Engineering Project Management & Finance复习笔记（lecture 7&8）

Lecture 7:
Project Cost Management
Project Resource Management
Lecture 8:
Project Communications Management
Project Risk Management

Project Cost Management

四个部分：

1. Plan Cost Management

2. Estimate Costs

3. Determine Budget

4. Control Costs

Plan Cost Management

key benefit：

Guidance and direction on how the project costs will be managed throughout the project

制定成本管理计划过程的流程:

- Inputs：

项目章程（Project charter）
项目管理计划（Project management plan ）
事业环境因素（Enterprise Environmental Factors ）
组织过程资产（Organizational Process Assets )

- Tools & Techniques：

专家判断（Expert Judgment ）
数据分析（Data analysis ）
会议（Meetings )

- Outputs：

成本管理计划（Cost management plan ）

其中：Data analysis（数据分析 ）：
包含 Alternatives analysis（备选方案分析 ）
如 Strategic funding options（战略融资选项 ）有 self - funding（自筹资金）、funding with equity（股权融资）、funding with debt（债务融资）多种方案；
Ways to acquire project resources（获取项目资源的方式 ）:
有Making（自制）、Purchasing（采购）、Renting（租赁）、Leasing（租借 ）多种方案

Cost management plan要素

• 计量单位（Units of measure）
• 精确程度（Level of precision）
• 准确程度（Level of accuracy）
• 组织程序关联（Organizational procedures links）
• 控制阈值（Control thresholds）
• 绩效测量规则（Rules of performance measurement）
• 报告格式（Reporting formats）
• 额外细节（Additional details ）
  这些要素用于规范项目成本管理的具体操作和要求

Estimate Costs

key benefits:

确定项目所需货币资源（关键原则：项目早期所知信息少，成本范围容忍度宽；后期信息多，范围更精准 。）

- Inputs：

项目管理计划（Project management plan ）
项目文件（Project documents ）
事业环境因素（Enterprise Environmental Factors ）
组织过程资产（Organizational Process Assets ）

- Tools & Techniques：

专家判断（Expert judgment ）
类比估算（Analogous estimating ）
参数估算（Parametric estimating ）
自下而上估算（Bottom - up estimating ）
三点估算（Three - point estimating ）数据分析（Data analysis ）
项目管理信息系统（Project management information system ）
决策（Decision making）

- Outputs：

成本估算（Cost estimates ）
估算依据（Basis of estimates ）
项目文件更新（Project documents updates )

类比估算（Analogous estimating ）、参数估算（Parametric estimating ）、自下而上估算（Bottom - up estimating ）、三点估算（Three - point estimating ）的区别

简单总结：追求 “快” 选类比，追求 “准” 选自下而上，有成熟数据选参数，要考虑风险选三点 。

1. 类比估算（Analogous Estimating）
方法：参考过往相似项目的历史数据（如成本、工期），快速推算当前项目的估算值。
特点：估算速度快、成本低，但精度差（依赖项目相似性）。
适用：项目早期阶段（缺详细信息时），或需快速出估算、对精度要求不高的场景。

2. 参数估算（Parametric Estimating）
方法：用历史数据 + 数学模型（如 “每平米装修成本 × 面积” ），基于项目参数（如尺寸、数量）计算估算。
特点：精度较高（依赖参数准确性），需有成熟的历史数据和模型支撑。
适用：项目参数清晰、历史数据丰富的场景（如建筑工程、标准化生产）。

3. 自下而上估算（Bottom - up Estimating）
方法：拆解项目为最小工作包（如任务、活动），先估算每个包的成本，再逐层汇总成总估算。
特点：精度最高（细节全覆盖），但耗时最长（需分解 + 逐个估算）。
适用：项目后期阶段（有详细 WBS）、对估算精度要求极高（如投标报价、合规性项目）。

4. 三点估算（Three - point Estimating）
方法：考虑风险和不确定性，用最乐观、最可能、最悲观三个场景的估算值进行计算
特点：既反映预期值，也体现风险区间（标准差），更贴合复杂、不确定项目。
适用：项目风险高、不确定性大的场景（如创新研发、复杂工程）。

估算准确性（Accuracy of Estimates）

粗略量级估算（Rough Order of Magnitude, ROM）：范围为 -25% 至 +75% ，用于项目启动过程（采用类比估算方法 ） 。
确定性估算（Definitive Estimate）：范围为 -5% 至 +10% ，在规划过程后期使用（采用自下而上估算方法 ） 。
《PMBOK® 指南》: 项目从启动到执行阶段，估算容忍度从 ROM 的 -25% 至 +75% 收窄到确定性估算的 -5% 至 +10%
例子见PPT

Determine Budget

key benefits: 确定可用于监测和控制项目绩效的成本基准

- Inputs：

项目章程（Project charter）
项目管理计划（Project management plan ）
事业环境因素（Enterprise Environmental Factors ）
组织过程资产（Organizational Process Assets )
项目文件（Project documents ）、商业文件（Business documents ）、协议（Agreements ）

- Tools & Techniques：

成本汇总（Cost aggregation）：将活动成本汇总到工作包，再到更高层级（控制账户或可交付成果 ），直至项目层面 。Summing up activity costs to a work package, thento higher levels (control accounts or deliverables）,and further up to project level

资金限制平衡（Funding limit reconciliation）：若计划成本超可用资金，可能需重新安排工作 。Funding limits may require reschedulingwork if planned costs exceed availablefunds.

融资（Financing）：为长期基础设施、公共和工业项目获取外部资金 。 External funding for long terminfrastructure, public and industrial projects

专家判断（Expert judgment ）、数据分析（Data analysis ）、历史信息审核（Historical information review ）等

- Outputs：

成本基准（Cost baseline）
项目资金需求（Project funding requirements）
项目文件更新（Project documents updates ）

Control Costs

Key benefit:

the cost baseline is maintained throughout the project

数据分析（Data analysis） 工具下的挣值分析（Earned value analysis, EVA):数据分析（Data analysis） 工具下的挣值分析（Earned value analysis, EVA):

Planned Value (PV，计划价值)：分配给已安排工作的经批准预算 。
Earned Value (EV，挣值)：按为该工作批准的预算，衡量已完成工作的价值 。
Actual Cost (AC，实际成本)：已发生的实际成本 。
Budget at Completion (BAC，完工预算)：项目完成时的预算

偏差分析（Variance analysis)：
进度偏差（Schedule Variance, SV）：挣值（EV）与计划价值（PV）的差值，公式 SV = EV - PV ，用于判断项目进度相对基准是提前还是落后 。
成本偏差（Cost Variance, CV）：挣值（EV）与实际成本（AC）的差值，公式 CV = EV - AC ，反映项目实际花费与完成工作价值的关系，负向 CV（成本超支）较难挽回 。
进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）：挣值（EV）与计划价值（PV）的比值，公式 SPI = EV/PV ，用于衡量项目进度绩效，SPI＜1 表示项目进度落后 。
成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）：挣值（EV）与实际成本（AC）的比值，公式 CPI = EV/AC ，衡量项目成本绩效，CPI＞1 表示项目成本低于预算 。

Project Resource Management

主要有以下六种资源类型：

• Staff（人力）
• Equipment (same as Facilities，设备 / 设施)
• Environment（环境）
• Tools（工具）
• Financing（资金)

资源管理风险：若资源（Resources）管理和控制不善（涉及及时性（timeliness）、质量（quality）、库存（inventory) ），会产生风险。
项目经理需关注:

• 团队环境（Team environment）
• 团队成员地理位置（Geographical locations of team members）
• 相关方沟通（Communications among stakeholders）
• 内外部政治（Internal and external politics）
• 文化问题与组织独特性（Cultural issues and organizational uniqueness ）及其他可能改变项目绩效的因素（Other factors that may alter project performance ）

六个部分：

1. Plan Resource Management

2. Estimate Activity Resources

3. Acquire Resources

4. Develop Team

5. Manage Team

6. Control Resources

Plan Resource Management

- Expert judgment（专家判断）：涵盖资源协商、人才管理、个人发展、采购前置时间估算、资源相关风险识别、供应商及物流管理等 。
- Data representation（数据表现）：包含层级图（如工作分解结构 WBS、组织分解结构 OBS、资源分解结构 RBS ）、责任分配矩阵（RAM ）、文本导向格式 。
Hierarchical charts（层级图 ）
包括：

• Work Breakdown Structure (WBS)
• Organizational Breakdown Structure (OBS)
• Resource Breakdown Structure (RBS)

以及Responsibility Assignment Matrix (RAM，责任分配矩阵)

RAM 展示分配给每个工作包的项目资源，确保任何任务只有一人最终负责（Accountable ），避免责任混淆。

典型形式 - RACI 矩阵：
Responsible（负责 ）：承担工作任务的人员 。
Accountable（最终负责 ）：可做最终决策、对工作有最终所有权的人员 。
Consulted（咨询 ）：决策前需咨询的人员 。
Informed（告知 ）：决策后需告知的人员 。

**- Organizational Theory（组织理论）：提供关于人员、团队和组织单元行为模式的信息，举例有赫茨伯格的激励理论、麦格雷戈的 X - Y 理论、马斯洛的需求层次理论 。

Organizational Theory（组织理论 ）

左右分别是下面两个理论

组织与激励理论（Organizational and Motivation Theories）

领导风格（LEADERSHIP STYLES）：
以支持性行为（SUPPORTIVE BEHAVIOUR ）和指导性行为（DIRECTIVE BEHAVIOUR ）为轴，划分出四种风格：指导（DIRECTING，S1 ）、辅导（COACHING，S2 ）、支持（SUPPORTING，S3 ）、授权（DELEGATING，S4 ） 。
强调没有单一 “最佳” 领导风格，项目经理（PM）需依情境选择，体现权变领导理念 。

赫茨伯格双因素理论（Herzberg’s Two - Factor Principles）：

激励因素（Motivator Factors ）：影响工作满意度（Job Satisfaction ），包括成就（Achievement ）、认可（Recognition ）、责任（Responsibility ）、工作本身（The work itself ）、晋升（Advancement ）、个人成长（Personal growth ），改善这些因素可提升满意度 。

保健因素（Hygiene Factors ）：影响工作不满意（Job Dissatisfaction ），涵盖工作条件（Working conditions ）、同事关系（Coworker relations ）、政策规则（Policies and rules ）、监督质量（Supervisor quality ）、基本工资（Base wage, salary ），改善这些因素可降低不满意感 ，用于解释员工工作满意度和不满意的不同影响因素及管理策略 。

马斯洛需求层次理论（Maslow’s Hierarchy of Needs）：

需求从低到高分为生理需求（Physiological ）、安全需求（Safety ）、社交需求（Love/Belonging ）、尊重需求（Esteem ）、自我实现需求（Self - actualization ） ，呈现为金字塔结构，用于解释人的需求层次及激励逻辑，满足低层次需求后会追求更高层次 。

麦格雷戈 X 理论和 Y 理论（McGregor’s Theory of X and Y）：

X 理论（Theory X）：认为人工作主要为挣钱，需时刻监督，体现对人性较消极的假设 。
Y 理论（Theory Y）：认为人具有高度自我激励性，愿意在无监督下工作，体现积极人性假设 ，用于指导组织对员工的管理方式和激励策略 。 这些理论常用于项目管理等场景，辅助理解和激励团队成员 。

• Meetings（会议）：指与资源规划相关的会议**

Estimate Activity Resources

估算活动资源是估算执行项目工作所需的团队资源，以及材料、设备、物资的类型和数量的过程

key benefit

it identifies the type, quantity, and characteristics of resources required to complete the project.

Acquire Resources

完成项目工作所需的团队成员、设施、设备、材料、物资及其他资源的过程

key benefit

it outlines and guides the selection of resources and assign them to their respective activities.

Develop Team

通过提升能力、改善团队成员互动及优化整体团队环境，以增强项目绩效的过程

塔克曼阶梯（Tuckman’s Ladder）

(5个阶段)（Team-Building Activities）

• 形成（Forming）：团队成员初识项目、职责，相对独立、不够开放。
• 震荡（Storming）：团队开始处理项目工作与技术决策，若成员不协作开放，易致低效。
• 规范（Norming）：成员协作，调整工作习惯行为支持团队，建立信任。
• 执行（Performing）：团队成高效协作单元，相互依赖，顺畅解决问题。
• 解散（Adjourning）：团队完成工作，成员从项目释放，常于可交付成果完成或收尾阶段出现 。

Tools & Techniques：

• 认可与奖励（Recognition and Rewards）：含有形（如金钱）、无形（如赞赏）奖励 。
• 培训（Training）：形式有课堂、在线、基于计算机、在职培训、指导（Mentoring）、辅导（Coaching） 。
• 个人与团队评估（Individual and team assessments）：评估优势、劣势、抱负、偏好、能力、互动等，通过调查、评估、访谈、测试、焦点小组开展 。
• 会议（Meetings）：围绕团队建设、发展、定位开展 。

Manage Team

管理团队是跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

Key Benefit

it influences team behavior, manages conflict, resolves issues.

Conflict Management

识别冲突（Recognize the Conflict）：留意冲突迹象，如紧张氛围、意见分歧、沟通不畅 。
评估情况（Assess the Situation）：判断冲突是否影响项目，或能否快速解决 。
选择策略（Choose a Strategy）：从回避（Avoiding）、迁就（Accommodating）、竞争（Competing）、妥协（Compromising）、协作（Collaborating）中选冲突管理策略 。
沟通（Communicate）：鼓励开放、坦诚沟通，确保各方理解彼此关切与观点 。
寻求解决方案（Seek a Solution）：和团队协作找最佳方案，保证公平且契合涉事方 。
跟进（Follow-Up）：冲突解决后，检查各方是否满意方案，有无新问题出现 。

托马斯 - 基尔曼冲突解决模型（Thomas - Kilmann Conflict Mode Instrument ）

竞争（Competing）：Win – Lose
协作（Collaborating）：Win – Win
妥协（Compromising）：No Win – No Lose
回避（Avoiding）：Lose – Lose
迁就（Accommodating）：Lose – Win

Control Resources

控制资源是确保分配给项目的实物资源按计划可用，监控资源计划与实际使用情况，并在必要时采取纠正措施的过程 。

Project Communications Management

Communications Management Processes三个部分：

1. Plan Communications Management
2. Manage Communications
3. Monitor Communications

项目经理（Project managers ）大部分时间用于与团队成员、项目相关方（包括组织内各层级及外部 ）沟通

潜在沟通渠道数量公式为 n(n - 1)/2（n 为相关方数量 ）

沟通维度：
涵盖内部（Internal ）、外部（External ）、正式（Formal ）、非正式（Informal ）、层级聚焦（向上、向下、水平，Hierarchical focus ）、官方（Official ）、非官方（Unofficial ）、书面与口头（Written and oral ）等

沟通占比：
verbal（语言类，含口头、书面 ）占比～35% ，non - verbal（非语言类，含肢体语言、面部表情、手势 ）占比～65%

5C 沟通原则：
Correct（语法拼写正确 ）、Concise（简洁，精简表达、剔除冗余 ）、Clear Purpose（目的清晰，表达有明确指向 ）、Coherent（逻辑连贯，思路顺畅 ）、Controlling（把控节奏，控制文字与想法的流动 ） ，用于规范沟通行为 。

Plan Communications Management

Connmunication Technology

沟通技术选择的影响因素（Factors affecting the choice of communication technology ），涉及的沟通技术形式有对话、会议、书面文档、数据库、社交媒体、网站（conversations, meetings, written documents, databases, social media, and websites ）
影响因素:

• Urgency of the need for information → 信息需求的紧迫性
• Availability and reliability of technology → 技术的可用性与可靠性
• Ease of Use → 易用性
• Project environment → 项目环境
• Sensitivity and confidentiality of the information → 信息的敏感性与保密性

Communication Models

1.基础发送者 - 接收者沟通模型（Sample Basic sender /receiver communication model ）

含发送者（sender）、接收者（receiver）两方，聚焦 “消息传递”（确保消息送达，而非理解 ）

步骤：Encode（编码 ）→ Transmit message（传递消息 ）→ Decode（解码 ）

2. 交互式沟通模型（Interactive communication model ）

同样有发送者、接收者，但更关注 “消息被理解”，在基础模型上增加步骤

新增步骤：Acknowledge（确认收到 ）→ Feedback/Response（反馈 / 回应 ，涉及 Noise（噪声，干扰沟通的因素 ）、Medium（媒介，传递消息的渠道 ）

Communication Methods

1. 交互式沟通（Interactive communication）

需沟通双方实时互动，聚焦 “信息双向传递与即时反馈”，确保信息理解与共识达成
示例：meetings（会议）, phone calls（电话）, instant messaging（即时通讯）, some forms of social media（部分社交媒体形式）, and videoconferencing（视频会议）

2. 推送式沟通（Push communication）

由信息发送方主动 “推送” 内容给接收方，聚焦 “信息单向传递”，确保信息触达特定对象
示例：letters（信件）, memos（备忘录）, reports（报告）, emails（电子邮件）, faxes（传真）, voice mails（语音邮件）, blogs（博客）, and press releases（新闻稿）

3. 拉取式沟通（Pull communication）

需信息接收方主动 “拉取” 内容，聚焦 “信息按需获取”，适用于信息受众广、非强制触达场景
示例：web portals（门户网站）, intranet sites（内网站点）, e - learning（在线学习）, lessons learned databases（经验教训数据库）, or knowledge repositories（知识仓库）

Plan Communications Management - Outputs

核心逻辑：项目沟通管理计划的关键内容框架，明确沟通全流程的规范与要求

• Stakeholder communication requirements → 相关方沟通需求
• Language, format, content, detail level → 语言、格式、内容、详细程度
• Reason for communication of that information (the value) → 沟通信息的目的（价值 ）
• Timeframe, frequency, any acknowledge/response expected → 时间范围、频率、期望的确认/回应
• Responsibilities → 职责分工
• Authorization for confidential information → 机密信息的授权机制
• Recipient details and requirements → 接收方详情与要求
• Technologies used → 使用的技术手段
• Resources allocated – people, time, budget → 分配的资源（人员、时间、预算 ）
• Control procedure → 控制程序
• Any legal, technical, policy constraints → 法律、技术、政策约束
• Guidelines and templates → 指南与模板

Manage Communications

有效沟通管理的技术考量

• Sender - receiver models（发送者 - 接收者模型）：融入反馈循环，为互动 / 参与创造机会，消除有效沟通的障碍
• Choice of media（媒介选择）：明确何时书面沟通、何时口头沟通；何时用非正式备忘录、何时用正式报告；何时推送 / 拉取信息，及选择合适技术
• Writing style（写作风格）：合理运用主动 / 被动语态、句子结构、词汇选择
• Meeting management（会议管理）：准备议程、邀请关键参与者、处理会议冲突
• Presentations（展示）：关注肢体语言的影响及视觉辅助工具的设计
• Active Listening（积极倾听）：积极倾听（确认、澄清、确认理解 ），消除对理解有不利影响的障碍

Tools and Techniques

1. Communications Skills（沟通技能 ）

多维度沟通能力框架，覆盖项目沟通全场景需求

• Presentation Skills（演示技能 ）
• Negotiation Skills（谈判技能 ）
• Business Writing Skills（商务写作技能 ）
• Influencing Skills（影响技能 ）
• Cross-Cultural Communication（跨文化沟通 ）
• Win-Win Conversations（双赢沟通 ）
• Selling Skills（销售技能 ）
• Teamwork（团队协作 ）

2. Interpersonal and team skills（人际与团队技能 ）

聚焦团队内/跨团队沟通协作，解决人际互动问题

• Active listening（积极倾听 ）
• Conflict management（冲突管理 ）
• Cultural awareness（文化意识 ）
• Meeting management（会议管理 ）
• Networking（社交 ）
• Political awareness（政治意识 ）

3. Active Listening（积极倾听 ）

拆解“积极倾听”的行为要素，确保信息接收与理解质量
行为要点：

• Removing all distractions（消除干扰 ）
• Listening to speaker’s signs & sounds（捕捉发言者的信号与语气 ）
• Feeding back that you have understood（反馈确认理解 ）

Monitor Communications

确保项目及其相关方的信息需求得到满足的过程

Project Risk Management

Levels of Risk：

1. Individual project risk
   不确定的事件或条件，若发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响
   应对方式：
   开发或强化正面风险 exploit or enhance positive risks (opportunities)
   回避或减轻负面风险 avoid or mitigate negative risks (threats)
2. Overall project risk
   定义：不确定性对整个项目的影响，源于所有不确定因素（包括单个风险 ），可能是正面或负面
3. Risk threshold
   定义：项目目标可接受的偏差程度，反映组织的风险偏好，有助于界定项目的风险暴露程度

七个部分

• Plan Risk Management
• Identify Risks
• Perform Qualitative Risk Analysis
• Perform Quantitative Risk Analysis
• Plan Risk Responses
• Implement Risk Responses
• Monitor Risks

Plan Risk Management

确保风险管理的程度、类型和可见性，与项目的风险暴露水平以及项目对组织和其他相关方的重要性相适配。

Outputs:

• Risk strategy（风险策略）：阐述管理项目风险的总体方法。
• Methodology（方法论）：定义将使用的方法、工具和数据源。
• Roles and responsibilities（角色与职责）：明确每个活动的主导、支持人员及风险管理团队成员。
• Funding（资金）：识别执行活动所需的资金。
• Timing（时间安排）：确定风险管理过程执行的时间和频率。
• Risk categories（风险类别）：提供对单个项目风险分组的方式，常用风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS ）构建。
• Stakeholder risk appetite（相关方风险偏好）：各项目目标的可测量风险阈值，助力确定项目风险暴露的可接受水平。
• Definitions of risk probability and impacts（风险概率和影响的定义）：针对项目具体的概率和影响水平定义。
• Probability and impact matrix（概率和影响矩阵）：组织可能提前指定优先级规则，也可根据项目定制。
• Reporting formats（报告格式）：界定风险管理过程结果的记录、分析和沟通方式。
• Tracking（跟踪）：说明风险活动的记录方式以及风险管理过程的审计方式 。

Identify Risks

相关技术

数据收集（Data Gathering）：

• 头脑风暴（Brainstorming）
• 核对单（Checklists）
• 访谈（Interviews）

数据分析（Data Analysis）：

• 根本原因分析（Root cause analysis）
• SWOT 分析（SWOT Analysis ，涵盖优势、劣势、机会、威胁 ）
• 鱼骨图（Fishbone diagram ，用于分析因果 ）
  

Prompt Lists：

预先确定的风险类别清单，用风险分解结构（RBS）最低层级或战略框架（如 PESTLE、VUCA ）识别整体项目风险
PESTLE 分析：
政治（Political，如 leadership change ）、经济（Economic，如 economic situation ）、社会（Social，如 ethical issues ）、技术（Technological，如 technological development ）、法律（Legal，如 regulations ）、环境（Environmental，如 environmental regulations ）
VUCA：
复杂性（Complexity，多关键决策因素 ）、波动性（Volatility，变化速率 ）、模糊性（Ambiguity，事件含义不清晰 ）、不确定性（Uncertainty，对现状不明 ）

Output : Risk Register

包含要素:

• 已识别风险清单（List of identified risks）：为每个风险分配唯一标识符，详细描述风险以确保理解无歧义
• 潜在风险责任人（Potential risk owners）：识别并记录潜在负责应对风险的人员
• 潜在应对措施清单（List of potential responses）：识别并记录针对风险的潜在应对办法

Perform Qualitative Risk Analysis

实施定性风险分析
将精力集中于高优先级风险，且在整个项目期间执行

数据分析（Data Analysis）

气泡图（Bubble chart）：
展示三维数据，每个风险以圆盘 / 气泡呈现。x 轴、y 轴、气泡大小分别代表三个参数（如可检测性、邻近性、影响值 ），用于直观呈现风险的概率、影响等维度关系

横轴（x 轴）：Detectability（可检测性 ），从 Low（低）到 High（高），表示识别风险的难易程度
纵轴（y 轴）：Proximity（邻近性 ），从 Low（低）到 High（高），表示风险发生的时间远近 / 与项目的关联紧密程度
气泡大小（Bubble size）：Impact Value（影响值 ），气泡越大代表风险影响越显著
右上角 “Large bubbles in this area are unacceptable”：该区域大尺寸气泡（高可检测性、高邻近性、高影响 ）代表不可接受的风险
左下角 “Small bubbles in this area are acceptable”：该区域小尺寸气泡（低可检测性、低邻近性、低影响 ）代表可接受的风险

概率和影响矩阵（Probability and Impact Matrix）：
区分威胁（Threats ）和机会（Opportunities ），通过概率与影响的组合对风险分级，辅助确定风险优先级

Perform Quantitative Risk Analysis

对已识别的单个项目风险和其他不确定性来源，在整体项目目标上的综合影响进行数值分析的过程
量化整体项目风险暴露程度，提供额外定量风险信息以支持风险应对规划；并非所有项目都需执行，但执行时贯穿项目全程

Representations of Uncertainty

当计划活动的持续时间、成本或资源需求不确定时，可用概率分布表示可能值范围，常用分布有三角分布（Triangular）、正态分布（Normal）、对数正态分布（Lognormal）、贝塔分布（Beta）、均匀分布（Uniform）、离散分布（Discrete）

分析方法

• 影响图（Influence diagrams）：
  辅助不确定性下决策的图形工具，如 S 曲线（S - curves）、龙卷风图（tornado diagrams ）
• 敏感性分析（Sensitivity analysis）：
  分析单个因素对结果的影响程度
• 模拟（Simulations）：
  通过模拟多种场景评估风险
• 决策树分析（Decision tree analysis）：
  用树形结构分析决策方案及可能结果，含决策节点（Decision Node）、机会节点（Chance Node）等，示例展示了不同需求场景下（强需求、弱需求 ）的决策及收益计算

Plan Risk Responses

Threats的应对策略：

Escalate（升级）、Avoid（回避）、Transfer（转移）、Mitigate（减轻）、Accept（接受）。

Escalate：将风险升级到更高层级处理（如项目外的管理方）
“Take to a higher power. Manage outside of the project”；

Avoid：消除风险根源，使威胁不发生
“Eliminate the root cause so it cannot occur”

Transfer：转移给更有能力处理的主体（如用保险）
“Move to a group better handled to manage it. Use insurance”

Mitigate：采取行动降低风险发生概率或影响
“Take actions to reduce risk probability or impact”

Accept：不主动行动，但预留应急储备
“Agree to take no action, but create a contingency reserve”

Opportunities的应对策略:：

Escalate（升级）、Exploit（开拓）、Share（分享）、Enhance（强化）、Accept（接受）。

Escalate：将机会升级到更高层级推动（如项目外的管理方）
“Take to a higher power. Manage outside of the project”

Exploit：确保机会被实现（如分配最优资源、优先推进工作 ）
“Ensure the opportunity is realized. Assign best talent and prioritize work”

Share：转移给第三方或组建团队，共享机会价值
“Transfer to a 3rd party or spin up group to ensure value captured”

Enhance：提升机会发生概率或影响（如增加资源 ）
“Increase probability or impact. E.G. Add resources to ensure”

Accept：不主动行动，但鼓励、促进机会

“Agree to take no action, but promote and encourage”。

Implement Risk Responses

确保按计划执行风险应对措施，处理整体项目风险暴露，最小化威胁、最大化机会，贯穿项目全程

Monitor Risks

监控风险应对计划实施、跟踪已识别风险、识别分析新风险、评估风险管理过程有效性的过程
让项目决策基于当前项目整体风险暴露和单个风险的信息，贯穿项目全程