务、服务业务，是华为公司对财务人员的基本要求。为此，华为公司甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。任正非明确要求：“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，形成混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使企业推行的LTC（从线索到现金，Lead to Cash）、IFS（集成财务管理系统，Integrated Financial Management Systems）能真正发挥作用。”
财务人员融入业务，已经是普遍共识了。但好说难做，融入业务的具体路径有哪些呢，如何才能快速实现呢？任正非给财务人员指出了三个方向。
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握财务整体工作，最好的选择是做项目财务。一个项目做下来，项目财务人员相当于经历了一个小企业完整的经营周期，历练全面且贴近业务。多经历几个这样的项目循环，可为财务人员转型成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合企业业务实际进行，财务分析报告要从服务业务的角度编写，否则其作用就会很有限。具体言之，财务分析要透过财务数挖掘背后的业务原因，指出问题、找出对策、落实责任、到期考核。这样做下来，财务分析自然会突破财务管理的范畴，成为经营管理工具。
方向三：参与计划、预算、预测
计划与预算是什么关系？计划是龙头，制订计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让懂业务的人来带领。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。
（2）企业价值实现的表现形式：净利润和净资产的增加
分析了什么是企业的价值，并不足以给人留下感性的印象。用未来现金流量的折现来解释价值是很抽象的，不利于非财务人员理解。鉴于此，我们有必要对企业价值的表现形式做出说明。在具体形态上，企业的价值增加大都表现为净资产和净利润的增加（净利润增加必然带来净资产增加）。
上文中我们谈到不能用净资产来衡量企业价值的高低，这里又说企业的价值增加大都表现为净资产和净利润的增加，二者是否矛盾呢？并不矛盾。原因在于，净资产、净利润与企业价值是现象与本质的关系，现象不能代表本质，但本质能解释说明现象。
（2）资产负债表对企业价值的反映
第一，我们在看资产负债表时，应重点关注净资产，而不是总资产，净资产在一定程度上能反映企业的价值。第二，资产的质量影响企业的价值，如长期待摊费用、无形资产、递延税款等就属于垃圾资产。
第三，应收账款的多少既能反映企业的销售质量，又能反映企业价值实现的风险。“应收账款”账户与企业的销售收入相对应，有一笔应收账款，就对应一笔收入，自然也对应可实现的利润。相对而言，现金销售对企业是最有利的，因为它不存在坏账风险。企业的赊销往往都伴随着一定的坏账风险，一方面，赊销所占销售总额的比例越大，销售的质量越低；另一方面，赊销收现的时间越长，销售质量也越低。销售质量越低，意味着坏账发生的可能性越大，企业实现价值的风险也越大。
第四，相关比率能反映企业资产结构的优劣，如资产负债率、流动资产比率等。资本结构越好，企业实现价值的风险越小。
第五，实现企业价值重点体现在增加股东权益上。
第六，在股东不新投入资本的情况下，股东权益的增加体现在“盈余公积”与“未分配利润”的增加上。
第一，产生利润的来源包括主营业务收入、其他业务利润、投资收益、其他收益和营业外收入。观察企业利润构成的比例，可以看出企业的经营状况是否正常。正常情况下，净利润主要来源于主营业务收入。
第二，导致利润减少的因素包括营业成本、税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、研发费用、营业外支出和所得税。列出这几项内容，旨在告诉大家企业削减成本可以从哪些方面入手。“营业成本”的发生体现在采购与生产环节，“销售费用”的发生体现在销售环节，“管理费用”的发生体现在管理环节，“财务费用”的发生体现在筹资环节，“研发费用”的发生体现在研发环节，“营业外支出”属于例外损失。“税金及附加”与“所得税”支出是企业的法定义务，但可适当运用税收筹划降低税负。
第三，销售收入确认的标准包括以下四点一是企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给买方；二是企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；三是与交易相关的经济利益能够流入企业；四是相关的收入和成本能够可靠计量。具体解释销售收入确认的标准，是为告诉大家，在确认收入时不能仅仅以是否签有销售合同或开具发票作为评判标准。
第四，资产负债表中“盈余公积”和“未分配利润”的增加取决于企业“可供分配的利润”,“可供分配的利润”主要取决于企业“净利润”。资产负债表与利润表的联结在于利润表中的“净利润”最终通过分配归并到了资产负债表的“盈余公积”和“未分配利润”中。当然，也有分配现金股利和配股的情况。
第五，要实现企业价值，真正做到“股东权益最大化”，最直接的手段就是增加企业的利润，不断开拓产生利润的来源，压减导致利润减少的因素。
（1）对现金流量表的几点说明
第一，在一定程度上，现金流量表是对资产负债表、利润表反映企业价值时过分注重净资产、净利润的校正。
第二，企业的价值实现不仅体现在利润的高低上，也体现在现金流上。
第三，现金流的水平能够反映企业实现价值能力的高低。
第四，经营活动、投资活动、筹资活动的现金净流量能反映企业经营状况的好坏。如果企业经营状况正常，经营活动产生的现金净流量应占整体现金净流量的主要部分；相反，如果投资活动产生的现金净流量占了较大的比重，那么表明企业主业处于萧条状态；若是筹资活动产生的现金净流量大，则说明企业可能处于扩张期，如发行新股、债券，或者生计困难，需要借钱度日。
改进财务报表并非是要企业做假账或粉饰报表。从企业价值实现的角度来谈财务报表的改进，目的是要引导大家正确地认识会计利润与企业价值增量、净资产与企业价值之间的异同，树立起为追求企业价值增长而进行管理的理念。追求会计上的利润不应是企业的目的，稍有会计常识的人都知道，如果企业资产质量差，会计利润只是自欺欺人的烟幕弹。
在财务报表中，企业的价值实现体现在净资产的增减上，对净资产增减变化的考虑应注重两个方面：量和质。“量”体现于净利润的高低，“质”体现于资产的质量、现金流量的水平。会计利润能反映净资产增量的多少，如果企业的现金流量情况正常，来自经营活动的现金流量占总现金流量的比例恰当，应收账款变现情况良好，其他资产的质量较高，有这样的财务报表，企业就是优秀的。
如果现时企业的财务报表还不能达到这种水平，企业应努力寻找差距，找到财务报表水平差的原因。具体操作可体现为以下三点。
第一，比较不同时期的企业财务报表。做这项工作是为了观察企业的成长性，财务报表情况差是暂时的现象，还是长久有之。如果是暂时的现象，应进一步分析是市场疲软导致的，还是产品竞争能力下降导致的。如果是长久的现象，就要考虑产品是否已呈夕阳趋势。不一而足，这要根据具体情况分析。
第二，改进企业的财务报表，重点表现在改进企业的利润表，如何增加企业利润是关键。在资产负债表、利润表及现金流量表这三张会计主表中，利润表是桥梁，它处于中间位置，即“资产负债表——利润表——现金流量表”。利润表中的“净利润”直接影响资产负债表中股东权益的增减变化，“营业利润”也可以和现金流量表中“经营活动产生的现金流量净额”建立联系。只要企业的利润增加了，正常情况下，资产负债表中的“股东权益”也会增加，现金流量表中的现金流量净额也会增加。但三者协同变化有一个前提，就是销售的时候收现率要尽可能高一些。
1.阅读财务报表的两个层面
阅读财务报表要像看书一样，先观其大略，后深究细节。具体可从以下两个层面去看。
第一个层面，看整体，通过企业的“财务金三角”（增长性、盈利性、流动性）判断经营的基本面。这里所说的增长性，是指主营业务收入的增长，盈利性是指企业层面的净利润大小以及产品层面的毛利率高低。流动性是指营运资产的周转率、现金流状况。
可以这样说，企业健康体现在“财务金三角”的平衡上。增长性反映了企业在市场上的竞争力，盈利性体现了企业存在的价值，流动性代表了企业的管理水平。
第二个层面，看具体，透过重点会计科目去判断企业潜在的风险。
2.阅读财务报表需要重点关注的科目
阅读财务报表无须面面俱到，看几个关键数据就能了解一个企业的基本情况。例如，阅读利润表，重点看企业的盈利能力（净利润）与产品的盈利能力（销售毛利率）；阅读现金流量表，重点看企业赚的钱能否收回来（经营活动产生的现金流量净额）；阅读资产负债表，重点看企业的偿债能力，有无坏账风险、债务预期风险（资产负债率、流动比率、速动比率）。
如果财务报表没有水分，上述方法是没有问题的。如果财务报表做假了，就要有所鉴别了。如何判断财务报表有无水分？建议重点关注以下科目，具体如表2-1所示。
1.粉饰财务报表
从感情色彩上看，粉饰是个贬义词，成语“粉饰太平”就带有强烈的讽刺意味。“粉饰”这个词在会计领域最常见的搭配是“粉饰财务报表”，粉饰财务报表几乎与会计做假账是同义的。
“粉饰”有遮掩表面之意，粉饰财务报表是为了遮掩什么呢？应该是财务真相。如果真实的财务信息披露后可能导致对企业经营主导者不利的后果，他们就可能责成财务人员对财务报表进行粉饰，目的是给自身攫取更多的利益，如稳定股价或拉升股价，获得贷款和投资，等等。
实务中，有些企业为了扭亏为盈，会采取一些举措。下面举个例子来说明：
为此，该公司财务负责人想出了以下办法：
（1）推迟2020年12月的广告投放；
（2）减半计提2020年12月办公楼的折旧费，并停止当月的费用摊销；
（3）提前与客户签订本应于2021年签订的售货合同，并请客户于2020年12月提走货物。
这个案例中的三个办法是否可行呢？第一个办法在程序上是对的，但会导致第二年销售收入与利润减少；第二个办法违反了会计制度的规定；第三个办法形式上虽然是合规的，于当年实现了销售收入，确认了利润，但实质却偏离了财务报表的真实面貌，其披露的盈利信息的确与其正常的盈利状况有出入。
更为恶劣的是，有的企业会故意把未来期间的费用挪到本年进行确认，或者虚增本年费用，下年冲销。事实上，“重组费用”就是“巨额冲销”的一个常用项目。不管怎样，有一点是肯定的，“巨额冲销”很容易识别，企业利润过山车般的变化明眼人都能看得出来。“巨额冲销”的手法并高明，也经不起审视，因为它违背了权责发生制的核算原则。
发轫于上市公司的“巨额冲销”后来被进一步滥用了，它成了有些企业平滑业绩的一种手段。例如，企业更换主要领导时，新任领导会通过“巨额冲销”撇清责任，更有甚者会预留未来亏损空间。
“巨额冲销”的本质是做假账，对企业而言，它会扭曲企业财务信息的真实面目，可能导致错误决策。对外部利益相关者而言，可能因为误判，导致投资损失。更严重的是，“巨额冲销”会对资本市场的公信力形成破坏，丑化会计服务与审计服务的形象。
第一招，对比收入增幅与营业利润增幅
如果上市公司收入增幅远大于营业利润增幅，你就要多留个心眼。这样的年报通常有猫腻，细看你会发现利润表还有个数据特征：销售毛利率在下降。
按照常理，收入增幅会与营业利润增幅同步。二者落差大，理论上有两种可能：第一，该公司产品在做降价促销；第二，该公司低毛利产品的销售权重变大了。第一种可能不大会出现，毕竟赔本赚吆喝的事鲜有人为；第二种可能就不好说了，有些上市公司存在游离主业之外做低毛利业务（如做贸易）的情况，目的自然是为了撑大收入规模。
第二招，对比营业利润增幅与经营活动净现金流量增幅
有些上市公司光赚“利润”不赚钱，具体表现在利润表上收入增长、利润增长形势喜人，现金流量表上哀鸿一片。这样的上市公司一般还喜欢增发圈钱。
有利润却没钱，这是“纸面利润”。为什么会出现这种情况呢？“纸面利润”潜身何处呢？它们挤到了应收账款中。如果上市公司应收账款规模年年膨胀，且坏账计提逐年增加，那么我们完全有理由怀疑这家上市公司在虚增收入利润，目的是配合增发圈钱。
第三招，看净利润的来源
净利润的主要来源应该是经营活动，可有的上市公司的经营活动不盈利或盈利有限，公司又需要“做”出利润，这时利润的主要来源就只能另寻他途了。“他途”包括投资收益、其他收益、固定资产处置损益、营业外收入等。
净利润的主要来源如果不是经营活动，那么想想都不正常，上市公司十有八九是在打肿脸充胖子，等到脸“消肿”那天，就该暴露本来面目了。
关于财务数据的质量，华为公司用一句话做了凝练的概括：有利润的收入，有现金流的利润。这句话也非常适用于上市公司的年报。
1.盈利能力
盈利能力包括企业层面的盈利能力和产品层面的盈利能力。企业层面的盈利能力，主要是考虑利润的主要来源是什么，成本费用率如何。产品层面的盈利能力，主要考虑产品的市场竞争能力，可以参照销售毛利率，透过这一指标能看出产品有无附加值，有没有降价空间。
2.利润回现
利润能回现才叫赚钱。对企业而言，赚钱就是要实现“有现金流的利润”。
3.规模增长
规模增长可分三个维度：收入规模增长、利润规模增长、资产规模增长。这三个维度都好，反映企业的发展态势好。
4.资产体量
资产体量反映的是企业的抗风险能力。资产体量大，一般意味着企业实力雄厚，抗风险能力强。但计算资产总量时要剔除资产中的水分和垃圾资产。
5.偿债能力
从融资角度看，股权融资的成本远高于债权融资的成本，理论上能通过债权融资解决的资金问题，就不要考虑股权融资。可现实情况是，受制于质押、抵押与担保，企业不见得有债权融资的能力。另外，债权融资是有限度的，不能超出企业的偿债能力。可以这样说，一方面，企业要运用好债务杠杆；另一方面，企业要防范债务风险。
1.没有盈利模式
审视利润表中的营业收入一项，如果这个数字显著偏低，企业又非投资公司，那么说明该企业没有合理的盈利模式，甚至无产品可卖。长期经营的待处置企业。
现在有不少创业公司，仅仅只是有了一个点子，在这个点子能不能形成盈利模式，能否经受市场检验都不确定的情况下，就直接把点子拿到资本市场忽悠风投。融入大量资金后，因为创始人还没有准备好，管理也没有跟上来，盈利模式仍需要探讨，一切都靠“烧钱”试错找方向。最后，钱烧完了，可企业却没能做起来。
2.产品没有竞争力
利润表反映企业的盈利能力，销售毛利率则反映产品的盈利能力。销售毛利率可以从利润表里取数计算，比率高，产品市场竞争力就高，反之则低。在很大程度上，产品的竞争力就代表了企业的竞争力。
3.成本居高不下
成本费用过高，企业就会陷入亏损。持续亏损，必然导致入不敷出，后果是企业现金流枯竭。
4.盲目扩张
判断企业是否盲目扩张，一方面，看资产负债表中的长期股权投资，长期股权投资膨胀快，而投资回报又显著偏低时，就应思考投资的必要性与恰当性；另一方面，看现金流量表中的投资活动支付的现金，如果投资活动现金净流量长期为负，利润表中的投资收益没有正数出现，企业很可能有资金链断裂之虞。
5.资产注水
有的企业为了粉饰业绩，会打肿脸充胖子，虚增的业绩会在利润表中体现，留下的潜亏则隐藏在资产负债表中。潜亏是伪装了的亏损，多依附于资产科目当中。盘点下来，应收账款、其他应收款、存货、长期股权投资、在建工程、固定资产、无形资产都可能潜伏着亏损。
基于业绩考核、个人升迁、企业筹资等诸多理由，一些企业管理者不在经营管理上用功，而是试图钻制度的空子，指使财务人员做假账，制造虚盈实亏的假象，以达到种种目的。制造潜亏表面上是企业管理者为维持企业形象采取的非常规手段，其实质是个别人包装业绩、谋取私利的腐败行为。因高估利润，潜亏不仅加重了企业的税负，也因传递虚假的财务信息，极易误导企业经营决策。
前面曾讲过，对于财务数据的质量，华为公司用一句话做了凝练的概括：有利润的收入，有现金流的利润。没有利润的收入无疑是赔本赚吆喝，没有现金流的利润是打肿脸充胖子，都不会持久。华为公司的这句话等于把收入、利润、现金流视作一个三角形，追求数据的均衡。
任正非曾在EMT（执行管理团队）办公例会讲话时指出：“考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起企业的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来人就已经饿死了。”
观察华为公司的年报，不难发现一个数据特征：华为公司年报中经营活动的现金净流量始终高于营业利润。这样的数据特征还原为业务语言就是，华为公司每一分钱的利润都有现金流入做支撑。“有利润的收入，有现金流的利润”，无疑是财务数据质量的硬核。硬核要“硬”起来，需要通过管理牵引来实现。
华为公司的年报数据为什么质量高？从华为公司对地区部与代表处的绩效考核及KPI（关键绩效指标）设置中或许能找到答案。作为常规性考核指标——收入、利润、现金流，在权重设置上，现金流的考核权重甚至高于利润的考核权重。这样的考核权重设置无疑是一种牵引，从业务源头确保现金流的健康。
情形1：经营活动现金净流量为正，说明企业经营能赚钱。投资活动现金净流量为正，说明企业正在收回投资或投资产生了回报（如分红、利息等）。筹资活动现金净流量为正，说明企业在对外筹款（借款或寻求投资）。针对这种情形，我们需要重点关注筹资的目的。
如果企业处于发展期，需要进一步发展壮大，而经营活动、投资活动产生的现金净流量不足以支撑企业扩张，因而向外筹资，这是正常的。如果企业没有扩张计划，其筹资的目的就值得怀疑了。
情形2：经营活动赚钱，投资活动有回报，企业用这两项活动的现金净流量偿还以前的借款，这是企业健康成熟的表现。值得考虑的是该企业是否还有发展潜力，是否有新的投资机会。
情形3：经营活动赚钱，同时不断筹资对外投资，姑且认为该企业经营状态良好且富有发展潜力。但要考虑企业投资决策是否稳健，投资项目是否有前景。
情形4：企业经营状况比较好，用赚来的钱一边还以前的借款，同时企业还在不断做投资。这是非常理想的状态，高盈利、高发展的企业（如高科技企业）才具有这样的数据特征。
情形5：企业的经营活动欠佳，为了弥补营运资金短缺，企业不仅在收缩投资，而且还在不断筹资。一般而言，这类企业债务风险极高。如果该企业处于创业发展期，借款用于经营，尚可理解。如果企业处于衰退期，只能说明企业要靠收回投资和举债维持生计。
情形6：企业经营状况不好，且无投资机会。不过能看出这类企业很有责任心，一边收回投资，一边偿还债务。
情形7：企业经营状况很不好，负债度日，但企业心存不甘，举债也要投资扩张。如果是初创企业，这种状态可以理解；如果是成熟型企业，要提防它的债务风险。
情形8：这类企业经营状况不好，但企业有较多的资金存量，用存量资金同时做投资和偿还债务。如果这类企业的投资不能产生回报，那么极易陷入财务危机。
如果一家企业的经营活动、投资活动、筹资活动的现金净流量均为正，你的第一感觉是什么？不合常规。
企业的经营活动能赚钱，投资活动现金流量为正，说明企业在收回投资或收到了投资回报。如果企业是在收回投资，这是极不正常的，原因在于此时筹资显得没有目的性。
如果确有企业如此，它和现实中哪类企业最像呢？我觉得和骗钱跑路的投资公司很像。
准备“跑路”的投资公司，会把现金流量表各项活动的现金净流量做成正数，骗取投资人信任。经营活动、投资活动的数字再好看也只是表象，筹资活动的数字才是追寻的目的，这样的企业圈到钱后，负责人很可能会卷钱跑路。
1.如何进行数据分析
要做好数据分析，首先需要财务人员有扎实的会计基础，对财务指标的含义熟稔于心；其次要求财务人员有足够的数据敏感性，能快速闪现出数据异常可能的驱动及后果。
什么是数据敏感性呢？我认为具备数据敏感性的财务人员至少应拥有以下两种能力。
第一，能联想到触发数据变动的原因。例如，看到坏账准备这个数据时，财务人员应联想到以下几个方面：（1）企业超长期应收账款收不回来；（2）企业的信用政策可能有问题，客户信用管理可能不严谨；（3）企业的产品可能有质量问题，客户拒绝付款……
第二，看到一个数据会立即联想到其关联数据。例如，看到坏账，财务人员应联想到以下一系列“病变”：利润减少——净资产减少——资产负债率提高——银行不贷款——资金链断裂——不能偿还到期债务——债权人可能与企业对簿公堂等。
财务人员做数据分析的过程，实际就是触发数据敏感并解析敏感源的过程。
对财务数据有足够的敏感性，这是财务人员应该具备的职业素养。培养数据敏感性，不能靠死记硬背，记是记不住的，即便现在记住了，很快又会忘记。要想对数据有敏感性，最重要的是了解数据背后的故事，了解业务运行的规则。只有把数据背后的因果关系搞清楚了，数据才能变得生动。数据生动了，就有了故事性，我们自然会对数据感到敏感。
2.如何进行业务分析
业务分析是基于数据分析的成果进行的。业务分析分两步：
第一步，财务人员结合业务定位导致数据异常的可能原因；
第二步，财务人员与业务人员一同，逐一排查，找出“可能原因”中的“真凶”。
举个例子：
2021年第四季度A公司手机销售收入下滑了40%，板子该打谁身上呢？也许你的第一感觉和我一样，销售人员。这样的答案是感性的，也可能是肤浅的，因为导致销售收入下降的原因有很多（见图3-1），销售人员工作不力只是触发销售收入下降的其中一种可能。
做业务分析，就是要深入数据背后，一层一层地挖掘，用排他法把真正的原因找出来。回到上例，手机销售收入下降也可能是研发不力导致的，如果把板子打在销售人员身上，岂不冤枉销售人员了吗？
再举一个例子：
2020年，通信设备A公司与运营商B公司签订了一份5G合同，A公司为B公司在某区域安装1 000个5G基站，合同额1亿元（不含增值税）。截至2020年年末，A公司已安装完800个基站，并通过了B公司的验收，A公司在2020年按完工进度法确认了80%的收入。2021年，A公司安装完剩下的200个基站。这是否意味着，A公司2021年的业绩不如2020年呢？
如果只看会计账面数据，你会得出肯定的结论。但这样的结论并不公允，原因在于A公司确认收入时使用的完工进度法不尽客观。
如果你熟悉业务，你可能知道安装基站是有难易之别的，无人区、农村地区、工（商）业区、居民区安装难度依次增高。大多数人干活都是先易后难，容易的活2020年A公司都干完了，留在2021年的都是“硬骨头”，安装这200个基站的工作量甚至高于2020年安装的800个基站的工作量。上例中，财务人员如果不明白这些业务特点，光从财务数据方面评判，分析结论可能就是错的。
之所以一再强调业务分析的重要性，原因就在于，财务分析如果不结合业务进行，那么分析结论可能会失真，甚至误导他人。
二、财务报表有水分，如何做财务分析
“财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。”
这是通过网络查询到的关于“财务分析”的定义。通过这个定义，我们可以确认一点，财务分析要依托会计核算和财务报表。特意说到这一点，是因为经常有粉丝问我，会计核算不规范、财务两套账时财务分析怎么做？
财务数据失真，能抛开不靠谱的财务报表做财务分析吗？当然不能，因为分析偏离财务报表后，就不能称其为财务分析了。退而求其次，能将就着用不靠谱的财务报表做财务分析吗？也不能。财务报表不靠谱，据此做出的财务分析只能是样子货。一方面，财务分析结论不易量化，只能泛泛地讲道理；另一方面，分析的结论不可能准确。
当财务报表不靠谱时，大家可以按照以下几步做财务分析。
第一步，还原财务报表的真实面目。
企业应先对不靠谱的财务报表进行修正，还原数据的真实面貌，再针对修正后的财务报表进行数据分析。首先要做的是两账合一，将没有入账的收入、支出登记入账；其次将未入账的费用入账；最后把应交未交的税费计提出来。
第二步，切分数据维度。
财务数据的维度是什么？维度原本是数学术语，代表独立参数的数目。若把财务数据视作整体，维度则是对整体进行分割的依据。例如，收入的划分，有子公司维度、地区部维度、产品线维度、客户群维度。可见，维度并不是独立的指标，而是财务数据颗粒度的细化。同一数据维度越多，核算成本越高，归集的难度越大。
第三步，确定参照系，统一数据口径。
财务分析最常用的方法是比较分析法。它需要通过财务数据比较发现问题，要做比较先要定参照系。参照系可以是预算数，可以是上年数，也可以是行业平均数。分析数据不易取得，有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构发生了变动，还可能是因为财务人员对市场、对业务的理解不透彻。分析量化不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
两组拟做比较的数据除了要做到真实、公允，比较前还应把数据口径调整一致。这就是我们常说的“数据要有可比性”。只有把待比较的数据弄清爽了，比较得出的结论才会有价值。
一句话，财务分析要依托财务报表，要基于真实的财务数据。
3.需要对哪些数据敏感
对数据张口就来，这个要辩证地看。数据那么多，谁能全记得住呢？对数据敏感并非要面面俱到，建议财务人员重点关注以下几组数据：
（1） KPI考核数据（至少包括收入、利润），这些数据是企业经营的成绩单，始终要做到心中有数；
（2） 企业的资金数额，资金如同企业的血液，要时刻盯住；
（3） 存货、往来款的增减变动，这是企业日常管理的重点；
（4）期间费用的增减变动，问题会（5）每月的纳税额，税收筹划要适度；
（6）总经理重点关注的数据。
不量化是无法做到科学管理的，财务分析的关键是要量化影响。例如，企业2020年第一季度营业利润下降了40%，我们在做财务分析时，一句“因行业不景气与成本上升导致企业利润大幅下降”是不够的，深入的财务分析要精准地推算出收入因行业不景气下降了多少，进而导致营业利润下降了多少，以及因成本上升导致营业利润下降了多少。再具体一些，就要量化到每样产品的收入下降了多少，敏感性成本上升了多少。量化的颗粒度越细，分析结论的价值就越高，决策层越能依据分析结论精准施策。
不可否认，量化影响并不容易。受制于核算维度、历史数据和统计成本，量化可能会流于“大数有，小数无”的境地，甚至有的影响无从量化。
此外，量化存在一个误区，那就是就数字论数字。举个例子，“成本费用率上升了15%，是因为管理费用上升了25%造成的。”这样的句子你在财务分析报告中看到过吗？看到后你有什么感觉呢？你真的明白成本费用率上升的原因了吗？“就数字论数字”不是真正的量化，它是数字游戏，是数据的循环论证。
“就数字论数字”究其根本是财务人员没能深入了解业务，没有能力挖掘出数据背后的业务原因，遑论量化业务的影响了。要根治“就数字论数字”，就需要财务人员融入业务，与业务人员一起合作，从业务角度量化影响。
做财务分析时，如果感到量化影响难，那么建议从以下两方面进行思考。
第一，思考影响有没有必要量化？有的影响只需用“是”与“否”评价，不必非要算出影响数。例如，折旧费与人工成本受行业不景气的影响有多大，就不太好量化。
第二，思考你的理解是否正确，这个影响真没办法量化吗？未必，问题在于你愿不愿意去找方法。量化财务数据影响数，技巧在于你用什么维度拆解影响数。
数字是财务的尊严，量化才有数字。
为了保证分析的合理性，做比较的两组数据需统一口径。通俗地讲，就是要让数据具有可比性。
怎么统一口径呢？建议从以下几方面着手：
（1） 会计核算应遵从统一的制度与准则，特别是收入的确认、资本化与费用化的确认应一致；
（2）剔除例外事项与偶发事项；
（3）剔除与分析结论无关联的事项；
（4）挤出人为操纵的水分。
只有把待比较的数据弄清爽了，比较得出的结论才会有价值。
比较过后，数据问题会一览无余。我（1）不能完成目标的数据；
（2）完成进度落后的数据；
（3）与历史数据相比异常的数据；
（4）与行业数据相比异常的数据。
比较的目的是找短板、找问题，进而分析业务背后的原因，然后提出解决措施与建议。这四类数据是需要我们做进一步分析的关键点。
可以这样说，比较分析法是最简单的分析方法，也是最基础的分析方法，在财务分析中应用非常广泛。
1.常用的财务比率及参考值
（1）短期偿债能力比率
流动比率=流动资产÷流动负债，即流动资产偿还流动负债的保障倍数，参考值为2。
速动比率=速动资产÷流动负债，即速动资产对流动负债的保障倍数，参考值为1。速动资产一般指流动资产扣减掉存货及预付费用后的资产。
现金比率=现金性资产÷流动负债，即现有的资金（可立即变现的资金）偿还负债时有多少保障倍数，参考值为> 20%。
利息保障倍数=息税前利润÷利息。息税前利润有多少可以偿还利息，银行更愿意看到这个数据，如果利息都还不上，那么本金更不可能偿还。
2.如何理解财务比率
用好比率分析法的关键是要正确理解财务比率。如何正确理解财务比率呢？建议从以下四个方面着手。
（1）财务比率的经济含义是什么
财务人员计算财务比率，需要理解比率所包含的经济含义。例如，销售毛利率的经济含义为每一元销售收入能带来多少钱的毛利润，这些毛利润可弥补多少期间费用及形成多少利润。销售毛利率越大，表示产品或服务盈利能力越强。企业按期分析该比率，可以对销售收入、销售成本的配比情况做出判断。
应收账款周转天数的经济含义为企业从确认应收账款到收现所需的时间。应收账款周转天数越少，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。
流动比率的经济含义是指企业每偿还一元钱的流动负债有多少流动资产做保障。
搞清楚了财务比率的经济含义，才能知道它该运用在哪些场景。
（2）比率分析法的需求者是谁
实际上，不同的财务比率有其特定的需求者，之所以说是特定的需求者，原因在于该比率与其利益息息相关。
例如，资产负债率（总负债÷总资产），它的特定需求者是企业的债权人或者潜在的债权人（如银行），债权人根据资产负债率的高低来判断是否给该企业借款。速动比率、流动比率的特定需求者是司的短期偿债能力，从而判断是否给予信用政策。应收账款周转天数，销售部门更需要，销售部门考核应收账款账龄，用以评价客户的信用；存货周转天数，采购部门更需要。
搞清楚了财务比率的特定需求者，我们就可以根据财务分析报告的受众去选用相应的财务比率进行分析。
3）比值是高好还是低好
如上文所述，有些财务比率的比值是有公认参考标准的。比值的高低能够反映出企业的经营意图，以及风险承受能力。此外，不同利益相关人对比值大小的观感是不一样的。
以资产负债率为例。对银行而言，比值越高风险越高，比值越低风险越低，甚至为零就更好了，银行贷款回收会更有保障。对企业股东而言，比值高不好，比值低也不好。比值高说明企业债务风险大；比值低说明企业的经营资金主要来自股东，财务杠杆配置不佳，未能举债来为企业创造更多利润。
（4）区域水平、行业水平如何
财务比率参考值与地域、行业也有较大的关联性。我们在做财务分析时，应充分考虑到这种关联性。以区域为例，在经济发达地区，企业人工成本占总成本的比例会远高于经济落后地区。以行业为例，制造业的销售毛利率会远高于商品流通业。再如资产负债率，商品流通业的资产负债率水平不宜超过50%，制造业不宜超过70%，而房地产业的资产负债率普遍在80%以上，有的甚至高达90%。
3.比率分析法示例
【例4-3】某公司的流动比率为2.5，速动比率为0.7，存货周转率为1.5。请判断该公司的流动性情况？
该公司的流动比率为2.5，参考值为2，单从这个指标来判断，该公司的流动性不错。该公司的速动比率为0.7，参考值为1，速动比率偏弱。流动比率偏好，而速动比率偏弱，两者的差别主要体现在存货上，存货的周转率是1.5，即存货周转一个周期需要240天（8个月）。该公司的存货周转太慢了，需要改进存货周转。如果公司存货管理加强，库存减少了，那么速动比率也会大大提高。
根据以上分析可以得出如下结论：
（1） 一个有意义的比率，必然说明经济上存在重要关系；
（2） 比率计算简单，但解析并不容易，其有用性有赖于我们的解析能力；
（3） 解析比率的意义，往往要结合比较分析法、趋势分析法、因素分析法；
（4） 计算比率应注意分子、分母口径上的一致性；
（5） 企业的财务比率高低具体要结合其所处的行业来判断，因为不同行业的比率数值差异可能很大；
（6） 许多比率与其他比率是相互关联的，需要进行系统的分析，如流动比率与速动比率的关联性在于存货，存货周转快慢会影响速动比率。
三、因素分析法
因素分析法是指通过分析影响财务指标的各个因素，将财务指标本期实际数与计划数或基期实际数的差异分解到各个因素，最终判定各个因素对财务指标变动影响程度的一种方法。
1.哪些指标适用于因素分析法
杜邦分析法就是因素分析法的经典运用。它以净资产收益率为起点，逐层展开，可以深挖影响到净资产收益率变动的原因。
因素分析法适用于综合性较高的财务指标。例如，杜邦分析法中的净资产收益率指标就可分解为多个因素；做产品成本分析时，直接材料、直接人工、制造费用的变动可分解为价差、量差，对这些指标的分析就可使用因素分析法。若财务指标是单结构、单细胞的财务指标（如销售收入、折旧费用），则不适用因素分析法。
2.因素分析法运用的步骤
第一步，确定影响指标的因素。
例如，对产品销售毛利率做分析，我们先要找出影响产品销售毛利率的因素。怎么找呢？可以从销售毛利润的计算公式入手。
销售毛利率 =销售毛利÷销售收入
=（销售收入-销售成本）÷单价×销量
=（销量×单价-销量×单位成本）÷单价×销量
=（单价-单位成本）÷单价
=1-单位成本÷单价
细究下来，影响销售毛利率的因素只有两项：单价与单位成本。
第二步，计算各因素对指标的影响程度。
我们仍以销售毛利率为例进行分析，单价、单位成本的变化都会影响销售毛利率的大小。产品销售毛利率上升，可能是提价所致，也可能是降本所致。如果单价与单位成本都有变化，那么我们在做分析时，需要分别计算每项因素变化对销售毛利率变化影响的大小。
3.因素的影响类型：乘除与加减
（1）乘除关系如何分析
以杜邦分析法为例，影响净资产收益率的各因素无疑是乘除关系。针对乘除关系作因素分析时，我们经常使用连环替代法。例如，将净资产收益率指标分解到每个细项，最终可以界定是哪个（些）因素影响了净资产收益率。
（2）加减关系如何分析
以净利润分析为例，我们先来看净利润的计算公式：及附加-销售费用
管理费用-研发费用-财务费用+其他收益+
营业外收入-营业外支出±投资收益-所得税
净利润与“=”后各因素的关系就是加减关系。对加减关系进行因素分析时，常用差额分析法，看每项影响因素自身变化有多大。
4.因素分析法示例——企业应如何提高销售毛利率
【例4-5】甲公司2021年的年报出来后发现，其销售毛利率比2020年下降了5个百分点。请问甲公司在2022年能采取什么措施来提高产品的销售毛利率？
正如上文分析的，影响单一产品销售毛利率的因素有两个：单价与单位成本。因此，甲公司可以采取提高产品单价及降低产品单位成本两种措施来提高产品的销售毛利率。单一产品的销售毛利率提高了，甲公司整体的销售毛利率也会趋好。如果甲公司同时销售多款（种）产品，那么综合销售毛利率的计算公式如下：
综合销售毛利率= （A产品销售收入×A产品销售毛利率+B产品销售收入×B产品销售毛利率+……）÷（A产品销售收入+B产品销售收入+……）
透过上面的公式不难看出，影响综合销售毛利率计算的因素除了单一产品的销售毛利率，还包括各产品销售收入占总销售收入的权重。如果高毛利率产品销售占比高，综合毛利率就会高；如果低毛利率产品销售占比高，综合毛利率就会低。
综上所述，为了提高企业的综合销售毛利率，甲公司可以考虑的思路有以下三项：
（1）提高各项产品的销售价格；
（2）降低各项产品的单位成本；
（3）提升高毛利率产品的销售权重。
甲公司的以上三项思路都能落地吗？
首先看思路（1），提高各项产品的销售价格。实操中，甲公司需要考虑客户能否接受、销售人员有无信心、友商是否会抢夺客户，除非甲公司能不断推出创新性产品黏住客户，否则提价牟利会成为一条不归路。
其次看思路（2），降低各项产品的单位成本。企业想降低成本并不容易，很多企业在业绩好的情况下，花钱大手大脚，成本费用也很高，其往往在经营不景气时才会想到降本增效，平时提“降成本”更多是作为一个口号，它的象征意义是：①提倡员工不要浪费，②给员工传递压力。
最后看思路（3），提升高毛利率产品的销售权重。这可以通过销售环节不同资源配置、采取不同的激励模式去实现，即将更多的力量投入到高毛利产品销售上。这样做，短期内可以促进高毛利率产品的销售，长期来看可以促进产品迭代升级，因为只有附加值高的产品才能卖得好。这等于间接促进了企业产业结构调整。事实上，这也是企业提高综合销售毛利率最可行的办法。
四、趋势分析法
趋势分析法又称水平分析法，是通过对比连续数期财务报告中的相同指标，确定增减变动的方向、数额及幅度，用以说明企业财务数据变动趋势的一种财务分析方法。简单来说，趋势分析法是基于数据惯性，用历史判断未来的一种分析方法。
1.趋势分析的三个方面
（1）预测未来趋势
当有两期数据时，可以做比较分析；当有连续多期数据时，就可以做趋势分析了。一般情况下，我们认为趋势是会延续的，没有外力介入，趋势不会突然改变方向。基于这一规律，我们可以根据历史数据对未来进行预测。
【例4-6】A公司2010年—2021年的销售收入每年增长10%，如无特殊情收入也将增长10%。
通常情况下，我们在做财务决策时，会基于这样的趋势预判展开。如果A公司经营层希望2022年公司的销售收入增长20%，那就需要额外努力，并在资源配置上向销售倾斜。
（2）引起趋势变化的原因分析
趋势的改变是反常的，既然反常，我们就要找到原因。
接例4-6，若A公司销售收入原本每年增长10%, 2021年相比2020年突然下降了20%，我想A公司的经营层一定会警觉，会分析引起趋势变化的原因，到底是市场整体疲软所致，还是自身努力不够（如产品不够新颖、促销力度不够大）所致。
（3）分析趋势变动蕴藏的风险
趋势平滑，这是正常状况，大增（减）或出现拐点可能蕴藏风险，如图4-1所示。 图4-1 趋势变动示例
接例4-6，若A公司销售收入每年增长10%，这属于平滑增长；2021年突然增长了30%，这属于异常增长；2021年销售收入下降了20%，这属于出现拐点。异常增长或出现拐点都属反常，我们在做趋势分析时需要对反常有足够的警惕与重视。
有人可能会疑惑，销售收入异常增长不是更好吗？为什么要警惕与重视呢？销售收入异常增长可能导致企业加大生产（增加员工）、加大备货，甚至扩大产能，如果异常增长不可持续，前期为之做出的投入很可能无法收回。
2.趋势分析法示例
我们仍沿用例4-6，图4-2为A公司2021年的月度合同额、收入、回款趋势图，请根据该图判断A公司管理水平的高低。
图4-2 A公司2021年的月度合同额、收入、回款趋势
初看这个图，会让人感觉莫名其妙。我们把问题细化一下，图中的三条线有什么规律可循吗？
首先，从图中的折线走向可以判断出一点，该公司的月度合同额、收入、回款线高度重合，三者如此吻合，意味着该公司的合同同步实现了收入，收入同步实现了回款。能做到这样，说明该公司的内部管理很规范。
其次，看合同额、收入、回款月度数据的规律。从表面上看，数据杂乱无章，极不均衡，没有规律可言。如果将合同额、收入、回款数据每三个月截为一段，就不难发现其中的两个规律了。
第一，数据逐月提高，2月比1月高，3月比2月高， 5月比4月高，6月比5月高……
第二，季度末月冲高意向明显，6月、12月表现更甚。为什么会有季度末月数据冲高这种特点呢？这是A公司按季度进行业绩考核导致的。
大家可以再进一步思考，如果A公司按半年进行绩效考核，合同额、收入、回款线会呈现什么形状呢？我估计会是一个大写的“N”。
如何提升财务数据的均衡性呢？我建议A公司适当缩短考核周期，按年考核的可改为按半年考核，按半年考核的可改为按季度考核。缩短考核周期，可以加强考核的牵引力度，有助于实现财务数据均衡。
一、找准财务比率的终极使用者
初学会计的人有一点会特别头疼，会计学科需要记忆的财务比率特别多，这些财务比率实际上都是专业术语，要把它们记住，搞清楚它们的计算公式及经济内涵并不容易。
学习一个财务比率，先要琢磨这个财务比率的终极使用者是谁。你或许会认为，财务比率方方面面的人都会用到，这有什么可琢磨的呢！确实如此，企业的利益相关者，诸如股东、债权人、经营者、供应商、客户等，为了解企业的实际情况，都会借助财务比率以资佐证，他们都是财务比率的使用者。
但本书讲的是要搞清楚财务比率的“终级使用者”，这是什么意思呢？财务比率不是凭空产生的，每个财务比率的诞生，都是有其原因的，源头都是为了服务企业的某类利益相关者。正是因为这类利益相关者有某种特殊的需求，所以才会有相应的财务比率去满足他们的需求。
下面列举几个财务比率来说明：
★资产负债率，到底哪类利益相关者最需要看到它呢？无疑是债权人或潜在债权人，因为他们要把握自身债权的风险，自然就要评估债务人的偿债能力。资产负债率是衡量企业偿债能力的绝好指标。直到今天，银行决定给企业放贷时，通常还会紧守资产负债率70%这道红线。如此说来，债权人就是资产负债率这一财务比率的终极使用者。
★净资产收益率。净资产收益率也是杜邦分析法的起点，杜邦分析法原本就是为股东服务的。谁最希望审视净资产收益率呢？当然是股东，股东时刻关心自己投产收益率的终极使用者。
★销售毛利率，谁最关心它呢？当然是企业的经营者（总经理）。如果产品的销售毛利率低，意味着企业的盈利能力弱，产品不怎么赚钱，这说明企业的经营存在问题，而经营者（总经理）对此难辞其咎。所以说，企业经营者（总经理）是销售毛利率的终极使用者。
★税负率，这是近些年流行起来的一个财务比率，常用的税负率计算公式是：税负率=增值税纳税义务人当期应纳增值税额÷当期应税销售收入。谁最早用到了税负率呢？应该是税务机关。税务机关要对企业的纳税信用进行预判，基于行业内的经验数据，单一企业的税负率能大致反映出企业纳税是否完整。因此，税负率的终极使用者是税务机关。
二、如何管理资产负债率
资产负债率=负债÷资产。资产负债率是反映企业偿债能力最重要的指标，也是债权人（包括银行）最看重的客户信用指标。资产负债率越低，说明企业债务风险越小，反之则越大。如果资产负债率超过100%，说明企业已经资不抵债了。
站在企业经营的角度，资产负债率是高点好，还是低点好呢？这个问题不好简单作答，关键要看债务融资后资金边际收益的大小。如果借钱所产生的收益率大于资金成本率（利率），从股东利益出发，这个钱就应该借，越多越好。利用债务杠杆提升企业收益的本意就是如此。
资产负债率，到底哪类利益相关者最需要看到它呢？无疑是债权人或潜在的债要评估债务人的偿债能力。不断放大债务杠杆，这无疑会加剧债权人的风险。当企业资产负债率达到一个数值时，债权人的借贷意愿就会衰减。
资产负债率的高低，还有债权人与债务人博弈的因素在里面。两相综合，判断企业的资产负债率处于什么水平，既要考虑资金收益，又要考虑偿债风险。
图5-1是华为公司2020年的年报数据摘要。细读这份年报，你会发现一个典型的数据特征：华为公司的资产负债率逼近70%，却始终不会突破70%。
图5-1 华为公司2020年的年报数据摘要
华为公司的资产负债率为什么有这样的特征呢？我想主要有以下两方面的原因：
第一，70%是一道红线，银行非常看重这个数，华为公司需要向银行贷款，资产负债率自然不会轻易突破这道红线；
第二，华为公司需要大量融资，而股权（虚拟受限股）的融资成本较高，因而要尽可能多地通过债务融资来降低整体资金成本。
一言以蔽之，华为公司把财务杠杆用到了极致。
光用资产负债率评价企业的债务风险是不够的，因为还涉及资金的配置问题。企业短债长用，即便资产负债率不高，也可能导致不能偿还到期债务的后果。此时，资产负债率结合流动比率、速动比率一起分析，就可以比较合理地判断企业的债务风险了。资产负债率警戒值是70%，意味着负债不宜超过资产的70%。流动比率的参考值是2，意味着流动资产偿还短期负债要有两倍的保障能力。速动比率的参考值是1，意味着流动资产扣除存货（以及预付账款）后偿还短期负债要有一倍的保障能力。
管好资产负债率，事关企业生死。三年前，某地产巨头的负责人在公司30周年年会上郑重承诺，集团将采用一切资本手段降低企业负债，包括出售非核心资产、保持控制权前提下的股权交易、合作管理别人的资产等，同时计划用两到三年时间，将企业负债降到绝对安全的水平。三年过去了，从实操效果看，该地产企业已经成功摆脱了房地产下行周期的债务危机。
总体来说，管理好资产负债率，一方面要平衡好资金收益与债务风险，另一方面要合理搭配长短期资金，维持资金流动性的稳健。
三、如何计算复合增长率
什么是复合增长率（CAGR），它又是如何计算的呢？下面我们用案例来说明。
【例5-1】 某公司年销售收入增长情况如下：2018年相比2017年增长了20%,2019年相比2018年增长了40%,2020年相比2019年增长了20%，请问，该公司2018年—2020年三年间销售收入的复合增长率是多少？答案是26.33%，计算公式如下：
复合增长率不同于年增长率。年增长率是一个短期的概念，年增长率反映的是本期相比上期的增长；复合增长率是基于长期时间基础的核算，本期相比基期（最初数），平均每期增长了多少。如例5-1,2020年的数就是本期数（1.2×1.4×1.2）,2017年的数则是基期数（1）。
四、销售毛利率能否真实反映产品盈利能力
我们在做财务分析时，绕不开盈利分析。如何做盈利分析呢？我建议从以下两个财务比率入手。
（1） 企业的净资产收益率，它能反映出企业整体盈利能力的高低。
（2） 产品的销售毛利率。产品层面的盈利能力如何，应该看产品销售毛利率的高低。此外，通过产品销售毛利率，我们还能判断出产品的市场竞争能力。
销售毛利率高的产品一般代表着附加值高，市场竞争能力强。透过销售毛利率指标，我们也能看出产品有无降价空间。如果产品盈利能力强，但企业整体盈利能力差，那么反映出企业内部运营管理差。销售毛利率能传递出很多重要信息，平时我们对它不可不重视。提醒一句，基于销售毛利率判断产品的盈利能力，应注意以下三点。
第一，多产品加权平均后的销售毛利率不能反映单一产品的盈利能力，销售毛利率应分产品逐一审视。
企业在绩效考核时，如果考核销售毛利率，销售部要想改进这一指标，有哪些手段呢？首先想到的是给产品提价，问题是提价后销量可能会受影响，后遗症太大；其次想到的是找生产部降低产品的单位成本，这招说起来容易做起来难，而且起作用有滞后性。最功利的办法是加大对高毛利产品的促销力度，通过改变销售权重结构来改善整体的销售毛利率。但当企业涉及多产品的销售时，企业整体的销售毛利率高，不代表单一产品的销售毛利率都高；企业整体的销售毛利率低，也不代表单一产品的销售毛利率都低。因为，整体的销权平均后计算出的结果。单一产品的销售权重会影响企业整体的销售毛利率。
第二，产品的销售成本归集不完整，或成本费用化了，销售毛利率会虚高。
最明显的例子是项目类产品与服务类产品的成本归集，有些财务人员为了简化会计核算，会将应在成本中归集的支出直接计入期间费用。这样一来，必然会导致销售成本“缺斤短两”，成本低了，销售毛利率势必虚高。
第三，为实现产品销售，若搭配了诸多提成、返点、回扣，销售毛利率则不能反映出产品真实的盈利能力。
有什么办法可持续维持产品的高销售毛利率呢？一方面有赖于生产过程中践行精益管理，不断降本增效；另一方面需要企业对产品不断创新，让产品不断迭代更新。
如果你读过任正非的文章“华为的冬天”，你一定能感受到任总那种浓郁的危机意识。其中一段话是这样写的：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太言耸听。”
无论什么行业，市场不可能永远都是春光和煦的。意识不到市场的寒冬，这是企业家前瞻性不够；意识到市场的寒冬却不积极准备棉袄（资金）过冬，这是企业家投机心理作怪。一切结果皆有因，因为资金链断裂导致企业轰然倒下，这样的例子以前有，现在也有，未来还会有；国内有，国外也有，算不得新奇。只是每次有新的企业巨轮因为“负债过重”而沉船，多少都会给人以新鲜的震撼感。
“老干妈”创始人陶华碧表示，“老干妈”不考虑贷款、参股、融资和上市，坚持有多少钱就做多少事。“老干妈”的资金策略无疑是稳健的。其实，企业负债经营算不得错，利用财务杠杆挣更多的钱无可厚非，适当借款有助于企业快速扩张，抢占市场先机。只是把杠杆用过了，好事会变坏事，这是值得反思的。
评价企业债务风险，光看资产负债率远远不够，还需要看资产的构成，即流动资产占比多少、非流动资产占比多少。资产的流动性体现的是资产的变现能力，简单来说，就是当企业碰到难关时，有没有办法快速把资产变成现金。关注资产的流动比率，它们体现的是企业用流动资产偿还短期负债的能力。
绝大多数倒下的企业都有一段辉煌的历史，曾经辉煌时，企业经营者们会想着不断扩张，再创更大的辉煌。企业经营者的雄心壮志里既有大事业的萌芽，也有企业债务风险的萌芽，悠着点扩张，企业或许能避免陷入高负债的陷阱。那些盲目相信高负债、高杠杆、高利润、高效率发展轨迹的企业经营者们要注意了，这种高风险的发展路子是在走钢丝，是典型的财务机会主义，赢了会心惊胆战，输了则四脚朝天。
第一，保障资金安全。
这既是资金管理最低层次的要求，也是最高层次的要求。最低层次的要求是不能让资金被侵蚀，最高层次的要求是不能让资金链断裂。要做到这两点，企业需要在加强内控建设的同时，做好资金规划。
资金链断裂是企业资金管理最大的风险，也是企业“沉船”最直接的原因。如果事先对资金规划不足，为了归还到期债务，企业真到了抛售资产回笼资金的地步，资产不打个最低折扣估计不会有人接盘。越到这种地步，资产越难出手，估值会越低，因为接盘人都在观望等待抄底呢！
机会面前，无视债务风险，放任债务风险，固执地来一场豪赌，这是典型的财务机会主义。赌赢了，固然可喜，一切都好说；赌输了，亏了企业，亏了员工，亏了债权人，也亏了企业经营者。要是企业经营者在这过程中浑水摸鱼，自己大发如何保证企业资金链安全呢？下面给企业经营者们提六点建议：
（1） 在主业实现盈利之前，不要扩张新业务，永远让手里有个赚钱的项目；
（2）拒绝赊销，别让应收账款拖垮了自己；
（3） 订单生产、订单采购，不要囤货，既不要囤积原材料，也不要囤积产成品；
（4） 当实力有限时，维持轻资产运营，重资产能租不买；
（5） 保持用工饥渴，用工管理以提升效率为先，要力争用机械化、信息化把劳动力替换出来；
（6）务实，把所有的花哨开支省掉。
第三，提高资金使用效率。
资金一旦投入了使用，价值就会在具体资产上固化下来，如固定资产、存货、应收账款、金融资产等。这些资产的周转率越高，意味着同一笔资金可以在更短的时间内带来回报。
举个例子来说明：
卖高档酒的毛利率可高达80%，卖鲜牛奶的毛利率不到5%。假定市场平稳向好，给你10万元做本金，你愿意做哪个生意呢？如果只看产品毛利率，你一定会选择卖高档酒。倘若你测算过存货周转率，或许你就会做出另一个选择了。高档酒进货后，平均三个月才能卖出；鲜牛奶当天就可卖出。做高档酒生意，年收益率320%；做牛奶生意，年收益率可达到1 825%。
现金为王！企业管理以财务管理为中理以现金流管理为中心。这番话又有多少企业经营者真正理解呢？管理中心一旦错了，企业的行动很可能会跑偏。不按管理规律与经济规律运营，企业栽跟头是迟早的事，栽了跟头也怨不得别人。
房地产企业有三个做法值得我们反思，也令人警醒。
一是高负债。房地产企业借钱拿地，借钱盖楼，借鸡生蛋，甚至高息借债“生蛋”。对这样的做法，你考虑过它潜在的风险吗？特别是带息的高负债，一方面会吞噬掉房地产企业的利润，另一方面会加剧房地产企业的资金压力。
二是高杠杆。高负债未必就有错，借款100亿元多不多？如果企业自有资金有100亿元，借款100亿元，似乎没什么不妥。不妥的是，企业经营者只有1亿元的自有资金，却要做100亿元的生意，这是1∶99的杠杆。杠杆用过头了，非撅折了不可。
三是预售。楼还没盖好，就开始预售了，这样的周转速度对房地产企业而言，无疑是极大的利好。期房一卖，盖房的钱就有了，这笔预收款还是无息的。可对准业主而言，这意味着其要承担房子不能如是不是要认真考虑一下房地产企业的资金实力呢？
房地产企业的这三个做法本质是一而三、三而一的。持久的高负债扩张必然导致高杠杆。高杠杆也可以理解为负债铺摊子，负债到期是要还的，这就需要持续借新还旧。与高昂的债务规模相比，房地产企业的经营利润大多数情况下只能满足付息的需要。预售卖出去的期房，在会计账务处理上，并非是销售收入，只能记作负债，这又反过来加大了房地产企业的杠杆。这杠杆有多高呢？用资产负债率衡量，不少房地产企业到了82%以上。这样的资产负债率意味着什么呢？意味着企业每100元钱里，至少有82元是借来的。
如果房地产业整体发展势头良好，卖房、贷款一切顺风顺水，高周转润滑着高杠杆、高负债，房地产企业是可以安全运营的，甚至可以玩得风生水起。怕就怕房地产企业的期房不能按时足额卖出去，高资金链骤然断裂，这楼很可能就没法继续盖了。停工又会加剧潜在购房者的恐惧心理，期房只怕会更加不好卖，如此一来，恶性循环极可能形成。恶性循环之下，楼房交付延期，甚至烂尾都有可能发生。
高负债、高杠杆与高周转，这是房地产企业面对的三道钢丝，一道都不好走。可有的房地产企业却要在这三道钢丝上一道接一道地走过去，真可谓险象环生、惊险又刺激。走成了固然可喜，可走的次数多了，出事的概率也就大了。有的房地产企业负责人似乎很喜欢耍这样的“杂技”，他们觉得自己技高一筹，能驾驭所有的不确定性，他们盲目听信“富贵险中求”，不相信经济规律与市场规律的伟力，总觉得这些规律约束不到自己。等到终有一天，规律的铁锤砸到了他们的头上，到时再醒悟，或许已来不及。
市场不可能永远高歌猛进，一旦房地产企业高周转实现不了，高杠杆势必加剧高负债危机；高杠杆用到头了，钱借无可借，房子也会没钱继续盖，高周转就无从实现。“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”孔尚任《桃花扇》里的这句唱词会不会很应某些房地产企业的景呢！“其兴也勃焉，其亡也忽焉！”这句话套用在某些跌倒的房地产企业身上也很合适。
如今，在“房住不炒”政策的引领下，房地产业已由高速增长期步入平稳增长期。市场大势变了，房地产企业的经营策略也应随之改变，降杠杆、减负债应该是当务之急，通过举债大举扩张的老路要慎行。
八、财务指标降“三高”
“三高”是高血脂、高血压、高血糖的总称，现在成了中老年人的常见病。这种病是慢性病，一时半会儿不会出状况，久拖不治后果却又十分严重。人可能会患上“三高”，企业经营又何尝没有“三高”。
企业的“三高”是指高存货、高应收账款、高管理费用（见图5-3），但凡有此“三高”的企业，如同患上了经营上的慢性病，会一直受其所累，如不及时治疗，“三高”还会拖成“绝症”。
图5-3 企业的“三高”
高存货与高应收账款往往是一而二、二而一，两弊交织在一起。存货与应收账款居高不下，不仅会挤占企业的流动资金，加剧机会成本与管理成本，还极可能导致企业蒙受资产减值损失。
实务中，很多企业的存货管理与应收账款管理都存在问题，有的企业即使知道问题的症结所在，也不知道该如何诊治。高存货与高应收账款难治，原因在于病因复杂，且病因不是孤立的。
要管好存货与应收账款，需要以精细化管理为前提。精细化管理是系统工程，与存货和应收账款管理相关的内容至少涉及采购到货的及时性、排产的准确性、产品质量的可靠性及与客户对接的融洽度等。唯有全面理顺管理链条，方能实现精细化管理。
管理。
高管理费用是指企业管理费用率高于主要竞争对手。这往往意味着企业内部运作效率低下，人浮于事、僵化死板是这类企业的主要表现。高管理费用一方面会加大企业内部交易成本，另一方面会影响企业利润的积累，这又会反过来制约企业扩大再生产。
在行业不景气的环境下，如果企业把“活下去”作为特定时期的最高生存战略与最低生存战略，降“三高”则是必为之举。企业把“三高”降下来，不仅能回笼资金，而且可以把资金支出降到最低限度。通俗来讲，降“三高”可以延缓企业失血。
高存货、高应收账款、高管理费用无疑是企业的坏“三高”。与坏“三高”相对应的有好“三高”，高研发费用、高毛利率、高预收账款，如图5-4所示。
高研发费用可以保证技术有创新，实现产品有更高的附加值，这能帮助企业摆脱低端市场竞争。产品有竞争力，企业才能制定较高的销售价格，产品的毛利率自然也会高些。产品独步市场的企业在销售时可占据主动，拟定商务条款时甚至可以更强势，现款现货与预收账款销售会成为销售主流。这等于成就了企业经营的良性循环。
好坏“三高”的差别在于企业经营理念的高低，好“三高”靠研发创新推动企业车轮向前，越走越顺；坏“三高”靠宽松的信用政策刺激销售，这是企业在自担风险，苦撑度日。
我发现了一个规律，应收账款居高不下的企业，多是产品没有独特性的企业，其产品质量一般但销路广。
这类企业难免陷入红海竞争，市场血拼特别容易滋生三角债，容易出现坏账。一旦赶上经济萧条，红海竞争的企业必定哀鸿一片，纷纷抱怨下游拖欠货款，实际上这些抱怨者也是其上游的抱怨对象。
企业要想摆脱应收账款回款难的苦恼，一方面要加强客户信用管理，谨慎赊销或拒绝赊销，做好这方面需要企业有较强的管理能力；另一方面要提升产品附加值，摆脱低端市场竞争窘境，做到这一点，企业有可能走上良性发展的道路。
1.应收账款因何形成
应收账款因何形成呢？从内因上讲，主要是企业采用了宽松的信用政策，想借此刺激销售，销售上去了，应收账款也会跟着上去。许多企业在应收账款管理上陷入了两难境地：抓，销售规模受限；不抓，坏账风险提高。这就好比肌体用药，既有病痛折磨，又有药物依赖。
企业的产品没有独特性，市场竞争能力必然受限。如果企业仅满足于市场自然增长，当然不会出问题；如果经营者不甘心，还想寻求市场突破，那就要想办法了。
对大多数企业而言，能想的办法并不多，打开销售局面常用的就两招：降价与赊销。降价促销短暂执行可以，执行久了会挑起价格战，这可是危害整个行业的举动，谁都不敢轻易这么做。既然降价操作的空间有限，赊销自然更容易被企业采用。
当产品缺乏市场竞争力，竞品较多时，无异于火中取栗，如果对客户的资信调研不足，盲目赊销，很容易给自己挖坑，而且坑会越挖越大、越挖越深。
企业如欲诊治应收账款，先要治理经营者那份躁动的野心，要么循规蹈矩，走平稳发展的慢车道，要么在研发与技术上多投入，走蓝海竞争的快车道。切忌在慢车道上肆意超车，以免翻车。
如果企业一直受困于应收账款，可能有以下三个原因：
第一，企业卖低端产品，长期搞低价倾销，搞清仓出货；
第二，企业的主要客户是垄断型客户，而且很强势，对供应商施压；
第三，企业疏于客户信用管理，制定了比较宽松的信用政策。
应收账款偏高，直接导致的后果有以下三个：
第一，占用企业营运资金，很可能导致企业资金周转困难；
第二，提高了企业资金的机会成本，拉低了企业的利润；
第三，增加了应收账款的管理成本，还可能形成坏账成本。
这三个后果是明面的，大家都能看到。如果不出现大面积的应收账款拖欠与坏账，企业尚可承受，不至于让企业骤然崩盘。或许正是因为这种认知，企业应收账高不下的应收账款降低了资金的周转率与收益率，在不经意间会一点点销蚀企业的竞争力，或在极端情况下，一举击倒企业。疏于应收账款管理，“不治将且深”的间接影响有哪些，又有什么后果呢？
第一，影响销售人员绩效兑现，打击销售人员的士气。一般来说，销售人员的薪资结构都是采用“低底薪+高提成”的模式，兑现销售提成要待应收账款收回以后。如果应收账款迟迟不能收回，销售人员势必不能及时拿到对应的提成。如果应收账款拖欠情况严重，有可能会导致销售人员心生不满，无法安心工作。
第二，企业很可能被低商业信用的客户“绑架”，越陷越深。因为一直拖欠货款，有的客户会债多了不愁，最后反倒以此要挟供应商，如不继续赊货，前面的应收账款就不结算了。
第三，诱导赊销冲刺业务，造成企业财务信息失真。赊销在利润表上仍会表现现金流入做支撑，价值要大打折扣。如果企业的绩效考核过于偏重收入与利润的考核，又会催生放开信用政策刺激销售的后果，这等于给企业打了一个死结。
经营困难之际，财务报表上有两个风向标式的科目：营业收入与应收账款。因商品卖不动，前者会降低；因货款收不回，后者会上升。这两个科目的反向运动又必然带来一个后果，经营活动净现金流量下降，即企业会缺钱。市场进入冬天时，企业需要准备好“棉衣”，能捱过冬天，才能凤凰涅槃。
十、OPM战略与零营运资金管理
广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额。我们通常所指的营运资金是狭义的，其计算公式是：
营运资金= （应收账款+预付款+其他应收款+存货+……）（应付账款+预收账款+其他应付款+应付工资+应交税费+……）
从上述公式中不难看出营运资金管理的重点在三个科目：应收账款、存货、应付账款。这三个科目对应的是企业的销售环节、生产环节、采购环节。
1.营运资金管理的目的
如果说筹资管理、投资管理体现企业的战略思想，营运资金管理则是反映企业的管理水平。例如，营运资金居高不下的企业，可能是产品竞争力不够，也可能因为商业信誉不高。
营运资金管理到位的企业，管理会更精细，会不断挖掘企业采购、生产、销售高企业资金的周转速度，降低企业资金的占用成本。
先说企业的资金周转，现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数。如果想让企业的现金周转加速，就要做到加快存货周转，缩短应收账款账龄，延长应付账款的付款周期。
再来看如何降低资金成本。销售时能预收账款，采购时能延期付款，无异于客户、供应商都在给企业提供无息贷款。反过来，销售时为应收账款，采购时为预付账款，这等于客户、供应商在无偿使用企业的资金。营运资金管理应追求前者的效果。
3.海尔的零营运资金管理
从回报率的角度评价，营运资金的回报率一般较低。因此，企业在运营资金管理上需做的是不断降低营运资金的规模。海尔在这方面的表现很突出。
海尔曾提出追求零营运资金管理，尽可能减少企业在流动资产上的资金占用。零营运资金管理是一种极限管理，当然不是真的要求营运资金为零，而是尽量使营运资金趋于最小。这种管理模式在实战中火力多集中在存货与应收账款上，要做到存货最小，措施为JIT（准时生产）管理与订单生产；要做到应收账款最小，应拒绝赊销。
十一、成本费用控制效果评价的误区
误区一：成本费用与去年同期相比下降了。
要做事就会有成本费用发生。一般来说，做的事越多，成本费用就越多；反之，做的事越少，成本费用也就越少。一味地强调降低成本费用总额，可能会导致责任人通过少做事来降成本，特别是少做那些眼下没有回报，但长远对企业有利的事情。
误区二：成本费用预算完成率好。
成本费用预算的编制可以有两种方式：弹性预算与定额预算。与销售收入有线性关系的成本费用，适合弹性预算；与销售收入没有直接线性关系的成本费用，适用于定额预算。评价成本费用预算完成率的好坏，只适合定额预算。误区三：成本费用率下降了。
大家普遍认为，成本费用率可以反映出成本费用使用的效率。但是，若将成本费用率作为控制成本费用的依据，就会有失偏颇。原因在于企业追求的不是成本费用率最低，而是追求利润最高。以边际成本费用支出为例，即便支出后会拉升整体成本费用率，但只要这笔支出能创造增量收益，那么依旧是值得的。
正确评价成本费用控制效果的方法是，分析每笔成本费用支出能否给企业带来增量的收益。
1.财务分析报告的框架结构
企业财务分析最好做到模板化作业，如何设计财务分析报告的框架结构呢？以下五点建议供大家参考。
第一，财务分析报告的框架逻辑要清晰，要有一根主线（主旨），把整个分析贯穿起来。
第二，分析过程要完整，问题提出了，就要有原因分析，以及改进措施与建议，有因必有果。
第三，财务分析报告要首尾呼应，前面提出了问题，后面就要有针对这个问题的具体任务，要落实责任人，落实时间节点。第四，财务分析报告要直击痛点，定位企业目前最主要、最迫切的问题。企业经营过程中难免有各式各样的问题，依企业现在的基础和条件，解决不了的问题，最好不要列示在财务分析报告里，列示了的，就应是当前有能力解决的。
第五，财务分析报告的每一页都要体现财务的意图，表明财务人员对问题有自己的思考。
财务分析最基础的作为是对数据的异动给出可能的解释。例如，企业收入大幅降低，毛利率大幅提升了，仅从数据层面分析，理由可能有以下几点：
（1）商品提高了售价，但提价导致需求减少了；
（2） 企业将主要精力用于高毛利产品的营销，导致低毛利产品销售额下降；（3）企业进行了产业升级；
（4）企业剥离了不盈利的产业。
财务分析与经营分析有着密不可分的联系。
第一，财务分析与经营分析“你中有我，我中有你”。财务分析中有经营分析的成分，但没有像经营分析那样着眼于行动；经营分析以财务分析为依托，两者互为表里。
第二，经营分析是针对财务分析发现的问题，结合业务所做的更深入的专项分析，是把财务分析落实到经营层面。
第三，财务分析立足财务，以分析问题为主；经营分析立足经营，以解决问题为主。一般而言，财务分析是CFO工程，由财务部一把手组织；经营分析是CEO工程，由企业一把手组织。
企业推动财务分析工作建议分以下三步走。
第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示企业存在的问题、潜在的风险以期引起总经理与业务领导的重视。
第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务问题，提出解决之道。
第三步，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。
财务分析可以分析自己，也可以分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警察查案，嫌疑人一般不会主动交代，警察需要根据对方的辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。我们平时在企业做的财务分析属于分析自己，如同医生问诊，医生不仅需要做出诊断，还需要提出治疗方案。
肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比找出异常数据；层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的原因，有点类似医生给病人下诊断书；老道的财务分析不仅仅满足于找原因，而是要提出解决方案，如同老中医能开出一剂良方。
如何才能使财务分析真正起作用呢？关键在于以下三点。
1.以推动业务改进作为导向
财务分析是企业经营中的管理动作，而非理论研究。若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，财务分析是财务管理的一项具体工作。财务工作本身不直接创造价值，它只有作用于业务才能间接为企业创造价值。恳切地说，财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。
特别强调一点，如果财务分析仅仅是改进了财务工作，那么财务分析就是财务部门自娱自乐。很多集团公司的财务分析工作是由集团CFO给子公司CFO布置作业，作业根本不会落实到业务层面，因为在财务体系内空转。
2.走进业务，探究业务
财务人员如果对业务不了解，就无法定位异常数据背后的业务原因。怎么办呢？这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿意配合，那么财务人员不妨主动走进业务、探究业务。
财务人员如何才能顺利地走进业务呢？财务人员需要让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。这样说明后，相信业务人员会愿意配合财务人员完成财务分析工作。
事情往往都具有双向性，财务人员参与财务分析工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。
3.找出数字背后的业务故事
我们要通过财务分析找出数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。
例如，企业人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高、多发了奖金、人员冗余等，都会导致人工成本增加。具体到A公司，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。
如何把定位问题变成解决问题呢？A公司人工成本增加的问题定位清楚了，接下来要做的是解决它。财务部可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，把相关人员转到有需求的部门；年龄大的人员可以提前退休；不合格的人员可以辞退。
如何把推脱责任变成分派任务呢？例如，A公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力；市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的；定价部门认为产品成本太高，才导致定价高；生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。
分派任务的做法是，不急于追究责任，先找出底层原因。A公司销售收入下降，表层原因是产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。原因找到了，接下来要找到降成本的办法：
首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率；
其次，降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等；
最后，降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。
方法明确后，便可以责成相关部门拿出行动方案了，这样做就是分派任务思维。做到了以上三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。
“量化”二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。问题是，很多时候量化数据影响并不容易，有的数据不易取得。这或许是很多财务分析报告定性描述偏多的原因。
数据影响不易量化的原因是什么呢？主要有以下几点：
第一，没有多期历史数据积累；
第二，数据核算颗粒度太粗放，没有分细了核算；
第三，核算维度没有预先做出设计，如产品维度、客户维度、地区维度、项目维度等，即使这些维度细分了数据，分维度量化影响也很难做到；
第四，企业组织架构发生了调整。
例如，某份财务分析报告结尾写了这样一则任务令：“加强市场推广，责任人为销售部全体人员。”对此，你有什么感觉呢？这种任务令毫无约束力，加强市场推广的手段太笼统，没有可操作性，责任人也不明确，集体负责等于无人负责。
让解决问题的思想落地实操，这是财务分析向经营分析升华的关键。可执行的任务令应做到措施就是行动方案。期望解决问题，一要有明确的解决措施，二要有明确的责任人，三要有完成任务的时间节点。
例如，上述任务令可改为“在当地电视台投放××分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演，责任人是张某、李某、王某，张某负责电视台广告对接，李某和王某每周替换负责万人社区路演推广，每个月的第二周进行相关汇报”。可执行的任务令应是一份行动方案的概要，这样的任务令才是有价值的。
8.预测的准确性差
预算与预测有何差别？先看它们的相同点，二者都是对未来的估量。从这个角度看，它俩是一样的，可通用。区别在于，预算与预测做出的时间点是不一样的。预算往往在一项经济业务开展之前就要做出，它是零起点。预测则不同，它是在经济事项已开展一段时间后再做出，是半路出家。预测也可看作是半实际、半预算。
在谈及华为公司的财务预测工作时，任正非曾表示，预测是管理的灵魂。财务以会计核算来指导业务，属于事后指导；用财务预测来指导业务，则属于事前指导。事前指导可以优化企业的资源配置，但需要实现较高的预测准确性。准确的预测有助于企业做出正确的决策，其目的在于提高经营管理的前瞻性、优化资源配置结构、不断调整经营方向及预见并规避风险。
财务预测往往与财务分析、经营分析同步进行。先有分析，后有预测。例如，财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。理论上，如果财务分析找出的问题是恰当的，提出的解决措施建议是务实可行的，后面的预测就应该是准确的。
财务预测准确与否，会影响企业后续的资源配置。例如，财务分析报告预测企业下季度销售收入将增长30%，如果企业据此来安排采购和生产，一旦预测失实，企业极有可能为此蒙受损失。
9.前后期任务令无闭环
闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。
财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的财务分析报告相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收。是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在财务分析报告中体现。如果财务分析报告对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，那么财务分析报告将成为财务人员自说自话，从而丧失应有的价值。
一、工作与思维方式的双层转变
财务工作既有服务职能，又有监督职能。对此，财务人员要做到工作与思维方式的双层转变。
1.财务如何平衡监督职能与服务职能
财务工作要服务业务，也要监督业务。服务与监督在很大程度上是对立的，过度强调监督，可能会把业务逼上梁山；一味地强调服务，放纵业务的随意性，又可能加剧企业风险。
如何化解这一难题呢？
站在会计人的角度，不宜戴着有色眼镜同步履行这两项职能，一味地强调风控，总是挑错，难免会和业务把关系搞僵。如果会计人履职时将挑错思维转换为指路思维，承认现实窘境的同时帮助业务合规财务工作就容易获得业务的尊重。能做到这点，等于财务服务与财务监督由对立变为了统一。
站在企业部门职责分工的角度，不妨把财务部门的职责一分为二，把会计核算与财务管理职能分开。会计核算履行监督职能，财务管理履行服务职能。这样就能够在流程上解决一人担两责的难题。
大型集团公司组建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务，会计与财务的职能则完全切割。届时，会计侧重监督，财务侧重服务。
财务工作不好干，很大程度上是因为财务工作需要同时履行服务职能与监督职能。服务与监督本是对立的，把对立的矛盾统一起来需要极高的智慧与情商，能做到这一点是非常不容易的。如果财务工作把核算会计与管理会计截然分开，无异于把财务的监督职能与服务职能完全剥离，那么困扰财务人员的难题就有望得到解决。
2.财务如何践行客户导向
财务践行客户导向，一方面要做好常规服务；另一方面要换位思考，对业务可能出现的例外问题及突发问题要预先谋划、特事特办、事后规范。
华为公司财经管理部曾要求财经人员接受问题咨询时做到“首问负责制”。邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答，即便问题不在自己的职责范围内，也要做出回应。例如，对于业务人员提出的问题，财务人员答不上来时有两种处理方式：一是咨询其他人，找出答案后告诉业务人员；二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并做好对接。首问负责制的精髓是财务人员要主动化解业务人员碰到的难题。
甩锅容易背锅难，为业务担责与分责意味着财务要承担更大的压力与更多的工作。财务人员不是铁打的，要想工作优质高效，就要想办法为自己释压，华为公司的方法是让复杂的工作实现人工智能化。
3.判断财务人员是否真正“懂业务”
我们一再强调，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。基于事后的财务服务价值都是有限的。如果财务人员希望提升价值，就需要把自己的工作融入业务当中。
财务要懂业务，这是一句定性的话。我们该如何评价财务是否懂业务呢？财务懂业务要懂到什么程度呢？
华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。这“五懂”除了“懂会计”，其他“四懂”都与业务息息相关。财务人员若能做到这“五懂”，则非常不容易，说明其已经蜕变为一名经营管理者了。
华为公司对财务人员的“五懂”要求放到其他企业财务人员身上也是成立的，这“五懂”也可视作财务人员是否真懂业务的衡量标准。
4.对财务人员的要求
对财务人员的要求，任正非提到过四点：融入业务，提升价值；渴望进步，渴望成长；积累项目管理经验；达到CEO素养。
（1）融入业务，提升价值
什么是低价值的会计服务？很多人可能会说：“不就是会计记账吗！”会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很强。会计记账在未来可能变得越来越简单。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手了。
如果会计人员希望提升价值，就需要转型，实现由核算型会计向管理会计的转变，即会计工作要为经营管理服务，为业务服务，为一线作战服务。
2）渴望进步，渴望成长
这一要求对任何职业的从业者都适用，但对财务人员可能要更强烈一些。财务会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要财务人员不断学习，不断调整，不断适应。财务人员对于专业知识的学习需要持续终身。
然而，仅学习财会专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理会计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了融入业务。
（3）积累项目管理经验
华为公司非常看重项目管理经验。对于华为这样的大集团公司来说，其财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽然容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。若想对财务工作的全貌有所了解，财务人员最好能完整地参与一个项目，这能让财务人员在最短的时间内了解企业的业务运作。因为，一个项目周期基本能体现出企业业务运作的全过程。
参与项目管理，能培养财务人员的全局视野，让财务人员站在新的高度俯视企业业务运行的全貌。
（4）达到CEO素养
这项要求在欧美企业司空见惯。欧美企业强调制度与流程控制，其有个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端，能够俯瞰企业管理的全貌，欧美企业认为CFO接替CEO是顺理成章的。
然而，对于CFO来说，如果拘泥于专业技能，缺少统筹全局的智慧，那么在制度缺乏权威性的情况下，CFO接任CEO有明显的短板。任正非提出CFO随时接替CEO，一方面要求华为公司的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为公司制度与内控的自信。
1.业财融合是财务与业务的双向融合
华为公司要求业务干部应是半个财务专家。一是在财务知识掌握上，不求精细，泛泛理解即可；二是侧重于理解财务管理方面的知识，无须纠结于具体的会计处理；三是对会计知识懂得解码，无须会编码。在华为公司工作期间，我听过业务领导讲的会计课，非常精彩，其对会计的理解甚至比财务人员更透彻。
搞清楚了这一点，就不难理解华为公司实行的财务干部与业务干部双向交流制度了。华为公司开展了财经和业务干部的岗位互换及通融，对于CFO的选拔，任正非明确指出，“将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人员懂财务，就从这两种人中选拔。”
财务工作之难不在专业技能上，在大型企业集团，业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的却不多见。
2.如何实现业财融合
既然业财融合是双向融合，接下来就给大家讲一讲如何实现业财融合。
站在财务的角度，首先，要做到流程上财务可视，财务人员要有说话的机会；其次，财务人员要参与到业务流程中去，了解合同、了解产品、了解客户，知道该说什么。
站在业务的角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，识别财务风险。
业财融合是企业层面管理理念的融合，如果只把这一要求压在财务部门和财务人员头上，那么将难以起到真正的作用；只有同时对业务与财务提出融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。
1.由核算型向经营管理型转型
对于创造性的工作、非规律性的工作，人工智能不能胜任，这需要人的智力投入。经营管理会计就是带有原创性质的会计工作，这将是未来财务工作的主阵地。要守住这方阵地，就需要会计人员主动融入业务，能够帮助企业改进业务、改进经营。
2.由事后财务分析向事前财务控制转型
魏王问扁鹊，你兄弟三人谁医术最高？扁鹊答：“长兄医术最高，中兄次之，我最差。”魏王再问：“为何你最出名？”扁鹊答：“长兄治病于发作前，人们不知他事先能铲除病因；中兄治病于初起时，人们以为他只能治小病；我治病于危重时，人们误以为我医术高明！”
这个故事给了财务人员一个启示，财务工作的重心要由事后向事前转移。
财务工作不要总是专注于事后解决问题。即便做得好，也只是给人以亡羊补牢好吗？通过事前的有效预防，避免问题发生，代价会远低于事后解决问题。借助内控与制度流程建设，通过事先的筹划与预测，别让问题冒头，这是成本最小的管理方式，也是管理会计的精髓所在。
3.工作作风由机关型向服务型转型
财务部在业务人员的眼里是后台部门，是“机关”，很容易与业务起冲突。发生冲突时，财务或许有理，但会让人产生反感。真的无法避免冲突吗？财务对争议事项有无事先说明、有无培训宣贯、有无例外通道，这都能看出财务是否具有服务意识。
一、预算为什么做不准
很多财务人员总在为预算做不准而苦恼。实务中，预算做不准是常态，做准了是偶然。
1.预算做不准的原因
预算为什么做不准，主要有战略方面的原因、市场方面的原因及运营方面的原因等。具体表现如下所述。
第一，企业战略不清，计划不明，朝令夕改。
计划是战略的分解，预算是计划的量化。如果源头的战略与计划不清晰，随时调整，处于后端的预算只能随之变化。企业战略不清，计划不明，要把预算做清晰几乎是不可能。第二，企业开展了新的业务。
在产品刚刚推出时，由于缺乏历史数据参考，市场处于开拓阶段，因此想做准预算是非常难的。对于新成立的企业、开发出新产品的企业、开拓新市场的企业，编制预算时一般都会面临这样的状况。
华为公司当年研发CC08万门机时，很多人都觉得没必要，认为两千门交换机就足够了，万门机很可能卖不出去。但负责人表示，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台”，以此鼓励研发人员。结果，研发出的万门机岂止卖了十台，其卖了成千上万台。
第三，市场格局出现大的起落，但事先没能预测出这种趋势。
任正非对预测十分看重，他强调预测是管理之魂。如果管理者对市场走势的预测误判了，必然会制定出不切实际的经营计划，后面的预算自然也会被带偏。
例如，某知名品牌手机的衰落就源于更新换代，固守原有的产品形态，导致该品牌被消费者抛弃了。
第四，关键财务数据由不了解“下情”的上级拍板定夺。
预算制定是自上而下与自下而上的博弈过程，有些企业的预算编制以自上而下为主，这意味着预算会根据上级拍板的大数分解编制。如果上级不了解“下情”，拍板的数据严重脱离实际，后面预算不准就是必然的。
以某电信运营商为例，其2014年确定的移动用户新增目标为1.2亿户。但凡对电信市场有所了解，即可知这一目标是脱离实际的。实际情况如何呢？该集团2014年累计净增移动用户仅4万户。
第五，经营层有意打埋伏。
主要的预算数据往往会被作为KPI指标，被考核的一方自然希望目标能定得低一些。因为信息不对称，经营层在填报预算时会刻意少填报产出类指标，如收入、回款、利润，多填报支出类指标，如成本费用、采购。如果上级对“下情”不了解，预算会趋于宽松。
任正非谈及某项目预算时曾说：“我曾听过一个项目汇报，汇报人一开始说亏损5 000万元，后来又说亏损3 000万元，最后干脆说不亏损了。我也不知道到底哪句是真的，哪句是假的。这说明在我们的财经管理上，还有极大的空间。”
真实情况当然是“不亏损”，那前面的汇报为何是亏损5 000万元和3 000万元呢？很可能就是项目负责人在编制项目成本预算时预判不准，报高了。
2.预算不准怎么破
首先，企业要界定清晰的发展思路，围绕这一发展思路前行。企业在经营中要杜绝这山望着那山高、盲目搞多元化的投机心态。
其次，对市场趋势拿不准时，可建立弹性预算，收入预算随市场变动，成本费用预算随收入变动。企业应分别按乐观实际情况选择其中一种执行。
再次，抓住预算最核心的方面，重点解决。企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的，预算编制不能脱离企业的发展阶段。对任何人来说，把各种经营情境下的预算都做准是不现实的，计划赶不上变化的情形会一直客观存在。
企业发展阶段不同，预算编制的侧重点应不同：
创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；
市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；
平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；
衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
下面将介绍企业不同发展阶段，不以销售为起点的预算编制模式。
1.创业型企业的预算起点：资金
对于多数创业型企业而言，资金一直都是困扰。如何在资金告罄之前把产品做出来，把市场打开，这是企业生存的关键。此时编制预算，不要奢谈生产和销售，重中之重是要合理安排资金，确保研发能进行下去，员工工资能发得下来，让企业撑下去。
对于已经做出了产品、尚未打开市场的创业型企业而言，投钱做市场推广是必不可少的市场路径。市场推广究竟投多少钱合适，这取决于以下两个方面：
第一，预期的市场占有率是否能达到；
第二，企业能融到多少资金。
2.蓝海企业的预算起点：生产定销，其优点很明显：能让产能最大化，可降低单位产品成本，进而获得竞争优势；原材料采购可以规模化，提升议价能力，降低采购成本。但也有缺点，一旦市场出现不利变化，产品积压与原材料积压的风险会比较高。
因此，对于处在完全竞争市场的企业，我不推荐以生产为起点编制预算。但若企业的产品特别畅销，或者处于蓝海市场，产品不愁销路，预算不妨以生产为起点编制。
3.垄断型企业的预算起点：利润
“逐步将居民用水价格调整至不低于成本的水平”，看到这样的新闻标题，不由得感叹作者的文字表达能力，涨价都能说得这么含蓄，小心翼翼地不让居民反感。
对于垄断型企业来说，其没有市场竞争压力，产品也不愁销路。如果销售没有变化（也几乎不会有大幅变化），这类企业的营业收入基本是恒定的，它们的预算成本费用具有刚性，压缩的可能性不大，增长的诱惑很多。这样一来，利润空间会被逐步蚕食，但企业总要追求利润，至少不能亏损，这就先确认了利润的大小。等到利润确定之后，剩下的就是倒推收入，倒推定价了。
从这一过程中可以看出，垄断型企业预算的起点是利润。这一预算模式的本质是成本加成定价，其存在弊端，不利于调动企业的积极性挖潜，不利于企业降本增效。
1.用压强原则配置资源
预算是资源配置的预演，华为公司资源配置的战略思想是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。通过这一战略思想，我们可以看出华为公司的定力，聚焦主航道，不为沿途的风景所动。一旦主航道选定后，华为公司会遵照“压强原则”去投入资源。
所谓压强原则，《华为基本法》中的描述是要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。
压强原则就是资源配置的原则，是华为公司打败竞争对手的经典策略。这种竞争策略，一方面体现了华为公司的韧性，一旦选准目标，就要全力以赴，不达预期誓不罢休；另一方面也反映了竞争的残酷，要想打败对手，就要聚精会神，谋求针尖突破。
2.计划、预算、核算的体系化建设
华为公司的预算不是单一运作的，而是作为一种管理方法。在华为公司，预算是闭环作业，它要实现计划、预算、预测到核算的闭环管理，服务与控制并行。
华为公司强调计划、预算、核算的体系化建设。计划、预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估与监控，通过公司地区部、代表处各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。
3.用规则的确定来应对市场的不确定性
商场如战场，没有一成不变的战场，也没有一成不变的商场。市场是在不断变化的，当市场变化后，预算如果不能随之变化，实际就成了胶柱鼓瑟，不具备可执行性。但是，若预算总变，企业做预算又有什么严肃性呢？
在实操中，有的企业强调预算应根据实际随时调整变化；但也有企业强调预算一旦确定，就不要随意变化，要维护预算与不变，似乎都有道理。
辩证地看，预算应变的是数据，不变的是规则。预算规则一旦确立，就不要随意变化，预算数据则应随着市场的变化而调整。预算数据的确定，应坚持定额预算与弹性预算相结合。简而言之，与市场无关的，实行定额预算；与市场有关的，实行弹性预算。所谓弹性预算，就是随着市场的变化而变化，可以往高了变，也可以往低了变。
企业做预算的精髓是用确定的规则去应对不确定的市场。对于市场的变化、政策的变化，作为个体的企业是难以完全把握的。但企业应该摸索应对市场变化和政策变化的规律，建立可供参考的基线数据库，如人工成本率、变动成本率、材料成本率等。有了清晰的规则，企业就可以根据市场变化调整预算，随时纠偏。
4.支出预算不拘泥于量入为出
支出预算如何确定？你可能马上会回答：“量入为出啊！”这个回答虽然对，但不全对。
量入为出，有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱花得是否合理、有效。
若是成本费用中心，按照量入为出规划支出预算是对的。但利润中心呢，支出可能创造收入，到底该量入为出，还是量出为入，这就有点像先有鸡还是先有蛋的辩论。
《华为基本法》在阐述成本控制的原则时，针对不同的责任中心，分别提出了不同的控制方法。“收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。”
5.自上而下，“推销”预算
华为公司的预算编制以自上而下为主，总部根据年度收入目标、利润目标及成本等倒挤出管理费用额度，然后将预算编制原则下发到各地区部，各地区部在接到上级下发的主要经营目标数据后再做分解。
华为公司之所以这样做，一方面有管理上的自信，上级对下级或平台对一线的情况足够了解；另一方面有更高的要求，华为是一家强考核导向的公司，预算目标是比较富有挑战性的。华为公司的收入利润预算目标是如何制定的呢？有个形象的说法：“定在天花板的位置，跳起来够得着才行。”
高标准的预算目标，使华为公司各级经营者在承接预算时都具有较大的压力。当然，这种压力会转化为动力，动力会转化为行动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。
这个案例说明，如果KPI设计不合理、考核评分细则有瑕疵，有考核甚至比没有考核还要糟糕。KPI考核不合理，出于应付考核的目的，被考核人的短期行为几乎不可避免。这些短期行为会损害企业的长远利益。
我们回过头来审视F集团经营班子成员为应付KPI考核想的那些“点子”，是否有办法对其进行约束呢？
首先，针对子公司亏损，副总A提出的方法是子公司间相互输血。海外总部给F集团下发KPI的时候，加上一个备注就可以堵住这种歪操作，对子公司利润的考核先剔除关联交易的影响及非经常性损益的影响数。只要加上了这一备注，子公司相互输血的做法就不好用了。对集团利润的考核，道理也是如此，也建议先剔除关联交易及非经常项目实现的利润后再去考核，重点考核营业利润。方法是做一些原料贸易。在考核收入的时候，建议把这个指标改一下，不要考核营业收入，而是考核主营业务收入。主营业务收入才值得关注，其他业务收入无须纳入考核。
最后，看美化经营活动现金流的问题。既然F集团能够轻松操纵经营活动现金流，海外总部考核现金流的意图又是促进应收账款回收，那为何不直接考核应收账款余额呢？
考核者与被考核者之间存在博弈。考核者在选取KPI与制定考核评分细则时，一定要考虑到被考核者的应对之策。对于那些华而不实的招数，考核者应料事于先，事先设法加以限制。
1.KPI的选取
企业在设定KPI时，一般应根据平衡计分卡的四个维度（学习与成长、流程与变革、客户、财务）进行选择，分别选出有代表性的指标。在学习与成长维度，关注人均效益的提升、团队能力建设；在流程与变革维度，关注市场机会与盈利能力的提升、交付能力的提升、风险管理；在客户维度，关注客户满意度和与战略伙伴的关系；在财务维度，关注规模性的增长、盈利能力、健康的现金流（“财务金三角”）。
（1）财务KPI的选取方向——“财务金三角”
华为公司财务KPI是从增长性、盈利性、流动性这三个方向去选取的。体现增长性指标的主要是收入、合同额；体现盈利性指标的是净利润、销售毛利率、成本费用率；体现流动性指标的是净现金流量应收账款的占用、应收账款周转天数、存货周转天数。“财务金三角”体现的是企业的均衡发展，对其中的短木板，可通过KPI进行牵引，尽可能让企业经营的增长性、盈利性、流动性俱佳，而不是厚此薄彼。
（2）绝对指标和相对指标的选取
KPI分绝对指标和相对指标：绝对指标，如收入、回款、总利润；相对指标，如销售毛利率、销售费用率、应收账款周转天数、存货周转天数。这两类指标的差别在于：绝对指标考核的幅度比较窄，偏刚性；相对指标考核的幅度比较宽，它受多个指标共同影响，更具灵活性。
绝对指标和相对指标如何选取？对结果类的指标，如收入、回款、利润，适合采用绝对指标作为KPI；对过程类的指标，如成本费用、资产的流转，适合采用相对指标。
2.KPI的权重设置
KPI的权重与KPI选取同等重要。企业需要根据其处于生命周期的不同阶段来设置指标的权重，以“财务金三角”为例，从增长性、盈利性、流动性这三个角度来看， KPI的权重设置可参考下面的建议。
（1） 新成立的企业，比例5∶3∶2较合适。新成立的企业的主要任务是打开市场，争取更多市场份额。
（2） 稳定发展的企业，比例4∶3∶3较合适。一方面要追求利润，另一方面也要关注现金流，但要把重点放在收入增长上。∶4较合适。扩大收入规模，未来有更多的资金流入；另外，应加大对流动性的考核，让经营者更关注回款。
（4） 亏损的企业或微利企业，比例4∶4∶2较合适。这时重点应放在增长性和盈利性上。
华为公司的CN地区部给代表处下达的KPI在权重设置上，增长性指标是合同额、收入额，以及从收入额里划出来的服务收入额，这三个指标分别占10%、20%、5%。盈利性指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率，占考核比重的30%。流动性是回款、应收账款周转天数、存货周转天数、超长期应收账款占比，占考核比重的35%。增长性、盈利性、流动性的权重分别为35%、30%、35%，公司侧重于增长性和流动性的考核。
KPI权重设置要合理地分配绝对指标和相对指标，建议以绝对指标为主，相对在25%～35%，最好不要突破40%，因为相对指标考核幅度宽，很容易人为操纵。
3.KPI的数额确定
KPI选定后应予以量化。针对KPI考核，考核者是绩效评价的主体，被考核者是客体，客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现，“跳起来够得着”才是目标，但把目标定在“天花板”的位置是不易的，原因在于信息不对称。企业给被考核者定目标要客观，同时要做到公平、公正，一方面需要目标制定者有开放的心态；另一方面需要考核者加强对被考核者的监控，力求减轻信息不对称。
4.KPI的进度控制
KPI下达后，无论是考核者还是被考核者，都需要关注KPI完成的进度。华为公司借助经营分析工具紧盯KPI，每月都要对KPI的完成情况进行分析总结，找出其中的暗点。暗点一般是指没有完成目标、进度落后、和上年相比情况恶化的KPI。公司相关负责人要对暗点指标进行重点阐述，提出措施建议，并落实到责任人，责令其在规定期限内整改。另外，要在下月做经营分析时进行回顾，标注出不确定的情况，对进度落后的项目重点把关，对KPI的全年完成情况进行预测。
另外，我们前面讲过，华为公司非常重视财务预测。预测是打通财务与业务联系的一个绝好工具，预测也是财务人员了解业务的一个重要途径。华为公司代表处每一期经营分析完成后，都要对KPI的全年完成情况进行预测。
一定程度上，财务预测让财务分析的质量有了衡量标准。理论上，如果财务分析到位，财务预测也应该是准确的。财务预测的准确性，可视作强考核导向在财务评价上的运用。
5.KPI考核的评分依据
KPI考核自然要评分量化，评分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分，超额部分不予考虑的评分方式是收敛式的，反之是开放式的。收敛式评分一般会确认一个基准线，基准线以下得0分，基准线以上按照完成比例得分。这两种方式各有千秋，华为公司的KPI考核评分采用的是开放式的评分标准。
开放式的评分标准意味着得了满分不一定好。为什么华为公司会有这样一个评分理念呢？从KPI下达可以看出其大致意图，如果一个被考核者正常可以达到100分水平，若刺激他，他的极限可能达到120分，但这个极限谁也摸不准，所以KPI理论上应该定在正常水平和极限水平之间。竞争性KPI考核示意图如图8-1所示。
KPI越靠近极限水平，完成目标的挑战性越大；KPI越靠近正常水平，完成目标的压力越小。对于考核者来说，都希望被考核者发挥出最大潜力，所以在考核时，应该更看好那些超过目标更多的被考核者。得分靠后的被考核者即便完成了目标，也可能在考核中处于不利地位。开放式评分可以杜绝60分万岁的心理，规避完成目标后怠工。
6.KPI考核的奖惩办法
绩效考核之后需要兑现奖惩。奖励的方式有很多种，如升职、加薪、授予荣誉等。本文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。
企业通常对高管团队实行年薪制，年薪制的构成为基本薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬在年薪中占比不宜低于40%。基本薪酬每个月平均发放，绩效薪酬到年底时根据考核结果一次性发放。董事会先定出总经理的年薪，然后再确定其他高管的年薪，其他高管的年薪多为总经理年薪的50%～80%。
一、增长性分析
1.销售收入下降的原因分析
2021年华为公司的销售收入大幅下降28.6%，这也是华为公司持续数年增长后销售收入首次下滑。在2021年年报发布会上，华为公司CFO孟晚舟在答记者问时，对此指出了三点原因：
第一，过去三年，华为公司在供应连续性上是持续承压的，面对国际市场的种种新挑战，华为公司的手机、PC业务承压很大；
第二，运营商业务与全球5G建设的周期紧密相关，中国经过2020年5G建设高峰，到2021年有所放缓；
第三，华为公司和全球所有企业一样在新冠肺炎疫情下承受了一定的压力。
华为公司销售收入能否止跌回升，孟晚舟讲了这样一番话，“2021年对华为而言，我们也许已经穿过了这次劫难的黑障区，这与我们全体员工的努力是分不开的，我们的队伍在这三年的持续承压中更加的团结，我们的战略也在这三年中变得更加清晰。”“我们也许已经穿过了这次劫难的黑障区”，这句话是本次年报发布会上非常亮眼的一句话。这句话或许可以表明华为公司面对的经营不确定性已大大降低。
2.收入的构成分析
华为年报分别按业务类别与销售区域对销售收入做了分类，具体如图3所示。
图3 销售收入分类数据
从业务类别上看，华为公司的两大主业“运营商业务”与“消费者业务”的收入出现下滑。在运营商领域，华为实现了销售收入约2 815亿元人民币，其中，海外的收入占比超过了50%。运营商业务实现收入相比2020年下降7.0%，这主要是因建设周期影响造成的。整体来看，运营商业务市场占有率符合预期，收入规模也符合预期。
华为公司的消费者业务受到社会的普遍关注，在2021年，华为公司消费者业务仅实现了约2 434亿元人民币的收入，相比2020年，下滑幅度达到49.6%。影响主要来自于手机、平板、PC这三个受限的业务领域。与此同时，华为穿戴设备、大屏等几类业务出现了非常明显的增长，增长率超过了30%。
企业业务在2021年实现了销售收入约1 024亿元人民币，企业业务占公司销售收入的权重达到了16.1%，新兴业务如华为云、数字能源增长非常亮眼，这两块业务的收入增长都超过了30%。华为公用到千行百业，通过数字化、智能化升级和绿色节能减排，为各行各业创造增量价值，企业业务有望成为华为公司新的业务增长点。
从销售区域构成来看，华为公司在中国，欧洲、中东、非洲，亚太（除中国外的其他亚太国家），美洲四大市场2021年实现的销售收入相比2020年均出现了较大幅度的下滑，具体如图4所示。
