讲透IT售前读书笔记

1.CRM
销售流程管理规范的企业会要求市场人员在CRM系统中对有质量的线索填写相关信息，以确认这是一个有质量的商机
2.个人需求与项目需求区别
需要注意的是，客户的需求大致可以分为两类，一类是项目需求，另一类是个人需求。最理想的情况下，这两类需求是重合的，项目需求满足了，客户的个人需求也达到了。但有时候这二者又是分开的，甚至有的时候项目需求满足了，客户的个人需求反而受到了损害。出现这种情况的原因是：我们面对的客户不是一个人，而是不同的人。我们有必要区分清楚这两类需求，并考虑分别予以不同程度的满足。通常来说，售前负责识别项目需求，销售负责识别客户的个人需求，双方应交换必要的信息。

自己感受：比如产品部门领导和用户关心的，肯定不是完成一样。 产品首先要保证质量，不出问题不背锅；营销关注卖点：高端新功能、智能化；销售关注性价比

3. 引导客户需求
   客户有比较强烈的目标愿望，但说不清楚细节。客户的目标愿望可能来自于领导的指示，或者是为了解决某一类问题，或者是同行业里的对标，但这些目标愿望往往只能表明客户的心中有一张大厦的草图，具体细节客户自己并没有想得很清楚。这个时候如果你一味地追问，只会得到一些不成熟的结论，对项目推进没有帮助。有经验的售前此时会准备几次用户访谈，通过设计场景，结合一些需求挖掘中的提问技巧等，慢慢地把客户的需求引导出来，并且往自己公司擅长的解决方案方向引导。打个比方，引导客户需求的过程就是和客户一起，穿越一座迷宫，最终到达出口
4. 把控聊天节奏： 正确的时间，正确的人 ， 正确的话题。 比如：不熟悉的情况下不要太唐突、客户没想清楚 没必要追问，留到下次回答

在做售前的过程中，除了清楚地认识到当前处于哪个阶段外，对节奏的把控也非常重要。节奏把控其实就是一句话：在正确的时间和地点，做正确的事。笔者在这里分享自己犯过的一次错误：在某次售前过程中，笔者和销售第一次去拜访一家物流公司，在场的有我们的商务关系，也是此次我们拜访的引荐人，即我方的渠道。客户方有两位业务部门的负责人和负责项目建设的信息化部门负责人。第一次拜访，我就在公开场合问了客户一个问题：​“贵司今年IT建设规划的重点是什么？​”可想而知，在这种场合下，对方肯定不会正面回答。这个错误主要体现在两个方面：一是场合，公开场合下，这种IT规划可能涉及客户的商业机密，客户不方便回答，或者不知道该不该回答；二是时间节点，初次见面，彼此还没熟悉就问出这个问题，客户会觉得很唐突。
5. 理解组织架构

你面对的不是一个孤零零的人，而是一个复杂的系统做企业的生意，我们必须要具备系统思维。一个系统是由多个互相影响的部分组成的，每次和我们谈生意的，都是这个系统中的一部分，也就是某一个部门，但是这个部门是无法代表整个公司的，它同时也受其他部门的影响。我们的头脑里必须有一整个系统，并且清楚地知道这个系统运行的模式，才能找到推动项目进展的真正“推动力”和“制动力”​，也就是关键解法。在这个过程中，你需要一张“作战地图”​。在这张作战地图上，你需要画清楚企业的组织架构：每一步决策涉及哪些关键人，他们的特点是什么？他们的诉求是什么？他们之间的关系是什么？谁是提需求的？谁是负责采购的？谁是付款的？谁是执行的？谁是真正的最终用户？他们之间是信赖还是同盟？是竞争还是斗争？他们对我是支持还是反对？是犹豫还是中立？
6. 与能做决定的人积极沟通
针对某个特定的项目，企业里能做决定的人往往不多，只有一两个。我们既要在外围敲敲打打，到了关键时刻，又需要找到能直接拍板的人，完成这“临门一脚”​。企业客户真正能拍板的人，在前期可能很少介入，但是在关键的节点上，他一个人的意见能推翻前面所有的工作。所以有时候你可能会发现，明明已经谈好的事情，客户却突然反悔了。这个时候你要知道，有很大的可能是在最后的阶段，真正能拍板的人介入了。所以，在整个的决策链中，你一定要知道谁是说话最管用的人，谁是真正能拍板决策的人，用最多的精力直接去和他谈。这种自上而下的突破会更加高效、简单。
7. 项目不仅要体现本身的价值，还需要尊重领导的想法
政府的项目除了要体现本身的价值外，还需要尊重领导的想法。很多时候领导的确比我们看得更加长远。有时候，项目的阻力较多，领导必须排除一切干扰因素，用领导意志促成一些项目上马。这些项目可能具备一定的超前性，往往要过若干年后，才逐渐体现出其重大的意义
8. 项目的应收款周期长
政府的项目同样面临应收款的周期较长的问题。但和企业项目的原因有所不同，政府项目尤其是一些投资巨大的项目，是建设完成后，通过运营方每年支付运营费用来分批付给建设方的。我国政府在数字政府的建设上领先很多国家。很多IT厂商都积极地投入政府部门信息化、数字化建设的大潮中。我们要理解政府客户的特点，才能和客户在同一个频道上对话，更好地服务好客户