互联网企业流程部门价值方向的一些探讨

在互联网企业中做业务流程管理，不同于传统行业（特别是制造业），

互联网处在高速发展中，业务不断在变化，特别是对于一个走在浪尖的电子商务公司

互联网企业通常有着很活跃的企业文化，导致你很难推行一层不变的流程式管理，当然实施的顺利与否很大程度还是取决流程化工作是否有来自于企业最高层的支持，自上而上下的执行力

 

流程部门的真正的价值取向应该是什么？

是满足业务方需求，是满足各种用户使用习惯，是做好产品，做好用户体验，还是为企业内部管理提供决策支持，优化业务流程？

之前参加过一个软件设计方法的培训，讲师会反反复复的问听讲的人一个问题：客户会为哪些功能买单？什么才是这个项目的真实愿景？

 

为什么会有这样的问题？因为我们往往在做事过程中忘记了因果，我们会把产品的功能当成它的价值，做出了一个丰富的产品，却发现它的那么多功能中，只有几个功能是为了实现价值而做的，还有一大群的功能仅仅是锦上添花，比如：界面好看了点。

那么这些多出来的功能谁来买单呢？通常企业信息化部门绝对不是一个被建立来直接盈利的组织，它会有比较严格的预算控制等，那么很大的人员投入和研发成本都不是这样的部门可以接受的。

上述的开发产品的做法，放在互联网产品中无可厚非，因为这时候面向的是广大网民，让用户接受并乐于使用便是产品的价值之一。

而流程产品，则不是，为什么要进行业务流程管理？说白了就是为了管理，来自于管理层，最先要解决的问题就是达到管理目的，这对于员工而言也自然形成一种约束，已经告诉你该怎么去做事，哪些事需要你做，你要在何时完成这些事，业务流程管理上线之后自然就会有这些作用，在反复的业务过程之后，大量的流程数据便成为我们实现价值的基础之一，这个过程中出现的对于员工个性化工作习惯的干预等影响不可避免。

 

对于开发团队的管理和技术方向上，坚持人数控制，人员能力要求控制，并竭力让技术架构和简化的开发模式来支撑这种成本控制，这或许是一个可行的路子，目前也尝试促成这样的开发团队布局。

经历过两个大型IT企业的信息化部门，也目睹了一个人员和成本过度膨胀的信息化部门最终被解散的情景，越发把握好方向很重要。

 

最后再列几个思考点，今后将长期关注和研究：

• 如何让传统业务流程管理和电子商务流结合，理论和技术上可行性以及如何实施？
• 企业信息化部门的规模，成本控制，信息化研发团队的组成和人员要求
• 如何能让深藏于企业内部的信息化研发团队同样具备一流技术水平和吸引力？