新业务推进的难点

以前，看招聘的jd，经常会有一条 “跨部门推进经验”，那时候不以为然，觉得难度并不大。
后来从某c的国际部，以及现在的出口项目，都感受到了极大的阻力。
今天想好好记录一下自己最近的心路历程，也顺便梳理一下接下来的破局打法。

1. 某c的国际
   那时候是新市场创业阶段，项目没利润，所以不给批钱和资源。 和技术中心对接的时候，人家觉得你销量不好，项目优先级低，所以都想办法推你的工作。
   我们市场又了解自己的情况：价格、产品上没有优势，还是后来者， 所以拼命的搞产品质量，搞智能化这个销售店，压着技术中心干活。
   总之就是市场要求高，跨部门的研发又不配合。

2. 现在的某出口项目的合规问题
   现在的处境，更让人窒息了。
   典型的“两头大、中间空”：上游能提供的原材料少得可怜，下游的兄弟又要的多。 领导解决不了上下游，已经默认了这个工作环境。 我夹在中间，不仅要凭空出文档，还得面对范围和难度都极大的未知领域。
   而且，这是一家新公司，大家彼此都不熟，每个人都忙得脚不沾地。我猜，在他们眼里，我手里这件还没成型的事显得“没那么重要”，保住他们当前的项目节点才是更重要的。 所以下游的配合度极低，推进起来阻力重重。

自夸一下啊。
好在，我这人是非常能够容忍困难度对大脑的冲击，没有内耗，没有情绪波动的。 甚至现在还有心情写个日记。
坐着慢慢想办法吧，活一天是一天，先活下来再想办法打赢。

ok，接下来围绕着活下来，摸索一些破局的思路。资源不够，就不能硬扛，得学会把压力分摊出去。
1） 不再试图一口气吃成个胖子，而是先找到一个最小的切口，拼凑出一个不完美的“小成果”。
让大家觉得这事能成很重要， 白费功夫的事可没人跟你干。
质量降低一点，标准降低一点，MVP先走起来。
2）群策群力。 既然大家都忙，主动约会摊牌：“目前上游能给的料就这么多，咱们时间都紧，不如一起看看哪些是咱们最痛的点，先挑最重要的几样做。” 一起思考出的结论，把“我的任务”变成“我们的共识”。
3）要求下游给出接口人
接口人是我的抓手，有了接口人负责这件事，他就更上心了，就成了我的第一个自己人。 要把朋友搞的多多的 毛的实战论还得多看
4）最后的最后，肯定是借助领导
不能只带着问题去诉苦，得带着“选择题”去汇报。我要拿着整理好的下游需求和现状，直接跟领导说：“老板，现在的情况是A，下游最想要的是B，但资源只够做C。为了保证进度，我建议先保C，您看是否可行？或者能不能麻烦您在周会上帮我把这个优先级定一下？”让领导做选择题，既体现了我的思考，也能顺理成章地借到他的势，让他成为我推进工作的“尚方宝剑”。

3. 感受
   回头看，从刚毕业做确定性工作，到接手不确定性任务，再到现在的无人：负责从0到1搭建一块全新的业务，没有前辈的经验，甚至周围连个能商量的人都没有。
   以前是把“已知的事情做对”，现在把“把未知的事情里变成已知，带领大家实现结果落地”。
   在这个过程中，倒逼着自己长出了的判断力和扛事儿的底气。