摘要：1）Bug大都出现在程序员的编码过程中。测试人员工作之一就是找出Bug，面对那些难以被人发现的Bug，测试人员通常会采取哪些手段？以您的经验，对广大测试人员有什么好的建议？对于开发人员，您有什么建议让他们减少Bug的产生？ 之所以难以发现，大多是测试案例不够完整，检查测试案例是否全面覆盖了需求，等价类划得是不是够细有助于发现更多的问题。 如果已经发现的问题大多是猜测法发现的，那么惨了，这是一个天马行空的测试，所有的BUG都将是难以发现的BUG，碰运气吧。如果你真的是在这个不幸的团队，别伤心，你有很多同伴都是这样不幸，继续用你学过的理论和可能不太多的编程经验，挖边界值，找亚边界，偷听... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，如何评估软件进度
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 241 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：这是一个评估项目完成和剩余百分比的指导说明。 我还没看到了这个问题。 完成：0%， 剩余时间：2周左右。 我看到了这个问题。 完成：50%， 剩余时间： 还要2周左右。 我差不多都完成了。剩下的是一些很麻烦的东西，我真的不知道该怎么处理。 完成：90%， 剩余时间： 还要2周左右。 所有的都做完了。只剩下文档、代码复查、测试和异常处理工作。 完成：99%， 剩余时间： 还要2周左右。 文档、代码复查、测试、异常处理工作还是没有完成。实际上我是在已经完成的事情上精益求精。可是我刚刚发现了另外一个问题，看起来怪异的多。 完成：100%， 剩余时间：0周。 [英文出处... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，敏捷实施中的常见错误
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 158 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：一些评论员写下了敏捷实施中一些常见错误和反模式。他们贴出了“Top X”列表，列出了需要避免的事项和他们曾在各种组织实现敏捷时见过的错误。 Target Process的Michael Dubakov写了两篇博文：“10个敏捷实施中最常见的错误”（Part 1; Part 2 ）。他认为“许多公司在敏捷实施中再三犯同样的错误。” 他的常见错误列表如下： 1. 从一个工具开始敏捷开发是不同的。一个工具不会立刻产生影响，不会由于这一工具的存在而解决多数的问题。而且，你由于需要为工具的实施投入精力，这会影响更重要的目标--敏捷实施。 2. 从一个过程开始多数公司是从一个过程开始的... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，五大绝招 消除项目小组与用户的矛盾
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 212 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：BI项目实施过程中，会导致用户现有工作量的增加，会对用户现有工作进行重新分配，总之会影响用户的即得利益。在这种情况下，项目小组与用户之间矛盾的增加。虽然说BI系统主要是企业管理者在使用但是这个系统的基石基础数据，则是一线用户所提供的。 为此在BI项目过程中，如果项目小组与用户的矛盾比较多，必然会影响到BI系统的实施，因此，BI项目推进中很重要的一项工作，就是如何消除项目小组与用户的矛盾。笔者根据自己的经验，总结出来一下五个绝招。希望对大家有所帮助。 一、合理安排时间尽量减少对用户现有工作的影响 BI项目很大一部分时间在与基础数据的整理。说句不好听的话，只要用户能够根据要求提供... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，你适合做一个项目经理吗 - 关于项目经理的终极思考
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 268 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：项目经理，从以前一个令人羡慕的职位到现在的烂街，各行各业，各色人等，我们都可以看到项目经理的身影。盖房子搞建筑的，总包分包，大大小小的项目经理无数；新房装修，也是项目经理带着几个小弟出来混的，软件行业里，项目经理就更是一抓一大把。当然，相对于项目经理，下面具体干活的小弟更是多得数不清。因此，更多做技术的工程师们，职位晋升的首选，就是项目经理。 为什么？其实回答都差不多：搞技术搞不了一辈子，年纪大了就干不动了；项目经理毕竟职位高一些，接触面大一些；项目经理可以做管理，当老大；薪水更多一些等等。这些都是正常的理由，也无可厚非，但项目经理真得适合每一个人吗？每一个开发人员都适合做项目经理吗？... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，项目经理的思维批判
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 151 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：想做好项目经理，就一定要改变你的思维方式。这对于技术出身的朋友尤其重要。 清末人们自以为天朝，他国皆为蛮夷。结果如何呢？丧师辱国，自己沦为病夫。其根本莫非自己脑筋不对头？后来又搞洋务运动，以为洋人只是工具好，其他都不如我们，师夷长技以制夷就可了。而事实却告诉我们，感情我们又错了。 做技术出身的项目经理，就仿佛清末的国人。技术第一的概念已经深入骨髓，说是做管理，其实还是把自己的技术看做天朝上国，管理当做蛮夷丑类，或者只是把管理当做一种工具来学习学习。这么做，果真能做好项目管理吗？ 从技术走向管理是很难的一个课题。要成功地实现这一转变，单靠行为方式的转变是做不好的，甚至将会画虎不成... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，项目经理要如何看待技术？
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 168 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：当上项目经理后，技术人员往往对自己的定位失去了感觉。其中最令人困惑的就是自身原有的技术标签，撕了也不是，因为技术还不能丢，贴着也不是，因为个人的成败往往决定于自己对团队的管理，而不再是自己的技术。 想要从这种困惑中摆脱出来，首先就要搞清楚下面几个问题： Question 1——项目经理职位对技术到底有什么要求？ Answer： 想把项目管理工作做到点子上，两个观点要明确： ①技术不是必须项。项目经理个人技术很重要，但这不属于必须项，属于有了更好的东西，当然越高越好。因此，在工作中，固然出任项目经理职位的以技术高手居多，可设计人员、文档人员、测试人员等出身的项目经理也不少见。 ... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，游戏开发经验：浅谈游戏
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 229 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：首先,以下所有内容仅仅是个人通过资料分析等等得出的一些浅薄观点,里面很有可能与业内人士的分析相差甚大或者是分析不到位不全面,但是我尚没有进入游戏业,仅仅是通过零星的网络资料知其一二及个人游戏经历作出分析,所以不要拿这篇文章与专业人士相比.写这篇文章只是想发表一点自己的看法. 当一个策划在制订一款游戏时首先想到的问题是什么?我想,绝大多数策划第一个问题就是需求------玩家的需求.所以在策划们常常要分析各种情报然后讨论设计方向,这是一个必然的过程,不去调查玩家的需求,市场的需求盲目开发出的游戏就容易失去先天的优势(个人观点不知道实际操作中是不是这样的). 第一个问题：玩家需求什么?... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，架构组织管理
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 177 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：架构组织管理的五大原则：构想、节奏、预见、协作和简化 架构组织的三在概念：准则、模式和反模式 准则：为了把原则运用到实践中，需要实施细节。准则把广泛的原则翻译成是否和如何执行原则的细节。 模式：描述了开发或者使用软件架构时可能遇到的常见问题的解决方案。 反模式：反模式描述了组织在实践中可能遇到的陷阱，描述了不该做的事情，或者用在错误背景下的解决方案。 一、构想
说明了如何向架构的受益人描述一幅一致的、有约束力和灵活的未来图景。构想需要维持一致性和协调性（灵活性）。 【其实就是和客户及开发团队保持一致，同时考虑扩展，为了更好的保证一致性可以使用RUP的“4+1构架视图”... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，聊聊我们团队的绩效管理
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 209 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：绩效管理对一个Team是比较重要的一项日常管理任务，如何做到团队内每个人的绩效得分公平公正，必须有一套行之有效的方法。下面我谈谈我们部门管理的一些方法，拿出来与大家分享，希望有相关经验的人参与讨论，说说你们的管理方法。 一般管理比较规范的公司都会在年终或者季度末发放绩效奖，而每个人的奖金多少一般是根据每个人的表现和得分来发放的，这个得分的评定是从何而来的呢？有的是按照平时的表现等主管判断来的，依据有工作态度，完成任务的效率，与其他同事的关系等，有的是按照工作日志和完成任务积分。我们部门采用的是按照平时完成的任务所获得的有效积分，然后统计每周每月的报表，并对团队内每个成员的积分结果进行排... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，克服在企业中应用敏捷方法的技术挑战
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 206 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：在企业中应用敏捷方法是一项具有挑战性的任务。实现敏捷不像安装软件那样能在一天内完成。而是需要适应企业环境，其中包括：文化、技术和组织方面。本文将探讨面临的一些挑战，这些挑战与建立开发环境、自动化测试、持续集成相关，并且同在企业环境中明确完成的定义（DoD）相关。 建立开发环境 每位技术负责人和开发经理都想缩减团队成员建立开发环境的时间。然而，为了在项目中获得较高的产出，开发人员要持续投入许多精力，让事情变得有条不紊。缺乏文档，是建立开发环境时间过长的关键原因。第二个关键原因是建立过程中包含多少手工步骤。那么，如何克服这些挑战呢？关于文档我遵循几个信条——简单，注重细节和自动化。简单... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，带领团队发挥最大潜能的10个技巧
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 253 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。 1：注重结果和效率，不是出勤时间 当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，假如我是一个项目总监/经理
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 278 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：就国内中小民营企业而言，项目总监/经理的角色最为尴尬。项目总监/经理不是一个行政上的title，所以没有行政、财务、人力上的权力；项目总监/经理也很少有项目提成或项目奖金；项目总监/经理更多的被视为因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有义务而缺乏权利。 在绝大多数中小民营企业中，抛开强烈的政治斗争不说，还缺乏完善的公司管理制度，缺乏正规的项目管理流程，缺乏足够的技术储备力量。所以身处民营企业这个漩涡中，需要考虑的不仅仅是项目管理本身，很多时候你要与公司整个复杂的环境去做抗争、妥协；其次你需要自己制定一套行之有效... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，给敏捷团队中的架构师的10个建议
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 188 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：微软澳大利亚的解决方案架构师Tom Hollander，在TechEd Australia大会上举行了一场题为“敏捷团队中的架构师角色”的演讲。在演讲中，他讨论了他作为领导敏捷团队的架构师所做的工作。 在谈到架构师的角色时，Hollander指的是“解决方案架构师”或者应用架构师。他不是指企业架构师或者其他的专业人士（专精于特定的领域，例如消息或基础设施）。 Hollander的团队采纳了由4周迭代以及最后的稳定阶段（几天代码冻结的时间）组成的流程，实施了每日站立会议、每日构建与自动化测试的持续集成等实践，并采用了许多角色： PjM——项目经理，类似于Scrum Master，... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，需求分析之六大原则
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 239 阅读, 0 推荐, 收藏,
摘要：需求分析的六个原则（一） 1、需求分析第一个原则：永远不要显得比客户更聪明。 聪明反被聪明误，这样的事情太多了，我们产品经理都是有智慧的人，而不是耍小聪明的人。 2、原则第一点：了解需求，而不是去批评客户。产品经理不是批评家，心理上要重视客户，行动上要尊重客户，平等对待每一个客户。 3、原则第二点：客户比你更熟悉业务的环境。 产品经理熟悉的仅仅是产品本身，但是，产品经理要做的却不仅仅是产品本身。 4、原则第三点：真正的问题只有客户知道，我们要做的就是让客户愿意说出来。 客户会给你反馈，但是这些反馈有些是真实的，有些是敷衍的，你希望真实还是敷衍，请参考原则第一点。 需求分... 阅读全文
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