没落的外企，富养的外企人

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最近和几个从外企跳到民企的朋友聊天，发现一个很有趣的现象。

他们刚跳槽时，个个都叫苦不迭，吐槽新环境“太野蛮、不规范、像草台班子”。

但过了半年再看，他们中的大多数，也还能继续扛下去，有的甚至慢慢开始成为新公司的中坚力量，被老板器重，下属信服。

一个朋友，从一家法国奢侈品公司跳去一个新消费品牌做市场总监，她刚去的时候，被团队的工作方式惊呆了：“MK，他们做项目居然没有brief（需求简报），一张口就是‘老板要这个要哪个，但预算预算没有，计划计划没有，决策全靠拍脑袋！”

我以为她应该会干不下去，结果前几天她告诉我，她已经带着新团队顺利的打开了局面，操盘的新品上线3天就卖断了货。

我问她转变怎么这么大，她说：“其实我走了很多弯路，刚开始我天天讲战略，讲人货场，结果没几个人真的在听，后来我转变了思路，只把以前外企里的那些笨办法用了上去，没想到很快就有效果。”

她口中所谓的“笨办法”，就是大家在外企日常所做的，比如：项目开始前，拉着所有人开会，用“5W1H”的方法，把目标、用户、策略、预算、分工写得清清楚楚，形成一份正式的brief。执行中盯紧项目进度，每天做daily check-in，确保信息透明，风险可控。以及项目结束后，及时组织复盘会，用数据说话，分析得失，形成SOP，沉淀团队的知识库。

“这些在我老东家不就是最基础的操作吗，以前觉得没啥高大上的，结果没想到在这里，认真执行下来，威力真不小。”她笑着说。

这些故事，让我对“外企人”这个身份又有了新的思考。

我们总说，外企的黄金时代过去了，它已经没落了，但我们也许忽略了，即使这些所谓的没落外企，它们依然“富养”了一批批优秀的职场人。

这种“富养”，不是物质上的娇惯，而是那些深刻的、融入血液的软实力。

01 | 被规则富养出来的专业主义

外企最值钱的是什么，是它那一套套经过百年验证的流程、体系和方法论。

• 你想学品牌，宝洁的品牌管理体系是绕不开的教科书。
• 你想学销售，IBM的“解决方案式销售”是经典范式。
• 你想学项目管理，随处可见的PMP（项目管理专业人士认证）和各种项目工具，会把你训练成一个井井有条的“流程控”。

在这种环境里耳濡目染，你会形成一种专业主义的肌肉记忆：凡事有规划（Plan），凡事有流程（Process），凡事有记录（Record），凡事有复盘（Review）。

这种能力，在你身处外企时可能觉得平平无奇，甚至有点刻板，可一旦你进入一个混沌、野蛮生长的环境，它就会立刻显示出巨大的威力。

因为它让你在混乱中建立秩序，在不确定性中找到确定性，这就是一种高级的架构能力。

02 | 被体面富养出来的职业情商

外企工作比较讲究“体面”（Decency），这种体面，体现在人与人交往的方方面面。

• 对上： 你会学会如何有理有据地向上管理，如何用清晰的逻辑和数据去说服你的老板，而不是靠听话和唯唯诺诺。
• 对下： 你会懂得如何尊重和赋能你的下属，如何给出有建设性的反馈（Constructive Feedback），而不是简单粗暴的指责。
• 对平级： 你会成为一个出色的跨部门沟通专家，懂得如何清晰地表达自己的需求，如何换位思考，如何推动事情的发生。

说到底，外企文化教会我们“对事不对人”和“公私分明”。

这种基于商业文明的职业情商，让你在任何组织里，都能成为一个受欢迎的、值得信赖的合作者。

03 | 被视野富养出来的格局和远见

即便业务增长放缓，外企的全球化平台依然能给你提供一种本土企业难以企及的视野。

你可能会参与一个全球项目，和来自德国、日本、巴西的同事一起开会，你会看到他们是如何思考问题的，你可能会去总部参加一次培训，亲身感受一家世界500强的总部是如何运转的。

这种经历，不会直接转化成你的KPI，但它会潜移默化地撑大你的格局。

你很可能会开始思考：

• 一个商业模式，除了在美国市场，在其他国家是否也能成功？
• 一种管理方法，在不同文化背景下，应该如何调整？
• 一个产品的生命周期，放到十年、二十年的维度来看，会是怎样的曲线？

这种跳出本地市场、跳出当前周期的上帝视角，是一种很难得的战略洞察力，也许 当别人还在纠结于下个月的KPI怎么完成时，你已经在思考明年的增长点在哪里的问题了。

所以，即便很多人给外企贴上了没落的标签，但外企人需要为自己的未来感到焦虑吗？

外企的黄金时代或许正在远去，但它留给我们的黄金遗产 — 那些被富养出来的专业主义、职业情商和全球视野，却永远历久弥新。

这份富养，不是为了让你变得娇气和不接地气，而是给了你一套更高级、更高效的职业操作系统。

当你带着这套系统，进入到更广阔、哪怕是更混乱的市场时，你会发现，你比自己想象的其实要强大得多。

一颗被精心培育过的、拥有强大生命力的种子，只要遇到合适的土壤，一定能迅速生根发芽，枝繁叶茂。

 

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参考文献链接

 

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